Laboratoire d'informatique de Grenoble - Équipe SIGMA 220 Rue de la Chimie, BP Grenoble Cedex 9

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1 Laboratoire d'informatique de Grenoble - Équipe SIGMA 220 Rue de la Chimie, BP Grenoble Cedex 9 RÉSUMÉ. Les universités comme toutes les organisations doivent aujourd hui s'adapter de plus en plus vite aux évolutions stratégiques, organisationnelles et techniques. L université doit être flexible, capable d'aligner en temps réel ses processus sur les besoins des usagers (étudiants et personnels) en respectant les contraintes environnementales (ministère, CNRS, etc.) et en tenant compte des évolutions technologiques. Ceci passe en particulier par une bonne maîtrise de ses processus métier. Dans ce but, l'objectif principal de cet article concerne la proposition d'une méthode de modélisation des processus métier des universités outillée par un jeu de rôles de simulation permettant d'identifier, simuler, optimiser, modéliser et faire évoluer les processus métier en fonction de ces changements. Nous présentons également dans cet article des expérimentations dont l'objectif est de permettre de cerner le cahier de charges de notre jeu. ABSTRACT. Nowadays universities like any other organizations, have to adapt quickly to the strategical, organizational and technical evolutions. Universities have to be flexible and able to align their processes in real-time basis according to their users requirements (students and personal) respecting environmental constraints (Education Ministry, Research Institutes, etc.) and technological evolution. This is possible through business processes expertise. This article proposes a business process modeling method for the university sector based on a simulation role-playing game tool. This method allows the identification, simulation, optimization, modeling and evolution of changing business processes. This paper also presents experiments whose objective is to identify the game specifications. MOTS-CLÉS : processus métier, modélisation, jeu sérieux, processus universitaires. KEYWORDS: business process, modeling, serious games, university process. 145

2 Les universités comme toutes les organisations doivent aujourd hui s'adapter de plus en plus vite aux évolutions stratégiques, organisationnelles et techniques. Pour cela, elles doivent identifier, modéliser, simuler, exécuter, optimiser et faire évoluer leurs processus métier en fonction de ces changements. D'où le rêve de l université flexible, capable d'aligner en temps réel ses processus sur les besoins des usagers (étudiants et personnels) en respectant les contraintes environnementales (ministère, CNRS, etc.) et en tenant compte des évolutions organisationnelles (PRES, fusion des universités, etc.) et technologiques. La gestion des processus universitaires a donc pour enjeux d'introduire un processus d'évolution et d amélioration continues, et d'améliorer la satisfaction des acteurs universitaires internes et externes. Les analystes considèrent que les technologies de BPM sont la clé de cette flexibilité. En effet, l'approche processus fait partie des meilleures pratiques organisationnelles dans la tendance actuelle : la modélisation des processus métiers constitue donc un objectif complexe mais fondamental. En sortant les processus des applications du système d'information où ils sont enfouis et en confiant leur gestion à un moteur de gestion de processus (BPMS ou BPM System), il devient possible de surveiller (BAM - Business Activity Monitoring), d'adapter et d'optimiser ces processus. Parallèlement, le système d'information doit évoluer vers plus de souplesse et de granularité pour exposer ses services fondamentaux aux processus qui les exploitent. Les technologies de BPM apportent donc un gain évident. Néanmoins, leur introduction reste problématique dans les organisations et en particulier dans les universités. Cet article traite de la problématique qui apparaît lors de la modélisation des processus métiers dans les universités, et son objectif principal concerne la proposition d'une méthode de modélisation des processus métier des universités basée sur des jeux. La section 2 présente la problématique et les spécificités des processus universitaires. La section 3 présente un état de l'art général sur l'approche processus métier et les jeux de rôle sur lesquels nous nous appuyons dans notre méthode. La section 4 présente notre démarche basée sur le jeu. La section 5 décrit des expérimentations que nous avons menées afin d'établir le cahier des charges du jeu de simulation support de notre méthode et présenté dans la section 6. Enfin, la section 7 présente un bilan et des perspectives pour notre méthode et le jeu associé. La norme ISO 9001 (2000) préconise la distinction entre les processus métier proprement dit, les processus de support et les processus de mesure ou de pilotage. Comme dans toute organisation, les processus universitaires peuvent être classés selon ces trois catégories. 146

3 En ce qui concerne les processus métier proprement dit, l'agence de mutualisation des universités françaises (AMUE 1 ) propose une classification des activités universitaires en trois domaines principaux correspondant à la finalité même de l'université. Les processus de scolarité dédiés à organiser l'inscription et la scolarité des étudiants et à gérer les modalités de contrôle des connaissances, les processus de formation dédiés à définir l'offre de formation et à dispenser les savoirs et les connaissances, enfin, les processus de recherche dédiés à produire et à valoriser de nouvelles connaissances. Tous les autres processus peuvent être inclus dans les processus support à la réalisation des processus métier et dans les processus de pilotage, par exemple la gestion financière et comptable, la gestion du patrimoine, la gestion des ressources humaines et de la paie, la gestion logistique, le respect de l'hygiène et de la sécurité... La figure 1 présente la classification des processus universitaires selon l'amue. Classification des processus universitaires selon l'amue Au niveau du site grenoblois, les cinq universités ont raffiné ce découpage de manière consensuelle et cohérente afin d élaborer les schémas directeurs des SI des universités. Ce découpage en 14 domaines montre par exemple les domaines «Relations Internationales», «Ressources Humaines», «Vie étudiante» et pour ce qui concerne plus particulièrement l'informatique, le domaine «Support aux SI». Face à cette complexité humaine, organisationnelle et technique, on comprend combien il est difficile d'élaborer et de maintenir une cartographie des processus. L objectif de nos travaux est d apporter des réponses aux questions suivantes : Comment trouver des langages communs? Comment faciliter la collaboration entre

4 acteurs? Comment motiver l ensemble des acteurs? Comment valoriser les gains engendrés pour chacun des acteurs? Afin de répondre à ces questions, nous proposons d'utiliser les approches Jeux de rôle, et plus précisément d'intégrer, dans une méthode de modélisation des processus métier, un jeu de simulation de même type que les «serious game», dont le but sera d'aider à la modélisation et à l'optimisation des processus métier universitaires d'une manière attractive. En tant que préambule à la proposition d'une telle méthode, la section suivante présente un état de l'art des différents cycles de vie proposés dans l'approche de gestion des processus métier, puis dresse un panorama des différents types de jeux utilisables dans notre approche.. Cycles de vie des processus L'approche BPM (Business Process Management) concerne la gestion des processus des organisations. L'objectif est d élaborer une vue globale de l'ensemble des processus métier de l'organisation et de leurs interactions afin de les documenter, de les modéliser, de les optimiser et de les automatiser au maximum à l'aide d'applications métier. L'approche BPM comprend 4 axes principaux : La modélisation des processus. Pour la modélisation des processus, BPMN (Business Process Model Notation) est soutenu par l'omg 2 et BPMI 3 depuis leur fusion en BPMN permet une représentation graphique commune des processus de manière simple et compréhensible par les analystes métier. L'automatisation des processus. Le BPA (Business Process Automation) vise à remplacer l'utilisateur, chaque fois que cela est possible, dans un objectif de gain de temps et d'optimisation du travail. L'exécution des processus. Pour l'exécution des processus, le langage WS- BPEL (Web Services Business Process Execution Language) ou BPEL a pour but de proposer une représentation XML des processus métier sous forme de services web, en y intégrant des explications sur la façon de composer ces services pour réaliser des tâches spécifiques. L'optimisation des processus. Le BAM (Business Activity Monitoring) consiste à mesurer en continu des indicateurs et des métriques permettant de juger du bon fonctionnement général des processus de l entreprise afin d être réactif face aux dysfonctionnements et de prendre rapidement les bonnes décisions qui faciliteront l'évolution des processus métiers et des systèmes informatiques organisationnels

5 Différents cycles de vie des processus ont été proposés dans la littérature. Afin de comparer ces cycles de vie, nous adoptons comme cadre de référence le cycle de vie adopté par la norme ISO (2000) dans son approche processus. La norme ISO 9001 (2000) a adopté le cycle de Deming (ou cycle PDCA) dont le but est d'améliorer la qualité des processus de manière continue. Ce cycle est composé de quatre phases : a) PLAN (Préparer) : Définir les processus pour atteindre les objectifs, b) DO (Développer) : Implémenter les processus, c) CHECK (Contrôler) : Contrôler, mesurer et comprendre les résultats obtenus par les processus, d) ACT (Améliorer) : Mettre en œuvre les actions pour améliorer les processus. Selon (Gillot, 2007), le cycle de vie de l'approche BPM est un cycle de vie itératif visant l'évolution des processus métier selon quatre étapes principales. L'étape de conception formalise les processus en utilisant des outils graphiques. L'étape d'exécution intègre les modèles avec la solution BPM pour les exécuter. L'étape de gestion et de supervision permet de déployer les processus dans un environnement d'exécution réel, de les gérer et de les superviser. L'étape d'analyse et d'optimisation a pour but, après un certain temps de fonctionnement, d'analyser les données collectées pour identifier les zones d'amélioration possibles. Il existe une équivalence exacte entre ces étapes et les étapes du cycle de vie de Deming. De la même façon, plusieurs travaux tels que par exemple (Glassey et al., 2002) basent leurs démarches processus sur le cycle de vie traditionnel de Deming. Certaines approches processus ont modifié le cycle de vie de Deming. Par exemple, T. Crusson (Crusson, 2003) et la société INTALIO proposent une solution de gestion des processus métier basée sur le cycle de vie présenté dans la figure 2. Ainsi, la phase de modélisation est outillée par l'outil Intalio Designer dont le but est de transcrire l enchainement des étapes du processus métier sous la forme d un graphique fonctionnel BPMN réalisé par les utilisateurs métier. Les phases de déploiement et d'exécution sont outillées par l'outil Intalio Server qui permet l exécution des processus modélisés dans le Designer sans passer par une phase d implémentation. Enfin, la phase d'interaction mise en œuvre dans l'outil Intalio Workflow, prend en charge les interactions du processus avec les utilisateurs finaux participant au processus pour identifier les modifications à effectuer et les optimiser. La prise en compte de ces modifications génère une autre phase de modélisation, et le cycle se répète

6 . Cycle de vie des processus de Crusson. Cycle de vie des processus de Debauche et Mégard Dans (Debauche et al., 2004), les auteurs proposent le cycle de vie BPM présenté dans la figure 3. Ce cycle de vie est composé de trois phases : une phase d'analyse des processus métier BPA (Business Process Analysis) qui correspond globalement aux deux premières phases du cycle de vie de Deming ; une phase d'implémentation des processus BPI (Business Process Implementation) qui a pour but l'intégration, le déploiement et l'exécution des processus : une phase de contrôle des processus BAM (Business Activity Monitoring) qui sert à mesurer et à analyser selon des indicateurs de performance les données collectées lors de l'exécution des processus. Chacune de ces 3 phases est ensuite composée d'un sous-cycle qui lui est propre. Ce cycle particulièrement complexe et riche en étapes, a l'objectif d'obtenir une amélioration continue des processus pour leur permettre d'évoluer. De manière générale, tous les cycles de vie proposés dans la littérature sont globalement équivalents et composés de 3 étapes principales : modélisation, exécution et optimisation. Le cycle de vie de Debauche et Mégard précise chacune de ces trois phases en intégrant à chacune un sous-cycle de vie propre. Néanmoins, aucun de ces cycles n'explicite clairement comment est réalisé le recueil des informations auprès des acteurs fonctionnels (les différents rôles, les activités effectuées par ces rôles, les flux entre les rôles...). Cette étape (traditionnellement intitulée étape d'ingénierie des besoins dans les méthodes d'ingénierie de SI) est pourtant primordiale et souvent longue et laborieuse... De plus, ces cycles de vie introduisent une phase d'optimisation après la phase d'exécution. Or, beaucoup d'améliorations sont de nature organisationnelle, et il n'est pas forcément nécessaire dans ce cas d'exécuter afin de mettre en évidence le besoin d'une optimisation. C'est d'ailleurs l'idée retenue par le cycle de vie de Crusson qui met en évidence qu'il n'est 150

7 pas nécessaire de passer par la phase d'exécution pour proposer une optimisation des processus. En regard de ces observations, l'approche que nous proposons (cf. section 4) a deux objectifs principaux : Faciliter le recueil des informations,souvent laborieux et pénible, par une approche basée sur le jeu. Le recueil des informations se fera donc «en jouant», facilitant ainsi l'implication et la motivation des différents acteurs impactés. Permettre d'anticiper et de simuler les différentes améliorations possibles avant d'exécuter réellement le processus, là encore par une approche basée sur le jeu. Ainsi, les différentes améliorations possibles pourront être «rejouées» autant de fois que nécessaire. La section suivante présente un état de l'art de différents types de jeux utilisables dans notre approche. Un de nos objectifs est de trouver un moyen de motiver les acteurs universitaires. Le champ des jeux sérieux semble apporter une réponse : il s agit d appliquer les principes des jeux vidéo dans d autres domaines que celui du simple divertissement, par exemple l enseignement (apprendre en s amusant!). Michael Zyda et Ben Sawyer sont les précurseurs des jeux sérieux. Julian Alvarez (Alvarez, 2007) s appuie sur leurs travaux et propose dans sa thèse intitulée «Du jeu vidéo au serious game» de définir un jeu sérieux comme «une application informatique, dont l intention initiale est de combiner, avec cohérence, à la fois des aspects sérieux tels que, de manière non exhaustive et non exclusive, l enseignement, l apprentissage, la communication, ou encore l information, avec des aspects ludiques issus du jeu vidéo». Les aspects ludiques du jeu (histoire, règles, etc.) sont conservés, mais l objectif est de s écarter du simple divertissement pour chercher un objectif spécifique. Le champ d'application des jeux sérieux est large et il semble s appliquer à tous les domaines (Militaire, Marketing, Éducation/Formation, Simulation, Information, Médical, ) avec cependant la restriction de rester fidèle à la philosophie "serious". Nous nous intéressons plus particulièrement au champ de l apprentissage et de la simulation par des jeux de rôles où les participants agissent et interagissent par le biais de leurs avatars. L origine des jeux de rôles date de 1921 quand Jacob Levy Moreno (Moreno, 2007) crée le "théâtre spontané" précurseur des psychodrames où les participants jouent des rôles dans des scénarios improvisés. Plus tard, V. Depêtre et M. Pierre (Depêtre et al., 1984) définissent le jeu de rôles comme «une scène improvisée entre deux ou plusieurs membres d un groupe, à partir d un thème (professionnel, social, familial, actuel ou futur) suffisamment général pour permettre 151

8 à chaque personnage de jouer le rôle à sa manière avec toutes les possibilités formatives par prise de conscience». La technique du jeu de rôle est utilisée dans de nombreux domaines comme la psychologie et la pédagogie et permet d apprendre à gérer des réactions émotionnelles, à prendre conscience des phénomènes en les vivant, à comprendre le point de vue d autrui, etc. Notre outil s appuie sur les principes des jeux de rôles et des jeux sérieux de simulation, il s agit donc d un jeu de rôles de simulation (sérieux). Finalement nous adoptons la définition proposée par Mucchielli (Mucchielli, 1995) qui définit un jeu de simulation comme «une situation concrète, construite sur un modèle structurel, dont les caractéristiques consistent à reproduire les conditions essentielles communes à un ensemble de situations réelles». Dans notre cas il s agit de la reproduction des processus métiers universitaires avec le support d'un outil de jeu de rôles de simulation sérieux que nous appelons «Jeu de rôles de simulation». Nous présentons dans cette section la démarche ISOMEP (voir Figure 4) composée de six phases : Identification, Simulation, Optimisation, Modélisation, Exécution, Pilotage. Elle est basée sur le cycle de vie BPM classique, mais introduit trois phases originales : l identification des besoins, la simulation basée sur un jeu de simulation et l'optimisation. La phase d'identification est la phase de démarrage et son objectif principal est la collecte des informations nécessaires à la modélisation d un processus. Dans notre démarche, nous avons réduit cette phase à l identification des acteurs interagissant dans le processus, nous verrons pourquoi dans la section 5. La phase de simulation est la phase la plus importante et innovante de notre méthode. Cette phase est outillée par un jeu de rôles informatisé que nous appelons «Jeu de rôles de simulation». L'objectif est d'obtenir, de manière ludique et coopérative, une description des activités réalisées et des documents échangés lors d'un processus métier. en faisant jouer, via un jeu de rôles, les différents acteurs fonctionnels intervenant dans un processus métier afin qu'ils établissent, ensembles, la description du processus. Étape suivante à cette phase de simulation, la phase d'optimisation a pour but de continuer à faire jouer les acteurs fonctionnels du processus afin de détecter des éventuelles améliorations pour le processus. En effet, beaucoup d'améliorations sont de nature organisationnelles, et il n'est pas forcément nécessaire dans ce cas d'exécuter le processus tel qu'il est actuellement afin de mettre en évidence le besoin d'une optimisation. Plusieurs itérations simulation-optimisation peuvent être nécessaires. Ainsi, les différentes améliorations possibles pourront être «rejouées» 152

9 autant de fois que nécessaire. L un des objectifs est d'optimiser au plus tôt les processus. Cette optimisation a priori ne supprime évidemment pas la phase de contrôle et d amélioration «classique», mais peut considérablement la réduire. La phase de modélisation a, comme habituellement, pour objectif de fournir une description dans un langage de modélisation des processus tel que BPMN, mais les modèles BPMN obtenus sont en grande partie déduits de manière automatisée à partir des résultats de la phase de simulation. Ensuite, une fois la modélisation BPMN obtenue, les phases d'exécution et de pilotage sont les mêmes que dans les cycles de vie traditionnels des approches BPM. Nous travaillons actuellement à la mise au point de la méthode ISOMEP et de l'outil de jeu de simulation qui servira de support aux phases de simulation et d'optimisation. Dans ce but, nous présentons dans la suite deux expérimentations que nous avons menées avec des acteurs fonctionnels d'un processus métier universitaire particulier, avec deux objectifs différents : mesurer l'acceptabilité et la faisabilité de la phase d'identification et élaborer le cahier des charges du futur outil de jeu. La démarche ISOMEP 5.1. Mesure de la faisabilité de la phase d'identification La phase d'identification est généralement peu mise en évidence dans les cycles de vie traditionnels des processus métier et pourtant, elle peut devenir pénible et laborieuse si l organisation ne dispose pas de documents clairs et de manuels qui 153

10 décrivent les processus ou si les participants au processus n ont pas de recul vis-àvis de leurs tâches et se contentent d exécuter machinalement les instructions qui sont à leur charge. Elle est généralement réalisée par des analystes métier qui, par le biais d'entretiens individuels avec des acteurs du processus, élicitent progressivement les besoins. Nous avons testé cette phase d'identification traditionnelle par le biais d'entretiens avec des acteurs d'un processus métier particulier : la gestion des emplois du temps dans une formation (incluant la réservation des salles communes aux différentes UFR). Nous avons ainsi réalisé cinq entretiens et constaté combien cette phase a été coûteuse : pratiquement deux mois entre l'identification de tous les acteurs impactés, la préparation d'un questionnaire d'entretiens, la passation des entretiens eux-mêmes, puis leur exploitation. Constatant que de tels délais n'étaient évidemment pas raisonnables, nous avons alors décidé que la phase d'identification des besoins devait être allégée au maximum et son objectif réduit au strict minimum nécessaire pour la phase de simulation : identifier tous les acteurs jouant un rôle dans un processus. Cette phase n est cependant pas complètement réduite à zéro : il s agit de contacter une première personne jouant un rôle (souvent l initiateur du processus) qui peut rapidement identifier les personnes avec qui elle interagit et ainsi de suite. C est la démarche que nous avons suivie pour un deuxième processus : la gestion des missions des membres d un laboratoire, pour lequel l identification des acteurs a pris moins de deux heures. Le résultat de la phase d'identification est donc simplement une cartographie des acteurs (ou rôles) du processus ainsi que l'identification de différentes personnes de l organisation que nous allons pouvoir faire jouer autour du jeu de rôles de simulation lors de la phase de simulation. Le diagramme de cas d utilisation de la Figure 5 illustre les acteurs du processus de gestion des missions. Cartographie des acteurs du processus de gestion des missions à l'issue de la phase d'identification 154

11 5.2. Vers l'élaboration du cahier des charges du jeu de rôles de simulation La deuxième expérimentation que nous avons menée a consisté à simuler «manuellement» le futur jeu support de la phase de simulation et d'optimisation dans l'objectif d'élaborer son cahier des charges. Cette expérimentation a été menée à l'aide de la plate-forme Marvelig 6, pépinière d'expérimentation scientifique du laboratoire LIG. Cadre de l'expérimentation Tous les acteurs fonctionnels identifiés lors de la phase d'identification ont été «convoqués» ensembles. Étaient donc présents un missionnaire, une assistante d'équipe, un chef d'équipe, un gestionnaire financier, un directeur de laboratoire. L'agent comptable ainsi que l agence de voyage ont été considérés comme des acteurs externes du processus. En effet, l agence de voyage ne fait pas partie du SI, et nous ne souhaitons pas prendre en compte (et donc remettre en cause) les activités de l agent comptable (le laboratoire interagit avec les services comptables de 3 universités). Hypothèses et objectifs de l'expérimentation Notre hypothèse dans le cadre de cette expérience était que les acteurs allaient pouvoir reconstituer le processus de façon simple, ludique et rapide avec les ressources prévues pour l'expérience. L'objectif était pour nous de constituer le cahier des charges du futur outil de jeu de simulation. Dans ce but, nous avons donc «simulé» le jeu avec des outils très simples : une nappe de papier blanche, des feutres de couleur et des post-it... Protocole de l'expérimentation L'expérimentation a lieu sur deux séances de 2 heures. La première séance est destinée à retracer le processus en terme d activités, d'échanges de documents, etc. et à amorcer un travail de réflexion qui sera repris lors de la deuxième séance. L objectif de la deuxième séance est de «s éloigner» du processus et de mettre en évidence les objectifs/buts de chaque acteur afin d'explorer des pistes d amélioration. Nous ne décrivons ici que la première séance correspondant à la phase de simulation. Le tableau 3 montre les différentes étapes du protocole expérimental. Jouer et Rejouer L'expérience se déroule simplement avec l'aide de post-it autocollants qui représentent des activités et de feutres de couleurs qui différencient les rôles. Les participants sont mis en situation (voir Figure 6). Les participants jouent chacun à leur tour en fonction du moment où ils ont à intervenir. Le scénario de gestion de mission commence donc par le missionnaire

12 Accueil Il s agit de situer le contexte général des expérimentations et de faire prendre conscience de la thématique par une présentation du travail de thèse et de l'expérience. 5mn Tour de table et affectation des rôles des participants. Durant cette étape, on peut s apercevoir que parfois, certains rôles n ont pas été identifiés. Soit une personne présente peut jouer ce rôle, soit une nouvelle séance sera nécessaire. Un animateur représente les acteurs externes (il reçoit et transmet des informations). 10 mn Proposition d un scénario. Le scénario que nous avons joué est : «un missionnaire vient d être recruté au laboratoire et souhaite partir en conférence en France» Présentation des règles du jeu. Voir paragraphe «Jouer et Rejouer» JOUER REJOUER Discussion et évaluation du résultat Pour conclure la séance, nous avons posé trois questions aux participants: - Où se situent les principales difficultés du processus? - Pourquoi? - Donner deux idées d actions pour améliorer le processus. Protocole d'expérimentation suivi 5mn 80 mn 10mn 10mn Chaque participant joue son propre rôle. Il note toutes les actions qu'il doit effectuer sur un post-it jaune autocollant avec un feutre de couleur qui l'identifie. Il pose ensuite le post-it sur la feuille blanche et fait une ou plusieurs flèches en indiquant à qui il passe la suite. Les actions sont constituées d un verbe conjugué à la première personne du singulier (par exemple je demande), d un moyen (par exemple par mail) et si besoin d un document (par exemple un devis). Les verbes et les moyens sont mis à la disposition des acteurs sous la forme de fiches pré-remplies. Durant le jeu, il est possible d enrichir ce vocabulaire commun, tous les participants rajoutent alors le verbe sur leur fiche. Les documents sont notés sur un paper-board au fur et à mesure de leur apparition. Certaines actions correspondent à des créations de documents. Dans ce cas, le participant remplit une petite fiche descriptive (nom du document, contraintes d'utilisation du document, type (électronique ou papier),...), colle une pastille de couleur sur la fiche du document (une couleur unique par document) et la pose sous le post-it. Si un participant a besoin d un document préalablement créé, il colle sur son post-it une pastille dont la couleur est celle du document. S il est nécessaire de faire appel à un acteur externe, l animateur pose un post-it de couleur rose (donc différent des post-it jaunes des participants), aucune action 156

13 n est notée sur ces post-it, seuls les documents peuvent circuler ou apparaître sous un post-it rose. Déroulement de l'expérimentation Tout participant peut durant le déroulement du jeu «poser un joker» pour indiquer qu il fait un choix et donc que des variantes seraient possible ; c'est le cas par exemple lorsque le missionnaire doit demander à son chef d équipe un ordre de mission et lui faire signer. Une variante possible est «le chef d équipe est en mission et donc inaccessible». Pour chaque post-it, les variantes sont scrupuleusement notées par un des animateurs. Un participant qui n a plus à jouer (il considère que son rôle est terminé) l indique en posant un panneau STOP sur son dernier post-it. A la fin du scénario, nous avons proposé de prendre en compte deux variantes. «Le chef d équipe n est pas disponible» et «le missionnaire prend son véhicule». Ces variantes ont été réalisées en utilisant une partie de la table non encore utilisée de manière à bien les isoler Résultats des expérimentations La phase d identification s est avérée suffisante : aucun rôle n a été oublié, ce qui est assez normal pour un processus relativement connu. Nous pensons néanmoins supporter cette phase par un dispositif de type réseau social qui permettra non seulement d identifier rapidement les rôles, mais également d impliquer plus rapidement les futurs participants. Les participants sont très rapidement rentrés dans le jeu, chacun aidant les autres à chercher l action, le moyen,, lui rappelant qu il avait oublié quelque chose, etc. Le temps (2h) dédié à l expérience a été suffisant. Mais une deuxième séance serait nécessaire pour jouer toutes les variantes possibles. Ces deux heures ont également permis de déjà mettre en évidence des points d amélioration 157

14 organisationnelle possibles tels que : «au début du processus, réduire les interactions entre le missionnaire, la gestionnaire d équipe et le chef d équipe». Rappelons que la deuxième séance, non présentée ici, est entièrement consacrée à l'optimisation du processus. Le résultat obtenu est très proche d un processus BPMN «basique». La nappe de papier correspond à l espace de travail, les post-it jaunes aux activités, les traits de couleur entre post-it à des objets de flux, on retrouve facilement les couloirs grâce aux feutres de couleur différente et aux acteurs externes, etc. Il reste évidemment, pour une modélisation complète, des éléments à rajouter (évènements déclencheurs, intermédiaires, de fin), des actions itératives, etc. De nouvelles séances nous permettront de voir «jusqu où» il est possible d introduire ces éléments sans perdre le coté ludique. Le fait de disposer d'un vocabulaire commun pour les actions est à conserver. Il faudra envisager de formaliser et de représenter ce vocabulaire, par exemple sous la forme d'ontologies. A partir des expérimentations présentées en section 5, nous avons défini notre jeu de simulation pour la modélisation de processus. Ce jeu est appelé ProcessSim (Process Simulator) et supportera les interactions avec un réseau social. La figure 7 présente les acteurs et les fonctionnalités attendues de cet outil. Deux acteurs principaux interviennent, l'animateur du jeu et le participant. Diagramme de cas d'utilisation du jeu 158

15 Les principales fonctionnalités sont les suivantes : Gérer les rôles et leur affectation pour permettre à des participants de jouer sur le scénario de simulation virtuel (Paquetage Gestion_Rôles), c'est-à-dire déclarer un rôle, proposer une participation pour un rôle, valider un rôle Jouer un scénario de simulation (Paquetage Gestion_Jeu), c'est-à-dire permettre l'interaction entre les participants en leur permettant de poser des activités, de créer des documents, de faire circuler un document, de rejouer le même scénario plusieurs fois, d'enregistrer le scénario de simulation virtuel dans des fichiers XMI et XPDL afin de générer des modèles de processus BPMN. La figure 8 présente une ébauche d'interface pour ce jeu de simulation. Dessin de l'interface du jeu Nous avons proposé dans cet article une approche de gestion des processus universitaires outillée par un jeu de rôles de simulation. Cette méthode repose sur six phases : Identification, Simulation, Optimisation, Modélisation, Exécution, Pilotage et permet une évolution continue des processus. Trois phases sont particulièrement originales : l identification des besoins que nous avons réduite au maximum, la simulation basée sur le jeu de simulation support de notre méthode et l'optimisation qui permet d'ajuster les processus avant même de les modéliser et les exécuter. Le but des expérimentations que nous avons menées est de mesurer l'acceptabilité et la faisabilité de la méthode et d'élaborer le cahier des charges de notre outil de jeu. Le développement de l'outil, en cours de réalisation, est basé sur ce cahier des charges. 159

16 Dans nos travaux futurs, des expérimentations supplémentaires sont prévues afin de préciser et d'outiller la phase d'optimisation. Ces expérimentations seront basées sur des techniques et outils de gestion de la qualité, en particulier des diagrammes d'affinités et des diagrammes de relations. Les auteurs remercient le gouvernement de l'équateur (SENACYT - EPN) pour son soutien financier ainsi que la plateforme Marvelig pour son aide lors des expérimentations. Alvarez J., Du jeu vidéo au serious game, Thèse de doctorat, Université de Toulouse, Décembre AMUE Agence de mutualisation des universités et établissements, «Le système d'information des établissements d'enseignement supérieur et de recherche», Guide méthodologique pour la gouvernance, Décembre Crusson T, Business Process Management, INTALIO, Debauche B., Mégard P., Business Process Management, «Pilotage métier de l'entreprise», Editeur : Hermes Science Publications, ISBN : , France, février Depêtre V., Pierre M. Le jeu de rôle, Université catholique de Louvain, Glassey O, Chappelet J, Comparaison de trois techniques de modélisation de processus: ADONIS, OSSAD et UML, Institut de Hautes Études en Administration Publique, Novembre Gillot J.,La gestion des processus métiers, Éditeur : NeoVision Group, ISBN-10: France, ISO Organisation internationale de normalisation, «Approche processus», Norme international ISO 9001:2000, décembre Moreno J, Psychothérapie de groupe et psychodrame, Éditeur : Quadrige, ISBN-10: , janvier Mucchielli A., Les jeux de rôle, Collection : Que sais-je?, Éditeur : Presses Universitaires de France, ISBN-10: , Édition 5e, avril Object Management Group, «Business Process Model and Notation (BPMN) Version 2.0», Août Stephen W., Using BPMN to Model a BPEL Process, OMG, February Zyda M., From Visual Simulation to Virtual Reality to Games, IEEE Computer Society Journals, Volume : 38, Issue:9, ISSN: , pages 25-33, Septembre

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