ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE UNIVERSITÉ DU QUÉBEC RAPPORT DE PROJET PRÉSENTÉ À L ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE UNIVERSITÉ DU QUÉBEC RAPPORT DE PROJET PRÉSENTÉ À L ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE"

Transcription

1 ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE UNIVERSITÉ DU QUÉBEC RAPPORT DE PROJET PRÉSENTÉ À L ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE COMME EXIGENCE PARTIELLE À L OBTENTION DE LA MAÎTRISE EN GÉNIE, CONCENTRATION TECHNOLOGIES DE L INFORMATION M.Ing. PAR LUZ YANETH SABOGAL ACERO DÉCOUVERTE D UNE MÉTHODE DE DESCRIPTION DES PROCESSUS D AFFAIRE À POST-PRIORI ET VALIDATION AVEC UNE NOTATION BPM MONTRÉAL, LE 10 DÉCEMBRE 2011 Luz Yaneth Sabogal Acero, 2011

2 Cette licence Creative Commons signifie qu il est permis de diffuser, d imprimer ou de sauvegarder sur un autre support une partie ou la totalité de cette œuvre à condition de mentionner l auteur, que ces utilisations soient faites à des fins non commerciales et que le contenu de l œuvre n ait pas été modifié.

3 PRÉSENTATION DU JURY CE RAPPORT DE PROJET A ÉTÉ ÉVALUÉ PAR UN JURY COMPOSÉ DE : M. Alain April, directeur de projet Département de génie logiciel et des TI à l École de technologie supérieure M. Claude Laporte, président du jury Département de génie logiciel et des TI à l École de technologie supérieure M. Jean François Joubert, examinateur externe Experts Conseils CEP inc.

4 REMERCIEMENTS La réalisation de ce projet de maîtrise n aurait pas pu se faire sans la collaboration, l enthousiasme et la patience de plusieurs individus. Je voudrais tout d abord remercier mon directeur, monsieur Alain April pour avoir accepté de m encadrer dans la réalisation de ce travail et aussi pour la patience, le temps et les efforts mis dans le projet. Mes vifs remerciements vont aussi à mon codirecteur, monsieur Jean François Joubert qui m a permis de me joindre à son projet de «gestion par processus» lequel m a donné la chance de connaître une personne extraordinaire, patiente et passionnée. Je remercie également monsieur Carlos Monsalve d avoir accepté de participer activement à cette recherche de maîtrise en fournissant ses commentaires, corrections et connaissances. Par la suite, je souhaite remercier sincèrement mon époux et mes enfants, pour les encouragements et l intérêt qu ils ont montré pour me voir mener à terme cette maîtrise, ainsi que pour son soutien quotidien indéfectible et son enthousiasme contagieux à l égard de mes travaux, sans oublier sa patience, sa compréhension, son temps et son affection. Merci énormément! Je termine pour remercier à toutes les personnes qui m ont aidée ou soutenue de loin ou de prés dans la réalisation de ce travail.

5 DÉCOUVERTE D UNE MÉTHODE DE DESCRIPTION DES PROCESSUS D AFFAIRES À POST-PRIORI ET VALIDATION AVEC UNE NOTATION BPM Luz Yaneth SABOGAL RÉSUMÉ Depuis plusieurs années, le BPM (Business Process Management) est devenu une priorité majeure des entreprises, surtout des PME qui cherchent continuellement de nouvelles stratégies pour se démarquer, améliorer leur performance et mieux répondre aux besoins de leur clientèle croissante. Cependant, le problème de ces entreprises réside dans le fait qu autant la littérature que les méthodologies de modélisation des processus d affaires nécessitent un certain niveau de maturité et de documentation des processus. De manière générale les PME qui cherchent à entamer un tel projet partent souvent à zéro. Cette problématique nous a amené à nous intéresser à proposer une méthodologie de description des processus d affaires pour les entreprises qui entame un projet de modélisation des processus d affaires pour la première fois. Les hypothèses de cette recherche sont : Est-ce que le BPM au niveau d abstraction stratégique, tactique et opérationnel facilite l intégration, d une façon cohérente, des perspectives de processus d affaires demandés par les différents intervenants? Est-ce que les concepts des processus d affaires peuvent être représentés par chacun de ces trois niveaux d abstraction? Pour investiguer ces hypothèses, nous avons établi une méthodologie de recherche suite à une revue de la littérature, utilisant les trois niveaux d abstraction proposés par Robert Anthony. Nous investiguons aussi laquelle des notations BPMN ou Qualigramme est préférée des intervenants.

6 VI Finalement, nous présentons les résultats de l expérimentation issus du processus cyclique de la «recherche-action» (méthodologie d expérimentation) qui a été utilisé pour tester la méthodologie proposée.

7 DISCOVERY OF A METHOD OF DESCRIPTION OF THE BUSINESS PROCESS POST-PRIORI AND VALIDATION WITH A BPM NOTATION Luz Yaneth SABOGAL ABSTRACT For several years, BPM (Business Process Management) has become a major priority for companies, especially for SMEs (small and medium enterprises) that seek continuously new strategies to stand out, improve their performance and better meet the needs of customer growth. However, the literature and methodology, associated to the business process model, presumes that the companies have a certain level of maturity or documented business procedures. Generally, SMEs seeking to initiate such à project start from scratch. This problem has led us to propose a methodology to describe companies business process that specifically targets those looking to implement a standard model from the very beginning. We have then established our hypotheses of research: Does the BPM at the strategic, tactical and operational abstraction level facilitate the integration, in a coherent way, perspectives of business process asked by the different stakeholders? Can the business process concepts be represented by each of these three levels of abstraction? Following these hypotheses, we have described a work methodology based on the review of the literature, combining the three levels of abstraction (strategic, tactical and operational) by Robert Anthony and BPMN and Qualigram notations, to discover what notation is the favorite of stakeholders. Finally, we presented the results of experimentation of the cyclic process of «actionresearch» (experimentation methodology) that was used to test the proposed methodology.

8

9 TABLE DES MATIÈRES Page INTRODUCTION...1 CHAPITRE 1 REVUE DE LA LITTÉRATURE Les niveaux d abstraction dans une initiative BPM Les trois niveaux d abstraction Niveau stratégique Niveau tactique Niveau opérationnel Méthodes de description de processus d affaires La méthode OSSAD Contingence ou adaptabilité Participation Pragmatisme (orientation problème) Expérimentation Itérativité (Retour en arrière) Agrégation / décomposition La méthode AMS La méthode BPR Développez la vision des activités et les objectifs des processus Identifiez les processus d activité à reconcevoir Comprenez et mesurez les processus existants Identifier les leviers technologiques Concevez et élaborez un prototype du nouveau processus Adapter la structure de l organisation et le modèle de gouvernance Modélisation des processus d affaires BPMN (Business Process Modeling Notation) Les objets de flux Les objets de connexion Les couloirs d activités Les artefacts Qualigramme Le vocabulaire La syntaxe La grammaire Conclusion...33 CHAPITRE 2 MÉTHODOLOGIE DE DESCRIPTION DES PROCESSUS D AFFAIRES Mise en contexte La méthodologie BPM PME...36

10 X Étape 1 : Établir combien niveaux d abstraction l entreprise a besoin Étape 2 : Choisir les processus à modéliser Étape 3 : Déterminer les exigences de modélisation par chaque niveau d abstraction Étape 4 : Évaluer la notation BPM qui sera implémentée, BPMN ou Qualigramme CHAPITRE 3 MÉTHODOLOGIE D EXPÉRIMENTATION La méthodologie d expérimentation «recherche-action» Le processus cyclique de la «recherche-action» canonique Diagnostiquer Planifier l action Réaliser l action Évaluer Spécifier l apprentissage La méthodologie «recherche-action» appliquée à notre cas d étude Diagnostiquer Au niveau de l entreprise Au niveau des intervenants Au niveau des processus à modéliser Planifier l action Au niveau de l organisation du projet Au niveau du calendrier d activités Au niveau des résultats attendus Réaliser l action Étape 1 : Établir combien niveaux d abstraction l entreprise a besoin Étape 2 : Choisir les processus à modéliser Étape 3 : Déterminer les exigences de modélisation par chaque niveau d abstraction Étape 4 : Évaluer la notation BPM qui sera implémentée, BPMN ou Qualigramme Évaluer Spécifier l apprentissage Résultats de notre expérience Barrières Barrières organisationnelles Barrières informationnelles Barrières technologiques Opportunités Le changement de culture La facilitation de la formation L expansion géographique L amélioration de l efficacité La visibilité... 82

11 XI CONCLUSION...83 ANNEXE I LES RÈGLES DE RÉDACTION QUALIGRAMME (Berger et Guillard, 2000)85 ANNEXE II SONDAGE SUR L UTILITÉ DES NIVEAUX D ABSTRACTION...89 ANNEXE III MODÉLISATION DU PROCESSUS BUDGÉTAIRE...93 ANNEXE IV SONDAGE SUR LA PRÉFÉRENCE DE NOTATION BPM ET LE TYPE DE CARTOGRAPHIE DANS LE NIVEAU STRATÉGIQUE...95 BIBLIOGRAPHIE...98

12

13 LISTE DES TABLEAUX Page Tableau 1.1 Multiples niveaux d abstraction dans une recherche BPM Monsalve et al Tableau 1.2 Multiples niveaux d abstractions dans les plus populaires approches de processus orientés à gestion (Monsalve et al., 2011)...12 Tableau 1.3 Extrait Conférencier 1996 Silvio Munari INFORGE HEC Lausanne (Suisse)...16 Tableau 1.4 Les citations de notations BPM plus courantes dans Compendex et Inspec...26 Tableau 3.1 Différents cycles de la recherche-action (Estèle, 2007)...46 Tableau 3.2 Distribution des employés par bureau...49 Tableau 3.3 Intervenants dans le projet de recherche...53 Tableau 3.4 Calendrier d activités...60

14

15 LISTE DES FIGURES Page Figure 1.1 Les niveaux hiérarchiques de gestion (O Brien et Marion, 1997)...10 Figure 1.2 Les savoir-faire du plus global au plus détaillé (Berger et Guillard, 2000)...13 Figure 1.3 Cycle de management d un projet ossadien (Dumas et Charbonnel, 1990)...19 Figure 1.4 Démultiplication d un système selon la méthode AMS...21 Figure 1.5 Cycle du BPR...24 Figure 1.6 Catégories d éléments BPMN...28 Figure 1.7 Exemple notation BPMN processus budgétaire...30 Figure 1.8 Types de formes du langage Qualigramme (Berger et Guillard, 2000)...31 Figure 1.9 Pyramide Qualigramme (Berger et Guillard, 2000)...33 Figure 2.1 Méthodologie proposée...36 Figure 3.1 Le processus cyclique de la RA (Susman et Evered 1978, p.588)...46 Figure 3.2 Organigramme CEP...50 Figure 3.3 Classification des intervenants par niveau hiérarchique de gestion...55 Figure 3.4 Classification des processus selon leur nature...65 Figure 3.5 Liste des intervenants qui participeront dans le processus budgétaire...67

16

17 LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES AFNOR al. AMS BAC. BPEL BPM BPM BPMN BPQL BPR BSC CEP CMI CMMI COMPENDEX DEC. EPC ERP ESPRIT Etc. Grafcet HEC Lausanne IDEF IEM Inc. Association Française de Normalisation Les autres personnes Analyse Modulaire des Systèmes Baccalauréat Business Process Execution Language Business Process Management Business Process Modeling Business Process Modeling Notation Business Process Query Language Business Process Reengineering Balanced Scorecard Experts Conseils CEP inc. Common Information Model Capability Maturity Model Integration Computer Engineering Index Diplôme d Études Collégiales Event Process Chains Entreprise Resource Planning European Strategic Program for Research in Information Technology Etcetera Graphe Fonctionnel de Commande Étapes / Transitions École des Hautes Études Commerciales de l université de Lausanne Enterprises Integrated Definition Methods Integrated Enterprises Modelling Incorporated

18 XVIII INFORGE Institut d informatique et organisation de l université de Lausanne INSPEC Information Service for Physics, Electronics and Computing ISO International Organization for Standardization M. Ing. Maîtrise en Ingénierie MERISE Méthode d Étude et de Réalisation Informatique par les Systèmes d Entreprises MP Module Principal MT Modules Technologiques Niv. Niveau No. Numéro NTIC Nouvelles Technologies de l Information et de la Communication OAM/OADM Office Analysis Methodology / Office Analysis and Diagnosis Methodology OMG Object Management Group OSSAD Office Support Systems Analysis and Design P. Page PME Petites et Moyennes Entreprises Prof. Professionnelle R&D Recherche et Développement RA Recherche-Action RAD Role Activity Diagrams RH Ressources Humaines RPP Reengineering Planning Process SADT Structured Analysis Design Technique SASS Structured Analysis and System Specification SCOR The Supply Chain Operations Reference-model S.I. Système d Information SME Small and Medium Enterprises

19 XIX SSA T.I. UML AD Vol. XML XPDL YAWL Singular Spectrum Analysis Technologies de l information Unified Modeling Language Activity Diagrams Volume Extensible Markup Language XML Processing Description Language Yet Another Workflow Language

20

21 INTRODUCTION La crise économique actuelle impose aux entreprises de nouveaux défis liés à la très forte concurrence, à la réduction des coûts et à l accélération des cycles d approvisionnement, de production et de mise sur le marché. Plus que jamais, les entreprises doivent prendre les bonnes décisions à la fois pour se prémunir des risques qu elles encourent, mais aussi pour saisir les opportunités du marché. Une manière d y arriver est de maîtriser et améliorer les processus métiers stratégiques afin de contrôler leurs performances opérationnelles. Dans cette perspective, la gestion des processus métier (BPM) peut apporter des bénéfices significatifs aux entreprises qui s engagent dans cette démarche. Le BPM est devenu une activité de plus en plus populaire, cependant, les entreprises qui amorcent un projet BPM font face à plusieurs décisions : la méthodologie, la notation, l outil technologie, l expert en BPM et la priorité des processus à modéliser. Cette problématique a inspiré ce travail de recherche qui vise à proposer une méthodologie BPM et suggérer une notation BPM aux entreprises qui entament un projet de BPM pour la première fois. Pour vous mettre en contexte, dans les paragraphes suivants vous trouverez une explication succincte de notre cas d étude basé sur le cadre de Basili. Définition de l expérience Motif de la recherche Il existe des évidences que dans la pratique, il est difficile de satisfaire tous les besoins de modélisation des processus d affaires requis par l hétérogénéité des intervenants de l entreprise et en plus, apparemment, il n existe pas une seule notation BPM capable d accomplir les exigences d information des intervenants dans un

22 2 Objet Objectifs de la recherche Utilisateurs potentiels des résultats de la recherche Domaine de recherche projet de modélisation de processus d affaires d une entreprise à partir de zéro (Monsalve et al., 2011) La conception d une méthodologie BPM fondée sur les trois niveaux d abstractions de Robert Anthony : stratégique, tactique et opérationnel, pour les entreprises qui entament un projet de modélisation de processus d affaires pour la première fois Déterminer si le découpage en trois niveaux d abstraction (stratégique, tactique et opérationnel) ajoute de la valeur pour l entreprise Définir quelle information doit être représentée graphiquement pour chacun des niveaux d abstraction Classifier les intervenants selon le niveau auquel celui-ci intervient dans l organisation en fonction de ses besoins d information Faire une validation empirique de deux notations BPM (BPMN et Qualigramme) dans une entreprise canadienne qui décrit ses processus d affaires pour la première fois; afin de découvrir quelle notation est préférée (en termes de : temps d apprentissage de la notation et de facilité de compréhension des graphes) L équipe responsable de la cartographie des processus d affaires Les responsables des processus métiers dans l entreprise Les gestionnaires corporatifs Les analystes d affaires Les conseilleurs d affaires BPM

23 3 Portée de la recherche Étude de méthodologie BPM Comparaison de la facilité de compréhension des graphes résultats de deux notations BPM Cas d étude en entreprise expérimentant deux notations BPM (BPMN et Qualigramme) Planification de l expérience La cartographie de processus d affaires dans l entreprise participante commencera avec un inventaire et une hiérarchisation par priorité de processus métiers, selon les besoins de la compagnie. Conception Les processus choisis seront modélisés avec la notation Qualigramme pour chacun des trois niveaux d abstraction. Le niveau trois (instruction) sera utilisé si nécessaire. Critères Au début, les intervenants valideront et approuveront les graphes modélisés avec la notation Qualigramme. Par la suite les graphes de niveau 2 seront convertis en notation BPMN et présentés aux participants pour savoir leur préférence. Que la collecte de données du processus soit facile à obtenir Processus où son niveau de maturité Critères d inclusion est 1 «initial» selon le modèle CMMI des processus à Processus qui donnent de la valeur à cartographier l entreprise Processus riches en information pour arriver à différents niveaux de représentation graphique Critères d exclusion Processus qui ne sont pas encore mis des processus à en place

24 4 cartographier Processus stratégiques ou de direction Mesure Sélection et définition des mesures Méthodes de collectes de données Déterminer les critères de vérification et validation de la méthodologie proposée afin d'établir son effectivité au sein d une entreprise qui amorce un projet de modélisation des processus d affaires à partir de zéro Définir les critères de sélection et d évaluation des deux notations BPM choisies dans le cadre de la recherche (BPMN et Qualigramme), afin d obtenir les préférences des intervenants Entrevues des intervenants du projet de modélisation des processus d affaires dans l entreprise participante. Réalisation de l expérience Projet pilote Formation des participants L entreprise effectue un projet pilote avec le processus budgétaire, parce qu il est prioritaire et touche toute l entreprise. Notions de base BPM La notation du langage Qualigramme (Connaissances de base) La notation du langage BPMN (Connaissances de base)

25 5 Exécution Méthodologie d expérimentation Collecte des données Validation des données L approche méthodologique choisie pour cette recherche est la «recherche-action» (Rapoport 1970) pour les raisons suivantes : Cette méthodologie permet au chercheur, une contribution pratique au projet ainsi qu une contribution théorique à la connaissance scientifique. De plus, cette méthodologie est fondée sur un processus cyclique qui est le plus utilisé dans les recherches en technologie de l information (Baskerville 1999). Elle est aussi considérée une méthodologie valide pour les cas d études effectués empiriquement en génie logiciel (Sjoberg et al., 2007; Runeson et Höster, 2009) Entrevues Réunions de validation des graphes Recherche de documentation sur l entreprise et ses processus La représentation graphique du processus doit être validée par le comité de processus de l entreprise participante, le directeur et le codirecteur du projet

26 6 Déterminer si l information actuellement disponible de l entreprise : comme la mission, la vision, les objectifs stratégiques et le plan stratégique permettent de modéliser le premier graphe de CEP niveau 1 (l inventaire de processus). Analyse des données Suite à l utilisation de la méthodologie, voir si l entreprise commence à reconnaître ce qui est un processus, une procédure et une instruction, selon les trois niveaux d abstractions proposés par Qualigramme. Pour les graphes de niveaux 2, constater quelle notation BPM (Qualigramme ou BPMN) est préférée des utilisateurs. Concernant la collecte des données spécifier quand et comment, elles doivent être faites Interprétation des résultats Les résultats de cette recherche s appliquent dans les contextes suivants : Contexte d interprétation Extrapolation Dans les entreprises qui entament un projet de modélisation des processus d affaires pour la première fois, adressé notamment aux experts métiers et non au personnel technique en TI Dans la recherche d une notation BPM entre Qualigramme et BPMN Tester la méthode de modélisation des processus d affaires dans une unique PME n est pas suffisant pour déterminer l effectivité de la méthodologie Pour atteindre les résultats attendus dans le cadre de ce projet

27 7 Travaux subséquents n est pas nécessaire de modéliser la totalité de processus L information issue des intervenants sélectionnés pour développer le projet reflète la préférence générale de l entreprise Explorer d autres méthodes de recherche Améliorer la méthodologie Examiner si les résultats obtenus dans le présent cas d étude sur la préférence de notation BPM se répètent dans un secteur d affaires différent à l ingénierie

28

29 CHAPITRE 1 REVUE DE LA LITTÉRATURE Dans ce chapitre, nous ferons un survol de la littérature relié au sujet de recherche; la première section, aborde la notation des trois niveaux d abstraction (stratégique, tactique et opérationnel) appliqués à une initiative BPM. La deuxième section présente quelques méthodes de description de processus d affaires. La troisième section introduit la notation BPMN suivie de la notation Qualigramme qui ont été choisies parmi plusieurs notations BPM pour notre cas d étude au sein d une entreprise privée canadienne qui entame un projet de modélisation de processus d affaires pour la première fois. Finalement, la quatrième section présente la synthèse de la revue littéraire, ainsi qu une courte introduction du contenu du chapitre Les niveaux d abstraction dans une initiative BPM Il est important de s intéresser à trouver une manière de créer une vision commune pour tous les intervenants du projet BPM concernant les processus d affaires qui seront modélisés dans le cadre de cette recherche. Afin de comprendre quel type de modèle de processus répond le mieux aux besoins de chaque intervenant; nous devons nous interroger sur le fait que les besoins en information des intervenants dépendent, en grande partie, du niveau hiérarchique de gestion qu ils occupent, en plus, que chaque groupe des intervenants a uns préalables particulaires à être représentés dans un modèle BPM. Pour adresser cette problématique, Monsalve et al., propose que les différents niveaux d abstraction aident à représenter l information qui doit être donnée aux divers types d intervenants. La figure 1.2, présente les activités de gestion subdivisées en trois niveaux d abstractions : 1) le niveau stratégique, 2) le niveau tactique et 3) le niveau opérationnel. Ces niveaux sont reliés logiquement aux niveaux hiérarchiques traditionnels de gestion 1) des cadres dirigeants, 2) des cadres intermédiaires et 3) des cadres subalternes ou commis. Cette pyramide des gestionnaires est un modèle de gestion qui a été popularisé par Robert Anthony

30 10 dans les années 60. Le modèle répond à la question «Que fait un gestionnaire?» en soulignant le fait que la gestion repose sur des activités de planification et contrôle, déterminées par le niveau auquel le gestionnaire intervient dans l organisation (O Brien et Marion, 1997) Niveau stratégique Les cadres dirigea contrôlent toute l Niveau tacque Les cadre planifient sous- unit Niveau opéraonnel Figure 1.1 Les niveaux hiérarchiques de gestion (O Brien et Marion, 1997) L e p c o Comme le précisent H. Tardieu et B. Guthmann (1991, p.25), «Dans la vision de R. Anthony, la planification stratégique (niveau stratégique) permet l élaboration des objectifs et de la politique de l entreprise, elle vise des décisions majeures (alliance, différenciation, croissance, innovation) dont les conséquences sont à long terme. Le contrôle de la gestion (niveau tactique) s inscrit dans les objectifs définis par la planification stratégique et vise des décisions à plus court terme; il concerne les cadres opérationnels. La gestion opérationnelle (niveau opérationnel) concerne, en général, des rythmes de temps inférieurs au mois et

31 11 requiert moins d intervention du management, la portée des décisions est en général à très court terme». Dans la littérature nous trouvons différentes approches BPM qui se basent sur ces trois niveaux d abstraction proposés originalement par Robert Anthony, cependant, dépendant de l auteur, le contenu de chaque niveau d abstraction (stratégique, tactique ou opérationnel) varie d une proposition à une autre. Nous avons aussi remarqué aussi que la majorité de ces propositions sont orientées vers les Technologies de l Information (TI) et seulement une proposition est totalement orientée vers le domaine de la gestion (Monsalve et al., 2011). Le tableau ci-dessous présente les diverses propositions ainsi que leur relation avec le modèle d Anthony (Monsalve et al., 2011) Tableau 1.1 Multiples niveaux d abstraction dans une recherche BPM Monsalve et al. Le modèle à trois niveaux d abstraction d Anthony a été privilégié parmi tous parce que (Monsalve et al., 2011): Il a une influence dans les divers processus d affaires orientés à la gestion

32 12 Il a une influence dans la recherche BPM L organisation internationale de normalisation (ISO) considère ces trois niveaux d abstraction pour la documentation de processus d affaires Il a été utilisé comme une base pour la classification des bénéfices accordés par un système d information à l intérieur de l organisation Pour faciliter la compréhension ce modèle, à trois niveaux d abstraction, et pouvoir visualiser le contenu de chacun d eux, ainsi que sa relation avec les autres approches de gestion; veuillez voir le tableau 1.3, (Monsalve et al., 2011). Tableau 1.2 Multiples niveaux d abstractions dans les plus populaires approches de processus orientés à gestion (Monsalve et al., 2011) Monsalve et al. ont analysé l utilisation de multiples niveaux d abstraction dans quelques projets de recherche BPM. Ils ont conclu que toutes les approches BPM recommandent l usage des trois niveaux d abstraction. Cependant, selon l auteur, le contenu de chaque niveau d abstraction diffère d une proposition à une autre. Dans le cadre de cette recherche, nous visons à expérimenter, dans une entreprise canadienne, l utilisation des trois niveaux d abstraction avec le but de résoudre deux questions.

33 13 1. Est-ce que les concepts des processus d affaires peuvent être représentés par chacun de ces trois niveaux d abstraction? 2. Est-ce que le BPM au niveau d abstraction stratégique, tactique et opérationnel facilite l intégration, d une façon cohérente, des perspectives de processus d affaires demandés par les différents intervenants? Les trois niveaux d abstraction Cette section décrit ce qui doit être représenté dans le niveau stratégique, le niveau tactique et le niveau opérationnel. La figure ci-dessous représente les savoir-faire qui seront modélisés dans les différents niveaux d abstraction selon le modèle d Anthony. Figure 1.2 Les savoir-faire du plus global au plus détaillé (Berger et Guillard, 2000) Ces trois niveaux permettent respectivement de représenter les processus de l entreprise (niveau stratégique), ses procédures d organisation (niveau tactique) et ses instructions de travail (niveau opérationnel). De plus, chaque niveau est associé à un groupe spécifique des intervenants qui partagent une vision commune de ce qu ils aimeront voir représenté; mais qu en même temps est dissemblable de la vision de l autre groupe d intervenants dans les autres niveaux.

34 Niveau stratégique Ce niveau s adresse aux cadres dirigeants qui définissent les buts, les stratégiques, les politiques et les objectifs de l ensemble de l organisation à l aide d une planification stratégique à long terme. Ils surveillent aussi le rendement stratégique de l organisation et son évolution globale. Dans ce niveau, il est commun de représenter le contexte et les aspects stratégiques de l entreprise; la partie invariante de l organisation; les questions à se poser pour identifier les éléments permettant de créer la cartographie de processus sont : Pourquoi? Vers quoi? Les aspects qui doivent être tenus en compte dans ce niveau sont : Ø Les grandes missions que l entreprise doit satisfaire Ø La politique qui doit être mise en œuvre Ø Les objectifs que l organisation doit atteindre Ø Les inter-relations entre les différents objectifs identifiés Niveau tactique Ce niveau d abstraction s adresse aux cadres intermédiaires qui élaborent des plans, des budgets à court et moyen terme et définissent les politiques, les procédures et les objectifs des sous-unités de l organisation. Ils acquièrent et allouent les ressources pour qu elles soient utilisées de manière efficace et efficiente pour réaliser les objectifs et surveillent le rendement des sous-unités tels que les services, les divisions et les équipes de travail. L objectif de ce niveau est représenter les aspects organisationnels de l entreprise et la manière de les atteindre. Plus précisément, les procédures de l organisation qui décrivent non seulement les actions à réaliser par les différents acteurs concernés, mais également, les

35 15 informations qu ils doivent s échanger, ainsi que les moyens principaux (outils) qu ils doivent utiliser. La principale raison d être de ce niveau est de définir les relations clients / fournisseurs internes, le Qui fait quoi? Ainsi que le Que fait on? (Berger et Guillard, 2000) Niveau opérationnel Ce niveau d abstraction s adresse aux commis qui s assurent de la réalisation quotidienne des opérations administratives, en dirigeant l utilisation des ressources et l exécution des tâches selon les procédures établies, et ce, avec le budget et les échéanciers attribués aux équipes de travail de l organisation. En plus, ils élaborent des plans à court terme comme les échéanciers de production. Ce niveau représente «Comment»? le travail est réalisé. Il montre les instructions de travail (modes opératoires, protocoles, etc.) permettant d identifier, de manière détaillée, toutes les opérations élémentaires qui doivent être mises en œuvre par un acteur, pour réaliser une tâche, ainsi que les contrôles associés et les actions correctrices appropriées. 1.2 Méthodes de description de processus d affaires Il existe de nombreuses méthodes de description de processus d affaires visant majoritairement les procès d affaires faisant objet de conception de systèmes d information; les plus célèbres sont : OSSAD (Conrath et al., 1989), AXIAL (Pellaumail, 1986), MERISE (Tardieu et al., 1984), OAM/OADM (Sirbu et al., 1983), SADT (Igl, 1989) et SASS (DeMarco, 1979). Le tableau ci-dessous fait la synthèse des orientations perspectives des différents types de méthodologies.

36 16 Type de méthodologie Analyse et conception de systèmes techniques Analyse et conception de système d information Analyse et conception de projet socio - technique Approche systémique de l analyse des problèmes et de recherche de solutions Perspective Orientation Exemple / méthode Solution de problèmes Automatisation des Réseaux de Pétri complètement tâches. Grafcet spécifiés Productivité Dynamique des systèmes Solution de problèmes Optimisation de SSA parfois procédures. IEM incomplètement Efficacité. Merise spécifiés En principe démarche projet et participation Solution de problèmes Conduite de projets. Analyse de la valeur organisationnels Participation Schéma directeur de locaux. systémique des parties SI Réorganisation, BPR prenantes Schéma directeur CIM Recherche Formulation des AMS approfondie des problèmes. OSSAD racines des problèmes. Structuration RPP Transversalité des d objectifs. réponses. Questionnement Auto - organisation global. Modélisation de processus Tableau 1.3 Extrait Conférencier 1996 Silvio Munari INFORGE HEC Lausanne (Suisse) L information du tableau précédent introduit les méthodologies qui s appliquent mieux à notre proposition de description et modélisation des processus d affaires.

37 17 Les sections qui suivent introduisent les méthodologies OSSAD, AMS et BPR (Business Process Reengineering). Le BPR n apparaît pas dans le tableau de Silvio Munari mais nous l avons choisi pour deux raisons, la première est le fait que son but principal est la création de valeur pour le client et la deuxième est qu elle reconsidère chaque processus de l entreprise comme une série de processus continus, plutôt que des processus en silos isolés. Cette approche peut être utile pour notre proposition de méthodologie. Ces méthodologies nous ont aidé à élaborer notre énoncé de recherche et en plus, elles ont été le déclencheur qui nous a motivé à proposer une nouvelle méthode BPM visant à satisfaire les besoins de modélisation des processus d affaires d une entreprise qui les formalise pour la première fois La méthode OSSAD La méthode OSSAD (Office Support Systems Analysis and Design) résulte d un projet de recherche européen mené de 1985 à 1989 dans le cadre du programme ESPRIT (European Strategic Program for Research in Information Technology). Cette méthode ouverte et nonpropriétaire a pour but de décrire un système d information de manière plus formelle, en prenant en compte, non seulement des aspects techniques d un organisme, mais aussi des aspects organisationnels et humains (Dumas et Charbonnel, 1990). Principes ossadiques (Dumas et Charbonnel, 1990) Six principes représentent la philosophie ossadienne de méthodologies des processus Contingence ou adaptabilité Une méthode unique ne peut convenir à tous les contextes; aussi, pour être efficace, le processus d analyse et de conception doit être adapté à la situation étudiée.

38 Participation Il est généralement constaté que les chances pour une solution d être acceptée et utilisée sont d autant plus grandes que les utilisateurs finals ont participé à sa conception Pragmatisme (orientation problème) Être pragmatique ou orienté au problème signifie déboucher sur une solution réaliste et applicable à un problème bien identifié. Il ne s agit pas de modéliser pour le plaisir Expérimentation Il doit intégrer l essai par prototypage qui consiste à bâtir une ébauche de solution (technique et organisationnelle), au moindre coût, et à l utiliser pratiquement Itérativité (Retour en arrière) Il considère que les tâtonnements et retours en arrière sont la conséquence logique des choix faits pour la participation, le pragmatisme et l expérimentation permanente, donc, la méthodologie ne peut être uniquement séquentielle Agrégation / décomposition On doit pouvoir examiner un système à différents niveaux de détail (précision). Selon les besoins de l étude, on doit agréger ou décomposer la situation. D ailleurs, la méthodologie propose de décomposer la réalité en deux parties. La première partie, dénommée abstraite, permet de décrite les finalités de l entreprise et la deuxième, descriptive, aboutie à leur réalisation.

39 19 À continuation, vous trouverez un graphique qui montre les étapes à parcourir dans un projet ossadien CLIENT ÉVALUATION DE LA MISE EN OEUVRE DÉFINITION DU PROJET MANAGEMENT DU PROJET RÉALISATION D'UNE SOLUTION ANALYSE DE LA SITUATION CONCEPTION DE SOLUTIONS Figure 1.3 Cycle de management d un projet ossadien (Dumas et Charbonnel, 1990) La méthode AMS La méthode AMS (Analyse Modulaire des Systèmes) a été créée par Jaques Mélèse en Elle est fondée sur l application de la pensée systémique aux organisations. Pour Mélèse, la théorie générale des systèmes s applique parfaitement bien à l étude des organisations : «un système est un ensemble d éléments en interaction, distinct de son environnement avec lequel il peut être en relation»; l entreprise, en tant qu organisme complexe composé de

40 20 multiples parties connectées, en évolution permanente sous l action de l environnement et de ses dirigeants, est assimilable à un système. L AMS propose, à tous les acteurs concernés par des projets de changement technique ou organisationnel, un cadre conceptuel, un formalisme et une démarche pour établir la carte des relations entre les diverses parties du domaine étudié (les modules), analyser pour chaque module, ses missions, ses enjeux, son pilotage et l information nécessaire, enfin, émettre des propositions d amélioration (Mélèse, 1979). La méthode AMS prend en compte simultanément la production (technique ou administrative), la décision, l information et l organisation; elle constitue donc un tronc commun de représentation de la réalité vivante de l entreprise à partir duquel des analyses spécialisées peuvent se déployer en toute complémentarité. À continuation vous trouverez quelques caractéristiques qui font de cette méthode un choix intéressant pour les entreprises : Elle permet d identifier, d organiser et de contrôler les systèmes et les sous-systèmes Elle renseigne le pilote de ou des systèmes sur les moyens nécessaires qui doivent être mis en œuvre : humaines (nombre compétences), techniques (outils, équipements, bâtiments), règles et procédures L analyse systémique permet de comprendre l interrelation et l interdépendance des systèmes et sous-systèmes par son approche intégrée Elle renseigne sur les relations clients fournisseurs internes et externes et permet d en mesurer la qualité Elle utilise un langage simple qui doit être partagé par tous dans l entreprise Elle mesure la performance de chaque système par un tableau de bord basé sur des variables d activités, d efficacités et de coûts

41 21 Matière première MT1 Sous MT2 - Sous MP1 MT3 - Sous système MT4 Sous MT5 - Sous système Finalité Concevoir, Construire, Equiper, Maintenir, Figure 1.4 Démultiplication d un système selon la méthode AMS La méthode BPR Le BPR (Business Process Reengineering) est une approche de reconception organisationnelle basée sur les TI (Davenport, 1992; Hammer et Champy, 1993) avec le but de rendre plus efficaces ses processus. Selon cette approche, l entreprise abandonne l organisation classique verticale fonctionnelle en faveur d une organisation horizontale dans

42 22 laquelle la prise de décision peut être déléguée aux acteurs opérationnels et les fonctions supports du siège administratif sont réduites afin de permettre de dégager davantage de valeur pour les clients. Les avantages attribués au BPR sont nombreux (Davenport et Beers, 1995) : Des coûts réduits (Case, 1992; Terdiman 1992) Un accroissement de la productivité (Eckerson, 1991; Smith et McKeen, 1992; Wilder, 1991) Une qualité accrue des biens et des services (Rivera, 1992; Keen, 1991; Barton, 1993) Une structure organisationnelle simplifiée (Stanton, Hammer et Power, 1993; Betts, 1992; Doucette, 1992; Davenport et Beers, 1995) Pour réaliser ces bénéfices, il faut remplir un ensemble de conditions. D abord, le projet devrait compter sur un appui indéfectible de la haute direction (Hammer, 1990; McKeen et Smith, 1992; Clemons, Thatcher et Row, 1995); un comité directeur multidisciplinaire et multifonctionnel devrait aussi être assigné au projet (Bruss et Roos, 1993; Guha, Kettinger et Teng, 1992; Schnitt, 1993; Rivera, 1992) et une méthodologie claire devrait être rigoureusement suivie (Kaplan et Murdock, 1991), dans ce dernier point nous mettrons l accent. Davenport (1992) prescrit une approche en cinq étapes de la réingénierie des processus d affaires (BPR), à savoir : Développez la vision des activités et les objectifs des processus La méthode du BPR est conduite par une vision des activités qui implique des objectifs spécifiques tels que la réduction des coûts, réduction de délai, amélioration de la qualité des produits en sortie

43 Identifiez les processus d activité à reconcevoir La plupart des entreprises emploient l approche «à haute impression» qui se focalise sur les processus les plus importants ou ceux qui sont le plus en conflit avec la vision de l organisation. Un petit nombre d entreprises emploient l approche «approfondie» qui tente d identifier tous les processus d une organisation puis de les prioriser par ordre d urgence de reconception Comprenez et mesurez les processus existants Pour éviter la répétition de vieilles erreurs et pour fournir un socle de base pour de futures améliorations Identifier les leviers technologiques La conscience des possibilités des NTIC (Nouvelles Technologies de l information et de la Communication) qui peuvent influencer le BPR Concevez et élaborez un prototype du nouveau processus La conception actuelle ne devrait pas être regardée comme la fin du processus BPR. Plutôt, elle devrait être regardée comme un prototype, avec des itérations successives. La métaphore du prototype aligne l approche de réingénierie des processus de gestion (BPR) avec des résultats rapides, la participation et la satisfaction des clients.

44 Adapter la structure de l organisation et le modèle de gouvernance Cette étape est additionnelle à la méthode BPR et aux étapes proposées par Davenport. Elle consiste à adapter la structure de l organisation vers le tout nouveau processus primaire conçu Figure 1.5 Cycle du BPR 1.3 Modélisation des processus d affaires La modélisation de processus d affaires consiste à formaliser les savoir-faire de l entreprise, en identifiant les points forts du métier et ceux qui doivent être améliorés pour augmenter la compétitivité et l agilité de l entreprise, de plus, elle doit permettre aux différents intervenants d avoir une compréhension commune et non ambigüe du processus.

45 25 Dans la littérature nous trouvons une variété de langages et de notations BPM pour la modélisation des processus d affaires, chacun avec ses avantages et ses inconvénients, avec ses conventions et ses techniques pour représenter les processus métiers, développés vers une approche TI ou de gestion, c est pour cela que choisir la notation BPM appropriée pour une entreprise qui entame un projet de modélisation des processus d affaires à partir de zéro n est pas une tâche facile. Dans ce sens, le langage et la notation à utiliser dans le cadre du présent travail se base sur deux approches, le premier sur la classification des langages BPM qui fait Ko et al. (2009) et le deuxième sur les notations de modélisation de processus d affaires davantage populaires. Concernant les langages BPM, Ko et al. proposent les classifier dans une des quatre catégories suivantes : 1. Langages graphiques : Par exemple, BPMN 2. Langages d exécution : Par exemple BPEL 3. Langages d échange : Par exemple XPDL 4. Langages de diagnostique : Par exemple BPQL De ces quatre catégories, nous voulons viser notre travail sur la catégorie de langages graphiques, car cette catégorie de langages BPM permet aux parties prenantes de représenter et communiquer les processus d affaires de façon graphique. Par rapport aux notations BPM; pendant les 20 dernières années, plusieurs notations de modélisation des processus d affaires ont été développées; la plupart de celles répondent mieux à une perspective orientée à TI, néanmoins, elles peuvent être utilisées depuis une perspective de gestion. Les notations qui apparaissent le plus souvent dans la littérature sont : Adonis, BPMN (Business Process Modeling Notation), EPC (Event Process Chains), IDEF (Integrated DEFinition methods), Petri Nets, RAD (Role Activity Diagrams), UML-AD

46 26 (Unified Modeling Notation Activity Diagram) et YAWL (Yet Another Workflow Language). Le tableau ci-dessous présente les résultats issus d une requête sur les bases de données Compendex et Inspec pour n importe quelle citation bibliographique indexée, pendant les cinq dernières années, pour les domaines de «business process modeling» ou «business process modelling» où une de ces notations de modélisation apparaît. Notation BPM Compendex Inspec Adonis 1 2 BPMN EPC IDEF Petri Nets RAD 12 7 UML AD YAWL Tableau 1.4 Les citations de notations BPM plus courantes dans Compendex et Inspec Pour cette recherche, nous avons sélectionné la notation la plus citée dans la littérature BPM dans le domaine des systèmes d information, le BPMN. Une des caractéristiques importantes que recherchent les gestionnaires dans un langage BPM est sa simplicité. Nous avons décidé d utiliser la notation Qualigramme car elle représente le point de vue des gestionnaires avec ses trois niveaux d abstraction. Voici les caractéristiques de chaque notation BPM choisie pour notre recherche :

47 27 BPMN 1. Elle est devenue de plus en plus populaire dans l industrie 2. L OMG la considère un standard 3. De tous les langages graphiques, la notation BPMN semble être la plus complète depuis le point de vue de sa capacité d analyse représentative Qualigramme 1. Elle est orientée à la gestion 2. Son outil de modélisation est basé sur Visio de Microsoft, qui est actuellement le plus populaire dans l industrie 3. Sa structure en termes des niveaux d abstraction est bien acceptée par les diverses parties prenantes d une organisation 4. Elle est basée sur une approche ISO 5. Elle est simple Les sections suivantes introduisent les notations BPMN et Qualigramme BPMN (Business Process Modeling Notation) BPMN est une notation graphique pour la modélisation des processus d affaires, développée par l OMG (Object Management Group). Elle est surtout utilisée par les informaticiens et les ingénieurs logiciels. Le but est de fournir une notation normalisée permettant de décrire un processus de manière commune par l ensemble des intervenants (analystes d affaires, gestionnaires, clients, utilisateurs, etc.) et ce, indépendamment de l outil utilisé. La notation est organisée en quatre catégories d éléments :

48 28 Catégories d'éléments BPMN Événements Flux séquentiel Bassin Objet de données Activités Flux de message Couloir Annotations Branchements Association Group Figure 1.6 Catégories d éléments BPMN Les objets de flux Ces sont les principaux éléments de description d un processus BPMN. Les événements : Un événement correspond à quelque chose ayant lieu durant le processus. Il a en général une cause et une conséquence. Les activités : Une activité correspond à une action. Elle possède un début et une fin et ne peut commencer que si la précédente est terminée. Les branchements : Il correspond à un branchement dans le processus. Il permet de représenter une action dans l avancement du processus Les objets de connexion Ils permettent la description des branches que l information traitée peut suivre d un objet de flux vers un autre. Le flux séquentiel : Ils indiquent l ordre d exécution des actions Le flux de message : Un message correspond à un lien entre deux processus séparés.

49 29 L association : Elles servent à lier des données ou des documents aux objets du processus Les couloirs d activités Ces couloirs permettent de regrouper les activités d un participant donné Le bassin : Les bassins sont des objets structurants qui servent à définir les frontières d un processus. Le couloir : Ils correspondent à une sous partie d un bassin. Ceux-ci peuvent, par exemple, représenter les services d une entreprise ou encore des rôles Les artefacts Ces sont des objets additionnels utilisés pour mieux comprendre le schéma BPMN. Les objets de données : Ils montrent comment des données sont liées à une activité (via une association). Ces objets peuvent être nécessaires à une activité ou produits par une activité. Les annotations : Elles permettent d ajouter des commentaires pour faciliter la lecture du diagramme BPMN. Les groupes : Ils permettent de regrouper des activités d une même catégorie afin de mieux les repérer visuellement sur le diagramme. La figure suivante nous montre un exemple de cette notation-là

50 30 Processus Budgétaire Conseil Contrôleure Chef de la direction Gestionnaire de TI Conseillère de RH Directeurs régionaux Déterminer les objectifs pour le prochain exercice Document à définir Réaliser le document Non Vérifier fournie Diffuser le document Préparer le budget corporatif et régional P: Directeurs régionaux P:Chef de la direction P: Gestionnaire de TI P:Conseillère de RH Oui Approuver le budget CEP et Forensic Respect les objectifs Oui Non Oui Approuver le budget à présenter au C.A. Budget approuvé Non Oui Diffuser le budget Budget approuvé Collecter les chiffres Analyser les écarts du budget Préparer les explications des écarts Non Suivre le budget Non Mettre en place les actions correctrices Modifier et/ ou ajuster le budget Actions correctrices importantes Oui Figure 1.7 Exemple notation BPMN processus budgétaire

51 Qualigramme Qualigramme (Berger et Guillard, 2000) est un langage BPM destiné à la documentation et à la communication de processus métiers, il est constitué par un vocabulaire graphique, une grammaire (règles de structuration et de construction) et une syntaxe adaptée aux formes graphiques pour améliorer l homogénéité et la lecture des documents créés. Qualigramme est surtout utilisé par des gestionnaires et est populaire en France et au Québec Le vocabulaire Le langage qualigramme est organisé autour d un vocabulaire graphique, composé de quatre formes de base qui permettent de représenter toutes les situations. Figure 1.8 Types de formes du langage Qualigramme (Berger et Guillard, 2000) Ce langage graphique utilise une approche systémique de l entreprise, qui décrit : Les entités concernées (qui?) Les actions à réaliser (quoi? et comment?) Les outils à utiliser (avec quoi?) Les informations à utiliser et à produire (quelles informations?) La circulation de ces informations (de qui? vers qui? de quoi? vers quoi?)

ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE UNIVERSITÉ DU QUÉBEC RAPPORT DE PROJET PRÉSENTÉ À L ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE

ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE UNIVERSITÉ DU QUÉBEC RAPPORT DE PROJET PRÉSENTÉ À L ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE UNIVERSITÉ DU QUÉBEC RAPPORT DE PROJET PRÉSENTÉ À L ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE COMME EXIGENCE PARTIELLE À L OBTENTION DE LA MAÎTRISE EN GÉNIE, CONCENTRATION TECHNOLOGIES

Plus en détail

Business Process Change:

Business Process Change: Business Process Change: A Study of Methodologies, Techniques, and Tools par: W. Kettinger, J. Teng & S. Guha 1 Plan de la présentation Situer l article Relever son contenu Apprécier l article Appliquer

Plus en détail

FICHE JANVIER 2009 THÉMATIQUE. Direction de projets et programmes

FICHE JANVIER 2009 THÉMATIQUE. Direction de projets et programmes FICHE JANVIER 2009 THÉMATIQUE Direction de projets et programmes La représentation par les processus pour les projets Système d Information (SI) La modélisation de l'entreprise par les processus devient

Plus en détail

D après FD X50-176 Management des processus (2005) AC X50-178 Management des processus, Bonnes pratiques et retours d expérience (2002)

D après FD X50-176 Management des processus (2005) AC X50-178 Management des processus, Bonnes pratiques et retours d expérience (2002) L'approche processus D après FD X50-176 Management des processus (2005) AC X50-178 Management des processus, Bonnes pratiques et retours d expérience (2002) Diaporama : Marie-Hélène Gentil (Maître de Conférences,

Plus en détail

MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE

MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE [Prénom Nom] Rapport sur le stage effectué du [date] au [date] Dans la Société : [NOM DE LA SOCIETE : Logo de la société] à [Ville] [Intitulé du

Plus en détail

L approche processus c est quoi?

L approche processus c est quoi? L approche processus c est quoi? D après FD X50-176 Management des processus (2005) AC X50-178 Management des processus, Bonnes pratiques et retours d expérience (2002) Introduction Termes et définitions

Plus en détail

Fiche Contenu 18-1 : Exigences organisationnelles pour un système de gestion de la qualité

Fiche Contenu 18-1 : Exigences organisationnelles pour un système de gestion de la qualité Fiche Contenu 18-1 : Exigences organisationnelles pour un système de gestion de la qualité Définition Le terme organisation dans le contexte d un modèle de gestion de la qualité est utilisé pour indiquer

Plus en détail

Développement itératif, évolutif et agile

Développement itératif, évolutif et agile Document Développement itératif, évolutif et agile Auteur Nicoleta SERGI Version 1.0 Date de sortie 23/11/2007 1. Processus Unifié Développement itératif, évolutif et agile Contrairement au cycle de vie

Plus en détail

Management par les processus Les facteurs clés de succès. Lionel Di Maggio Master 1 MIAGE

Management par les processus Les facteurs clés de succès. Lionel Di Maggio Master 1 MIAGE Management par les processus Les facteurs clés de succès Lionel Di Maggio Master 1 MIAGE 1 1. Objectifs et définitions 2. Le retour sur investissement des démarches 3. Les éléments structurants 4. Mise

Plus en détail

Aide à la conception de Système d Information Collaboratif, support de l interopérabilité des entreprises

Aide à la conception de Système d Information Collaboratif, support de l interopérabilité des entreprises Aide à la conception de Système d Information Collaboratif, support de l interopérabilité des entreprises Jihed Touzi, Frédérick Bénaben, Hervé Pingaud Thèse soutenue au Centre de Génie Industriel - 9

Plus en détail

CONSEIL STRATÉGIQUE. Services professionnels. En bref

CONSEIL STRATÉGIQUE. Services professionnels. En bref Services professionnels CONSEIL STRATÉGIQUE En bref La bonne information, au bon moment, au bon endroit par l arrimage des technologies appropriées et des meilleures pratiques. Des solutions modernes adaptées

Plus en détail

Table des matières. Avant-propos...

Table des matières. Avant-propos... Table des matières Avant-propos................................................. XI Chapitre 1 Découvrir Project 2013.......................... 1 1.1 Introduction.............................................

Plus en détail

Séance 4: Modélisation et diagnostic des processus (actuel)

Séance 4: Modélisation et diagnostic des processus (actuel) Séance 4: Modélisation et diagnostic des processus (actuel) 2 Une méthode de réingénierie Gestion de projet Leadership Ajout de valeur (évaluation des bénéfices) Mise en place du nouveau PA et du SI Développement

Plus en détail

Business Process Modeling (BPM)

Business Process Modeling (BPM) Business Process Modeling (BPM) Mineure SOA Cécile Hardebolle cecile.hardebolle@supelec.fr Programme 8 nov. 15 nov. Introduction. Enjeux, rôle de l'architecte SI Partie n 1 du cas d'étude Architecture

Plus en détail

L SIO I N O 3 & & PE P R E S R PE P C E TIV I ES E

L SIO I N O 3 & & PE P R E S R PE P C E TIV I ES E INTRODUCTION SOMMAIRE 1 Modélisation de processus et Workflows 2 - Méthodes et outils pour la Modélisation de processus Workflows 3 Notions de flexibilité et d adaptabilité dans les WorkFlow CONCLUSION

Plus en détail

Que dit l ISO 9001 au sujet des processus? Quelques définitions indispensables dans le cadre de l ISO 9001

Que dit l ISO 9001 au sujet des processus? Quelques définitions indispensables dans le cadre de l ISO 9001 Atelier Euro-Med sur les Stratégies de simplification administrative pour les entreprises: De meilleurs services publics pour des entreprises compétitives Bruxelles 30 novembre 1 er décembre 2011 Que dit

Plus en détail

Démarche d amélioration par l automatisation : le chemin le plus court pour des processus productifs, conformes et constants

Démarche d amélioration par l automatisation : le chemin le plus court pour des processus productifs, conformes et constants Démarche d amélioration par l automatisation : le chemin le plus court pour des processus productifs, conformes et constants Déjeuner conférence 12 Mai 2011 Bienvenue Alpha Diallo 514.712.9025 alpha@tmqgroup.com

Plus en détail

Sujet de thèse CIFRE RESULIS / LGI2P

Sujet de thèse CIFRE RESULIS / LGI2P Ecole des Mines d Alès Laboratoire de Génie Informatique et d Ingénierie de Production LGI2P Nîmes Sujet de thèse CIFRE RESULIS / LGI2P Titre Domaine De l ingénierie des besoins à l ingénierie des exigences

Plus en détail

Évolution du coffre à outils de l analyste d affaires Êtes-vous prêts?

Évolution du coffre à outils de l analyste d affaires Êtes-vous prêts? Évolution du coffre à outils de l analyste d affaires Êtes-vous prêts? Présenté par Gilles Morin Conférence de l IIBA Québec 10 avril 2013 2 10 avril 2013 Objectif Explorer la nouvelle boîte à outils de

Plus en détail

Pour une entreprise plus performante

Pour une entreprise plus performante Pour une entreprise plus performante Smart Technology Services Raison Sociale - Smart Technology Services llc Pôle d activités - Service et conseil dans la technologie de l information Pôle d activités

Plus en détail

Mineure Architectures Orientées Services SOA Business Process Modeling (BPM) Mineure SOA. Business Process Modeling (BPM)

Mineure Architectures Orientées Services SOA Business Process Modeling (BPM) Mineure SOA. Business Process Modeling (BPM) Mineure SOA Business Process Modeling (BPM) Idir AIT SADOUNE idir.aitsadoune@supelec.fr Idir AIT SADOUNE - Plan 1 Notion de processus? 2 Modélisation des processus? 3 Langages

Plus en détail

GESTION DE LA PERFORMANCE

GESTION DE LA PERFORMANCE GESTION DE LA PERFORMANCE RÉDUISEZ L'ÉCART ENTRE VOTRE STRATÉGIE ET SON EXÉCUTION GESTION PERFORMANCE GESTION PROJETS GESTION RESSOURCES HUMAINES gestion PerformAnce GESTION PROJETS GESTION RESSOURCES

Plus en détail

Votre animateur. Edouard Kodsi ekodsi@globalliance-solutions.com 06.45.63.61.53 www.globalliance-solutions.com

Votre animateur. Edouard Kodsi ekodsi@globalliance-solutions.com 06.45.63.61.53 www.globalliance-solutions.com Formation Qualigram Votre animateur Edouard Kodsi ekodsi@globalliance-solutions.com 06.45.63.61.53 www.globalliance-solutions.com Déroulement de la formation A Formalisation des savoir-faire B Techniques

Plus en détail

Comptabilité, finance et gestion des affaires

Comptabilité, finance et gestion des affaires Comptabilité, finance et gestion des affaires LCA.AX Information : (514) 376-1620, poste 388 Programme de formation Type de sanction Attestation d études collégiales permettant de cumuler 40 unités 1/3.

Plus en détail

Management des processus opérationnels

Management des processus opérationnels Ecole Nationale Supérieure de Management Master Management des organisations Management des processus opérationnels Dr TOUMI Djamila Cours n 1: La vision processus dans le management des organisations

Plus en détail

REseau qualité Enseignement supérieur et Recherche L APPROCHE PROCESSUS. Réunion du 00/00/2011 1

REseau qualité Enseignement supérieur et Recherche L APPROCHE PROCESSUS. Réunion du 00/00/2011 1 L APPROCHE PROCESSUS Réunion du 00/00/2011 1 MISSION QUALITE ET METHODE L APPROCHE PROCESSUS Xavier Darrieutort-Approche_PS-Janv_2012 L APPROCHE PROCESSUS 1. SOMMAIRE Définition d un PROCESSUS Caractérisation

Plus en détail

Modèle d implémentation

Modèle d implémentation Modèle d implémentation Les packages UML: Unified modeling Language Leçon 5/6-9-16/10/2008 Les packages - Modèle d implémentation - Méthodologie (RUP) Un package ou sous-système est un regroupement logique

Plus en détail

Pratique de logiciels de planification

Pratique de logiciels de planification Pratique de logiciels de planification MASTER TECHNOLOGIE & HANDICAP Université Paris 8 Sommaire Introduction Organisation d un projet Les principaux axes de la planification Gestion des tâches Gestion

Plus en détail

Le génie Logiciel (suite)

Le génie Logiciel (suite) Le génie Logiciel (suite) Lors du cours précédent, on a étudié différents cycles de vie, dont la cascade, ou la spirale. Analyse des besoins L analyse des besoins est une étape menant à l élaboration de

Plus en détail

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique.

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Introduction Face à l évolution constante des besoins fonctionnels et des outils informatiques, il est devenu essentiel pour

Plus en détail

Fiche de poste. Identification du poste : Etudes et Projets (SEP)

Fiche de poste. Identification du poste : Etudes et Projets (SEP) Fiche de poste Identification du poste : Intitulé : Chef de projets Applicatifs Affectation : Service Etudes et Projets Cadre d emploi : Ingénieur territorial Rattachement hiérarchique : Chef du service

Plus en détail

Comment assurer le plein potentiel de votre solution analytique. Guillaume Bédard, Directeur des Solutions d Affaires Odesia

Comment assurer le plein potentiel de votre solution analytique. Guillaume Bédard, Directeur des Solutions d Affaires Odesia L Comment assurer le plein potentiel de votre solution analytique ODESIA 1155 University suite 800 Montreal, Qc, Canada H3B 3A7 Phone: (514) 876-1155 Fax: (514) 876-1153 www.odesia.com Guillaume Bédard,

Plus en détail

CQP Inter-branches Technicien de la Qualité

CQP Inter-branches Technicien de la Qualité CQP Inter-branches Technicien de la Qualité Référentiels d activités et de compétences Référentiel de certification OBSERVATOIRE DES INDUSTRIES CHIMIQUES Désignation du métier ou des composantes du métier

Plus en détail

SYSTEMES D INFORMATION & CONCEPTION de BdD

SYSTEMES D INFORMATION & CONCEPTION de BdD SYSTEMES D INFORMATION & CONCEPTION de BdD PLAN CONCEPT DE SYSTEME D INFORMATION MODELISATION D UN SYSTEME D INFORMATION MODELISATION CONCEPTUELLE : les METHODES METHODE SYSTEMIQUE METHODE OBJET L3 Informatique

Plus en détail

INTRODUCTION AUX METHODES D INGENIERIE DES DONNEES DIRIGEE PAR LES MODELES

INTRODUCTION AUX METHODES D INGENIERIE DES DONNEES DIRIGEE PAR LES MODELES INTRODUCTION AUX METHODES D INGENIERIE DES DONNEES DIRIGEE PAR LES MODELES Les contenus de ce document sont la propriété exclusive de la société REVER. Ils ne sont transmis qu à titre d information et

Plus en détail

MODULE 3 - Gestion Introduction Résultats visés... Fonctions de gestion. Compétences de gestion. Prendre des décisions...

MODULE 3 - Gestion Introduction Résultats visés... Fonctions de gestion. Compétences de gestion. Prendre des décisions... - Introduction 41 Résultats visés... 41 Fonctions de gestion. 42 Compétences de gestion. 43 Prendre des décisions... 44 Rédaction d un CV ou d une biographie. 45 40 Introduction : Le présent module permettra

Plus en détail

# 07 Charte de l audit interne

# 07 Charte de l audit interne Politiques et bonnes pratiques # 07 de l audit Direction générale fédérale Service Redevabilité & Qualité Janvier 2015 Approuvé par le Comité des audits Juin 2013 Approuvé par le Directoire fédéral Juillet

Plus en détail

Rational Software Rational Portfolio Manager

Rational Software Rational Portfolio Manager IBM Software Group Rational Software Rational Portfolio Manager Rachid Saoui, rachid.saoui@fr.ibm.com Fabrice Grelier, fabrice.grelier@fr.ibm.com 2003 IBM Corporation genda Gouvernance et Portfolio Management

Plus en détail

Sujet de thèse CIFRE RESULIS / LGI2P

Sujet de thèse CIFRE RESULIS / LGI2P Ecole des Mines d Alès Laboratoire de Génie Informatique et d Ingénierie de Production LGI2P Nîmes Sujet de thèse CIFRE RESULIS / LGI2P Titre Domaine De l ingénierie des besoins à l ingénierie des exigences

Plus en détail

Joël Darius Eloge ZODJIHOUE

Joël Darius Eloge ZODJIHOUE La gestion axée sur la Performance et les Résultats appliquée à la gestion des Finances Publiques: Préparation et Mise en place du Budget axée sur la performance et les résultats Joël Darius Eloge ZODJIHOUE

Plus en détail

Partie I Le management des processus, ses caractéristiques et son importance pour l entreprise

Partie I Le management des processus, ses caractéristiques et son importance pour l entreprise Partie I Le management des processus, ses caractéristiques et son importance pour l entreprise 1 Pourquoi s intéresser au management des processus? Résumé Réaliser des prestations d excellente qualité,

Plus en détail

COMPÉTENCES, ÉLÉMENTS DE COMPÉTENCES ET RESSOURCES À MOBILISER POUR LE DESS, LA MAÎTRISE PROFESSIONNELLE, LA MAÎTRISE RECHERCHE ET LE DOCTORAT

COMPÉTENCES, ÉLÉMENTS DE COMPÉTENCES ET RESSOURCES À MOBILISER POUR LE DESS, LA MAÎTRISE PROFESSIONNELLE, LA MAÎTRISE RECHERCHE ET LE DOCTORAT Direction des affaires académiques et internationales Études supérieures COMPÉTENCES, ÉLÉMENTS DE COMPÉTENCES ET RESSOURCES À MOBILISER POUR LE DESS, LA MAÎTRISE PROFESSIONNELLE, LA MAÎTRISE RECHERCHE

Plus en détail

CERTIFICAT (CAS), DIPLÔME (DAS) & MASTER (MAS) EN MANAGEMENT DES INSTITUTIONS DE SANTÉ 2014/2015 SANTE.UNIGE.CH

CERTIFICAT (CAS), DIPLÔME (DAS) & MASTER (MAS) EN MANAGEMENT DES INSTITUTIONS DE SANTÉ 2014/2015 SANTE.UNIGE.CH CERTIFICAT (CAS), DIPLÔME (DAS) & MASTER (MAS) EN MANAGEMENT DES INSTITUTIONS DE SANTÉ 2014/2015 SANTE.UNIGE.CH SOMMAIRE > OBJECTIFS 04 > STRUCTURE / FORMATION MODULAIRE 05 > DÉTAIL DU PROGRAMME 06 > CORPS

Plus en détail

Actuate Customer Day

Actuate Customer Day Le conseil opérationnel par les processus Observatoire 2007/2008 Actuate Customer Day Romain Louzier Associé & Philippe Crabos Senior Manager louzier@audisoft-consultants.com 06 86 68 84 57 www.audisoft-consultants.com

Plus en détail

ITIL V3. Stratégie des services - Processus

ITIL V3. Stratégie des services - Processus ITIL V3 Stratégie des services - Processus Création : juillet 2011 Mise à jour : Juillet 2011 A propos A propos du document Ce document de référence sur le référentiel ITIL V3 a été réalisé en se basant

Plus en détail

Modélisation objet Le langage UML

Modélisation objet Le langage UML Modélisation objet Le langage UML Brahim HAMID La base de contrôle Robot Zone à explorer brahim.hamid@irit.fr brahim.hamid@univ-tlse2.fr http://mass-cara.univ-tlse2.fr/~brahimou/ens/uml 1 Les méthodes

Plus en détail

Professeur superviseur ALAIN APRIL

Professeur superviseur ALAIN APRIL RAPPORT TECHNIQUE PRÉSENTÉ À L ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE DANS LE CADRE DU COURS MGL804 REALISATION ET MAINTENANCE DE LOGICIELS TRAVAIL DE SESSION N12 EVALUATION D UN CONTRAT DE MAINTENANCE DU LOGICIEL

Plus en détail

pratiques. Nous avons abondamment illustré l'application correcte et efficace des nombreuses pratiques en assurance qualité par des cas pratiques.

pratiques. Nous avons abondamment illustré l'application correcte et efficace des nombreuses pratiques en assurance qualité par des cas pratiques. Cet ouvrage s inscrit dans le cadre d une problématique globale portant sur l amélioration de la qualité du logiciel pour des organismes qui ont atteint un certain niveau de maturité. Il cherche à rapprocher

Plus en détail

Appendice 2. (normative) Structure de niveau supérieur, texte de base identique, termes et définitions de base communs

Appendice 2. (normative) Structure de niveau supérieur, texte de base identique, termes et définitions de base communs Appendice 2 (normative) Structure de niveau supérieur, texte de base identique, termes et définitions de base communs NOTE Dans les propositions de Texte identique, XXX désigne un qualificatif de norme

Plus en détail

Services Professionnels Centre de Contacts Mitel

Services Professionnels Centre de Contacts Mitel Services Professionnels Centre de Contacts Mitel Débutez un voyage vers la modernisation et l évolutivité : Elevez le niveau de votre performance commerciale Pour moderniser votre centre de contact : Passez

Plus en détail

Profil de compétences Directeur de projets SECTEUR BANCAIRE

Profil de compétences Directeur de projets SECTEUR BANCAIRE Profil de compétences Directeur de projets SECTEUR BANCAIRE PENSÉE ET VISION STRATÉGIQUE Avoir une perspective globale des enjeux actuels et futurs du client ainsi que de définir des orientations visant

Plus en détail

Licence en Informatique à Horraire Décalé. Cours Gestion de projet informatique Première partie

Licence en Informatique à Horraire Décalé. Cours Gestion de projet informatique Première partie Licence en Informatique à Horraire Décalé Cours Gestion de projet informatique Première partie 1 PLAN Introduction 1. Les concepts de base en management de projet : 3-33 2 Les processus du management de

Plus en détail

LES SOLUTIONS MEGA POUR LA GOUVERNANCE, RISQUES ET CONFORMITÉ (GRC)

LES SOLUTIONS MEGA POUR LA GOUVERNANCE, RISQUES ET CONFORMITÉ (GRC) LES SOLUTIONS MEGA POUR LA GOUVERNANCE, RISQUES ET CONFORMITÉ (GRC) Donnez à votre comité de direction une visibilité à 360, en temps réel, du cadre de Gouvernance d Entreprise REGULATORY COMPLIANCE Rc

Plus en détail

Quelques conseils pour le choix des indicateurs

Quelques conseils pour le choix des indicateurs IDENTIFIER LES INDICATEURS ET LES CIBLES Pourquoi se doter d indicateurs de suivi Étant donné l aspect dynamique du contexte dans lequel s inscrit votre projet, il est important de mesurer de façon continue

Plus en détail

CQPI Technicien qualité

CQPI Technicien qualité CQPI Technicien qualité Public concerné Salariés ou futurs salariés qui auront pour mission d assurer le contrôle de la qualité et de participer à l amélioration des modes de production et/ou à la mise

Plus en détail

REFERENTIEL RESPONSABLE QUALITE

REFERENTIEL RESPONSABLE QUALITE REFERENTIEL RESPONSABLE QUALITE Référentiel métier RESPONSABLE QUALITE 1. Intitulé métier & autres appellations Responsable Qualité 2. Définition et description synthétique du métier Responsable décrit

Plus en détail

Forum AMOA ADN Ouest. Présentation du BABOK. 31 Mars 2013 Nadia Nadah

Forum AMOA ADN Ouest. Présentation du BABOK. 31 Mars 2013 Nadia Nadah Forum AMOA ADN Ouest Présentation du BABOK 31 Mars 2013 Nadia Nadah Ce qu est le BABOK Ce que n est pas le BABOK Définition de la BA - BABOK version 2 Le processus de Business Analysis La structure du

Plus en détail

FILIÈRE METHODOLOGIE & PROJET

FILIÈRE METHODOLOGIE & PROJET FILIÈRE METHODOLOGIE & PROJET 109 Gestion de projet METHODOLOGIE ET PROJET Durée 3 jours Conduite de projet COND-PRO s Intégrer les conditions de réussite d une démarche de management par projet. Impliquer

Plus en détail

Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion. Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 1

Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion. Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 1 Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion Introduction 2 Contrôle de gestion : fonction aujourd hui bien institutionnalisée dans les entreprises Objectif : permettre une gestion rigoureuse et une

Plus en détail

Analyse et conception de systèmes d information

Analyse et conception de systèmes d information Analyse et conception de systèmes d information Présentation réalisée par P.-A. Sunier Professeur à la HE-Arc de Neuchâtel http://lgl.isnetne.ch Juin 2005 [SJB-02] Chapitre 4 1 Références Ce document a

Plus en détail

Les bonnes pratiques d un PMO

Les bonnes pratiques d un PMO Livre Blanc Oracle Avril 2009 Les bonnes pratiques d un PMO Un plan évolutif pour construire et améliorer votre Bureau des Projets Une construction progressive La première étape consiste à déterminer les

Plus en détail

Management des Systèmes d information (SI) S1 - Gouvernance des SI

Management des Systèmes d information (SI) S1 - Gouvernance des SI 2015 / 2016 - Semestre 1&2 DSCG - UE5 Management des Systèmes d information (SI) S1 - Gouvernance des SI Module 5 - Gestion des Processus Métiers (BPM) Yves MEISTERMANN DSCG UE 5 - Bulletin officiel DSCG

Plus en détail

BABOK Version 2. un pas de géant pour notre profession! Georges Bryson VP MontGuide Inc. VP Développement Professionnel IIBA Section Montréal

BABOK Version 2. un pas de géant pour notre profession! Georges Bryson VP MontGuide Inc. VP Développement Professionnel IIBA Section Montréal BABOK Version 2 un pas de géant pour notre profession! Georges Bryson VP MontGuide Inc. VP Développement Professionnel IIBA Section Montréal CBAP CSTE BSAC ITIL le 13 mai 2009 Montréal, Québec Wow! Les

Plus en détail

MISE EN ŒUVRE D UN SYSTÈME INTÉGRÉ POUR LA GESTION DE LA SÉCURITÉ : CAS DE L ASECNA

MISE EN ŒUVRE D UN SYSTÈME INTÉGRÉ POUR LA GESTION DE LA SÉCURITÉ : CAS DE L ASECNA Organisation de l aviation civile internationale NOTE D INFORMATION HLSC/15-IP/27 26/1/15 Anglais et français seulement 1 DEUXIÈME CONFÉRENCE DE HAUT NIVEAU SUR LA SÉCURITÉ (HLSC 2015) PLANIFIER L AMÉLIORATION

Plus en détail

MANUEL DE POLITIQUES ET PROCÉDURES PROVENANCE : NUMÉRO : DRH-006. Direction des ressources humaines OBJET : EN VIGUEUR :

MANUEL DE POLITIQUES ET PROCÉDURES PROVENANCE : NUMÉRO : DRH-006. Direction des ressources humaines OBJET : EN VIGUEUR : MANUEL DE POLITIQUES ET PROCÉDURES PROVENANCE : Direction des ressources humaines OBJET : Formation et développement des ressources humaines (excluant le personnel cadre) NUMÉRO : DRH-006 EN VIGUEUR :

Plus en détail

ITIL, une approche qualité pour la gestion des services(*) informatiques. Pourquoi et comment introduire ITIL dans son organisation

ITIL, une approche qualité pour la gestion des services(*) informatiques. Pourquoi et comment introduire ITIL dans son organisation Livre blanc Le pragmatisme de votre système d information Rédacteur : Marc LORSCHEIDER / Expert ITIL Mise à jour : 05/06/2013 ITIL, une approche qualité pour la gestion des services(*) informatiques Pourquoi

Plus en détail

Manuel Qualité. de l'agence d'évaluation de la recherche et de l'enseignement supérieur PRÉSENTATION GÉNÉRALE

Manuel Qualité. de l'agence d'évaluation de la recherche et de l'enseignement supérieur PRÉSENTATION GÉNÉRALE Manuel Qualité de l'agence d'évaluation de la recherche et de l'enseignement supérieur PRÉSENTATION GÉNÉRALE Finalité et gestion du manuel qualité Déclaration de politique qualité Organisation et responsabilités

Plus en détail

Management des processus opérationnels

Management des processus opérationnels Ecole Nationale Supérieure de Management Master Management des organisations Management des processus opérationnels Dr TOUMI Djamila Cours n 4: l approche processus et le management du système d informations

Plus en détail

TP 14693F (05/2007) Aviation civile. Norme du Système de gestion intégrée TC-1002302 *TC 1002302*

TP 14693F (05/2007) Aviation civile. Norme du Système de gestion intégrée TC-1002302 *TC 1002302* Transports Canada Transport Canada TP 14693F (05/2007) Aviation civile Norme du Système de gestion intégrée TC-1002302 *TC 1002302* Imprimé au Canada Veuillez acheminer vos commentaires, vos commandes

Plus en détail

A-t-on le temps de faire les choses?

A-t-on le temps de faire les choses? A-t-on le temps de faire les choses? A-t-on le temps de faire les choses? Un parcours de 25 ans dans le domaine des Systèmes d'information de 6 grandes entreprises Consultante depuis 19 ans Mission / contrats

Plus en détail

LES OUTILS DE LA GESTION DE PROJET

LES OUTILS DE LA GESTION DE PROJET LES OUTILS DE LA GESTION DE PROJET PROJET : «ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un besoin défini dans des délais fixés». Délimité dans le temps avec un début et une fin, mobilisant

Plus en détail

Première partie CADRE POUR L IMPLÉMENTATION

Première partie CADRE POUR L IMPLÉMENTATION TABLE DES MATIÈRES Préface... 5 Remerciements... 7 Introduction... 9 Première partie CADRE POUR L IMPLÉMENTATION D UN INSTRUMENT DE PILOTAGE... 11 Chapitre 1 Un système nommé «entreprise»... 13 1. L approche

Plus en détail

Formations Méthode et conduite de projet

Formations Méthode et conduite de projet Formations Méthode et conduite de projet Présentation des formations Qualité et Conduite de projets Mettre en place et gérer un projet SI nécessite diverses compétences comme connaître les acteurs, gérer

Plus en détail

DE L IGN. Le directeur général. Le 31 juillet 2013. Pascal Berteaud

DE L IGN. Le directeur général. Le 31 juillet 2013. Pascal Berteaud LA CHARTE QUALITÉ DE L IGN L Institut national de l information géographique et forestière a pour mission de décrire, d un point de vue géométrique et physique, la surface du territoire national et l occupation

Plus en détail

Les expériences d ERNI dans l univers du management, des processus et des technologies. Experience N 52. Toucher juste. Mars 2012

Les expériences d ERNI dans l univers du management, des processus et des technologies. Experience N 52. Toucher juste. Mars 2012 Les expériences d ERNI dans l univers du management, des processus et des technologies Experience N 52 Mars 2012 RequIREments EngINEERINg Toucher juste TouchER juste L ingénierie des exigences: les bases

Plus en détail

OFFRE D EMPLOI. 2.1 La définition du poste

OFFRE D EMPLOI. 2.1 La définition du poste OFFRE D EMPLOI 1 Introduction Définir une offre d emploi type n est pas un processus anodin à sous-estimer. En effet, l offre que l entreprise va communiquer représente la proposition d emploi vacant.

Plus en détail

I n t r o d u c t i o n Les étapes de la recherche à l a r e c h e r c h e

I n t r o d u c t i o n Les étapes de la recherche à l a r e c h e r c h e I n t r o d u c t i o n Les étapes de la recherche à l a r e c h e r c h e Les objectifs pédagogiques Savoir délimiter les trois phases distinctes de la recherche Savoir identifier, pour chacune des trois

Plus en détail

MESURE DE LA PERFORMANCE DE L ENTREPRISE. www.parlonsentreprise.com

MESURE DE LA PERFORMANCE DE L ENTREPRISE. www.parlonsentreprise.com MESURE DE LA PERFORMANCE DE L ENTREPRISE www.parlonsentreprise.com Objectifs de l atelier Prendre conscience des besoins des clients Apporter un service supplementaire utile a nos clients Presenter une

Plus en détail

Changement dans les achats de solutions informatiques

Changement dans les achats de solutions informatiques Changement dans les achats de solutions informatiques Ce que cela signifie pour l informatique et les Directions Métiers Mai 2014 Le nouvel acheteur de technologies et la nouvelle mentalité d achat Un

Plus en détail

Document G. Stratégie de valorisation Modèles de propriété intellectuelle Relations avec les pôles de compétitivité

Document G. Stratégie de valorisation Modèles de propriété intellectuelle Relations avec les pôles de compétitivité Document G Stratégie de valorisation Modèles de propriété intellectuelle Relations avec les pôles de compétitivité Page 1 sur 7 Parmi les objectifs des Instituts de recherche technologique (IRT) figurent

Plus en détail

Comment préparer un dossier d affaires pour système ERP. Un guide étape par étape pour les décideurs de l industrie du plastique

Comment préparer un dossier d affaires pour système ERP. Un guide étape par étape pour les décideurs de l industrie du plastique Comment préparer un dossier d affaires pour système ERP Un guide étape par étape pour les décideurs de l industrie du plastique Comment préparer un dossier d affaires pour système ERP // Introduction Introduction

Plus en détail

Systèmes et réseaux d information et de communication

Systèmes et réseaux d information et de communication 233 DIRECTEUR DES SYSTÈMES ET RÉSEAUX D INFORMATION ET DE COMMUNICATION Code : SIC01A Responsable des systèmes et réseaux d information FPESIC01 Il conduit la mise en œuvre des orientations stratégiques

Plus en détail

ACCOMPAGNEMENT A LA CERTIFICATION ISO 9001 DE L AGENCE POUR LA RECHERCHE ET L INNOVATION EN CHAMPAGNE-ARDENNE - CARINNA

ACCOMPAGNEMENT A LA CERTIFICATION ISO 9001 DE L AGENCE POUR LA RECHERCHE ET L INNOVATION EN CHAMPAGNE-ARDENNE - CARINNA 1 APPEL D OFFRES ACCOMPAGNEMENT A LA CERTIFICATION ISO 9001 DE L AGENCE POUR LA RECHERCHE ET L INNOVATION EN CHAMPAGNE-ARDENNE - CARINNA JUILLET 2013 2 1. OBJET DE L APPEL D OFFRE Réalisation d un accompagnement

Plus en détail

GUIDE POUR LE DÉVELOPPEMENT DE COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES (CP) POUR LE 3 ème STAGE

GUIDE POUR LE DÉVELOPPEMENT DE COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES (CP) POUR LE 3 ème STAGE 1 GUIDE POUR LE DÉVELOPPEMENT DE COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES (CP) POUR LE 3 ème DOMAINES: FONDEMENTS COMPÉTENCE 1: Agir en tant que professionnelle ou professionnel héritier, critique et interprète d

Plus en détail

LICENCE MANAGEMENT DE PROJET DANS LE TERTIAIRE UE 4 LA GESTION DE PROJET

LICENCE MANAGEMENT DE PROJET DANS LE TERTIAIRE UE 4 LA GESTION DE PROJET LICENCE MANAGEMENT DE PROJET DANS LE TERTIAIRE UE 4 LA GESTION DE PROJET Méthodologie et conduite de projet 09/2013 - Ed 0 MÉTHODOLOGIE 2 FONDAMENTAUX CADRE DU MANAGEMENT DE PROJET 09/2013 - Ed 0 LES PROJETS

Plus en détail

Recommandations organisationnelles. Outils et guides. Guide de gestion de projet chirurgie ambulatoire

Recommandations organisationnelles. Outils et guides. Guide de gestion de projet chirurgie ambulatoire Ensemble pour le développement de la chirurgie ambulatoire Recommandations organisationnelles Outils et guides Guide de gestion de projet chirurgie ambulatoire Mai 2013 Le document source est téléchargeable

Plus en détail

Postes en technologie de l information

Postes en technologie de l information Mutation 2013 Postes en technologie de l information Consultez les témoignages de nos ambassadeurs Suzanne Samson Gestionnaire en technologies de l information Simon Barriault Analyste en informatique

Plus en détail

Puisse, cette caisse à outils, vous apporter autant d efficacité qu elle en a apporté à ceux avec qui, et pour qui, nous les avons rassemblés ici.

Puisse, cette caisse à outils, vous apporter autant d efficacité qu elle en a apporté à ceux avec qui, et pour qui, nous les avons rassemblés ici. Introduction Cet ouvrage a été conçu à partir de sollicitations exprimées par des managers de terrain soucieux de donner une dimension plus opérationnelle à leur management au quotidien. Il rassemble des

Plus en détail

MANUEL DE MISE EN OEUVRE DES DISPOSITIONS CONCERNANT L ECHANGE DE RENSEIGNEMENTS A DES FINS FISCALES MISE EN DIFFUSION GENERALE

MANUEL DE MISE EN OEUVRE DES DISPOSITIONS CONCERNANT L ECHANGE DE RENSEIGNEMENTS A DES FINS FISCALES MISE EN DIFFUSION GENERALE MANUEL DE MISE EN OEUVRE DES DISPOSITIONS CONCERNANT L ECHANGE DE RENSEIGNEMENTS A DES FINS FISCALES Approuvé par le Comité des Affaires Fiscales de l OCDE le 23 janvier 2006 MISE EN DIFFUSION GENERALE

Plus en détail

Cadre de référence pour soutenir la gestion et la revue diligente des projets en ressources informationnelles

Cadre de référence pour soutenir la gestion et la revue diligente des projets en ressources informationnelles Cadre de référence pour soutenir la gestion et la revue diligente des projets en ressources informationnelles Document d orientation aux organismes publics Annexe A Rôles et responsabilités détaillés des

Plus en détail

Révisions ISO Livre blanc

Révisions ISO Livre blanc Révisions ISO ISO Revisions Révisions ISO Livre blanc Quelle est la différence entre une approche procédure et une approche processus? Aborder le changement Processus vs procédures : Qu est-ce que cela

Plus en détail

Avertissement. Copyright 2014 Accenture All rights reserved. 2

Avertissement. Copyright 2014 Accenture All rights reserved. 2 Avertissement Ce document et les informations contenues sont la propriété d Accenture. Ce document en totalité ou en partie, ne peut être reproduit sous aucune forme ni par aucun moyen sans autorisation

Plus en détail

deno DATA ENGINEERING AND OPERATIONAL WISDOM PERFORMANCE DES FLUX D INFORMATIONS, VALEUR DES SAVOIR-FAIRE

deno DATA ENGINEERING AND OPERATIONAL WISDOM PERFORMANCE DES FLUX D INFORMATIONS, VALEUR DES SAVOIR-FAIRE Que la stratégie soit belle est un fait, mais n oubliez pas de regarder le résultat. Winston Churchill PERFORMANCE DES FLUX D INFORMATIONS, VALEUR DES SAVOIR-FAIRE Conseil en Organisation, stratégie opérationnelle

Plus en détail

CONSEILS METHODOLOGIQUES POUR LA REDACTION DU SUPPORT POWER POINT POUR L EPREUVE CPPC

CONSEILS METHODOLOGIQUES POUR LA REDACTION DU SUPPORT POWER POINT POUR L EPREUVE CPPC CONSEILS METHODOLOGIQUES POUR LA REDACTION DU SUPPORT POWER POINT POUR L EPREUVE CPPC I. Introduction Comme nous vous l avons expliqué dans le support «Déroulement de l épreuve de CPPC», vous devez produire

Plus en détail

Business Process Analysis (BPA)

Business Process Analysis (BPA) Information engineering since 1989 conception développement intégration optimisation Business Process Analysis (BPA) LIVRE BLANC Introduction à «La Démarche Processus» 1 Pourquoi adopter une démarche processus?

Plus en détail

DESCRIPTION D EMPLOI INFORMATION GÉNERAL PRÉPARÉ PAR CONTRÔLE DE VERSION POSITION GÉNÉRALISTE EN RESSOURCES HUMAINES (RH)

DESCRIPTION D EMPLOI INFORMATION GÉNERAL PRÉPARÉ PAR CONTRÔLE DE VERSION POSITION GÉNÉRALISTE EN RESSOURCES HUMAINES (RH) INFORMATION GÉNERAL POSITION GÉNÉRALISTE EN RESSOURCES HUMAINES (RH) Département RH Effectif Décembre 2015 Position Permanent PRÉPARÉ PAR Propriétaire Date Département HR 305.1 Nov 2 nd, 2015 Ressource

Plus en détail

Introduction à la conduite de projet "systèmes d'information"

Introduction à la conduite de projet systèmes d'information Centre national de la recherche scientifique Direction des systèmes d'information REFERENTIEL QUALITE Guide méthodologique Introduction à la conduite de projet "systèmes d'information" Référence : CNRS/DSI/conduite-projet/principes/guide-introduction

Plus en détail

L ENTRETIEN 4PROFESSIONNEL

L ENTRETIEN 4PROFESSIONNEL L ENTRETIEN 4PROFESSIONNEL Décembre 2008 Sommaire 4 4 5 1. Qu est ce que l entretien professionnel? 1.1 L entretien professionnel : un dispositif conventionnel 1.2 Un outil au service de l évolution professionnelle

Plus en détail

La gestion de la performance. au cœur de la réussite. Présentation générale

La gestion de la performance. au cœur de la réussite. Présentation générale La gestion de la performance au cœur de la réussite. Présentation générale La gestion de la performance au cœur de la réussite. Au sein de Watson, nous savons que la réussite mondiale de notre entreprise

Plus en détail

Modélisation des processus métiers et standardisation

Modélisation des processus métiers et standardisation Modélisation des processus métiers et standardisation Octobre 2004 Table des matières Introduction... 3 Processus métier : un même mot, plusieurs domaines d application... 4 Les critères pour un standard

Plus en détail