Intérêt de l'application de la gestion des risques à la mise en œuvre d un système de management intégré (QSE)

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1 Intérêt de l'application de la gestion des risques à la mise en œuvre d un système de management intégré (QSE) Mariyam MOUMEN* Houda EL AOUFIR* * Equipe Management Intégré CEDOC EMI Résumé : Après une évolution étendue sur les trente dernières années des systèmes de management de la qualité, de la santé et de la sécurité au travail et de l'environnement (QSE), on peut affirmer que ces systèmes ont déjà apporté leurs preuves. Actuellement, il n'est plus à l'ordre du jour de montrer leur intérêt. La question est plutôt de réfléchir sur les moyens d'améliorer l'implantation efficiente de ces outils et de maîtriser les risques inhérents aux projets QSE, risques avérés par le retour d'expérience existant sur la mise en œuvre de ces systèmes. Au travers de ce travail, nous essayerons dans un premier temps, de présenter quelques chiffres sur la perception des systèmes qualité, sécurité et environnement et d apporter un regard sur la littérature en présentant quelques travaux sur l état de développement des systèmes QSE partout dans le monde. Dans un second temps, nous modélisons le processus de mise en œuvre des systèmes de management QSE selon l approche d amélioration continue le PDCA, en associant le facteur des risques comme une base de son implantation. Abstract: After extensive development over the last thirty years of quality, safety and environment management systems (QSE), we can say that these systems have already made their worth. Currently, there is no longer the order to show their interest. The question is to think about ways to improve the efficient implementation of these tools and control the risks inherent in QSE projects, known risks by the return of existing experience in the implementation of these systems. Through this work, initially we will try to present some figures on the perception of quality, safety and environment systems and provide a look at the literature by presenting some work on the development status QSE systems around the world. In a second step, we model the process of implementation of the management systems QSE according to the approach of continuous improvement PDCA, by combining the factor of risk as a basis for its implementation MOTS CLES : système de management intégré, QSE, Qualité, Sécurité, Environnement, Gestion du risque. KEYWORDS: integrated management system, QSE, Quality, Safety, Environment, Risk Management CIGIMS 2015, EST de Fès, les 21, 22 et 23 mai 2015

2 2 CIGIMS 2015, EST de Fès, les 21, 22 et 23 mai Introduction L'évolution de l'actuel contexte industriel et l'augmentation de la pression de la concurrence ont conduit les entreprises à adopter de nouveaux concepts de gestion. Cette évolution a commencé avec la focalisation sur le contrôle, les exigences de clients et l'amélioration continue, qui poussent les organisations à être plus orienté vers la norme ISO Plus tard, les entreprises ont ressenti le besoin de tenir compte des exigences environnementales pour la société civile, qui les conduisent à se concentrer sur le système de management environnemental ISO Peu de temps après, la sécurité des personnes et des biens est devenu une préoccupation majeure suite aux accidents industriels récurrents tels que l explosion de Tchernobyl et AZF. Pour cette raison, OHSAS a été formulé comme base pour la certification de la santé et la sécurité au travail. Le problème majeur avec ces systèmes de management c est la présence de risques non négligeable qui peuvent mettre en péril l entreprise, son fonctionnement, sa rentabilité, son développement ou sa pérennité. En effet, La gestion des risques est le facteur commun entre chaque système de gestion afin d'identifier la source des risques conduisant à un échec possible pour atteindre les différents objectifs en matière de qualité, de sécurité et d'environnement. Dans cette communication, nous présentons dans un premier temps l état de développement des systèmes Qualité, Sécurité et Environnement auprès d un large public, ensuite nous proposons une nouvelle approche pour la mise en œuvre d un système de management intégré en tenant compte des différentes interactions entre les politiques, objectifs et ressources des trois systèmes de gestion. Ainsi, afin de mettre en œuvre un système de management intégré robuste, nous proposons l'utilisation de la gestion des risques comme facteur d'intégration. En effet, les trois systèmes sont basés sur la même approche d'amélioration continue Plan, Do, Check, Act (PDCA), comme indiqué dans le tableau 1 et leur examen dans la même organisation peut engendrer de la confusion, l'incohérence et l'incompatibilité tout en les intégrants. Périmètre Plan : planifier, programmer les évolutions Référentiel ISO 9001 :2008 ISO :2004 OHSAS :2007 Politique Qualité Planification des objectifs en qualité Politique Environnement Planification des objectifs en environnement Politique SST Planification des objectifs Santé Sécurité au travail Do : faire, connaitre ce qui est réalisé Réalisation du produit Mise en œuvre et fonctionnement Mise en œuvre et fonctionnement

3 Mise en œuvre d un SMI en utilisant une approche fondée sur l analyse du risque 3 Check : vérifier, mesurer les résultats Mesure, analyse et amélioration Contrôle et actions correctives Vérification Act : réagir, identifier les améliorations Revue de Direction Revue de Direction Revue de Direction Tableau 1. La correspondance entre les trois référentiels QSE 2. Etat de développement des systèmes QSE : (travaux connexes) La mise en œuvre de la qualité (ISO 9001), de l'environnement (ISO 14001) et de la santé et la sécurité (OHSAS 18001) ont été une activité importante, pour de nombreuses organisations sont devenus un phénomène très répandu partout dans le monde. Selon une enquête menée par l'organisation Internationale de Normalisation (ISO), le nombre de certificats enregistrés vers fin 2013 à travers le monde s élèvent à certifications ISO 9001, soit une augmentation de 3% par rapport à 2012, tandis que les certifications ISO ont enregistré certificats (ISO, 2013), soit une progression de 6 % par rapport 2012, une quasi stagnation des certifications ISO 9001 par rapport à une expansion en terme de l ISO Le TOP 10 en terme de certification ISO 9001 à l échelle mondiale (Selon des statistiques données par l organisation internationale de normalisation (ISO) en 2013 Figure 1. Le TOP 10 ISO 9001 selon les statistiques de l ISO en 2013

4 4 CIGIMS 2015, EST de Fès, les 21, 22 et 23 mai 2015 La figure 2 ci-après représente le TOP 10 des certifications ISO à l échelle mondiale. Figure 2. Le TOP 10 ISO14001 selon les statistiques de l ISO en 2013 Au Maroc, l adoption des normes ISO 9001 et ISO prend de plus en plus d importance (ISO, 2013). Figure 3. Le TOP 10 ISO 9001 / TOP 10 ISO14001

5 Mise en œuvre d un SMI en utilisant une approche fondée sur l analyse du risque 5 Suite à une enquête (figure 4) réalisée par DAKKAK (Dakkak et Al, 2013) auprès de vingt entreprises marocaines opérants dans différents secteurs d activités afin d évaluer les niveaux de performance des systèmes qualité, sécurité et environnement, nous avons constaté qu il y a des écarts importants entre les niveaux de performance entre ces systèmes malgré les synergies et les analogies existantes entre-elles. Nous avons remarqué (Dakkak et Al, 2013) : Une faiblesse notable du niveau de performance enregistrée sur l axe 1 (Gestion de l environnement) pour la plupart des entreprises interrogées ; Une supériorité du niveau de performance sur l axe 3 (gestion de la qualité) par rapport aux autres axes ; Un tiers des entreprises diagnostiquées ont un niveau de performance de l axe 4 (gestion du personnel) inférieur à 60% ; Malgré la similarité qui existe entre les méthodes et les outils de gestion des systèmes Qualité, Sécurité et Environnement, on observe un écart important entre les niveaux de performance correspondant. En effet, la gestion de l environnement, de la sécurité et du personnel constituent les axes prioritaires sur lesquels les améliorations doivent se focaliser. Figure 4. Niveau de performance des systèmes de management par axe et par entreprise (Dakkak, 2013)

6 6 CIGIMS 2015, EST de Fès, les 21, 22 et 23 mai 2015 De son coté Khachab ( Khachab et Al, 2014) a réalisé une enquête empirique via un questionnaire auprès de 50 entreprises marocaines doublement ou triplement certifiées (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001,..).(figure.5) Les entreprises interviewées appartiennent à plusieurs secteurs d activités, 54% des répondants font partie des secteurs : agroalimentaire, automobile et bâtiments et travaux publiques, ces trois secteurs sont en plein développement au Maroc, l agroalimentaire car le Maroc est d abord un pays agricole, l automobile représente par les différentes entreprises multinationales qui opèrent dans ce domaine et le secteur des bâtiments et travaux publiques qui connait un grand essor a l échelle nationale. Lors de l étude, seules les entreprises doublement ou triplement certifiées ont fait l objet d un échantillonnage, les 50 entreprises présentent les certifications mentionnées par la figure ci-après. Les trois certifications qui dominent sont l ISO 9001, l IS et l OHSAS 18001, 94 % des entreprises sont certifiées ISO 9001, tandis que les certifications ISO et OHSAS représente chacune un taux de 58%. Figure 5. Répartition des entreprises en fonction des certifications obtenues (Khachab et Al, 2014) Dans la littérature, les recherches concernant les systèmes de management intégrés, ont commencé en même temps avec la publication du système de management environnemental (SME) en 1996 où un ensemble de lignes directrices ont été proposées dont le but d'intégrer le SME et le SMQ. Une fois le référentiel OHSAS a été formulée, la nécessité de considérer les trois systèmes a été ressentie et de

7 Mise en œuvre d un SMI en utilisant une approche fondée sur l analyse du risque 7 nombreuses recherches ont été menées afin de construire des systèmes de management intégrés plus durables. L intégration des trois systèmes a été étudié de différents points de vue, y compris l'examen de la possibilité d'intégrer, d'analyser les avantages potentiels d explorer les voies et critères possibles pour son succès. Néanmoins quelques études permettent de mettre en avant plusieurs types d objectifs recherchés dans la mise en place d un SMI. Objectif performanciel et organisationnel Le SMI peut être présenté avec pour objectif principal l'amélioration continue de la performance globale de l entreprise. - Zeng (Zeng et al, 2007) propose un modèle à trois niveaux, au premier niveau, il faut qu il ait une synergie stratégique entre la qualité, la sécurité et l environnement. Au deuxième niveau, trois piliers sont définis, l organisationnel, le culturel et celui des ressources : La synergie structurelle ou organisationnelle est supportée par l engagement du top management et l implication du personnel. La synergie au niveau culturel est nécessaire pour assurer l amélioration continue du système de management intégré. Tandis que la synergie liée à l exploitation des ressources (humaines, financières, ) nécessite l examen des similitudes et compatibilité entre les trois systèmes. Au troisième niveau, la synergie documentaire (qualité, sécurité et environnement) permet de gérer toutes les procédures et instructions de travail d une manière intégrée. Les normes ISO 9001, ISO et le référentiel OHSAS partagent le même principe d amélioration continue basé sur le cycle de Deming PDCA. - Wilkinson (Wilkinson et Al, 2001) propose un modèle d intégration des systèmes de management qualité, sécurité et environnement adapté à chaque type d organisation et surtout celles qui sont engagées dans la voix du TQM. Les trois systèmes de management séquentiels perdent leur identité et leur indépendance pour être totalement imbriqués dans un seul et unique système. Les processus ont pour objectifs la satisfaction des parties prenantes et la déclinaison de la politique de l entreprise, ils font référence à des activités entièrement fusionnées qualité, sécurité et environnement. Les processus, les procédures et les ressources rentrent en interaction avec la culture et la structure de l organisation pour donner un amalgame répondant parfaitement à la philosophie TQM. Les activités de planification, de mise en oeuvre, de contrôle et d'amélioration permettent de transformer des intrants en extrants. Ces derniers sont comparés à des objectifs préalablement définis et révisés au fur et à mesure. - Karapetrovic (Karapetrovic et Al, 2003) suggère que le modèle devrait être basé sur l'approche systémique. Un système est un ensemble de processus

8 8 CIGIMS 2015, EST de Fès, les 21, 22 et 23 mai 2015 interdépendants qui fonctionnent d une manière harmonique, partagent les mêmes ressources et sont orientés vers la réalisation d un ensemble de buts liés à la satisfaction des parties intéressées. - Asif (Asif et al, 2010) propose un modèle d intégration basé aussi sur l approche systémique. Le processus d'intégration commence à partir de l'identification des parties prenantes et de leurs exigences, lesquelles sont prises en compte lors de l élaboration de la stratégie. Au niveau tactique et opérationnel, les processus et les procédures traitent d une manière intégrée les exigences qualité, sécurité et environnement. La mise en oeuvre du SMI requiert une intégration verticale et horizontale à chaque niveau de l'organisation, avec l'intégration verticale, les plans stratégiques sont déclinés en processus puis en activités opérationnelles, tandis que l'intégration horizontale est matérialisée par l intégration des éléments du système de ménagement séquentiels dans des activités composites à la fois qualité, sécurité et environnement. Exemple : dans un procédé de peinture automobile, En plus des exigences normatives qualité à respecter (la résistance à la chaleur et le contrôle de l'épaisseur de la couche de peinture), l aspect environnemental est aussi à prendre en compte (le gaspillage et le contrôle des émissions) en plus du volet santé et sécurité au travail (procédé de peinture en toute sécurité). Objectif gestion de risques Labodova (Labodova, 2004) présente une méthodologie basée sur une approche d analyse des risques sous forme de matrice, le risque étant le facteur d intégration : risque pour l environnement, risque pour la santé et la sécurité des employés, risque de pertes économiques. Des actions sont ainsi programmées en fonction d un classement des risques plus ou moins acceptables. On peut aussi citer le cas de plusieurs pays qui ont développé leur propre norme de management intégré comme la norme australienne (AS/NZS 4581 :1999) fournit une approche similaire de système de management des risques. Elle vise à identifier les composants identiques entre les systèmes de management et à aider les entreprises à intégrer ces éléments communs au niveau de leur propre organisation, entre autre, en réduisant la complexité et la redondance. Une illustration de cette approche figure dans la conception de certains investisseurs qui définissent le SMI comme un moyen de réduire le risque opérationnel concernant : - la qualité (risque de livrer un produit qui ne satisfait pas le client) ; - la sécurité (risque de fournir un produit non sécurisant, et risque professionnel des travailleurs); - l environnement (fournir un produit néfaste pour l environnement, ou impactant pendant sa phase de production) ;

9 Mise en œuvre d un SMI en utilisant une approche fondée sur l analyse du risque 9 Le SMI se présente alors comme outil de mise en place d une politique d organisation plus efficace pour atteindre les objectifs que des systèmes séparés ne pourraient le faire. 3. Nouvelle approche pour la mise en œuvre d un SMI fondée sur la gestion du risque Pour la mise en œuvre d'un SMI, une méthodologie basée sur l'analyse des risques a été choisi. Le risque peut être utilisé comme un facteur d'intégration pour l'environnement, le risque pour la vie et la santé des employés et de la population, et le risque de pertes économiques. Il existe de nombreuses sources de risques (chimiques, mécaniques, biologiques, l'erreur humaine physique, causes naturelles, etc.), mais seulement quatre types de cibles - les employés, la population, l'environnement et les biens (bâtiments, la technologie, etc.). Les facteurs de risque sont considérés comme des événements qui entravent une organisation à atteindre leurs objectifs. Le projet de gestion du risque est actuellement l'un des principaux sujets d'intérêt pour les chercheurs et les praticiens travaillant dans le domaine de la gestion de projet. En fait, il est devenu un important facteur pour s'assurer de l'intégration des trois plus connus systèmes de gestion à savoir le Système de Management de la Qualité (ISO 9001), le Système de Management de l Environnement (ISO 14001) et le Système de Management de la Santé et la Sécurité (OHSAS 18001). En fait, la même source de danger peut provoquer plusieurs risques par rapport aux trois systèmes de gestion (QSE). Par exemple, une explosion dans une usine (comme l'azf) entraîne un problème de sécurité, car les employés peuvent être blessés, un problème environnemental, puisqu'il peut souffler sur les fenêtres des riverains et polluer l'air, et un problème de qualité, car elle peut générer une interruption de l'approvisionnement pour les clients. Selon Labodova (labodova, 2004) une procédure a été conçue pour identifier, analyser, évaluer et traiter les éventuels facteurs de risques existants, qui a été développé comme une réponse systématique et pleinement applicable à majeure accidents. Cette méthodologie se compose de «sept étapes»: 1. Description du système de production et de son environnement ; 2. Identification des sources de danger et de systèmes cibles; 3. Combinaison de sources et cibles, l'identification d'actions possibles; 4. Evaluation des risques par la mise en place du niveau de risque acceptable dans divers domaines, de la probabilité et l'acceptabilité de leurs conséquences sous la forme d'une matrice de risques, 5. Mise en place des objectifs, ceci est basé sur la position du risque dans la matrice (acceptable, acceptable sous condition, inacceptable) - les objectifs sont convenus selon l'acceptabilité juridique, politique ou sociale de risques pour les déplacer à des niveaux acceptables;

10 10 CIGIMS 2015, EST de Fès, les 21, 22 et 23 mai Détermination des moyens de prévention et de protection - ce point est consacré à la planification des programmes pour atteindre les objectifs. Le risque peut être réduit par la prévention, 7. Gestion du risque par des ressources personnelles, techniques et financières pour les différents programmes. L'objectif principal de la gestion des risques est de maintenir les risques à un niveau acceptable en maintenant les risques tolérables et en suivant les programmes pour atteindre les objectifs, de déplacer des risques inacceptables à un niveau acceptable. La gestion des risques doit impliquer des procédures, des ressources, des calendriers, etc., de manière à être en mesure de remplir les programmes de sécurité, La figure suivante résume les étapes nécessaires pour la gestion du risque : Figure 6. Processus de gestion du risque Si cette procédure "sept étapes" est comparé au régime PDCA, on peut dire que toutes les «mesures de gestion des risques» peuvent être liées à l approche PDCA, mais ils ne couvrent pas l'ensemble du système PDCA. Certaines mesures nécessaires doivent être ajoutés, notamment la surveillance, les audits, l examen de la gestion et le principe d'amélioration continue. Dans ce contexte, nous allons proposer une nouvelle approche basée sur les processus pour l'intégration des systèmes de management de la Qualité, Sécurité et Environnement (QSE). Notre approche, illustrée par la figure 7, couvre l'ensemble du PDCA (Plan, Do, Check, Act) comme détaillé ci-dessous:

11 Mise en œuvre d un SMI en utilisant une approche fondée sur l analyse du risque 11 Figure 7. Approche basée sur le processus PDCA pour la mise en œuvre d un SMI (QSE) C est un modèle basé sur le cycle de Deming (PDCA) et ayant comme valeur ajoutée la prise en compte des exigences et des attentes des parties intéressées, en intégrant un système de management de risque et un système de surveillance afin d'assurer le suivi du système global et d intégrer l'amélioration continue pour avoir un système de management intégré plus efficace mais surtout rentable. Notre approche pour l'intégration de système de gestion combine l'analyse des risques et l'approche PDCA. L'idée ici est de rassembler ses étapes en quatre phases telles que la première concerne l'étape du Plan, la seconde, l'étape Do, la troisième le Check et la quatrième le Act. Ces quatre phases peuvent être détaillées comme suit (Badreddine et Al, 2009) :

12 12 CIGIMS 2015, EST de Fès, les 21, 22 et 23 mai Phase de Plan: Cette phase nous conduit à une meilleure compréhension de la situation actuelle dont le but de réaliser les objectifs et de définir pour chaque processus les exigences, les outils, les méthodes, les responsabilités et les ressources nécessaires. À cette fin, nous proposons six étapes nécessaires, la première consiste d'abord à mettre en place toutes les objectifs de la qualité, la sécurité et l environnement, issus des exigences et les attentes des parties prenantes (par exemple les clients, les employés, la population, l'environnement, etc.). Dans la seconde, nous déployions tous ces objectifs dans chaque processus sur la base d'appui et le processus de réalisation se charge de les coordonner et de les équilibrer, pendant cette étape chaque processus aura ses propres objectifs. La troisième étape consiste à l'analyse de chaque processus par rapport aux objectifs préétablis définis dans la seconde afin d'identifier les sources de danger et les cibles possibles conduisant à un échec possible d'atteindre les objectifs QSE. dans la quatrième étape, chaque risque identifié doit être analysé en terme de conséquences potentielles dans chaque zone de gestion. Dans ce sens, plusieurs méthodes pour l évaluation des risques ont été proposées, dont les plus importantes, on peut citer : l'analyse préliminaire des risques (APR), le Hazard and operability studies (HAZOP), l analyse des modes de défaillances de leurs effets et de leurs criticités (AMDEC) (Ben Romdhane et Al, 2004), l arbre de défaillances, l'arbre d'événement et l analyse de cravate ( le nœud de papillon). Le facteur commun entre ces méthodes est qu'ils utilisent un ensemble de guide de mots (faible, modéré, élevé, etc.) pour évaluer le niveau de risque. Dans la cinquième étape, nous devons définir un plan de gestion global QSE à mettre en œuvre, définir le traitement sélectionné comme actions préventives et correctives, afin de réduire les niveaux de risques déjà identifiés et d'améliorer l'efficacité du SMI. À cette fin, nous devons considérer l'interaction entre les différents domaines de gestion. En effet certaines décisions peuvent être bénéfiques pour certains domaines de gestion et nuisible pour les autres. Enfin, la sixième étape est consacrée à la définition d'un plan de surveillance approprié, afin d'assurer la mise en œuvre de bien du plan de gestion globale. Ce plan de surveillance devrait, évidemment, tenir compte de l'importance des différents processus, leurs interactions et le niveau de risques identifiés. - La phase Do : Cette phase est générée à partir de la phase Plan elle a en entrée le plan de gestion global QSE et met en œuvre les traitements sélectionnés. Dans cette phase nous avons à définir la planification appropriée d'optimiser les ressources pour atteindre les objectifs d une manière plus efficace. - La phase Check : Une fois la phase de Do est atteinte, cette phase se charge de finaliser le processus d'intégration par la mesure de l'efficacité des différentes décisions et leurs réajustements par deux étapes. Dans la première, nous devons mesurer tous les indicateurs déjà défini afin d'évaluer l efficacité des traitements sélectionnés et pour estimer le degré de réalisation des

13 Mise en œuvre d un SMI en utilisant une approche fondée sur l analyse du risque 13 objectifs, pour cette raison, nous devons agréger des indicateurs pour chaque objectif. Dans la seconde étape, un réajustement du plan de gestion sera fait pour satisfaire les objectifs exclus. - La phase Act : Bien que, certains objectifs ne soient pas atteints, c est pourquoi nous devrions réviser certains des objectifs initiaux assignés afin de rendre leur satisfaction possible, dans ce contexte, nous proposons de faire une révision des objectifs afin de contribuer au développement durable. Conclusion : Le système de management intégré est un enjeu d avenir important pour toutes les organisations. Il peut se révéler également comme outil pour accroître l efficacité si son intégration est réalisée dans un certain état d esprit. Dans cette communication nous avons apporté un regard sur la littérature sur des stratégies et des méthodologies pour mettre en œuvre un SMI. Notre travail s inscrit dans cette perspective, nous avons essayé de présenter une nouvelle approche couvrant l'ensemble du PDCA (Plan, Do, Check, Act) et combine la gestion des risques comme une base pour la mise en oeuvre d un système de management intégré (QSE). En effet, la concrétisation de notre démarche dépend de son enrichissement par des outils adéquats afin d'assurer une efficacité et une intégration opérationnelle par objectifs. Il fera l'objet de nos travaux futurs. Références bibliographique : AC X50-200:2004, Systèmes de management : Bonnes pratiques et retours d expériences, AFNOR, AS/NZS 4581:1999, Management system integration, Guidance to business, Government and community organizations, Australian / New Zealand Standards, Asif, M., Fisscher O.A.M, de Bruijn E.J. and Searcy, C. (2010a) Meta-management of integration of management systems. The TQM Journal. 22 (6), Badreddine, A., Ben Romdhane, T., Ben Amor, N., A New Process-Based Approach for Implementing an Integrated Management System: Quality, Security, Environment, Proc. The International Conference on Industrial Engineering, IMECS Ben Romdhane, T., Ben Ammar, F., Badreddine, A., Une approche par la logique floue pour l optimisation multicritère de la prise de décision appliquée à l AMDEC, Journal of Decision Systems, V16, N4, pp , Dakkak B. Chater Y., Guennoun M, Talbi A: Diagnostic du Système de Management Intégré Qualité, Sécurité, Environnement des PME/PMI Marocaines. QUALITA 2013, 10ème congrès International Pluridisciplinaire en Qualité et Sûreté de Fonctionnement, du 20 au 22 Mars 2013, Compiègne, France. El Khachab M, Mardhy A, Kerak E, Proposition a model for integrating management systems Quality, Safety and Environment, International Journal of Innovation and Applied Studies, ISSN Vol. 9 No. 1 Nov. 2014, pp

14 14 CIGIMS 2015, EST de Fès, les 21, 22 et 23 mai 2015 El Khachab M, Mardhy A, Kerak E, The motivations for integrating management systems: Case of Moroccan companies, International Journal of Innovation and Applied Studies, ISSN Vol. 9 No. 1 Nov. 2014, pp ISO 9001:2008, Système de management de la qualité. exigences, ISO, ISO 14001:2004, Système de gestion environnementale. Exigences et lignes directrices. Karapetrovic, S. and Jonker, J. (2003), Integration of standardized management systems: searching for a recipe and ingredients, Total Quality Management, Vol. 14 No. 4, pp Labodova A. Implementing integrating management systems using a risk analysis based approach. Journal of Cleaner Production 2004;12(6): OHSAS 18001:2007, systèmes de management de la santé et de la sécurité, BSI: British Standard Institution, Wilkinson, G. and Dale, B.G. (2001), Integrated management system: a model based on total quality approach, Managing Service Quality, Vol. 11 No. 5, pp Zeng, S.X., Shi, J.J., Lou, G.X., A synergetic model for implementing an integrated management system: an empirical study in China, Journal of Cleaner Production, N15, pp , 2007.

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