Management des processus opérationnels

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1 Ecole Nationale Supérieure de Management Master Management des organisations Management des processus opérationnels Dr TOUMI Djamila

2 Cours n 3: le pilotage et l optimisation des processus opérationnels

3 Commençons par améliorer ce que nous savons faire, mais pas encore assez bien, ensuite nous innoverons, mais pas l inverse WILLIAM EDWARDS DEMING 3

4 INTRODUCTION Le business process management (BPM ou gestion des processus métiers en français) est une démarche transversale qui vise dans un premier temps à modéliser les processus métiers de l'entreprise. L objectif est de dresser une cartographie complète des processus et ainsi d'offrir une meilleure visibilité des processus métiers et de leurs interactions. Cela permettra alors de les améliorer et les optimiser. L optimisation des processus est une démarche indispensable à toute entreprise, d une part pour assurer l adéquation permanente entre sa culture et son environnement et d autre part pour garantir sa pérennité à long terme. Que se soit sur un projet restreint de deux jours ou plus conséquent de plusieurs mois, tout investissement sur les processus de travail reste inférieur au coût que pourrait engendrer leur non optimisation. 4

5 Rappel Une démarche BMP peut globalement se décomposer comme suit: analyse de l entreprise; analyse de ses objectifs et de son organisation modélisation des processus métiers; représentation informatique d un modèle le plus proche possible de la réalité implémentation de la solution; mise en œuvre d une solution de BPM, reliée au système d information d exécution de la solution de BPM pilotage; analyse de l état des processus à travers des tableaux de bords optimisation; proposition d amélioration des performances 5

6 5 4 6 Optimisation 3 Implémentation 1 2 6

7 La dynamique du pilotage des processus Avant d être piloté, un processus connaît plusieurs niveaux intermédiaires de maîtrise. Du processus qui n est pas encore décrit au processus piloté. La maîtrise du processus se construit étape par étape Surveillance Conformité des résultats attendus Optimisation Efficacité, Performances, coûts Identification Description formalisée Existence Pas de description formalisée 7

8 Pourquoi les modéliser? les piloter? Une action sur les processus vise différents objectifs : mieux prendre en compte les attentes des bénéficiaires pour améliorer les services fournis ; permettre aux différents acteurs de s'impliquer dans le fonctionnement du processus, clarifier les rôles et responsabilités des acteurs, définir les marges de manœuvre et les cohérences nécessaires, simplifier les interfaces entre entités ; transformer ou créer un nouveau processus pour répondre à de nouvelles attentes ; diminuer les coûts, les délais d'un processus, augmenter sa performance au regard d'indicateurs définis ; mieux réagir aux aléas ; viser une certification via la mise en place d'un système qualité ; accompagner la mise en place d'un progiciel de gestion 8

9 Parmi les principales entrées du pilotage d un processus, on peut noter : les exigences des clients externes et internes, les exigences réglementaires et les propres exigences de l organisme qui ont un impact sur le processus ; les critères d acceptation du processus défini en accord avec les clients du processus Les résultats d analyses concurrentielles et de benchmarking 9

10 Pilotage Optimisation VS culture d entreprise Le théorème de singe? 10

11 Des pré requis Le pilotage des processus de travail consiste à adapter, améliorer et faire évoluer une manière de faire sur la base du processus existant à différencier du re engineering dont la démarche vise à ignorer le processus actuel dans le but d inventer une nouvelle manière de faire. Il existe une culture processus dans l entreprise La cartographie existe Le ROI est avéré L implication de la DG est réelle 11

12 Des Moyen Définir une métrologie, des indicateurs sur trois axes différents Exhaustivité Qualité La métrologie s applique aux Livrables du processus Livrables des étapes Les points faibles délai 12

13 Une logique à suivre Observer Comprendre Agir 13

14 Observer Comprendre Agir C est se rendre sur le terrain pour recueillir : des faits : c est à dire les manifestations apparentes du problème, des informations : en particulier, de la part des personnes qui «vivent» le problème. C est la démarche qui consiste à : remonter des faits aux causes, vérifier la pertinence des causes sur le terrain hiérarchiser les causes par degré d importance C est apporter une ou des solutions en agissant sur les causes du problème 14

15 Identifier les éléments qui permettent au processus d être maîtrisé Ce travail consiste à lister, à savoir : Moyens et équipements Compétences Indicateurs de pilotage et de mesure Méthodes. 15

16 LA TORTUE DE CROSBY Avec quels moyens et équipements je maîtrise le processus? AVEC QUOI? PROCESSUS Avec quelles compétences je maîtrise le processus? AVEC QUI? Avec quels indicateurs je pilote le processus? COMBIEN? Avec quelles méthodes je maîtrise le processus? COMMENT? 16

17 Les principes de base de l optimisation des processus 17

18 1 Bien caractériser le périmètre couvert par le processus L'essoufflement des démarches d'optimisation des processus s'explique bien souvent par un mauvais cadrage du périmètre des différents processus. Ces zones de flous provoquent vite des débats, des revendications des pilotes des différents processus. Il convient donc de définir avec précision les champs que couvre chaque processus, en terme d'activités, de productions mais aussi d'acteurs. Cette tâche s'avère parfois difficile lorsque les processus sont transverses à différentes entités. 18

19 2 Identifier les interfaces C'est souvent aux interfaces entre processus, ou entre entités à l'intérieur d'un même processus que se situent les principales zones d'amélioration potentielle. Il convient donc de les identifier au mieux, d'un point de vue commun aux différents acteurs qui y interviennent. Il est également important d'étudier, à ces interfaces, les modalités de circulation de l'information liée au processus : y a t il une bonne traçabilité? les informations importantes des étapes passées sontelles bien prises en compte aux étapes suivantes? n'y a t il pas de jeux d'acteurs aux interfaces avec des objectifs de pouvoir par rétention d'informations? 19

20 3 Ne travailler que des processus clés ou des processus critiques Le travail sur les processus doit être cadré d'un point de vue stratégique et ne viser qu'à améliorer des performances qui font sens au niveau du service et de ses bénéficiaires. Il ne s'agit donc pas de travailler sur l'ensemble des processus, mais seulement sur quelques uns qui pourraient apparaître prioritaires au vu de différents critères : forts dysfonctionnements, insatisfaction des bénéficiaires ou émergence de nouvelles attentes, évolution de la stratégie du service 20

21 4 Privilégier une approche participative Les démarches d'optimisation de processus les plus efficaces sont celles qui associent assez étroitement les acteurs des processus dans leur amélioration. A charge du pilote de fixer les modalités de ce travail participatif, en les échelonnant dans le temps. Une discussion sur la caractérisation du processus (voir chapitre 3) est dans tous les cas indispensable. Les travaux peuvent également associer des bénéficiaires. Enfin, il est important, sur ces processus clés, d'anticiper les possibles résistances au changement des acteurs face aux évolutions : optimiser un processus signifie souvent modifier des pratiques routinières et davantage se tourner vers les bénéficiaires. 21

22 5 Garder de la souplesse dans la formalisation pour rester ouvert à l'urgence La formalisation des processus ne doit pas créer un système rigide dans lequel chaque acteur se limiterait à observer à la lettre la procédure. Au contraire, ce système doit être ouvert, pour permettre et même favoriser les initiatives des acteurs, et adaptable, pour pouvoir réagir aux aléas, aux urgences, et à plus long terme aux évolutions des attentes des bénéficiaires. Dans certains cas, il peut même être utile de configurer un processus spécifique, adapté, pour traiter au mieux l'urgence. Il faut enfin noter que le degré de formalisation d'un processus varie selon les compétences des acteurs qui le font fonctionner. De façon générale, plus les compétences sont élevées, moins la formalisation est stricte. Elle est alors remplacée par la maîtrise professionnelle des acteurs. 22

23 La méthodologie d optimisation des processus 23

24 Définir l objectif d optimisation : diminuer les coûts, améliorer la qualité, diminuer les erreurs, diminuer les risques, diminuer les impacts environnementaux, augmenter la motivation, etc.? 1. UNFREEZE (gégeler) Définir le périmètre afin de déterminer les activités à optimiser. Présenter le projet aux collaborateurs : les étapes, pièges, bénéfices, acteurs, etc. et surtout répondre aux objections. Décrire les activités, les processus, sous forme de procédures graphiques (flowchart ou diagramme de flux). De nombreuses améliorations sont souvent mises à jour dès cette étape. 24

25 1 CARTOGRAPHIER LES PROCESSUS Pour aborder une démarche globale de travail sur les processus, il est utile d'en avoir une vision d'ensemble. Un repérage de l'ensemble des grands processus d'une organisation peut ainsi être réalisé sous la forme d'un schéma. 25

26 2 CHOISIR LES PROCESSUS CLÉS A l'intérieur de la cartographie précédente, il ne s'agit pas toujours de vouloir optimiser tous les processus, sauf si l'on souhaite se réorganiser entièrement. Différents critères peuvent ainsi aider aux choix des processus sur lesquels les travaux d'optimisation porteront en priorité : constats de forts dysfonctionnements, insatisfaction des bénéficiaires ou émergence de nouvelles attentes, évolution de la stratégie du service qui place certains processus avant d'autres, développement de nouvelles démarches (ARTS, gestion des compétences ) qui peuvent avoir un impact fort sur certains processus, mise en place de nouveaux outils informatiques et notamment de progiciels de gestion intégrée, lancement d'une démarche d'engagements de service (pour s'engager vis à vis d'un bénéficiaire, il est impératif de maîtriser les processus afférents) 26

27 3 CARACTÉRISER UN PROCESSUS Il s'agit de répondre aux questions suivantes : 1. quelle est la finalité du processus? 2. quel est le bénéficiaire ou le système bénéficiaire du processus? 3. quel(s) est (sont) le(s) service(s) ou produit(s) fourni(s)? 4. quelles sont les exigences des bénéficiaires par rapport à ce service / produit? 5. quels sont les indicateurs qui permettent de mesurer le respect de ces exigences et plus globalement la performance du processus? 6. quels sont les acteurs qui concourent directement au processus? quels sont les principaux moyens utilisés? 7. quelles sont les éléments d'entrée du processus? (ce sont parfois les éléments déclencheurs) 8. quels sont les fournisseurs de ces éléments? 9. quelles sont les exigences du processus par rapport à ces fournisseurs? 10. quels sont les indicateurs qui permettent de mesurer le respect de ces exigences 27

28 4 DÉCRIRE UN PROCESSUS Il s'agit de réaliser une description d'ensemble du processus avec la présentation synthétique des activités et de leurs responsables. Ce travail peut utilement se faire sous la forme d'un diagramme "qui fait quoi". Les principales étapes du processus peuvent ensuite être identifiées, les principaux points de contrôle et les indicateurs actuels également. Voici un exemple de représentation de la description d'un processus : 28

29 5 DIAGNOSTIQUER UN PROCESSUS ET SON CONTEXTE POUR DÉFINIR LE S OBJECTIFS D'OPTIMISATION A partir de la description précédente, il s'agit de mener un diagnostic approfondi du processus. Ce diagnostic repose sur l'identification précise des principaux faits marquant le fonctionnement du processus et son contexte. Ces faits peuvent par exemple porter sur : les dysfonctionnements internes au processus, les non qualités constatées, la fréquence des anomalies, les insatisfactions des bénéficiaires, les évolutions des indicateurs (coût, délai ), les temps passés à la réalisation de tout ou partie du processus, l'émergence de nouvelles attentes des bénéficiaires 29

30 6 CHOISIR LE DEGRÉ D'OPTIMISATION : AMÉLIORER OU RECONCEVOIR, En fonction des objectifs identifiés à partir du diagnostic précédent, il s'agit de décider des actions à mener. Celles ci peuvent avoir une ampleur très variable, selon deux dimensions : 1. Tout le processus VS Une partie du processus 2. Amélioration VS Reconception 30

31 2. CHANGE (changer) Du point de vue des collaborateurs, le changement n est pas une étape mais une aventure avec tout ce qu elle comporte d inconnu, de danger et de perte de l existant. Il est par conséquent naturel de rencontrer une résistance au changement dans ce type de projet. 31

32 ÉVITER LA RÉSISTANCE Identifier les potentiels d amélioration avec les acteurs du processus. Identifier les potentiels d amélioration avec les clients/bénéficiaires du processus. Identifier les risques. Identifier les contrôles ou protections qui vont diminuer ces risques. Analyser l impact des modifications sur : les collaborateurs, logiciels, fournisseurs, clients, bénéficiaires, machines, environnement et finances. Décrire le nouveau processus sous forme de procédures 32

33 OPTIMISER LE PROCESSUS En fonction des objectifs précédemment identifiés, il s'agit de décider des actions d'optimisation à mettre en œuvre, actions qui conduiront à modifier de façon plus ou moins forte le processus. Les modalités de ce travail varient en fonction des actions décidées. 33

34 QUELQUES CONSEILS RESTENT NÉANMOINS VALABLES POUR TOUT TYPE D'OPTIMISATION : 1. faire réagir les acteurs concernés, 2. procéder d'abord sur papier en représentant le processus cible, 3. procéder ensuite par tests successifs des différentes phases du processus, rectifier ce qui s'avère difficile à mettre en œuvre 4. concevoir les actions d'accompagnement à mettre en œuvre (formation, gestion des compétences, outillage ), 5. communiquer tout au long de ces phases, 6. installer enfin l'ensemble du processus, en permettant, sur un délai limité, les ajustements nécessaires à sa bonne mise en œuvre, 7. installer l'ensemble des indicateurs : indicateurs sur le processus (en cours de production) et indicateurs de résultats (sur le produit / service fourni et sur la satisfaction des bénéficiaires), 8. définir le pilote de processus (personne ou fonction) 34

35 3. FREEZE (geler) Afin de déroger à la règle chassez le naturel et il revient au galop, il est nécessaire de faire un effort pour suivre le collaborateur dans sa nouvelle manière de faire afin d assurer le succès et la pérennité des nouveaux processus de travail. 35

36 ASSURER SA PÉRENNITÉ Informer et former les collaborateurs sur la nouvelle manière de faire. Prévoir, pour les 5 mois à venir, des entretiens avec le collaborateur afin de recueillir les difficultés rencontrées et les améliorations suggérées. Mesurer si les critères de réussite sont atteints. Marquer la fin du projet par un événement : message, , au repas de clôture avec discours de la Direction 36

37 METTRE EN ŒUVRE ET PILOTER LE NOUVEAU PROCESSUS Une fois installé, le processus doit vivre sur le long terme. Son pilotage en continu est indispensable, de façon opérationnelle : suivi des indicateurs de processus et de résultat, traitement des dysfonctionnement, relevé de fonctionnement, bouclages, traitement des suggestions des acteurs du processus, suivi des moyens mis en œuvre, suivi des compétences de façon stratégique : réorientations du processus selon les évolutions du contexte, de l'environnement, des attentes ; maintien de la cohérence entre le processus piloté et le système global. 37

38 38

39 Les indicateurs 39

40 DÉFINIR LES INDICATEURS Un indicateur de processus a vocation à être publié il doit donc être lisible, avec des impacts clairement associés et synthétique POSITIONNEMENT Le positionnement répond aux objectifs de contrôle préalablement définis(exhaustivité qualité et délai 40

41 QUELLE EST LA PERTINENCE DE L INDICATEUR? Un processus fournit un produit ou un service à un client interne (un autre processus) où à un client de l entreprise. L indicateur doit donc mesurer la satisfaction de ses clients. Pour un processus «Ressources humaines», mesurer le taux de réalisation des entretiens annuels est il un indicateur pertinent? On pourra répondre par oui dans le cadre d un déploiement des entretiens individuels au sein d une entreprise. Par contre, une fois l outil déployé, cet indicateur n a plus de sens. Posez vous la question suivante : L indicateur est il en cohérence avec la finalité du processus? La finalité du processus «Ressources humaines» est elle de faire des entretiens individuels? 41

42 QUELLE REPRÉSENTATION GRAPHIQUE POUR L INDICATEUR? La représentation de l indicateur est très importante car elle doit absolument permettre de mettre en évidence la dérive du processus. Dans la réalité de tous les jours, l indicateur va uniquement confirmer la dérive de manière factuelle, car celleci aura déjà été perçue par l encadrement. La représentation graphique sert à s assurer que les différents acteurs ont le même niveau d information. Le danger est bien d avoir des perceptions différentes au sein de l entreprise. Il faut absolument privilégier une lecture directe de l information. En cas de communication élargie, le risque d interprétation des résultats est possible. Associer la définition de l indicateur à l indicateur lui même peut éviter certaines mauvaises interprétations. 42

43 Les indicateurs constituent un élément essentiel de la maîtrise des processus à la condition expresse que l ensemble des indicateurs mis en place permette de lancer des actions correctives et de prendre des décisions cohérentes quant à l évolution nécessaire des processus. C est pourquoi il est recommandé d établir un tableau de bord qui reprendra de façon organisée et cohérente l ensemble des indicateurs mis en place 43

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