Priorités de l'entreprise en matière de marketing digital

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1 Données du marché /Sélection des fournisseurs/présentations d'événements/évaluation de l'expérience utilisateur/meilleures pratiques/fichiers modèles / Tendances et innovation en matière de marketing digital Étude de l'investissement en matière de technologie et de marketing pour un futur centré sur les clients en association avec Teradata

2 Priorités de l'entreprise en matière de marketing digital en association avec Teradata Date de publication Septembre 2014 Tous droits réservés. Cette publication ne peut être reproduite ou transmise, en tout ou partie, sous quelque forme ou façon que ce soit, électroniquement ou mécaniquement, y compris la photocopie, l'enregistrement, le stockage des informations ou un système de récupération, sans l'autorisation préalable écrite de l'éditeur. Copyright Econsultancy.com Ltd 2014 Econsultancy London Wells Point 79 Wells Street Londres W1T 3QN Royaume-Uni Téléphone : Econsultancy New York 350 7th Avenue, Suite 307 New York, NY États-Unis Téléphone :

3 Contenu 1. Avant-propos de Teradata À propos de Teradata À propos de Econsultancy À propos de l'étude Résumé analytique Alignement de la priorité stratégique et de la technologie Application de la technologie et des données La personnalisation est la voie, la concentration sur le client est la destination Budget marketing digital Attribution et tendances Dépenses consacrées aux canaux Annexe : Profils des personnes interrogées Page 3

4 1. Avant-propos de Teradata En 2013, Teradata a révélé que 75 % des marketeurs ont planifié la mise en œuvre d'une solution d'analyse de Big Data dans les deux années à venir. 1 Face à la masse de données clients disponibles, les marketeurs cherchent des méthodes pour organiser et tirer le meilleur parti de ces informations afin de mieux servir leurs clients et d'améliorer les résultats de leur entreprise. Le marketing orienté données permet aux marketeurs de convertir les informations dont ils disposent en un engagement plus fort envers leurs clients. La stratégie consiste à associer de grandes quantités de données en ligne aux données hors ligne traditionnelles et à les analyser rapidement pour obtenir de précieuses informations issues des divers canaux concernant les clients. Grâce à des outils de communication intégrés, ces informations sont commercialisées via des interactions hautement personnalisées, conçues sur mesure pour le client selon ses besoins et en temps réel. En tant que pionniers en matière de marketing axé sur les données, Teradata pose des questions concernant l'évolution du marketing et les changements qui sont encore requis, notamment concernant divers efforts de marketing digital. Avec une large gamme d'options en matière d'interaction en ligne et de personnalisation basée sur l'analyse, le client est désormais aux commandes. Les médias sociaux, les sites Web, les options mobiles et par sont aujourd'hui considérés comme des canaux de marketing traditionnel et offrent de nouvelles opportunités aux marketeurs via des stratégies axées sur les données. Comment ces canaux plébiscités par les clients ont-ils redéfini les budgets marketing? Comment l'utilisation des canaux de marketing digital a-t-elle provoqué l'évolution de l'univers du marketing? Comment les marketeurs ont-ils tiré parti de leurs investissements technologiques pour renforcer les relations avec leurs clients? Comment les directeurs marketing et informatiques s'alignent différemment pour faire en sorte que toutes les données clients soient accessibles? Teradata a collaboré avec Econsultancy pour essayer de répondre à ces questions et à bien d'autres. Ce rapport s'appuie sur une enquête internationale réalisée auprès de plus de 400 marketeurs seniors. Issues de multiples secteurs d'activités, ces personnes interrogées ont fourni de précieux indicateurs pour mieux comprendre l'univers actuel du marketing. 1 Résultats issus de l'enquête sur le marketing orienté données, réalisée par Teradata à l'échelle internationale en Téléchargez le rapport complet sur Page 4

5 1.1. À propos de Teradata Teradata est un leader international en matière de plateformes de données, d'applications de marketing et d'analyse, ainsi que de services de conseils. Teradata aide les entreprises à collecter, intégrer et analyser toutes leurs données afin qu'elles puissent en savoir plus sur leurs clients et leurs activités et qu'elles se recentrent sur ce qui est vraiment important. Avec plus de professionnels dans 43 pays, Teradata permet à ses clients de devenir des entreprises axées sur les données qui exploitent ces dernières afin d'en tirer de précieuses informations et de bénéficier de la valeur inhérente. Ses plus de clients à travers le monde sont actifs dans de nombreux secteurs d'activité, y compris : l'automobile et l'industrie ; les communications ; les biens de consommation ; l'e-commerce ; les services financiers ; le gouvernement ; la santé et les sciences de la vie ; les services hôteliers et le divertissement ; l'assurance ; l'industrie manufacturière ; les médias et les loisirs ; le pétrole et le gaz ; la vente au détail ; les transports, la distribution et la logistique ; les voyages et le secteur énergétique. Avec 35 années d'expérience à la pointe de l'innovation, les offres de Teradata incluent des plateformes spécifiques à la charge de travail intégrant les données d'une entreprise dans une vue complète de l'activité. Teradata propose également un logiciel de base de données incluant l'inégalée Teradata Database, et, pour l'analyse des Big Data, Teradata Aster Discovery Platforms. Notre Teradata Unified Data Architecture unique est une approche d'entreprise complète qui permet aux entreprises d'étudier et d'exploiter les informations recueillies en intégrant de multiples technologies, y compris Hadoop, au sein d'une robuste architecture hybride. Les applications de marketing et d'analyse de Teradata, disponibles on premise ou dans le cloud, tirent parti des données pour améliorer l'efficacité du marketing, déterminer la rentabilité et anticiper la demande. Nos consultants en services proposent des méthodologies éprouvées, une expérience approfondie de l'industrie, ainsi que des années d'expérience pratique pour aider nos clients à optimiser l'utilisation de la valeur de leurs données et à en tirer le meilleur parti. Société éthique et résolument tournée vers l'avenir, Teradata est reconnue pour son excellence technologique, sa durabilité, sa responsabilité sociale d'entreprise et sa valeur ajoutée. Visitez teradata.com 1.2. À propos de Econsultancy La mission d'econsultancy s consiste à aider nos clients à atteindre l'excellence en matière d'activité, de marketing et d'ecommerce digitaux, via la recherche, via la formation et les événements. Entreprise fondée en 1999, Econsutancy est au service de plus de professionnels chaque mois et compte des bureaux à New-York, Londres et Singapour. Nos abonnés ont accès à la recherche, aux données de marché, aux guides des meilleures pratiques, aux études de cas et à l'e-learning, avec pour objectif unique d'aider les personnes et les entreprises à tirer le meilleur parti du digital. L'offre d'abonnement est pris en charge par les services de transformation digitaux qui peuvent inclure des programmes de fonctionnalités, des cours de formation et des évaluations de compétences, ainsi que des audits. Nous formons et développons des milliers de professionnels chaque année, et nous organisons des événements et des réseautages qui rassemblent la communauté Econsultancy disséminée travers le monde. Abonnez-vous à Econsultancy aujourd'hui pour accélérer votre cheminement vers l'excellence digitale. Appelez-nous pour en savoir plus : New York : Londres : Singapour : Page 5

6 1.3. À propos de l'étude Ce rapport s'appuie sur une enquête réalisée auprès de 402 marketeurs seniors issus d'entreprises internationales. Toutes les personnes interrogées appartiennent à des sociétés générant plus de 500 millions de dollars de chiffres d'affaires, dont 56 % dépassent les 3 milliards de dollars. Les personnes interrogées travaillent dans une grande variété de secteurs d'activité, dont un bon nombre dans l'automobile, les biens de consommation, la technologie grand public, la vente au détail, les voyages et les services hôteliers. Seules les personnes interrogées qui ont indiqué être des décideurs ou avoir une influence sur le processus de répartition du budget marketing ont répondu aux questions spécifiques sur le budget. D'autres ont répondu à des questions concernant le marketing digital et les technologies associées, ainsi que les priorités et défis inhérents à l'entreprise. L'enquête a été réalisée en juillet 2014, d'après un questionnaire développé par Econsultancy. Vous trouverez plus de détails à ce sujet dans Annexe : Profils des personnes interrogées. Page 6

7 2. Résumé analytique Econsultancy et Teradata ont mené cette enquête afin de fournir une orientation pour le futur via des évaluations spécifiques réalisées par des leaders du marketing digital dans des entreprises. Ce rapport se concentre sur les priorités technologiques des plus grandes entreprises au monde, sur les stratégies qu'elles soutiennent et les budgets marketing qu'elles adoptent. Il apparaît clairement à la lecture de ce rapport que l'objectif consiste à mettre au point une approche basée avant tout sur les clients. Les plans en cours et à court terme concernant les technologies de l'analyse et de l'expérience client constituent une preuve que les sociétés abandonnent la facilité des platitudes pour optimiser l'investissement de leurs budgets durement gagnés. Ils apportent également la confirmation que le chemin à parcourir est encore long. Ce rapport s'appuie sur une étude internationale réalisée auprès de 402 marketeurs seniors (occupant des postes de directeur et plus), issus d'entreprises internationales. Les personnes interrogées appartiennent à des sociétés générant plus de 500 millions de dollars de chiffres d'affaires, dont 56 % dépassent les 3 milliards de dollars. Orientation stratégique et outils requis À travers les secteurs d'activité et les continents, le débat concernant l'approche à adopter face au consommateur moderne est clos. Les plus grandes sociétés de marketing au monde en sont arrivées à la conclusion que les relations clients sont l'unique chemin pour atteindre une croissance durable et obtenir une fidélisation fiable. Leur engagement à placer le client au centre de leurs préoccupations apparaît de façon évidente à travers ce rapport car l'investissement en dit plus que n'importe quel communiqué de presse. Le fait de se concentrer sur la compréhension du client et de son contexte (lieu, temps, comportements, etc.) génère une demande sans précédent en matière de technologie. Les données marketing constituent simplement l'unique façon d'écouter le client et de travailler avec lui, et les marketeurs doivent aligner leurs capacités pour les capturer et les gérer. L'investissement planifié dans les nouvelles technologies est réalisé par 36 % des sociétés évaluant actuellement leurs solutions de répartition du marketing, dont 32 % dans le cadre de systèmes de gestion du marketing. Programmation de l'investissement technologique planifié En cours d'évaluation (< 12 mois) Évaluation sur 12 à 24 mois Système d'attribution marketing Système de gestion des applications de cloud marketing/marketing Système de gestion de l'audience Plateforme d'optimisation de la conversion/des tests Plateforme de gestion des données (DMP) Un défi clé pour de Système de gestion des médias nombreuses sociétés est la 33% sociaux demande en matière de Système de tag management 19% 54% technologie et de données répondant à leurs besoins à travers des fonctions. Dans presque 40 % des entreprise, le workflow n'est pas aussi efficace Système de gestion de contenu Système de gestion des s 19% 18% 47% 39% qu'il le devrait car les technologies existantes ne fonctionnent pas correctement entre elles. 32% 28% 25% 22% 36% 48% 48% 46% 53% 48% 0% 15% 30% 45% 60% 75% 90% Page 7

8 Pour celles disposant d'une technologie robuste, la gestion et l'utilisation de leurs données guident leurs priorités actuelles. 29 % indiquent que leur plateforme de gestion de données est leur priorité principale en matière de technologie, suivie de la gestion de l'audience et des systèmes de gestion du marketing à égalité avec 23 %. Les investissements en matière de technologie sont motivés par de hautes priorités de personnalisation et l'attention accordée au client en tant que centre des préoccupations. 86 % des entreprises pratiquent une forme de personnalisation, toutefois moins de 20 % le font également en temps réel. Placer le client au centre des préoccupations est la deuxième des priorités principales pour 49 % des entreprises interrogées. Parmi les actions mises en place pour atteindre cet objectif, on trouve des activités comme l'implémentation de la répartition holistique (45 %) et la restructuration des KPI afin de refléter la complexité du parcours client (41 %), ainsi que l'encouragement de la coopération inter-équipe (54 %) et l'embauche de personnel dédié à des activités centrées sur les clients (32 %). Budgets digitaux Bien que les sociétés soient en quête d'un modèle axé sur les données, les budgets sont encore lourdement tributaire de l'expérience passée. Alors que les personnes interrogées citent des preuves concrètes et l'expérimentation comme faisant partie des facteurs les plus importants pour déterminer d'autres éléments de l'orientation stratégique, l'expérience joue un rôle plus important que les données quand il s'agit de décisions budgétaires. La tendance générale concernant le marketing et la publicité semble destinée à se poursuivre en 2015, mais l'accent restera mis sur le digital. Comme c'était le cas au cours de ces dernières années, cette tendance est bien plus nette pour le digital, où presque 70 % des entreprises interrogées prévoient une augmentation supérieure à l'inflation et où seulement 6 % d'entre elles prévoient une diminution. 100% 80% 60% 40% 0% Modifications de budget planifiées pour 2015 Budget en baisse Aucun effet Budget en augmentation Les canaux hors ligne traditionnels prévoient plus d'investissement mixte, car presque 30 % des entreprises prévoient une probable réduction de budget de l'ordre de 10 % en moyenne. En ce qui concerne l'avenir, de nombreuses sociétés espèrent que leurs investissements en matière de digital atteindront 50 % d'ici 2019, mais le chiffre moyen devrait être d'environ 40 %. La publicité digitale avec 17 % constitue le budget consacré à un seul canal le plus important en moyenne, suivi de près par la recherche (16 %) et le contenu (15 %). La publicité digitale présente également la plus grande variation en termes de dépenses. Le rapport s'intéresse également aux dépenses relatives au site Web, aux réseaux sociaux, aux s et aux mobiles. 69% 25% 6% Marketing digital Augmentation moy: 14% Augmentation moy: 9% Diminution moy: Diminution moy: 5% 48% 23% 29% Budget traditionnel Page 8

9 Si l'on considère les budgets de l'an prochain, le mobile restera un domaine important puisque 34 % des responsables marketing déclarent qu'ils prévoient une augmentation importante la concernant. Le marketing de contenus et le display complètent le podium des trois principaux domaines qui augmenteront. D'un autre côté, les budgets de référencement payant continueront à augmenter, mais de façon incrémentielle, avec 37 % des entreprises prévoyant une petite augmentation et seulement 14 % d'entre elles une augmentation importante.. Autres questions posées, entre autres, dans le rapport : Qu'est-ce qui motive les dépenses en matière de nouvelles technologies? Quels sont les caractéristiques clés pris en compte pour les dépenses en matière de nouvelles technologies? Quel pourcentage de chiffre d'affaires les sociétés consacrent-elles au marketing et notamment au digital? Comment les sociétés divisent-elles leur investissement entre marketing d'acquisition et de fidélisation? Comment les entreprises répartissent-elles leur budget entre les médias que l'on détient, que l'on conquiert et que l'on achète, ainsi qu'à d'autres postes importants comme la technologie et les mesures? Page 9

10 3. Alignement de la priorité stratégique et de la technologie Figure 1 : Priorité des technologies utilisées Plateforme de gestion des données (DMP) Très important Important Moyen Peu important 29% 43% 25% 4% Système de gestion de l'audience 23% 50% 23% 4% Système de gestion des applications de cloud marketing/marketing 23% 34% 40% 4% Système de gestion de contenu 23% 43% 29% 5% Plateforme d'optimisation de la conversion/des tests 22% 54% 19% 4% Système d'attribution marketing 46% 29% 5% Système de tag management 33% 36% 12% Système de gestion des médias sociaux 18% 40% 30% 13% Système de gestion des s 16% 34% 39% 11% 0% 40% 60% 80% 100% N = 184 Aujourd'hui, les marketeurs disposent d'une remarquable variété de technologie si bien que définir les priorités et investir en conséquence s'avèrent être un véritable défi, notamment à l'heure où de nombreuses entreprises et leurs services marketing essaient d'accroître leur capacité digitale. La Figure 1 indique où en sont les principales entreprises aujourd'hui, alors que les marketeurs seniors évaluent la priorité des technologies qu'ils utilisent déjà. Sans surprise, les opportunités liées aux données et les défis associés à leur gestion constituent les priorités qui expliquent les classements élevés de la gestion des données et de l'audience. Mais l'information à retenir est que tout est une priorité ; en effet, pour chaque technologie, au moins la moitié des personnes interrogées indiquent qu'elles représentent une priorité «importante» ou «très importante». Le classement de certaines technologies dans le bas du tableau se justifie par différentes raisons. Le tag management, par exemple, est peu onéreux et s'avère une solution banalisée. Elle est vitale et tend à devenir omniprésente, mais n'est pas perçu comme une priorité stratégique, sauf peutêtre dans le cadre d'une approche plus vaste visant à organiser les données et applications. Les systèmes de médias sociaux constituaient une demande énorme au cours des 24 à 36 mois passés et ont probablement été mis en œuvre pendant cette période par l'entreprise. Ils offrent un service important mais qui n'est pas fortement lié au chiffre d'affaires. Les s constituent un canal établi et disposant de ressources suffisantes apportant une contribution très documentée au chiffre d'affaires et un fort retour sur investissement. Bien que cette tactique soit peut-être abandonnée lorsque les sociétés découvrent de nouveaux outils et canaux, 50 % des personnes interrogées la classe parmi les priorités importantes à court terme. Page 10

11 Figure 2 : Plans d'investissement en matière de nouvelles technologies En cours d'évaluation (< 12 mois) Évaluation sur 12 à 24 mois Système d'attribution marketing Système de gestion des applications de cloud marketing/marketing Système de gestion de l'audience Plateforme d'optimisation de la conversion/des tests Plateforme de gestion des données (DMP) 36% 32% 28% 25% 22% 48% 46% 53% 48% 48% Système de gestion des médias sociaux 33% Système de tag management Système de gestion de contenu Système de gestion des s 19% 19% 18% 39% 54% 47% 0% 15% 30% 45% 60% 75% 90% Les personnes ont été interrogées concernant les technologies qui ne sont actuellement pas utilisées dans leur entreprise. Elles ont identifié les systèmes de répartition de «clouds», de marketing et de gestion de l'audience comme étant les trois principales priorités à court terme. N = 147 Il convient de noter que les classements de ce graphique reflètent à la fois la priorité et la pénétration d'une technologie donnée. Dans le cas de la gestion des s, par exemple, la plupart des entreprises disposent déjà de systèmes en place. 18 % d'entre elles envisages de les évaluer au cours des 12 prochains mois, mais ce nombre est faible en comparaison aux autres technologies non matures. Considéré indépendamment, le fait que plus de la moitié des sociétés interrogées effectuent actuellement ou planifient une telle évaluation au cours des 12 à 24 mois à venir illustre l'importance actuelle des s. À l'opposé, les systèmes de répartition du marketing sont utilisés uniquement en interne par environ 35 % des entreprises (Econsultancy, 2013). Il existe une demande à la fois pour de la part des entreprises qui cherchent à mettre en œuvre la technologie pour la première fois et de celles qui évaluent son remplacement. Bien qu'on note un consensus en haut de liste à travers les secteurs d'activité et les régions, les personnes interrogées au Royaume-Uni et en Australie sont plus susceptibles d'étudier les systèmes de gestion de médias sociaux, car les entreprises de ces pays sont quelque peu à la traîne en ce qui concerne leur implémentation. Parmi les secteurs verticaux, les entreprises de vente au détail sont plus susceptibles d'étudier leur capacités en matière de gestion de contenu qui s'intègrent aux objectifs marketing en temps réel pour bons nombres. Page 11

12 Figure 3 : Motivations des dépenses en matière de nouvelles technologies Améliorer le service aux clients/la satisfaction des clients 62% Accroître la fidélité des clients 59% Offrir une meilleure expérience client 55% Augmenter le retour sur investissement du canal 35% Réduire les dépenses marketing/augmenter son efficacité 25% 0% 30% 40% 50% 60% 70% N = 233 Les entreprises internationales comprennent que l'ère digitale a radicalement transformé leurs marchés, quels qu'ils soient. Une partie de ce changement est une transmission du pouvoir au consommateur qui exerce une réelle pression pour améliorer son expérience, résumant toutes les interactions entre une personne et la marque. L'amélioration de l'expérience client (CX) n'est pas aisée, car elle concerne de nombreuses marques, propriétés et canaux de communication, sans compter des appareils, des langues et systèmes d'exploitation différents. Mais les sociétés investissent actuellement pour relever ces défis. Les motivations les plus citées pour l'adoption de nouvelles technologies sont essentiellement orientées client ; elles incluent des façons d'améliorer le service client et l'expérience client globale, ainsi que de parvenir à une fidélisation plus durable et plus fiable. Selon les secteurs, il existe toutefois quelques exceptions aux priorités citées ci-dessus. La plus notable concerne les biens de consommations pour lesquels l'expérience clients repose entièrement sur les produits. Bien que la satisfaction du client constitue une motivation clé dans d'autres secteurs, les marketeurs de biens de consommations sont plus susceptibles que leurs pairs de mettre l'accent sur le retour sur investissement du canal et sur le marketing. Page 12

13 Figure 4 : Critères clés pour les nouvelles technologies Intégration complète avec d'autres technologies 49% Confidentialité/sécurité des données 45% Développement rapide de nouvelles fonctionnalités pour satisfaire des besoins futurs Facile à utiliser par les grossistes sans service informatique Les fonctionnalités satisfont nos besoins aujourd'hui 21% 29% 26% Réputation du service clients du fournisseur 19% Basé dans le "cloud" (accès, flexibilité, etc.) 14% 0% 30% 40% 50% 60% N = 219 De nombreuses entreprises marketing sont désemparées par la variété et la disparité de leurs outils et justifient leur faible performance digitale par un manque d'intégration. Une gestion efficace des données des applications est nécessaire pour les capacités fondamentales et émergentes. Les marketeurs et responsables techniques savent que leur technologie peut être un avantage ou un désavantage face à la concurrence, ils la considèrent ainsi comme une priorité très importante avec les capacités d'intégration. Les marketeurs évaluent la «sécurité et confidentialité des données» comme la deuxième priorité en matière d'évaluation de la technologie, mais pour des raisons pratiques, cela concerne en fait le domaine informatique/technologique. Les marketeurs pourraient bénéficier d'un meilleur service en concentrant leur attention sur leur quatrième priorité et en mettant en œuvre une technologie facile à utiliser. Certaines choses ont un impact sur l'efficacité marketing plus que les avancées permettant aux marketeurs de gérer des fonctions critiques sans avoir recours à des ressources informatiques/technologiques. Cette pratique permet de gagner du temps tout en augmentant la maîtrise et la flexibilité du marketeur. Plus importante peut-être, alors que la technologie rend inutile ou facilite les tâches de campagne répétées, le talent technique se trouve alors libéré pour des projets de plus haut niveau. De façon générale, la concurrence entre les technologies marketing force les fournisseurs à suivre le rythme du développement des capacités. Il est rare de constater des écarts sur le long terme au niveau des fonctionnalités de base. Ainsi, si l'ajout rapide de fonctions constitue un réel avantage pour certains, ceux qui ont une longue expérience en matière d'utilisation de la technologie SaaS avancée peuvent l'exploiter pour disposer d'un service client plus fiable, notamment lors des première phases d'implémentation. Page 13

14 Informations à retenir de la section 3 Nous constatons d'après leurs classements similaires qu'une catégorie de technologies est en train de s'imposer comme les standards du marketing d'entreprise. Le défi pour de nombreuses entreprises consistera à introduire et intégrer les compétences requises pour tirer parti des multiples systèmes mise en œuvre parallèlement. Lorsque les initiatives digitales échouent, les problèmes résultent des gens et non des outils. Alors que la technologie joue un rôle de plus en plus crucial en donnant des moyens aux services de marketing ou en agissant comme un frein, il est aisé de se concentrer sur les capacités, les fonctions et l'intégration. Celles-ci sont évidemment essentielles, mais ne sont pas toujours le maillon faible. Les investissements en matière de nouvelles technologies doivent s'accompagner d'un plan parfaitement défini pour un bénéfice maximum. De tels plans doivent être spécifiques et utiliser des systèmes de compensation, ainsi que d'autres incentives, pour encourager la prise en main et la maîtrise des nouvelles technologies. Dans de nombreux cas, nous constatons que les entreprises utilisent seulement une partie de la capacité globale d'une technologie donnée et finissent par conclure que leur expérience est un échec. Les entreprises optant pour la technologie doivent planifier et budgéter l'attribution de ressources humaines et/ou le développement des compétences. Page 14

15 3.1. Application de la technologie et des données Figure 5 : Nombre de campagnes digitales simultanées Nombre de campagnes digitales simultanées pendant la saison la plus occupée er quartile 2e quartile 3e quartile 4e quartile Moyenne globale N = 289 Le marketing digital peut être lourd, même pour les plus grandes les entreprises. Cette complexité s'explique en grande partie par le volume ; pendant leur saisons les plus chargées, les entreprises interrogées comptent une moyenne de 37 campagnes en cours, alors que 25 % entreprises les plus occupées actives réalisent une moyenne de 112 campagnes simultanément. Ce volume oblige la plupart des sociétés à gérer efficacement les campagnes en fonction de leurs besoins, ainsi qu'il apparaît dans la Figure 6 ci-dessous. Dans presque 40 % des sociétés, le workflow est un problème majeur. Figure 6 : Défis en matière de technologies et de données Trois principaux choix Difficulté à gérer à l'échelle les campagnes à travers plusieurs canaux 52% Les workflows sont inefficaces en raison de problèmes techniques 39% Impossible d'appliquer facilement les solutions d'une campagne à l'autre 38% Nous perdons du temps en raison d'intégration/de transfert des données 31% Nous perdons en précision en raison de problèmes d'intégration des données 28% 0% 40% 60% Page 15

16 Figure 7 : Priorité d'intégration de la technologie et des données de marketing N = % 45% 40% 30% 32% 31% 25% 12% 14% 6% 6% 19% 0% Priorité la plus élevée de notre service marketing Une priorité principale Intégration technologique Une priorité de niveau moyen Intégration des données Une priorité faible Ne constitue pas une priorité pour notre service marketing N = 219 Les sociétés internationales souhaitent vraiment relever les défis relatifs à l'utilisation de leurs données. Presque 60 % d'entre elles qualifient l'intégration des données comme une priorité «très importante» ou «absolue». La principale raison à cela est l'augmentation du chiffre d'affaires inhérente, liée à l'amélioration de l'expérience client accompagnée de l'optimisation simultanée des ventes et du marketing. Le chemin à parcourir est encore long. La priorité d'intégration reflète le fait que seulement 37 % des entreprises indiquent disposer d'une vue unifiée de leurs clients, ce qui constitue la base fondamentale pour comprendre le client. Figure 8 : Capacités interne dépendant des données Analyse du parcours client 49% Analyse des ensembles de données multiples pour les corrélations Vue unifiée de nos clients 38% 37% Comportemental Achat/optimisation de supports en temps réel Segmentation avancée (Récence - Fréquence - Analyse monétaire, etc.) Optimisation du contenu mis à jour 22% 25% 34% 33% 0% 30% 40% 50% 60% N = 226 Page 16

17 Il est important de noter que la Figure 8 concerne la part des entreprises possédant ces capacités en interne. Certaines capacités, comme le comportemental ou l'achat de médias en temps réel, par exemple, sont fortement susceptibles d'être externalisées vers les agences partenaires et partenaires médias. Toutefois, la tendance générale consiste à élaborer une expérience marketing digital en interne et à mettre en œuvre la technologie requise à sa prise en charge. Tous ces pourcentages augmenteront au fil du temps, mais celui sur lequel l'attention doit être portée est la segmentation avancée. La capacité à appliquer des approches comme l'analyse Récence - Fréquence - Monétaire (RFM) simplifiera et améliorera les campagnes ciblant différents canaux, mais tout dépend de la consolidation des données clients par les entreprises. L'optimisation du contenu en temps réel est une autre capacité qui deviendra inévitablement un standard pour l'entreprise, bien qu'elle ne soit actuellement utilisée par une entreprise sur 5. Etant donné que le push média manque d'efficacité, le rôle du marketing de contenu s'est développé au-delà de la maturation de prospects afin de combler le fossé en haut de l'entonnoir. La capacité à cibler et à personnaliser est l'étape suivante naturelle qui s'avère la plus importante en temps réel. Informations à retenir de la section 3.1 Il apparaît clairement depuis plusieurs années que la révolution digitale entraîne un nouveau rôle pour le marketing de l'entreprise. La nature de ce rôle varie pour chaque société et le rythme du changement également, mais inévitablement ce virage client s'accompagne également d'un virage marketing. Aucun autre groupe n'est chargé de la compréhension et de la communication avec les clients actuels et de l'univers des prospects de la même façon. L'investissement massif que nous constatons en matière de technologies pour la prise en charge de l'approche orientée client des ventes et du marketing constitue une part importante du processus et constitue une preuve que les entreprises passent actuellement de l'intention à l'action. Mais le marketing ne se contente pas de donner les clés. Les stratégies de très haut niveau sont encore largement définies par les cadres supérieurs, même si le rôle du marketing dans l élaboration de la stratégie s'est accru. Les prochaines années sont cruciales, non seulement pour le marketing digital au sein d'un service plus vaste, mais également pour le marketing en tant que leader dans l'entreprise. Au fur et à mesure que la grande part des investissements technologiques bascule vers le marketing, la responsabilité de la preuve de sa valeur également. Le danger est double. Tout d'abord, le marketing doit évoluer et, en même, il doit atteindre ses objectifs en termes de chiffre d'affaires. Comme un étudiant travaillant à plein temps pour payer ses frais de scolarité, le marketing doit apprendre et obtenir des résultats immédiats. Deuxièmement, les marketeurs doivent résister à l'appel de la responsabilité totale. Les canaux et technologies digitaux nous permettent de mesurer et d'analyser comme jamais auparavant. Ceci devrait être une force et prendre en charge un système de création de rapports attestant la valeur des activités de marketing partout où c'est possible. Simultanément, les sociétés doivent garder à l'esprit qu'elles représentent des marques et que les relations clients expriment des émotions comme toute relation. Nous pouvons mesurer certains aspects des éléments les plus ésotériques de la relation avec la marque, mais cela ne signifie pas que les marketeurs doivent se limiter à ce qu'ils sont en mesure de quantifier. Dans de nombreuses entreprises, l'implémentation des technologies pour la répartition et l'analyse désigne une étroite palette de canaux et d'idées facilement mesurés. Les entreprises leaders utiliseront la base du savoir acquis lors de l'expérimentation et de l'analyse pour prendre des risques, apprendre de leurs erreurs et établir de nouvelles bases. Page 17

18 3.2. La personnalisation est la voie, la concentration sur le client est la destination À la traîne par rapport aux objectifs plus importants de la consolidation des données et de la technologie, la personnalisation est décrite comme une priorité «importante» ou «absolue» par 37 % des entreprises. Environ un tiers d'entre elles considère qu'il s'agit d'une «priorité faible» ou qu'il ne s'agit aucune d'une priorité. Figure 9 : Priorité des capacités de personnalisation 35% 30% 32% 30% 25% 23% 15% 5% 5% 0% Priorité la plus élevée de notre service marketing Une priorité principale Une priorité de niveau moyen Une priorité faible Ne constitue pas une priorité pour notre service marketing N = 226 La personnalisation couvre une multitude de capacités et de canaux. Mais le principe est simple : il s'agit de connaître le client. Cela peut signifier savoir où il se trouve et à quel moment. Ceci peut inclure des données relatives aux achats ou au comportement ou consister simplement à savoir qu'il a consommé un seul élément de contenu. Quoiqu'il en soit chacune de ses informations constitue un indice important concernant ce qu'il est et ce qu'il souhaite. Seule une main d'œuvre humaine peut comprendre la signification de ces indices et tester la meilleure réponse à apporter. Mettre à profit les résultats obtenus nécessite une technologie en mesure d'agir immédiatement et axée sur des données et applications connectées. Pour les sociétés pour lesquelles la personnalisation est déjà une priorité, la logique est simple (et expliquée plus en détail dans les pages suivantes). Même quelle est la réflexion des sociétés pour lesquelles il ne s'agit pas d'une priorité élevée? Nous avons demandé aux personnes interrogées de ces sociétés d'expliquer leurs réponses faibles et moyennes : 1. Les problèmes techniques les plus cités constituant un frein à la personnalisation, révélateurs de leur approche d'entreprise et de leurs technologies. 2. Pour certains, il s'agit simplement d'une question de temps. Leur entreprise compte plus de priorités que de bande passante et la personnalisation devra attendre. 3. Leur point de vue concernant un marketing consommateurs à grande échelle (BCE (Biens de consommation emballés) principalement) est que, si la personnalisation peut apporter des choses, son retour sur investissement devra être prouvé pour qu'il passe de «souhaitable» à essentiel. Page 18

19 Figure 10 : Principaux avantages de la personnalisation (deux principaux choix) Amélioration de l'expérience client 47% Performances accrues 37% Nouveau revenu 36% Revenu augmenté par rapport aux gammes existantes 34% Augmenter la conversion 29% Coûts d'acquisition moins élevés 14% N = 129 Quand il leur a été demandé d'identifier les deux principaux avantages de leurs programmes de personnalisation, les personnes interrogées ont donné des réponses variées, toutefois l'amélioration du service client se classe en tête, citée par 47 % d'entre elles. Ces avantages et objectifs implicites mettent en lumière les écarts existant encore entre l'intention et l'action et expliquent pourquoi l'investissement technologique est indissociable de la priorité stratégique. Par exemple, la personnalisation ne peut être optimale en termes d'efficacité sans une véritable vue du client, une capacité citée seulement par 37 % des personnes interrogées ainsi qu'il apparaît dans la Figure 8. Figure 11 : Capacités de personnalisation Personnalisation du cycle de vie du client (phase du processus d'achat, nouveau client, étape de fidélisation, etc.) Personnalisation de base (dénomination unique dans les s, etc.) 45% 51% Personnalisation selon le niveau/segment (client fréquent, H/F, etc.) Personnalisation basée sur les données collectées (basée sur les achats effectués, le contenu visualisé au cours des visites, etc.) Personnalisation de la prospection (profilage des prospects pendant le processus de génération de projet par rôle, industrie, etc.) Personnalisation en temps réel (fourniture de contenu dynamique selon le comportement et/ou les données du profil) Aucune personnalisation 14% 19% 33% 30% 39% 0% 30% 40% 50% 60% N = 226 Page 19

20 Lentement, mais sûrement, les entreprises de marketing développent leurs capacités de personnalisation. Un signe fort de cette tendance est que plus de la moitié d'entre elles procède à une personnalisation pendant cycle de vie du client, alors que seulement 14 % indique n'effectuer aucune personnalisation d'aucune sorte. La croissance la plus important dans les années à venir concernera probablement la personnalisation au niveau des segments et en temps réel. Ces deux personnalisations sont des priorités et bénéficient directement des efforts d'intégration des données et applications en cours dans tant d'entreprises. Figure 12 : Priorité de l'attention centrée sur le client 40% 30% 34% 36% 15% 12% 3% 0% Priorité la plus élevée de notre service marketing Une priorité principale Une priorité de niveau moyen Une priorité faible Ne constitue pas une priorité pour notre service marketing N = 226 Le désir de passer à une politique centrée sur le client est à peine surprenante, étant donné le niveau d'investissement visant à améliorer l'expérience client via l'analyse et la personnalisation. Les approches adoptées par les entreprises constituent un plus grand intérêt (Figure 13). Figure 13 : Actions prises pour se placer le client au centre des préoccupations Entreprises classant l'attention dédiée au client comme priorité «importante» ou «très importante» Encouragement de la collaboration entre les 54% équipes Concentration sur l'attribution des ventes Changement des KPI internes pour refléter un parcours client à travers différents canaux 41% 45% Intégration du digital à travers toutes les équipes marketing Embauche de personnel dédié aux clients ou de généralistes en marketing 32% 35% Remplacement des budgets marketing des canaux par des budgets d'expérience client 13% N = 87 Page 20

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