ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE UNIVERSITÉ DU QUÉBEC RAPPORT DE PROJET PRÉSENTÉ À L ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE

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1 ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE UNIVERSITÉ DU QUÉBEC RAPPORT DE PROJET PRÉSENTÉ À L ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE COMME EXIGENCE PARTIELLE À L OBTENTION DE LA MAÎTRISE EN GÉNIE, CONCENTRATION TECHNOLOGIES DE L INFORMATION M.Ing. PAR LUZ YANETH SABOGAL ACERO DÉCOUVERTE D UNE MÉTHODE DE DESCRIPTION DES PROCESSUS D AFFAIRE À POST-PRIORI ET VALIDATION AVEC UNE NOTATION BPM MONTRÉAL, LE 10 DÉCEMBRE 2011 Luz Yaneth Sabogal Acero, 2011

2 Cette licence Creative Commons signifie qu il est permis de diffuser, d imprimer ou de sauvegarder sur un autre support une partie ou la totalité de cette œuvre à condition de mentionner l auteur, que ces utilisations soient faites à des fins non commerciales et que le contenu de l œuvre n ait pas été modifié.

3 PRÉSENTATION DU JURY CE RAPPORT DE PROJET A ÉTÉ ÉVALUÉ PAR UN JURY COMPOSÉ DE : M. Alain April, directeur de projet Département de génie logiciel et des TI à l École de technologie supérieure M. Claude Laporte, président du jury Département de génie logiciel et des TI à l École de technologie supérieure M. Jean François Joubert, examinateur externe Experts Conseils CEP inc.

4 REMERCIEMENTS La réalisation de ce projet de maîtrise n aurait pas pu se faire sans la collaboration, l enthousiasme et la patience de plusieurs individus. Je voudrais tout d abord remercier mon directeur, monsieur Alain April pour avoir accepté de m encadrer dans la réalisation de ce travail et aussi pour la patience, le temps et les efforts mis dans le projet. Mes vifs remerciements vont aussi à mon codirecteur, monsieur Jean François Joubert qui m a permis de me joindre à son projet de «gestion par processus» lequel m a donné la chance de connaître une personne extraordinaire, patiente et passionnée. Je remercie également monsieur Carlos Monsalve d avoir accepté de participer activement à cette recherche de maîtrise en fournissant ses commentaires, corrections et connaissances. Par la suite, je souhaite remercier sincèrement mon époux et mes enfants, pour les encouragements et l intérêt qu ils ont montré pour me voir mener à terme cette maîtrise, ainsi que pour son soutien quotidien indéfectible et son enthousiasme contagieux à l égard de mes travaux, sans oublier sa patience, sa compréhension, son temps et son affection. Merci énormément! Je termine pour remercier à toutes les personnes qui m ont aidée ou soutenue de loin ou de prés dans la réalisation de ce travail.

5 DÉCOUVERTE D UNE MÉTHODE DE DESCRIPTION DES PROCESSUS D AFFAIRES À POST-PRIORI ET VALIDATION AVEC UNE NOTATION BPM Luz Yaneth SABOGAL RÉSUMÉ Depuis plusieurs années, le BPM (Business Process Management) est devenu une priorité majeure des entreprises, surtout des PME qui cherchent continuellement de nouvelles stratégies pour se démarquer, améliorer leur performance et mieux répondre aux besoins de leur clientèle croissante. Cependant, le problème de ces entreprises réside dans le fait qu autant la littérature que les méthodologies de modélisation des processus d affaires nécessitent un certain niveau de maturité et de documentation des processus. De manière générale les PME qui cherchent à entamer un tel projet partent souvent à zéro. Cette problématique nous a amené à nous intéresser à proposer une méthodologie de description des processus d affaires pour les entreprises qui entame un projet de modélisation des processus d affaires pour la première fois. Les hypothèses de cette recherche sont : Est-ce que le BPM au niveau d abstraction stratégique, tactique et opérationnel facilite l intégration, d une façon cohérente, des perspectives de processus d affaires demandés par les différents intervenants? Est-ce que les concepts des processus d affaires peuvent être représentés par chacun de ces trois niveaux d abstraction? Pour investiguer ces hypothèses, nous avons établi une méthodologie de recherche suite à une revue de la littérature, utilisant les trois niveaux d abstraction proposés par Robert Anthony. Nous investiguons aussi laquelle des notations BPMN ou Qualigramme est préférée des intervenants.

6 VI Finalement, nous présentons les résultats de l expérimentation issus du processus cyclique de la «recherche-action» (méthodologie d expérimentation) qui a été utilisé pour tester la méthodologie proposée.

7 DISCOVERY OF A METHOD OF DESCRIPTION OF THE BUSINESS PROCESS POST-PRIORI AND VALIDATION WITH A BPM NOTATION Luz Yaneth SABOGAL ABSTRACT For several years, BPM (Business Process Management) has become a major priority for companies, especially for SMEs (small and medium enterprises) that seek continuously new strategies to stand out, improve their performance and better meet the needs of customer growth. However, the literature and methodology, associated to the business process model, presumes that the companies have a certain level of maturity or documented business procedures. Generally, SMEs seeking to initiate such à project start from scratch. This problem has led us to propose a methodology to describe companies business process that specifically targets those looking to implement a standard model from the very beginning. We have then established our hypotheses of research: Does the BPM at the strategic, tactical and operational abstraction level facilitate the integration, in a coherent way, perspectives of business process asked by the different stakeholders? Can the business process concepts be represented by each of these three levels of abstraction? Following these hypotheses, we have described a work methodology based on the review of the literature, combining the three levels of abstraction (strategic, tactical and operational) by Robert Anthony and BPMN and Qualigram notations, to discover what notation is the favorite of stakeholders. Finally, we presented the results of experimentation of the cyclic process of «actionresearch» (experimentation methodology) that was used to test the proposed methodology.

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9 TABLE DES MATIÈRES Page INTRODUCTION...1 CHAPITRE 1 REVUE DE LA LITTÉRATURE Les niveaux d abstraction dans une initiative BPM Les trois niveaux d abstraction Niveau stratégique Niveau tactique Niveau opérationnel Méthodes de description de processus d affaires La méthode OSSAD Contingence ou adaptabilité Participation Pragmatisme (orientation problème) Expérimentation Itérativité (Retour en arrière) Agrégation / décomposition La méthode AMS La méthode BPR Développez la vision des activités et les objectifs des processus Identifiez les processus d activité à reconcevoir Comprenez et mesurez les processus existants Identifier les leviers technologiques Concevez et élaborez un prototype du nouveau processus Adapter la structure de l organisation et le modèle de gouvernance Modélisation des processus d affaires BPMN (Business Process Modeling Notation) Les objets de flux Les objets de connexion Les couloirs d activités Les artefacts Qualigramme Le vocabulaire La syntaxe La grammaire Conclusion...33 CHAPITRE 2 MÉTHODOLOGIE DE DESCRIPTION DES PROCESSUS D AFFAIRES Mise en contexte La méthodologie BPM PME...36

10 X Étape 1 : Établir combien niveaux d abstraction l entreprise a besoin Étape 2 : Choisir les processus à modéliser Étape 3 : Déterminer les exigences de modélisation par chaque niveau d abstraction Étape 4 : Évaluer la notation BPM qui sera implémentée, BPMN ou Qualigramme CHAPITRE 3 MÉTHODOLOGIE D EXPÉRIMENTATION La méthodologie d expérimentation «recherche-action» Le processus cyclique de la «recherche-action» canonique Diagnostiquer Planifier l action Réaliser l action Évaluer Spécifier l apprentissage La méthodologie «recherche-action» appliquée à notre cas d étude Diagnostiquer Au niveau de l entreprise Au niveau des intervenants Au niveau des processus à modéliser Planifier l action Au niveau de l organisation du projet Au niveau du calendrier d activités Au niveau des résultats attendus Réaliser l action Étape 1 : Établir combien niveaux d abstraction l entreprise a besoin Étape 2 : Choisir les processus à modéliser Étape 3 : Déterminer les exigences de modélisation par chaque niveau d abstraction Étape 4 : Évaluer la notation BPM qui sera implémentée, BPMN ou Qualigramme Évaluer Spécifier l apprentissage Résultats de notre expérience Barrières Barrières organisationnelles Barrières informationnelles Barrières technologiques Opportunités Le changement de culture La facilitation de la formation L expansion géographique L amélioration de l efficacité La visibilité... 82

11 XI CONCLUSION...83 ANNEXE I LES RÈGLES DE RÉDACTION QUALIGRAMME (Berger et Guillard, 2000)85 ANNEXE II SONDAGE SUR L UTILITÉ DES NIVEAUX D ABSTRACTION...89 ANNEXE III MODÉLISATION DU PROCESSUS BUDGÉTAIRE...93 ANNEXE IV SONDAGE SUR LA PRÉFÉRENCE DE NOTATION BPM ET LE TYPE DE CARTOGRAPHIE DANS LE NIVEAU STRATÉGIQUE...95 BIBLIOGRAPHIE...98

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13 LISTE DES TABLEAUX Page Tableau 1.1 Multiples niveaux d abstraction dans une recherche BPM Monsalve et al Tableau 1.2 Multiples niveaux d abstractions dans les plus populaires approches de processus orientés à gestion (Monsalve et al., 2011)...12 Tableau 1.3 Extrait Conférencier 1996 Silvio Munari INFORGE HEC Lausanne (Suisse)...16 Tableau 1.4 Les citations de notations BPM plus courantes dans Compendex et Inspec...26 Tableau 3.1 Différents cycles de la recherche-action (Estèle, 2007)...46 Tableau 3.2 Distribution des employés par bureau...49 Tableau 3.3 Intervenants dans le projet de recherche...53 Tableau 3.4 Calendrier d activités...60

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15 LISTE DES FIGURES Page Figure 1.1 Les niveaux hiérarchiques de gestion (O Brien et Marion, 1997)...10 Figure 1.2 Les savoir-faire du plus global au plus détaillé (Berger et Guillard, 2000)...13 Figure 1.3 Cycle de management d un projet ossadien (Dumas et Charbonnel, 1990)...19 Figure 1.4 Démultiplication d un système selon la méthode AMS...21 Figure 1.5 Cycle du BPR...24 Figure 1.6 Catégories d éléments BPMN...28 Figure 1.7 Exemple notation BPMN processus budgétaire...30 Figure 1.8 Types de formes du langage Qualigramme (Berger et Guillard, 2000)...31 Figure 1.9 Pyramide Qualigramme (Berger et Guillard, 2000)...33 Figure 2.1 Méthodologie proposée...36 Figure 3.1 Le processus cyclique de la RA (Susman et Evered 1978, p.588)...46 Figure 3.2 Organigramme CEP...50 Figure 3.3 Classification des intervenants par niveau hiérarchique de gestion...55 Figure 3.4 Classification des processus selon leur nature...65 Figure 3.5 Liste des intervenants qui participeront dans le processus budgétaire...67

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17 LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES AFNOR al. AMS BAC. BPEL BPM BPM BPMN BPQL BPR BSC CEP CMI CMMI COMPENDEX DEC. EPC ERP ESPRIT Etc. Grafcet HEC Lausanne IDEF IEM Inc. Association Française de Normalisation Les autres personnes Analyse Modulaire des Systèmes Baccalauréat Business Process Execution Language Business Process Management Business Process Modeling Business Process Modeling Notation Business Process Query Language Business Process Reengineering Balanced Scorecard Experts Conseils CEP inc. Common Information Model Capability Maturity Model Integration Computer Engineering Index Diplôme d Études Collégiales Event Process Chains Entreprise Resource Planning European Strategic Program for Research in Information Technology Etcetera Graphe Fonctionnel de Commande Étapes / Transitions École des Hautes Études Commerciales de l université de Lausanne Enterprises Integrated Definition Methods Integrated Enterprises Modelling Incorporated

18 XVIII INFORGE Institut d informatique et organisation de l université de Lausanne INSPEC Information Service for Physics, Electronics and Computing ISO International Organization for Standardization M. Ing. Maîtrise en Ingénierie MERISE Méthode d Étude et de Réalisation Informatique par les Systèmes d Entreprises MP Module Principal MT Modules Technologiques Niv. Niveau No. Numéro NTIC Nouvelles Technologies de l Information et de la Communication OAM/OADM Office Analysis Methodology / Office Analysis and Diagnosis Methodology OMG Object Management Group OSSAD Office Support Systems Analysis and Design P. Page PME Petites et Moyennes Entreprises Prof. Professionnelle R&D Recherche et Développement RA Recherche-Action RAD Role Activity Diagrams RH Ressources Humaines RPP Reengineering Planning Process SADT Structured Analysis Design Technique SASS Structured Analysis and System Specification SCOR The Supply Chain Operations Reference-model S.I. Système d Information SME Small and Medium Enterprises

19 XIX SSA T.I. UML AD Vol. XML XPDL YAWL Singular Spectrum Analysis Technologies de l information Unified Modeling Language Activity Diagrams Volume Extensible Markup Language XML Processing Description Language Yet Another Workflow Language

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21 INTRODUCTION La crise économique actuelle impose aux entreprises de nouveaux défis liés à la très forte concurrence, à la réduction des coûts et à l accélération des cycles d approvisionnement, de production et de mise sur le marché. Plus que jamais, les entreprises doivent prendre les bonnes décisions à la fois pour se prémunir des risques qu elles encourent, mais aussi pour saisir les opportunités du marché. Une manière d y arriver est de maîtriser et améliorer les processus métiers stratégiques afin de contrôler leurs performances opérationnelles. Dans cette perspective, la gestion des processus métier (BPM) peut apporter des bénéfices significatifs aux entreprises qui s engagent dans cette démarche. Le BPM est devenu une activité de plus en plus populaire, cependant, les entreprises qui amorcent un projet BPM font face à plusieurs décisions : la méthodologie, la notation, l outil technologie, l expert en BPM et la priorité des processus à modéliser. Cette problématique a inspiré ce travail de recherche qui vise à proposer une méthodologie BPM et suggérer une notation BPM aux entreprises qui entament un projet de BPM pour la première fois. Pour vous mettre en contexte, dans les paragraphes suivants vous trouverez une explication succincte de notre cas d étude basé sur le cadre de Basili. Définition de l expérience Motif de la recherche Il existe des évidences que dans la pratique, il est difficile de satisfaire tous les besoins de modélisation des processus d affaires requis par l hétérogénéité des intervenants de l entreprise et en plus, apparemment, il n existe pas une seule notation BPM capable d accomplir les exigences d information des intervenants dans un

22 2 Objet Objectifs de la recherche Utilisateurs potentiels des résultats de la recherche Domaine de recherche projet de modélisation de processus d affaires d une entreprise à partir de zéro (Monsalve et al., 2011) La conception d une méthodologie BPM fondée sur les trois niveaux d abstractions de Robert Anthony : stratégique, tactique et opérationnel, pour les entreprises qui entament un projet de modélisation de processus d affaires pour la première fois Déterminer si le découpage en trois niveaux d abstraction (stratégique, tactique et opérationnel) ajoute de la valeur pour l entreprise Définir quelle information doit être représentée graphiquement pour chacun des niveaux d abstraction Classifier les intervenants selon le niveau auquel celui-ci intervient dans l organisation en fonction de ses besoins d information Faire une validation empirique de deux notations BPM (BPMN et Qualigramme) dans une entreprise canadienne qui décrit ses processus d affaires pour la première fois; afin de découvrir quelle notation est préférée (en termes de : temps d apprentissage de la notation et de facilité de compréhension des graphes) L équipe responsable de la cartographie des processus d affaires Les responsables des processus métiers dans l entreprise Les gestionnaires corporatifs Les analystes d affaires Les conseilleurs d affaires BPM

23 3 Portée de la recherche Étude de méthodologie BPM Comparaison de la facilité de compréhension des graphes résultats de deux notations BPM Cas d étude en entreprise expérimentant deux notations BPM (BPMN et Qualigramme) Planification de l expérience La cartographie de processus d affaires dans l entreprise participante commencera avec un inventaire et une hiérarchisation par priorité de processus métiers, selon les besoins de la compagnie. Conception Les processus choisis seront modélisés avec la notation Qualigramme pour chacun des trois niveaux d abstraction. Le niveau trois (instruction) sera utilisé si nécessaire. Critères Au début, les intervenants valideront et approuveront les graphes modélisés avec la notation Qualigramme. Par la suite les graphes de niveau 2 seront convertis en notation BPMN et présentés aux participants pour savoir leur préférence. Que la collecte de données du processus soit facile à obtenir Processus où son niveau de maturité Critères d inclusion est 1 «initial» selon le modèle CMMI des processus à Processus qui donnent de la valeur à cartographier l entreprise Processus riches en information pour arriver à différents niveaux de représentation graphique Critères d exclusion Processus qui ne sont pas encore mis des processus à en place

24 4 cartographier Processus stratégiques ou de direction Mesure Sélection et définition des mesures Méthodes de collectes de données Déterminer les critères de vérification et validation de la méthodologie proposée afin d'établir son effectivité au sein d une entreprise qui amorce un projet de modélisation des processus d affaires à partir de zéro Définir les critères de sélection et d évaluation des deux notations BPM choisies dans le cadre de la recherche (BPMN et Qualigramme), afin d obtenir les préférences des intervenants Entrevues des intervenants du projet de modélisation des processus d affaires dans l entreprise participante. Réalisation de l expérience Projet pilote Formation des participants L entreprise effectue un projet pilote avec le processus budgétaire, parce qu il est prioritaire et touche toute l entreprise. Notions de base BPM La notation du langage Qualigramme (Connaissances de base) La notation du langage BPMN (Connaissances de base)

25 5 Exécution Méthodologie d expérimentation Collecte des données Validation des données L approche méthodologique choisie pour cette recherche est la «recherche-action» (Rapoport 1970) pour les raisons suivantes : Cette méthodologie permet au chercheur, une contribution pratique au projet ainsi qu une contribution théorique à la connaissance scientifique. De plus, cette méthodologie est fondée sur un processus cyclique qui est le plus utilisé dans les recherches en technologie de l information (Baskerville 1999). Elle est aussi considérée une méthodologie valide pour les cas d études effectués empiriquement en génie logiciel (Sjoberg et al., 2007; Runeson et Höster, 2009) Entrevues Réunions de validation des graphes Recherche de documentation sur l entreprise et ses processus La représentation graphique du processus doit être validée par le comité de processus de l entreprise participante, le directeur et le codirecteur du projet

26 6 Déterminer si l information actuellement disponible de l entreprise : comme la mission, la vision, les objectifs stratégiques et le plan stratégique permettent de modéliser le premier graphe de CEP niveau 1 (l inventaire de processus). Analyse des données Suite à l utilisation de la méthodologie, voir si l entreprise commence à reconnaître ce qui est un processus, une procédure et une instruction, selon les trois niveaux d abstractions proposés par Qualigramme. Pour les graphes de niveaux 2, constater quelle notation BPM (Qualigramme ou BPMN) est préférée des utilisateurs. Concernant la collecte des données spécifier quand et comment, elles doivent être faites Interprétation des résultats Les résultats de cette recherche s appliquent dans les contextes suivants : Contexte d interprétation Extrapolation Dans les entreprises qui entament un projet de modélisation des processus d affaires pour la première fois, adressé notamment aux experts métiers et non au personnel technique en TI Dans la recherche d une notation BPM entre Qualigramme et BPMN Tester la méthode de modélisation des processus d affaires dans une unique PME n est pas suffisant pour déterminer l effectivité de la méthodologie Pour atteindre les résultats attendus dans le cadre de ce projet

27 7 Travaux subséquents n est pas nécessaire de modéliser la totalité de processus L information issue des intervenants sélectionnés pour développer le projet reflète la préférence générale de l entreprise Explorer d autres méthodes de recherche Améliorer la méthodologie Examiner si les résultats obtenus dans le présent cas d étude sur la préférence de notation BPM se répètent dans un secteur d affaires différent à l ingénierie

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29 CHAPITRE 1 REVUE DE LA LITTÉRATURE Dans ce chapitre, nous ferons un survol de la littérature relié au sujet de recherche; la première section, aborde la notation des trois niveaux d abstraction (stratégique, tactique et opérationnel) appliqués à une initiative BPM. La deuxième section présente quelques méthodes de description de processus d affaires. La troisième section introduit la notation BPMN suivie de la notation Qualigramme qui ont été choisies parmi plusieurs notations BPM pour notre cas d étude au sein d une entreprise privée canadienne qui entame un projet de modélisation de processus d affaires pour la première fois. Finalement, la quatrième section présente la synthèse de la revue littéraire, ainsi qu une courte introduction du contenu du chapitre Les niveaux d abstraction dans une initiative BPM Il est important de s intéresser à trouver une manière de créer une vision commune pour tous les intervenants du projet BPM concernant les processus d affaires qui seront modélisés dans le cadre de cette recherche. Afin de comprendre quel type de modèle de processus répond le mieux aux besoins de chaque intervenant; nous devons nous interroger sur le fait que les besoins en information des intervenants dépendent, en grande partie, du niveau hiérarchique de gestion qu ils occupent, en plus, que chaque groupe des intervenants a uns préalables particulaires à être représentés dans un modèle BPM. Pour adresser cette problématique, Monsalve et al., propose que les différents niveaux d abstraction aident à représenter l information qui doit être donnée aux divers types d intervenants. La figure 1.2, présente les activités de gestion subdivisées en trois niveaux d abstractions : 1) le niveau stratégique, 2) le niveau tactique et 3) le niveau opérationnel. Ces niveaux sont reliés logiquement aux niveaux hiérarchiques traditionnels de gestion 1) des cadres dirigeants, 2) des cadres intermédiaires et 3) des cadres subalternes ou commis. Cette pyramide des gestionnaires est un modèle de gestion qui a été popularisé par Robert Anthony

30 10 dans les années 60. Le modèle répond à la question «Que fait un gestionnaire?» en soulignant le fait que la gestion repose sur des activités de planification et contrôle, déterminées par le niveau auquel le gestionnaire intervient dans l organisation (O Brien et Marion, 1997) Niveau stratégique Les cadres dirigea contrôlent toute l Niveau tacque Les cadre planifient sous- unit Niveau opéraonnel Figure 1.1 Les niveaux hiérarchiques de gestion (O Brien et Marion, 1997) L e p c o Comme le précisent H. Tardieu et B. Guthmann (1991, p.25), «Dans la vision de R. Anthony, la planification stratégique (niveau stratégique) permet l élaboration des objectifs et de la politique de l entreprise, elle vise des décisions majeures (alliance, différenciation, croissance, innovation) dont les conséquences sont à long terme. Le contrôle de la gestion (niveau tactique) s inscrit dans les objectifs définis par la planification stratégique et vise des décisions à plus court terme; il concerne les cadres opérationnels. La gestion opérationnelle (niveau opérationnel) concerne, en général, des rythmes de temps inférieurs au mois et

31 11 requiert moins d intervention du management, la portée des décisions est en général à très court terme». Dans la littérature nous trouvons différentes approches BPM qui se basent sur ces trois niveaux d abstraction proposés originalement par Robert Anthony, cependant, dépendant de l auteur, le contenu de chaque niveau d abstraction (stratégique, tactique ou opérationnel) varie d une proposition à une autre. Nous avons aussi remarqué aussi que la majorité de ces propositions sont orientées vers les Technologies de l Information (TI) et seulement une proposition est totalement orientée vers le domaine de la gestion (Monsalve et al., 2011). Le tableau ci-dessous présente les diverses propositions ainsi que leur relation avec le modèle d Anthony (Monsalve et al., 2011) Tableau 1.1 Multiples niveaux d abstraction dans une recherche BPM Monsalve et al. Le modèle à trois niveaux d abstraction d Anthony a été privilégié parmi tous parce que (Monsalve et al., 2011): Il a une influence dans les divers processus d affaires orientés à la gestion

32 12 Il a une influence dans la recherche BPM L organisation internationale de normalisation (ISO) considère ces trois niveaux d abstraction pour la documentation de processus d affaires Il a été utilisé comme une base pour la classification des bénéfices accordés par un système d information à l intérieur de l organisation Pour faciliter la compréhension ce modèle, à trois niveaux d abstraction, et pouvoir visualiser le contenu de chacun d eux, ainsi que sa relation avec les autres approches de gestion; veuillez voir le tableau 1.3, (Monsalve et al., 2011). Tableau 1.2 Multiples niveaux d abstractions dans les plus populaires approches de processus orientés à gestion (Monsalve et al., 2011) Monsalve et al. ont analysé l utilisation de multiples niveaux d abstraction dans quelques projets de recherche BPM. Ils ont conclu que toutes les approches BPM recommandent l usage des trois niveaux d abstraction. Cependant, selon l auteur, le contenu de chaque niveau d abstraction diffère d une proposition à une autre. Dans le cadre de cette recherche, nous visons à expérimenter, dans une entreprise canadienne, l utilisation des trois niveaux d abstraction avec le but de résoudre deux questions.

33 13 1. Est-ce que les concepts des processus d affaires peuvent être représentés par chacun de ces trois niveaux d abstraction? 2. Est-ce que le BPM au niveau d abstraction stratégique, tactique et opérationnel facilite l intégration, d une façon cohérente, des perspectives de processus d affaires demandés par les différents intervenants? Les trois niveaux d abstraction Cette section décrit ce qui doit être représenté dans le niveau stratégique, le niveau tactique et le niveau opérationnel. La figure ci-dessous représente les savoir-faire qui seront modélisés dans les différents niveaux d abstraction selon le modèle d Anthony. Figure 1.2 Les savoir-faire du plus global au plus détaillé (Berger et Guillard, 2000) Ces trois niveaux permettent respectivement de représenter les processus de l entreprise (niveau stratégique), ses procédures d organisation (niveau tactique) et ses instructions de travail (niveau opérationnel). De plus, chaque niveau est associé à un groupe spécifique des intervenants qui partagent une vision commune de ce qu ils aimeront voir représenté; mais qu en même temps est dissemblable de la vision de l autre groupe d intervenants dans les autres niveaux.

34 Niveau stratégique Ce niveau s adresse aux cadres dirigeants qui définissent les buts, les stratégiques, les politiques et les objectifs de l ensemble de l organisation à l aide d une planification stratégique à long terme. Ils surveillent aussi le rendement stratégique de l organisation et son évolution globale. Dans ce niveau, il est commun de représenter le contexte et les aspects stratégiques de l entreprise; la partie invariante de l organisation; les questions à se poser pour identifier les éléments permettant de créer la cartographie de processus sont : Pourquoi? Vers quoi? Les aspects qui doivent être tenus en compte dans ce niveau sont : Ø Les grandes missions que l entreprise doit satisfaire Ø La politique qui doit être mise en œuvre Ø Les objectifs que l organisation doit atteindre Ø Les inter-relations entre les différents objectifs identifiés Niveau tactique Ce niveau d abstraction s adresse aux cadres intermédiaires qui élaborent des plans, des budgets à court et moyen terme et définissent les politiques, les procédures et les objectifs des sous-unités de l organisation. Ils acquièrent et allouent les ressources pour qu elles soient utilisées de manière efficace et efficiente pour réaliser les objectifs et surveillent le rendement des sous-unités tels que les services, les divisions et les équipes de travail. L objectif de ce niveau est représenter les aspects organisationnels de l entreprise et la manière de les atteindre. Plus précisément, les procédures de l organisation qui décrivent non seulement les actions à réaliser par les différents acteurs concernés, mais également, les

35 15 informations qu ils doivent s échanger, ainsi que les moyens principaux (outils) qu ils doivent utiliser. La principale raison d être de ce niveau est de définir les relations clients / fournisseurs internes, le Qui fait quoi? Ainsi que le Que fait on? (Berger et Guillard, 2000) Niveau opérationnel Ce niveau d abstraction s adresse aux commis qui s assurent de la réalisation quotidienne des opérations administratives, en dirigeant l utilisation des ressources et l exécution des tâches selon les procédures établies, et ce, avec le budget et les échéanciers attribués aux équipes de travail de l organisation. En plus, ils élaborent des plans à court terme comme les échéanciers de production. Ce niveau représente «Comment»? le travail est réalisé. Il montre les instructions de travail (modes opératoires, protocoles, etc.) permettant d identifier, de manière détaillée, toutes les opérations élémentaires qui doivent être mises en œuvre par un acteur, pour réaliser une tâche, ainsi que les contrôles associés et les actions correctrices appropriées. 1.2 Méthodes de description de processus d affaires Il existe de nombreuses méthodes de description de processus d affaires visant majoritairement les procès d affaires faisant objet de conception de systèmes d information; les plus célèbres sont : OSSAD (Conrath et al., 1989), AXIAL (Pellaumail, 1986), MERISE (Tardieu et al., 1984), OAM/OADM (Sirbu et al., 1983), SADT (Igl, 1989) et SASS (DeMarco, 1979). Le tableau ci-dessous fait la synthèse des orientations perspectives des différents types de méthodologies.

36 16 Type de méthodologie Analyse et conception de systèmes techniques Analyse et conception de système d information Analyse et conception de projet socio - technique Approche systémique de l analyse des problèmes et de recherche de solutions Perspective Orientation Exemple / méthode Solution de problèmes Automatisation des Réseaux de Pétri complètement tâches. Grafcet spécifiés Productivité Dynamique des systèmes Solution de problèmes Optimisation de SSA parfois procédures. IEM incomplètement Efficacité. Merise spécifiés En principe démarche projet et participation Solution de problèmes Conduite de projets. Analyse de la valeur organisationnels Participation Schéma directeur de locaux. systémique des parties SI Réorganisation, BPR prenantes Schéma directeur CIM Recherche Formulation des AMS approfondie des problèmes. OSSAD racines des problèmes. Structuration RPP Transversalité des d objectifs. réponses. Questionnement Auto - organisation global. Modélisation de processus Tableau 1.3 Extrait Conférencier 1996 Silvio Munari INFORGE HEC Lausanne (Suisse) L information du tableau précédent introduit les méthodologies qui s appliquent mieux à notre proposition de description et modélisation des processus d affaires.

37 17 Les sections qui suivent introduisent les méthodologies OSSAD, AMS et BPR (Business Process Reengineering). Le BPR n apparaît pas dans le tableau de Silvio Munari mais nous l avons choisi pour deux raisons, la première est le fait que son but principal est la création de valeur pour le client et la deuxième est qu elle reconsidère chaque processus de l entreprise comme une série de processus continus, plutôt que des processus en silos isolés. Cette approche peut être utile pour notre proposition de méthodologie. Ces méthodologies nous ont aidé à élaborer notre énoncé de recherche et en plus, elles ont été le déclencheur qui nous a motivé à proposer une nouvelle méthode BPM visant à satisfaire les besoins de modélisation des processus d affaires d une entreprise qui les formalise pour la première fois La méthode OSSAD La méthode OSSAD (Office Support Systems Analysis and Design) résulte d un projet de recherche européen mené de 1985 à 1989 dans le cadre du programme ESPRIT (European Strategic Program for Research in Information Technology). Cette méthode ouverte et nonpropriétaire a pour but de décrire un système d information de manière plus formelle, en prenant en compte, non seulement des aspects techniques d un organisme, mais aussi des aspects organisationnels et humains (Dumas et Charbonnel, 1990). Principes ossadiques (Dumas et Charbonnel, 1990) Six principes représentent la philosophie ossadienne de méthodologies des processus Contingence ou adaptabilité Une méthode unique ne peut convenir à tous les contextes; aussi, pour être efficace, le processus d analyse et de conception doit être adapté à la situation étudiée.

38 Participation Il est généralement constaté que les chances pour une solution d être acceptée et utilisée sont d autant plus grandes que les utilisateurs finals ont participé à sa conception Pragmatisme (orientation problème) Être pragmatique ou orienté au problème signifie déboucher sur une solution réaliste et applicable à un problème bien identifié. Il ne s agit pas de modéliser pour le plaisir Expérimentation Il doit intégrer l essai par prototypage qui consiste à bâtir une ébauche de solution (technique et organisationnelle), au moindre coût, et à l utiliser pratiquement Itérativité (Retour en arrière) Il considère que les tâtonnements et retours en arrière sont la conséquence logique des choix faits pour la participation, le pragmatisme et l expérimentation permanente, donc, la méthodologie ne peut être uniquement séquentielle Agrégation / décomposition On doit pouvoir examiner un système à différents niveaux de détail (précision). Selon les besoins de l étude, on doit agréger ou décomposer la situation. D ailleurs, la méthodologie propose de décomposer la réalité en deux parties. La première partie, dénommée abstraite, permet de décrite les finalités de l entreprise et la deuxième, descriptive, aboutie à leur réalisation.

39 19 À continuation, vous trouverez un graphique qui montre les étapes à parcourir dans un projet ossadien CLIENT ÉVALUATION DE LA MISE EN OEUVRE DÉFINITION DU PROJET MANAGEMENT DU PROJET RÉALISATION D'UNE SOLUTION ANALYSE DE LA SITUATION CONCEPTION DE SOLUTIONS Figure 1.3 Cycle de management d un projet ossadien (Dumas et Charbonnel, 1990) La méthode AMS La méthode AMS (Analyse Modulaire des Systèmes) a été créée par Jaques Mélèse en Elle est fondée sur l application de la pensée systémique aux organisations. Pour Mélèse, la théorie générale des systèmes s applique parfaitement bien à l étude des organisations : «un système est un ensemble d éléments en interaction, distinct de son environnement avec lequel il peut être en relation»; l entreprise, en tant qu organisme complexe composé de

40 20 multiples parties connectées, en évolution permanente sous l action de l environnement et de ses dirigeants, est assimilable à un système. L AMS propose, à tous les acteurs concernés par des projets de changement technique ou organisationnel, un cadre conceptuel, un formalisme et une démarche pour établir la carte des relations entre les diverses parties du domaine étudié (les modules), analyser pour chaque module, ses missions, ses enjeux, son pilotage et l information nécessaire, enfin, émettre des propositions d amélioration (Mélèse, 1979). La méthode AMS prend en compte simultanément la production (technique ou administrative), la décision, l information et l organisation; elle constitue donc un tronc commun de représentation de la réalité vivante de l entreprise à partir duquel des analyses spécialisées peuvent se déployer en toute complémentarité. À continuation vous trouverez quelques caractéristiques qui font de cette méthode un choix intéressant pour les entreprises : Elle permet d identifier, d organiser et de contrôler les systèmes et les sous-systèmes Elle renseigne le pilote de ou des systèmes sur les moyens nécessaires qui doivent être mis en œuvre : humaines (nombre compétences), techniques (outils, équipements, bâtiments), règles et procédures L analyse systémique permet de comprendre l interrelation et l interdépendance des systèmes et sous-systèmes par son approche intégrée Elle renseigne sur les relations clients fournisseurs internes et externes et permet d en mesurer la qualité Elle utilise un langage simple qui doit être partagé par tous dans l entreprise Elle mesure la performance de chaque système par un tableau de bord basé sur des variables d activités, d efficacités et de coûts

41 21 Matière première MT1 Sous MT2 - Sous MP1 MT3 - Sous système MT4 Sous MT5 - Sous système Finalité Concevoir, Construire, Equiper, Maintenir, Figure 1.4 Démultiplication d un système selon la méthode AMS La méthode BPR Le BPR (Business Process Reengineering) est une approche de reconception organisationnelle basée sur les TI (Davenport, 1992; Hammer et Champy, 1993) avec le but de rendre plus efficaces ses processus. Selon cette approche, l entreprise abandonne l organisation classique verticale fonctionnelle en faveur d une organisation horizontale dans

42 22 laquelle la prise de décision peut être déléguée aux acteurs opérationnels et les fonctions supports du siège administratif sont réduites afin de permettre de dégager davantage de valeur pour les clients. Les avantages attribués au BPR sont nombreux (Davenport et Beers, 1995) : Des coûts réduits (Case, 1992; Terdiman 1992) Un accroissement de la productivité (Eckerson, 1991; Smith et McKeen, 1992; Wilder, 1991) Une qualité accrue des biens et des services (Rivera, 1992; Keen, 1991; Barton, 1993) Une structure organisationnelle simplifiée (Stanton, Hammer et Power, 1993; Betts, 1992; Doucette, 1992; Davenport et Beers, 1995) Pour réaliser ces bénéfices, il faut remplir un ensemble de conditions. D abord, le projet devrait compter sur un appui indéfectible de la haute direction (Hammer, 1990; McKeen et Smith, 1992; Clemons, Thatcher et Row, 1995); un comité directeur multidisciplinaire et multifonctionnel devrait aussi être assigné au projet (Bruss et Roos, 1993; Guha, Kettinger et Teng, 1992; Schnitt, 1993; Rivera, 1992) et une méthodologie claire devrait être rigoureusement suivie (Kaplan et Murdock, 1991), dans ce dernier point nous mettrons l accent. Davenport (1992) prescrit une approche en cinq étapes de la réingénierie des processus d affaires (BPR), à savoir : Développez la vision des activités et les objectifs des processus La méthode du BPR est conduite par une vision des activités qui implique des objectifs spécifiques tels que la réduction des coûts, réduction de délai, amélioration de la qualité des produits en sortie

43 Identifiez les processus d activité à reconcevoir La plupart des entreprises emploient l approche «à haute impression» qui se focalise sur les processus les plus importants ou ceux qui sont le plus en conflit avec la vision de l organisation. Un petit nombre d entreprises emploient l approche «approfondie» qui tente d identifier tous les processus d une organisation puis de les prioriser par ordre d urgence de reconception Comprenez et mesurez les processus existants Pour éviter la répétition de vieilles erreurs et pour fournir un socle de base pour de futures améliorations Identifier les leviers technologiques La conscience des possibilités des NTIC (Nouvelles Technologies de l information et de la Communication) qui peuvent influencer le BPR Concevez et élaborez un prototype du nouveau processus La conception actuelle ne devrait pas être regardée comme la fin du processus BPR. Plutôt, elle devrait être regardée comme un prototype, avec des itérations successives. La métaphore du prototype aligne l approche de réingénierie des processus de gestion (BPR) avec des résultats rapides, la participation et la satisfaction des clients.

44 Adapter la structure de l organisation et le modèle de gouvernance Cette étape est additionnelle à la méthode BPR et aux étapes proposées par Davenport. Elle consiste à adapter la structure de l organisation vers le tout nouveau processus primaire conçu Figure 1.5 Cycle du BPR 1.3 Modélisation des processus d affaires La modélisation de processus d affaires consiste à formaliser les savoir-faire de l entreprise, en identifiant les points forts du métier et ceux qui doivent être améliorés pour augmenter la compétitivité et l agilité de l entreprise, de plus, elle doit permettre aux différents intervenants d avoir une compréhension commune et non ambigüe du processus.

45 25 Dans la littérature nous trouvons une variété de langages et de notations BPM pour la modélisation des processus d affaires, chacun avec ses avantages et ses inconvénients, avec ses conventions et ses techniques pour représenter les processus métiers, développés vers une approche TI ou de gestion, c est pour cela que choisir la notation BPM appropriée pour une entreprise qui entame un projet de modélisation des processus d affaires à partir de zéro n est pas une tâche facile. Dans ce sens, le langage et la notation à utiliser dans le cadre du présent travail se base sur deux approches, le premier sur la classification des langages BPM qui fait Ko et al. (2009) et le deuxième sur les notations de modélisation de processus d affaires davantage populaires. Concernant les langages BPM, Ko et al. proposent les classifier dans une des quatre catégories suivantes : 1. Langages graphiques : Par exemple, BPMN 2. Langages d exécution : Par exemple BPEL 3. Langages d échange : Par exemple XPDL 4. Langages de diagnostique : Par exemple BPQL De ces quatre catégories, nous voulons viser notre travail sur la catégorie de langages graphiques, car cette catégorie de langages BPM permet aux parties prenantes de représenter et communiquer les processus d affaires de façon graphique. Par rapport aux notations BPM; pendant les 20 dernières années, plusieurs notations de modélisation des processus d affaires ont été développées; la plupart de celles répondent mieux à une perspective orientée à TI, néanmoins, elles peuvent être utilisées depuis une perspective de gestion. Les notations qui apparaissent le plus souvent dans la littérature sont : Adonis, BPMN (Business Process Modeling Notation), EPC (Event Process Chains), IDEF (Integrated DEFinition methods), Petri Nets, RAD (Role Activity Diagrams), UML-AD

46 26 (Unified Modeling Notation Activity Diagram) et YAWL (Yet Another Workflow Language). Le tableau ci-dessous présente les résultats issus d une requête sur les bases de données Compendex et Inspec pour n importe quelle citation bibliographique indexée, pendant les cinq dernières années, pour les domaines de «business process modeling» ou «business process modelling» où une de ces notations de modélisation apparaît. Notation BPM Compendex Inspec Adonis 1 2 BPMN EPC IDEF Petri Nets RAD 12 7 UML AD YAWL Tableau 1.4 Les citations de notations BPM plus courantes dans Compendex et Inspec Pour cette recherche, nous avons sélectionné la notation la plus citée dans la littérature BPM dans le domaine des systèmes d information, le BPMN. Une des caractéristiques importantes que recherchent les gestionnaires dans un langage BPM est sa simplicité. Nous avons décidé d utiliser la notation Qualigramme car elle représente le point de vue des gestionnaires avec ses trois niveaux d abstraction. Voici les caractéristiques de chaque notation BPM choisie pour notre recherche :

47 27 BPMN 1. Elle est devenue de plus en plus populaire dans l industrie 2. L OMG la considère un standard 3. De tous les langages graphiques, la notation BPMN semble être la plus complète depuis le point de vue de sa capacité d analyse représentative Qualigramme 1. Elle est orientée à la gestion 2. Son outil de modélisation est basé sur Visio de Microsoft, qui est actuellement le plus populaire dans l industrie 3. Sa structure en termes des niveaux d abstraction est bien acceptée par les diverses parties prenantes d une organisation 4. Elle est basée sur une approche ISO 5. Elle est simple Les sections suivantes introduisent les notations BPMN et Qualigramme BPMN (Business Process Modeling Notation) BPMN est une notation graphique pour la modélisation des processus d affaires, développée par l OMG (Object Management Group). Elle est surtout utilisée par les informaticiens et les ingénieurs logiciels. Le but est de fournir une notation normalisée permettant de décrire un processus de manière commune par l ensemble des intervenants (analystes d affaires, gestionnaires, clients, utilisateurs, etc.) et ce, indépendamment de l outil utilisé. La notation est organisée en quatre catégories d éléments :

48 28 Catégories d'éléments BPMN Événements Flux séquentiel Bassin Objet de données Activités Flux de message Couloir Annotations Branchements Association Group Figure 1.6 Catégories d éléments BPMN Les objets de flux Ces sont les principaux éléments de description d un processus BPMN. Les événements : Un événement correspond à quelque chose ayant lieu durant le processus. Il a en général une cause et une conséquence. Les activités : Une activité correspond à une action. Elle possède un début et une fin et ne peut commencer que si la précédente est terminée. Les branchements : Il correspond à un branchement dans le processus. Il permet de représenter une action dans l avancement du processus Les objets de connexion Ils permettent la description des branches que l information traitée peut suivre d un objet de flux vers un autre. Le flux séquentiel : Ils indiquent l ordre d exécution des actions Le flux de message : Un message correspond à un lien entre deux processus séparés.

49 29 L association : Elles servent à lier des données ou des documents aux objets du processus Les couloirs d activités Ces couloirs permettent de regrouper les activités d un participant donné Le bassin : Les bassins sont des objets structurants qui servent à définir les frontières d un processus. Le couloir : Ils correspondent à une sous partie d un bassin. Ceux-ci peuvent, par exemple, représenter les services d une entreprise ou encore des rôles Les artefacts Ces sont des objets additionnels utilisés pour mieux comprendre le schéma BPMN. Les objets de données : Ils montrent comment des données sont liées à une activité (via une association). Ces objets peuvent être nécessaires à une activité ou produits par une activité. Les annotations : Elles permettent d ajouter des commentaires pour faciliter la lecture du diagramme BPMN. Les groupes : Ils permettent de regrouper des activités d une même catégorie afin de mieux les repérer visuellement sur le diagramme. La figure suivante nous montre un exemple de cette notation-là

50 30 Processus Budgétaire Conseil Contrôleure Chef de la direction Gestionnaire de TI Conseillère de RH Directeurs régionaux Déterminer les objectifs pour le prochain exercice Document à définir Réaliser le document Non Vérifier fournie Diffuser le document Préparer le budget corporatif et régional P: Directeurs régionaux P:Chef de la direction P: Gestionnaire de TI P:Conseillère de RH Oui Approuver le budget CEP et Forensic Respect les objectifs Oui Non Oui Approuver le budget à présenter au C.A. Budget approuvé Non Oui Diffuser le budget Budget approuvé Collecter les chiffres Analyser les écarts du budget Préparer les explications des écarts Non Suivre le budget Non Mettre en place les actions correctrices Modifier et/ ou ajuster le budget Actions correctrices importantes Oui Figure 1.7 Exemple notation BPMN processus budgétaire

51 Qualigramme Qualigramme (Berger et Guillard, 2000) est un langage BPM destiné à la documentation et à la communication de processus métiers, il est constitué par un vocabulaire graphique, une grammaire (règles de structuration et de construction) et une syntaxe adaptée aux formes graphiques pour améliorer l homogénéité et la lecture des documents créés. Qualigramme est surtout utilisé par des gestionnaires et est populaire en France et au Québec Le vocabulaire Le langage qualigramme est organisé autour d un vocabulaire graphique, composé de quatre formes de base qui permettent de représenter toutes les situations. Figure 1.8 Types de formes du langage Qualigramme (Berger et Guillard, 2000) Ce langage graphique utilise une approche systémique de l entreprise, qui décrit : Les entités concernées (qui?) Les actions à réaliser (quoi? et comment?) Les outils à utiliser (avec quoi?) Les informations à utiliser et à produire (quelles informations?) La circulation de ces informations (de qui? vers qui? de quoi? vers quoi?)

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