Jean-François BOSS Professeur, GROUPE HEC. Première parution dans le N de la RFM (1993)

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1 POURQUOI LA SATISFACTION DES CLIENTS? Jean-François BOSS Professeur, GROUPE HEC Première parution dans le N de la RFM (1993) Dans cet article de 1993, Jean-François Boss fait reconnaitre l'importance du concept de satisfaction quand l économie des services transforme le champ d application du Marketing et replace ainsi les clients au centre de la stratégie. Son approche de la satisfaction et de sa mesure, trouvera de très nombreux échos opérationnels auprès des grandes sociétés de service et des prolongations dans la mise en œuvre des outils de CRM (Customer Relationship Management). Cet article fondateur permet en particulier de comparer le système d importance déclarée (les attentes exprimées) au système d importance calculée (analyse de contribution) et de faire ainsi la part entre le discours et la réalité. Sylvère Piquet 1 95

2 POURQUOI LA SATISFACTION DES CLIENTS? On se préoccupe aujourd hui de la satisfaction des clients et de la qualité des services. Cette attention se manifeste au quotidien, par exemple : - la revue bi-mensuelle de l American Marketing Association publiait le 25 octobre 1993 la liste des 95 sociétés d études parmi ses membres offrant un service de mesure de la satisfaction des clients, et les ventilait en 39 rubriques où l on pouvait noter, par exemple, la mise à disponibilité de clients-mystère, la mesure de la satisfaction des clients internes à l entreprise, le benchmarking et le blueprinting, etc. ; - l Académie des Sciences Commerciales organisait sa séance publique le 24 novembre 1993 sur le thème : «les services à la recherche de la satisfaction de leurs clients» ; - du 15 au 18 novembre, se réunissait à EuroDisney le Forum International du Service et de la Qualité, avec plusieurs centaines de participants, comme en 1992, et des gourous comme Ken Blanchard ou Ron Zemke ; - la sixième Conférence annuelle de l AMA sur la mesure de la satisfaction du consommateur et de la qualité se tient du 27 février au 1er mars 1994 à Atlanta, GA. La cinquième rassemblait l an dernier huit cents personnes à la Nouvelle-Orléans. - etc. À QUOI SERT LA SATISFACTION DES CLIENTS? L intérêt porté par les responsables de l entreprise à la qualité et à la satisfaction repose sur un «schéma mental» constitué par une série d équivalences (tableau 1) : - 1 ère équivalence : la qualité du service fourni par l entreprise se traduit par la satisfaction de ses clients ; - 2 e équivalence : la satisfaction se traduit par une meilleure fidélisation de la clientèle ; - 3 e équivalence : une clientèle fidèle est plus profitable pour l entreprise à court terme (c est évident), mais aussi à moyen terme et à long terme. Dans le souci légitime de convaincre les entreprises de s engager par la qualité vers la satisfaction de leurs clients, mise à mal dans les années 70 et comblée par les importations orientales, on a mené aux États-Unis un certain nombre d études de fond pour établir la validité des relations apparaissant dans ce schéma. La relation globale Qualité Profit Entamé en 1972, le programme de recherches PIMS (Profit Impact of Market Strategies) rassemble, sous l égide du Strategic Planning Institute, une banque de données statistiques décrivant non pas des entreprises, mais leurs activités par division, les 1 96

3 Pourquoi la satisfaction des clients? Jean-François Boss Tableau 1 Le «schéma mental» de la qualité/satisfaction QUALITÉ 1ère équivalence SATISFACTION 2ème équivalence FIDÉLITÉ 3ème équivalence PROFIT strategic business units (SBU ou DAS), qui ont fait les beaux jours des matrices de portefeuille. Sous cette forme, on peut déterminer quelles dimensions de la stratégie exercent une influence sur le profit et la croissance. D après Buzzell et Gale (1987) si, dans les années 70, on s est persuadé que la part de marché était le facteur-clé des indicateurs de succès, les années 80 ont montré aussi clairement qu un seul facteur, plus que tous les autres, contribuait à la croissance de la part de marché : la qualité relative telle qu elle est perçue, du point de vue des clients, différente de la qualité traditionnelle de conformité aux normes. La mesure de cette qualité perçue se fait en plusieurs étapes : réunion de groupes avec une équipe multifonctionnelle de responsables de l entreprise pour identifier les attributs significatifs des produits ; assignation de coefficients de pondération subjectifs par la même équipe ; enfin, jugement de la ligne de produit et de celles des concurrents principaux sur chacun des attributs de la performance globale (Buzzell et Gale, 1987). Certes, la relation conceptuelle entre qualité perçue et performances économiques est assez claire. Quand la qualité est perçue comme supérieure, une entreprise dispose de trois options, toutes satisfaisantes : - demander un prix plus élevé pour cette qualité, et transmettre cette augmentation à la ligne de profit ; - demander un prix plus élevé et investir la différence en recherche pour garantir nouveaux produits, qualité et part de marché dans le futur ; - offrir au client plus de valeur en s alignant sur le prix des concurrents, gagner de la part de marché, de la croissance, de l utilisation des capacités, l expansion de celles-ci et des économies dues au nouvel équipement. Une qualité supérieure de conformité aux normes donne aussi deux avantages : - un coût de la qualité et, donc, un coût global inférieur ; - et l avantage sur un attribut qui compte dans la décision d achat. 1 97

4 A D E T E M Figure 1 La qualité r elative amplifie le r endement de l investissement % Inférieur Qualité relative (en cantiles) Supérieur ROS ROI Source : The Pims Principle (Buzzell, Gale 1987) Figure 2 La qualité, comme la part de mar ché, est le moteur de la pr ofitabilité Rendement de l investissement (R.O.I en %) SUPÉRIEURE % % Qualité relative en percentiles 7 HAUTE 60% 25% BASSE INFÉRIEURE Part de Marché Relative Source : Robert D. BUZZELL et Bradley T. GALE The PIMS principles New York : The free Press, 1987, p

5 Pourquoi la satisfaction des clients? Jean-François Boss Résultats statistiques Mais qu en est-il des valeurs observées dans la banque des données PIMS? Elles font apparaître une relation forte entre qualité perçue et profitabilité (mesurées en retour sur investissement ROI et retour sur ventes ROS). Plusieurs avantages s appliquent aux activités qui offrent à leurs clients une qualité perçue meilleure, commentent Buzzell et Gale : - une plus grande fidélité de ceux-ci ; - plus d achats répétés ; - une moindre vulnérabilité aux guerres de prix ; - la possibilité d augmenter les prix relatifs sans affecter la part de marché ; - enfin, des augmentations de celle-ci. Quand on étudie conjointement l effet de la part de marché et celui de la qualité sur les profits, on constate que les activités qui ont une plus forte part de marché et une meilleure qualité que celles de leurs principaux concurrents montrent une profitabilité spectaculairement supérieure. Ces effets proviennent de deux causes : les prix et les coûts. En effet, la part de marché influence les coûts directs relatifs, à peu près insensibles à la qualité, tandis que la qualité influence les prix relatifs, sur lesquels la part a peu d effet. Nous pouvons ainsi retenir un lien statistique, par l intermédiaire des prix, entre la qualité perçue et la profitabilité, validé par les observations très nombreuses du PIMS. La relation satisfaction fidélité du client Un ensemble d études, très fréquemment citées dans la littérature apologétique de la qualité, ont été menées par la Technical Assistance Research Program Institute, ou TARP, pour le compte de l Office of Consumer Affairs, organe rattaché à la Maison Blanche (Technical Assistance Research Program Institute, 1986). Amorcées en 1979, reprises en 1986, elles traitent plutôt de l insatisfaction, des réclamations et de leur résolution. Elles montrent qu il coûte en moyenne cinq fois plus cher de gagner un nouveau client que d en garder un ancien. Voici quelques chiffres obtenus par catégorie de produit : Tableau 2 Réclamations et abandons Catégorie de produits % des clients mécontents qui ne se plaignent pas % des clients mécontents et silencieux qui ne rachètent pas Bien de consommation courante à faible coût Service relativement bon marché (TV câblée, téléphone local ) 96% 63% 45% 45% Produit durable à coût élevé (automobile, ordinateur ) 27% 41% Service cher (assurances, prêts, clinique ) 37% 50% 1 99

6 A D E T E M On voit que TARP s attache moins aux clients satisfaits fidélisés qu à leur contraire, les clients mécontents qui votent avec leurs pieds. L Institut plaide en faveur d un traitement bien mené des réclamations, donc de rétention des clients après insatisfaction. On constate d ailleurs que «les clients qui se plaignent ont plus de chances que ceux qui ne se plaignent pas de racheter à la société qui les a déçus, même si leur problème n a pas été résolu de manière satisfaisante», d où l intérêt de faciliter les réclamations, même si on les traite mal (Gilly, 1987 ; Halstead, Page, 1992). Pour TARP, les clients qui se sont plaints réachètent à la même société dans 54 à 70 % des cas si leur réclamation a été prise en compte. Ce chiffre s élève à 95 % s ils ont le sentiment que la réclamation a reçu une réponse rapide. Qui plus est, un client vaut à long terme beaucoup plus que l achat dont il se plaint, et le profit qu on peut en attendre sur le long terme s exprime par la formule suivante : Profits liés au client = Profits à long terme sur les achats du client fidélisé + Bouche-à-oreille positif + Économie du coût juridique éventuel - Coût du traitement correct des réclamations En effet, la communication interpersonnelle doit être prise en compte et elle a fait l objet de mesures souvent citées : «les clients insatisfaits utilisent le bouche-à-oreille pour communiquer leurs impressions à une dizaine de personnes en moyenne, et jusqu à vingt personnes pour 13 % d entre eux tandis que les clients satisfaits n en font part qu à quatre ou cinq personnes» (Tarp, 1981). TARP indique aussi les valeurs calculées de ce Tableau 3 Rendement de l investissement en traitement des réclamations Secteur Rendement de l investissement Biens de consommation courante Banque Stations d essence Biens de consommation durables Produits électroniques Détail Service automobile 15 à 75 % 50 à 170 % 20 à 150 % 100 % + 50 % 35 à 400 % 100 % + 200

7 Pourquoi la satisfaction des clients? Jean-François Boss Tableau 4 Technical Assistance Resear ch Pr ogram (TARP) White House Office of Consumer Affairs Insatisfaits 17 % continuent 83 % passent ailleurs Clients Satisfaits (acceptable) 45 % fidèles Satisfaits (complément) 73 % fidèles que peut rapporter l investissement dans un dispositif de réponse aux réclamations, suivant les secteurs. Enfin, la relation directe entre satisfaction et rétention s exprime directement sur le tableau 4 : La relation fidélité du client profit Une étude récente de Fred Reichheld et Earl Sasser illustre l impact de la rétention des clients sur les profits pour un échantillon de sociétés de services (Reichheld, Sasser, 1990). Suivant les auteurs, le profil du profit, au cours de la vie d un compte client, ressemble à celui que leur tableau indique (tableau 5). Dans un calcul de sensibilité, les auteurs ont estimé l impact d une augmentation de 5 % du taux de rétention sur un échantillon de sociétés de service (tableau 6). Tableau 5 Impact de la rétention des clients sur le pr ofit Indice de profit de la société Profit dû aux recommandations à de nouveaux clients Profit dû à la réduction du coût des opérations 200 Profit dû au prix 100 Profit dû à l'augmentation des achats 0 Durée moyenne de la relation (en années) Taux de rétention Coût d'acquisition % 50% 67% 75% 80% 90% Profit de base 201

8 A D E T E M Tableau 6 Sensibilité du pr ofit dans les services pour 5 % d augmentation du taux de rétention Pourcentage d augmentation du profit Chaîne de service automobile Banque d affaires Cartes de crédit Agent d assurances Distribution industrielle Buanderie industrielle Logiciel 28 % 35 % 125 % 50 % 45 % 55 % 35 % Source : Reichheld, Sasser L argumentaire en faveur de la rétention est repris en six points par la société Bain (Christopher, 1992). Les relations à long terme avec les clients sont plus profitables pour au moins six raisons Le coût d acquisition d un nouveau client peut être élevé. Les clients établis tendent à acheter plus. Les clients réguliers font des commandes fréquentes, cohérentes, moins coûteuses à servir. Les clients satisfaits nous recommandent à de nouveaux clients, pour un coût nul. Les clients satisfaits sont disposés à payer plus cher un fournisseur en qui ils ont confiance. Retenir ses clients rend l entrée sur le marché et le gain de part de marché plus difficile pour les concurrents. Source : Bain COMMENT EST-ON ARRIVÉ À LA SATISFACTION DES CLIENTS? Il semble que plusieurs facteurs ont concouru au développement de cette préoccupation, avec des poids variables. - La poursuite de la qualité interne des produits, étendue hors des installations de production quand on a découvert que le client était une composante critique de la qualité. - La démarche de l Assurance Qualité par la certification et les normes, liée tout d abord à la pression des Administrations sur leurs fournisseurs, puis généralisée à la sous-traitance et aux services. - La motivation de grands concours nationaux liés à la qualité, mais aussi à la satisfaction des clients. L ancêtre est le prix Deming au Japon, ouvert aux entreprises étrangères, et obtenu en 1989 par Florida Power and Light Co. Autour du Prix Baldridge, plus clairement compétitif et convenant bien à la mentalité américaine, s est développé un véritable marché du conseil. La version européenne (European Quality Award) semble encore chercher sa voie : elle a couronné en 1992 une multinationale déjà détentrice du Deming et du Baldridge. - La reprise des réflexions déjà anciennes du marketing dans le cadre d une «orientationmarché» ou «orientation-client» d entreprises longtemps tièdes, mais contraintes par les rigueurs de la concurrence à chercher quelque part une compétence distinctive, une 202

9 Pourquoi la satisfaction des clients? Jean-François Boss supériorité sur la concurrence difficile à trouver par la seule opération de produits relativement standardisés, d où la nécessité d ajouter des services aux produits et aux services de base. - Le développement considérable du secteur tertiaire et l émergence d un marketing spécifique aux services, dont la qualité ne peut (intangibilité, hétérogénéité, production souvent confondue avec la consommation) se mesurer et se contrôler que par la satisfaction des clients, globale, par dimensions significatives et lors des «rencontres de services» et des «moments de vérité». - Pour les Services Publics, l orientation-marché est si loin de la culture des producteurs, que l on vient à compter sur la mesure de la satisfaction des clients pour ouvrir les yeux du personnel réticent aux changements, le sensibiliser et le motiver (Air France, Transports urbains ). - Pour les entreprises très décentralisées, la mesure de la qualité et de la satisfaction fournit au management central un certain contrôle sur les agences éloignées. - Enfin, il ne faut pas oublier la combinaison d un évangélisme militant des gourous et du conformisme des entreprises : «mes concurrents le font». Pour replacer la satisfaction du client dans un contexte plus large, nous allons détailler quelques points de ses origines et, particulièrement, le mouvement de la Qualité, les concours et le marketing des services. La qualité comme point de départ L histoire de la qualité est encore récente, fort bien documentée, mais compliquée par sa double source : les États-Unis et le Japon. Le courant américain Vers 1900, le père de la gestion scientifique, Frederick W. Taylor, légitime l activité d inspection de la qualité dans les ateliers. Inspection et contrôle se trouvent liés avec la publication en 1922 de The Control of Quality in Manufacturing, de G.S. Radford. Mais c est au Bell Telephone Laboratory qu apparaît la première méthode statistique moderne de contrôle de la qualité. W.A. Stewart, auteur de «Economic Control of Quality of Manufactured Products», y publie en 1931 les méthodes mises au point par un groupe de travail constitué dès 1924 et focalisé sur les problèmes de Western Electric dans ses ateliers d Hawthorne. On sait que cette usine a aussi servi de champ d expérience au psychosociologue Elton Mayo pour ses travaux célèbres sur l organisation du travail. Shewart invente le concept du contrôle statistique de la qualité par échantillonnage et propose ses fameux graphiques de contrôle. Avec la Seconde Guerre Mondiale, ces travaux un peu ésotériques trouvent une très large audience et contribuent à assurer le bon fonctionnement des matériels militaires. Le contrôle de la qualité devenu une discipline reconnue, les réflexions entrent dans une nouvelle période, celle de l assurance qualité, avec quatre éléments séparément mis en jeu : la mesure des coûts de la qualité, le contrôle total de la qualité, la fiabilité et le zéro défaut. En 1951, paraît le Quality Control Handbook, publié sous la direction de Joseph Juran - un ancien de l équipe de Shewart à l usine Hawthorne -, bible de la profession qui sera traduite en 14 langues et assurera la célébrité de son auteur. L économie de la qualité est traitée au premier chapitre, avec l analogie fameuse des coûts de non-qualité et du «filon d or dans la mine». Avec la notion de contrôle total de la qualité (T.Q.C.), Armand Feigenbaum, remarquant que les responsabilités de la qualité sont réparties entre de nombreux départements fonctionnels, en propose une extension à toute l entreprise, une nouvelle fonction de synthèse. Entre 1950 et la publication d un important rapport en 1957, se développe une formalisation de la fiabilité, devenue un problème essentiel avec les matériels électroniques complexes des militaires. Il ne s agit pas de prévoir statistiquement les pannes, mais de concevoir des assemblages qui en réduisent la fréquence, avec des notions comme la durée 203

10 A D E T E M moyenne entre panne (MTBF), des techniques comme l analyse du mode et de l effet des pannes (FMEA) et des solutions comme la redondance des composants. La dernière évolution significative de la période de l assurance qualité trouve son origine dans la compagnie Martin en , quand cette société construit les missiles Pershing (Halpin, 1966). Il s agit d un programme de gestion dont le but primordial est de «promouvoir un désir constant et conscient de faire un travail (n importe quel travail) correct dès le premier essai», ou right the first time. Ce thème reste controversé et s oppose à la notion de «niveau acceptable de qualité» (AQL), mais il est défendu par Philip B. Crosby, qui travaille chez Martin dès les années 60, rejoint ITT et publie le best-seller Quality is Free en À l assurance qualité succède, selon David A. Garvin (1988), la gestion stratégique de la qualité, qui se confond avec le temps présent et la jonction des efforts japonais et américains. Avant de présenter l évolution de ceux-là, rappelons les trois plus grands noms qui ont jalonné l évolution de ceux-ci, à travers leur définition de la qualité : - la qualité est l aptitude à l utilisation (fitness for use) Juran ; - la qualité signifie la conformité aux spécifications Crosby ; - la qualité signifie ce qui est le meilleur pour certaines conditions du consommateur. Ces conditions sont a) l usage réel et b) le prix de vente du produit Feigenbaum L évolution japonaise Même après la guerre, les produits japonais étaient encore renommés pour leur médiocre qualité. Aujourd hui, les grandes marques nippones sont devenues synonymes de fiabilité et de qualité supérieure. Le rôle des Américains dans cette évolution a été considérable. Parmi ceux-ci, W. Edward Deming est le plus fameux, mais il est loin d être le seul. Une erreur d interprétation? La percée japonaise dans le domaine de la qualité n est-elle qu un accident de l histoire? C est, en tout cas, ce que suggère cette réflexion de R. Fukuda : «dans les années 50, lorsque les Docteurs Deming et Juran ont pour la première fois introduit la gestion de la qualité au Japon, nous avons été choqués de voir les différences entre le Japon et les États- Unis. Depuis lors, nous avons travaillé jour et nuit pour rattraper notre retard et, aujourd hui, grâce à nos efforts et à des conditions favorables, nous avons beaucoup amélioré la qualité dans notre pays. Chose étrange, nos efforts ont été stimulés par une erreur d interprétation. En effet, nous étions persuadés que les concepts enseignés par les Docteurs Deming et Juran étaient réellement pratiqués par les entreprises américaines. Sans nous rendre compte des différences entre la théorie et la pratique, et entre les entreprises exceptionnelles et les autres, nous avons fait tous les efforts possibles pour rattraper ce qui était, en fait, une illusion» (Fukuda, 1983). Eléments d historique David Garvin indique la chronologie suivante : : À l initiative du Commandant Supérieur des Forces Alliées (Général Mac Arthur), la Civil Communications Section (CCS) s attache à améliorer les méthodes de production japonaises, avec d anciens ingénieurs de Western Electric ou de Bell Laboratories dont W.S. Magil, le père du contrôle statistique de la qualité au Japon. Cet effort aboutit à la création de la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers), puis à une série de cours sur le contrôle de la qualité et, plus généralement, les principes de la gestion scientifique : Le Dr. W.E. Deming, mathématicien américain, disciple de Sheward, réalise un séminaire de huit jours pour dirigeants japonais sur les méthodes de contrôle de la qualité par sondage, invité par la JUSE (Juran, 1981). Le séminaire est si apprécié qu il y retourne en 1951 et Dès 1951, est créé le prix Deming pour la Qualité, financé par les recettes de la publication de ses cours, et qui deviendra une des plus hautes récompenses attribuées aux industriels pour leurs efforts en faveur de la qualité : La JUSE organise un séminaire animé par 204

11 Pourquoi la satisfaction des clients? Jean-François Boss J.M. Juran. C est la grande époque de la systématisation du contrôle de qualité. Le Quality Control Handbook, ouvrage de 1500 pages et traduit en 14 langues, a été publié sous la direction de Juran en Juran a commencé sa carrière en 1925 au sein de l équipe d assurance qualité de l usine Hawthorne de General Electric, véritable laboratoire du management moderne. Le Dr. Kaoru Ishikawa, statisticien de renom, est chargé d élaborer et de mettre en œuvre une politique de la qualité adaptée à la culture. C est le point de départ du management de la qualité «à la japonaise». Kaoru Ishikawa est le fils d Ichiro Ishikawa, Président du Keidanren - une sorte de fédération du patronat industriel japonais. Grâce à lui, la liaison est complète entre la JUSE et les patrons : Déclaration du premier Cercle de Qualité fondé par Ishikawa : Le Professeur Shingo lance le concept de fabrication «Zéro défaut» : Développement chez Mitsubishi Heavy Industries des principes du Q.F.D. (Quality Function Deployment). Le père fondateur est Misuno, le gourou encore vivant Akao. La méthode sera formalisée en 1972, et transférée aux USA (Ford Motors Co) en Il s agit de réaliser la qualité totale, c est-à-dire de maîtriser la qualité pour toute l entreprise. C est une méthodologie par étapes, avec des outils spécifiques (par exemple, la «Maison de la Qualité»). À ce stade, la préoccupation de qualité a dépassé la conception et la réalisation matérielle de produits sans défauts : Le TQC (Total Quality Control) de Feigenbaum est rebaptisé CWQC (Company Wide Quality Control), pour tenir compte de la contribution originale du Japon à cette méthode : l implication de tous les employés : Le cent millième Cercle de Qualité est enregistré et, comme ils ne le sont pas tous, le nombre réel est plus élevé. Juran nous permet de conclure sur la spécificité japonaise : on a pu dire «que le miracle japonais n était pas japonais du tout. Au contraire, il aurait été dû à deux Américains, Deming et Juran, qui ont fait des conférences aux Japonais peu après la Seconde Guerre Mondiale. Deming dira ce qu il en pense. Pour ce qui est de Juran, je suis agréablement flatté, mais je trouve cette conclusion ridicule. J ai bien fait des conférences, et j ai bien amené quelque chose de nouveau - une approche structurée de la qualité. Mais j ai fait la même chose dans beaucoup d autres pays, et aucun d eux n a atteint les résultats des Japonais. Alors, qui a fait le miracle?» (Juran, 1981). Ainsi, au Japon comme aux États-Unis, l histoire de la qualité chemine du contrôle à l assurance, du zéro défaut à la qualité totale. Et elle est marquée par la création de Prix d Excellence, vécus au Japon dans le consensus, aux États-Unis dans la compétition. L incitation par les Prix Un certain nombre de Prix, dont les plus fameux sont le Prix Deming au Japon, le Prix National de la Qualité Malcolm Baldridge aux États- Unis et, plus récemment, le Prix Européen de la Qualité, viennent régulièrement récompenser les entreprises excellentes, et contribuent sans doute à la mobilisation en faveur de la satisfaction des clients. Le Prix Deming Les Prix Deming ont été institués en 1951, immédiatement après les conférences du Dr. Edward Deming sur le contrôle de la qualité au Japon. La JUSE les avait financés par les droits d auteur des textes de ses conférences. Il y a deux Prix Deming : l un pour les individus qui ont contribué au développement et à la dissémination des théories relatives au contrôle statistique de la qualité et l autre pour des entreprises dont la performance est remarquable dans ce domaine, d ailleurs divisé en classes : - pour les entreprises ou les institutions publiques ; - pour les petites entreprises ; - pour des divisions d entreprises ; - pour des établissements. À ces catégories ont été rajoutées deux nou- 205

12 A D E T E M velles : l une pour les organisations qui ont déjà gagné le Prix, et l autre pour les organisations étrangères (en 1986) (Sashkin, Kiser, 1993). L aventure de Florida Power and Light En 1989, Florida Power and Light, l Electricité de Floride, a été la première organisation non-japonaise à obtenir le Prix. Suivant Jeremy Main, du magazine Fortune (Main, 1991), F.P.L., poussée par son PDG, John J. Hudiburg, qui avait joué un rôle essentiel dans les efforts pour instaurer le prix américain dont nous parlerons plus tard, et qui jugeait donc inopportun de concourir pour celui-ci, s est épuisé à la tâche. Au moment où Hudiburg, zélote et saint-patron de la qualité totale, recevait les honneurs pour sa performance, il était remplacé à la tête de son organisation et devenait, en plus, un martyr du Kaizen. Le viceprésident en charge de la qualité était aussi renvoyé (Hudiburg, 1991). Le mécanisme du Prix Deming On dispose de la liste des critères pris en compte par le Prix Deming d applications, formulés par Ishikawa en La satisfaction des clients n y est pas exprimée de manière explicite. Les critères du Deming, arrêtés par Kaoru Ishikawa, sont regroupés en dix catégories : - politiques et objectifs ; - l organisation et son fonctionnement ; - la formation et ses extensions ; - le rassemblement et la dissémination de l information ; - l analyse ; - la standardisation ; - le contrôle (Kanri) ; - l assurance qualité ; - les effets ; - les plans pour le futur (Bendell, Boulter, Kelly, 1993). Le Prix Deming se concentre sur les processus mis en œuvre et fait l hypothèse que, si ceux-ci sont corrects et s améliorent, les résultats s amélioreront aussi. Ce n est pas une compétition, et le nombre de sociétés qui peuvent le gagner n est pas limité. Le déroulement du Deming Les entreprises concourant pour le Prix Deming peuvent passer plusieurs années à se qualifier, en faisant appel à des experts de la JUSE pour les amener au niveau nécessaire. Florida Power and Light, par exemple, avait mobilisé Tetsuichi Asaka comme conseiller principal, Noriaki Kano, Yoshio Kondo, Hayimu Hakade, tous professeurs d université et consultants plus, bien entendu, une interprète. On a estimé à $ les seuls honoraires des consultants, et la presse locale évaluait le coût global - hors surmenage - à 1,5 millions de dollars, «pour obtenir un prix ésotérique». Le processus d attribution du Prix démarre par un acte de candidature, les entreprises admises à concourir fournissent une description écrite et détaillée de leurs pratiques en matière de qualité (Description du Plan d Amélioration de la Qualité ou, en anglais, DQIP). Ce document peut avoir pages, et quand NEC Toho-ku Ltd s est présenté, sa prestation en comportait Après quoi, les membres du Jury effectuent une visite approfondie du site de l entreprise candidate. L examen comporte une présentation par la société, une série de sessions de révisions et de questions par les examinateurs, et un ensemble d entretiens avec les dirigeants. Le mécanisme du Prix est un peu mystérieux. À partir de la check-list des critères d Ishikawa, les juges sont libres d interpréter. Ils sont d habitude aussi consultants des sociétés candidates. Aucun droit d inscription n est à payer pour présenter un dossier, mais la candidature doit assumer les frais liés à la visite du site (y compris le transport et l interprétariat). Le Prix Deming d application peut être décerné 206

13 Pourquoi la satisfaction des clients? Jean-François Boss à plusieurs entreprises, puisqu il ne s agit pas d un concours. Une entreprise qui ne répond pas aux critères peut recevoir un statut de candidat «en attente» jusqu à ce qu elle se sente prête. Parmi la liste des lauréats, on peut relever Hitachi, Mitsubishi, Fuji Photo, Nippon Steel, Nissan, Toyota, Matsushita (Hudiburg, 1993). Ainsi, le prestigieux Prix Deming nous semble avoir un caractère initiatique, suivi ou non d une cooptation dans la confrérie. Tel n est pas le cas du Prix Malcolm Baldridge qui présente, lui, toutes les caractéristiques d un concours. Bien qu elle se soit inspirée du Deming, la distinction suprême américaine a été adaptée à la mentalité locale de gagneurs. Le Prix Malcolm Baldridge À cause de son caractère national et officiel, la création d un prix américain de la qualité, défini par la loi, nécessitait un important effort de lobbying auprès de l exécutif et des assemblées. Cette histoire est très documentée, jusqu à la signature par le Président Reagan, le 20 août 1987, du Malcolm Baldridge National Quality Improvement Act, voté par le 100e Congrès à sa première session, et devenu la Public Law (Hart, Bogan, 1992 ; George, 1992 ; Steeples, 1993 ; Brown, 1993 ; Schmidt, Finnegan, 1992). Deux facteurs avaient contribué à l avancement relativement rapide du dossier : les relations entre J.J. Hudiburg et le représentant de la Floride, Don Fuqua, qui présidait le Sous-Comité de la Chambre sur la Science, la Recherche et la Technologie ; et la mort accidentelle du Ministre du Commerce, qui avait soulevé quelques objections au projet, avant de s y rallier, et à la mémoire duquel le Prix fut consacré (George, 1992) (1). Le destin flamboyant de Malcolm «Mac» Baldridge, homme d affaires arrivé, ami personnel de Ronald Reagan, nommé en 1980 Homme de l Année du Rodéo Professionnel, et Secrétaire (Ministre) au Commerce de 1981 à 1987, sur une des plus longues durées de l histoire de ce poste, s achevait dans un accident de rodéo en Californie, avant que le Prix à son nom vienne prolonger sa renommée - déjà assurée par son inscription au National Cow-Boy Hall of Fame d Oklahoma City en Le mécanisme du MBNQA Après un filtrage préliminaire sur la validité des candidatures d entreprises nécessairement commerciales et localisées sur le territoire américain, les entreprises déclarées éligibles présentent un dossier de candidature détaillé, qui est examiné par six à huit membres du Corps des 250 examinateurs choisis dans les affaires, les associations professionnelles, les universités et l administration. Puis les dossiers notés sont communiqués à un examinateur en chef, qui réunit les premiers examinateurs pour aboutir à un consensus. Suivant la note collectivement arrêtée, une visite sur le site est recommandée et acceptée ou non par un panel de juges. La visite sur le site, semblable à un audit, et menée sur trois à cinq jours par cinq examinateurs ou plus, vise à vérifier et à clarifier les informations contenues dans le dossier. Un rapport de visite, remis aux juges, aide ceux-ci à décider quels candidats recommander à l Institut National des Standards et de la Technologie (NIST) qui, à son tour, fait ses recommandations au Secrétaire du Commerce, qui prend la décision finale. Ainsi, le Département du Commerce a utilisé en 1992 son droit de veto contre Westinghouse Idaho Nuclear Co., parce que cette société avait commis des infractions vis-à-vis des règles de sécurité nucléaire, ce qui rendait délicat de la montrer en exemple. Quelle que soit leur note, tous les candidats reçoivent un rapport détaillé des examinateurs résumant leurs forces et leurs faiblesses. C est sans doute le moins cher possible des audits, puisque cinq ou six experts éminents de la qualité se sont penchés sur votre entreprise, pour le prix de la candidature : $ pour les grandes entreprises et $ pour les petites. Le Prix, un objet d art assez douteux, est remis aux gagnants par le Président des États-Unis lui-même, lors d une cérémonie spéciale à Washington. (1) La réaction de l administration Reagan avait été très tiède, Malcolm Baldridge y compris, parce que le projet de loi préconisait une implication des pouvoirs publics dans l administration du Prix, l anathème pour les ultra-libéraux. Il était également exclu que l administration, en cours de réduction drastique des dépenses publiques, envisage de financer le programme qui fut parrainé par les grandes entreprises (George, 1992). 207

14 A D E T E M Figure 3 Relations dynamiques Cadr e des critèr es du MBNQA SYSTÈME MENEUR Rôle moteur de la direction générale 1.0 Gestion des systèmes et procédures de qualité 5.0 Développement et gestion des ressources humaines 4.0 Planification stratégique de la qualité 3.0 Orientation client et satisfaction du client 7.0 Qualité et résultats opérationnels 6.0 BUT MESURES DU PROGRÈS Informations et analyses 2.0 Le cadre conceptuel des critères d évaluation Les critères d évaluation sont regroupés en sept catégories ou thèmes, suivant le schéma suivant (figure 3). Chacune des sept catégories de critère est décomposée en items d examen, eux-mêmes subdivisés en domaines à passer en revue. Le décompte des points par critères, qui a varié au cours du temps, était en 1993 le suivant (tableau 7). Le système de notation Les échelles utilisées, graduées en pourcentage de 0 à 100 %, et verbalisées dans un grand détail, permettent de noter chaque item sur l approche, la mise en application et les résultats, suivant sa nature. À titre d exemple, voici la verbalisation de la note 0 %. Approche/Mise en application : - informations anecdotiques ; - l information présentée n apporte pas la preuve qu un système existe. Résultats : - aucunes données, ou données simplement anecdotiques ; - les données ne répondent pas aux principales spécifications de l item. La note correspondant à chaque item est pondérée par le pourcentage obtenu. Les visites sur le site correspondent à la zone de 600 points au total. Les scores des gagnants se trouvent en général dans la bande des 700 à 800. Certains candidats ont reçu moins de 100 points. Suivant M.G. Brown, l en- 208

15 Pourquoi la satisfaction des clients? Jean-François Boss Tableau 7 Les critèr es du MBNQA en Réf. Critères Nb de points Nb d items Rôle moteur de la direction générale (leadership) Informations et analyses (information and analysis) Planification stratégique de la qualité (strategic quality planning) Développement et gestion des ressources humaines (human resource development and management) Gestion des systèmes et procédures de qualité (management of process quality) Résultats opérationnels et qualité (quality and operational results) Orientation clients et satisfaction des clients (custom focus and satisfaction) Total semble des entreprises américaines se classeraient vers 150 ou en dessous. L importance du consommateur La catégorie 7.0, Orientation client et Satisfaction du client, examine les relations de l entreprise avec ses clients, sa connaissance de leurs attentes et des facteurs-clés de qualité qui rendent compétitif sur le marché. Elle traite aussi des méthodes utilisées pour mesurer la satisfaction des clients et son évolution, la rétention des clients, et pour comparer ces résultats avec ceux de la concurrence. Le critère général 7.0 comporte les six items suivants qui totalisent 300 points, soit 30 % du total. Aucun autre critère ne présente une telle importance Attentes des clients : actuelles et futures Gestion de la relation clientèle Engagements envers les clients Détermination de la satisfaction des clients Résultats en terme de satisfaction des clients Comparaison de la satisfaction client avec la concurrence 35 points 65 points 15 points 30 points 85 points 70 points 209

16 A D E T E M Les lauréats du Prix Baldridge Chaque année, le Prix est décerné au maximum à deux entreprises dans trois catégories : - entreprises ou filiales de production ; - entreprises ou filiales de services ; - petites entreprises en dessous de 500 employés à temps complet, indépendantes ou filiales, fonctionnant de manière indépendante et réalisant plus de 50 % de leur chiffre d affaires avec d autres clients que ses actionnaires ou leurs autres sociétés. Jusqu à maintenant, l effectif complet de six Prix n a jamais été atteint, 1992 représentant un maximum avec 5 Prix et 1989 un minimum avec 2 Prix seulement. Aucune entreprise de services n avait été distinguée avant Federal Express en Tableau 8 La liste des Prix Malcolm Baldridge Année Industrie Services Petites entreprises Motorola, Inc Westinghouse Division Combustible Nucléaire Milliken and Co Xerox Business Product and Systems Cadillac Motor Car IBM Rochester (AS 400) Solectron Corp Zytec Corp Federal Express 9 12 Globe Metallurgical, Inc Wallace C. Inc Marlow Industries AT and T Networks Systems Group Transmission Systems Business Unit Texas Instruments Inc-Defense Systems and Electronic Groups AT and T Universal Card Service 15 The Ritz-Carlton Hotel Company Granite-Rock Co Eastman Chemical Co Ames Rubber Co 6 Nombre de candidats dans cette catégorie * Deuxième année de candidature * *Troisième année de candidature 21 0

17 Pourquoi la satisfaction des clients? Jean-François Boss Dans le cas des grandes entreprises, le Prix peut ne récompenser qu'une division, un secteur d'activité, voire un établissement. Les entreprises élues peuvent utiliser le Prix dans leur publicité, mais s'engagent aussi à diffuser largement leur expérience, à titre exemplaire, ce qui constitue une charge importante dont certaines petites entreprises ont été amenées à se faire partiellement exempter. On peut dire que le prestige et la visibilité apportés par le Prix sont énormes, et qu'ils viennent s'ajouter à tous les bénéfices de la mobilisation interne autour de ce projet, qui peut durer plusieurs années. Les hasards du concours peuvent éliminer des entreprises généralement jugées excellentes, ou les dissuader par avance. On trouvera ici une liste probable des recalés, d'après plusieurs publications. Fameux recalés (d'après Hart, Bogan, 1992 ; George,1993) - Intel, Baxter HealthCom, Thermoking, National Car Rental, Bank One Milwaukee, Southeastern Freightline, - et la majorité des noms suivants : Walmart (distribution), Norstrom (grands magasins), American Airlines, Hewlett Packard, Fidelity Investment, American Hospital Supply, Dow Chemical, Disney Epcott, Domino Pizza, Mariott Hotels, General Mills, Procter & Gamble, Metropolitan Life Insurance, Merck, UPS (United Parcel Services), Mc Donnell Douglas, cités par Hart et Bogan pour leurs efforts et leur niveau d'excellence. Les recalés suivants avaient reçu des visites sur le site en 1988 et 1989 : - Corning Inc., Telecommunication Products Division - DEC - Eastman Kodak Co., North American Division - Ford Motor Co., North American Division - General Motors, Allison Transmission Division - Goodyear Tire and Rubber Co. - GTE Corporation, Telephone Operations - Hoechst Celanese Corp., Chemical Group - IBM Corp. Endicott - L.L. Bean (VPC) - Paul Revere Insurance Group - Seagate Technology, Small Disk Division - Timken Company, Bearing Division - USAA Insurance Company, Property and Casualty Division - Westinghouse Electric Corp., Westinghouse Furniture Systems Source : US General Accounting Office, 1991 (GAO / NSIAD) Le Prix Européen de la Qualité En 1988, 14 entreprises d'europe occidentale ont pris l'initiative de former la Fondation Européenne de Gestion de la Qualité (EFQM). C'est l'organisation qui, avec le support de l'organisation Européenne pour la Qualité et la Commission Européenne, patronne le Prix Européen de la Qualité (EQA), dont le premier a été remis en 1992 à Rank Xerox. Si on se rappelle que Xerox, étalon mondial de l'excellence, a reçu pour sa filiale japonaise le Prix Deming et aux Etats-Unis le Prix Malcolm Baldridge, on peut s'interroger sur la pertinence d'un choix aussi redondant (dans la même veine, la division européenne de Milliken, autre Prix Baldridge, était également primée). Un modèle conceptuel Le système d'évaluation du Prix européen se fonde sur un modèle de la qualité totale, divisé en facteurs déterminants et résultats, et regroupant neuf thèmes principaux. 21 1

18 A D E T E M Figure 4 Modèle eur opéen de la gestion totale de la qualité Gestion des hommes Satisfaction du personnel Rôle moteur de la direction Politique et stratégie qualité Procédures et systèmes qualité Satisfaction des clients Résultats de l'entreprise Ressources Impact sociétal Facteurs déterminants Résultats Les neuf thèmes de l'évaluation se décomposent en questions plus précises, et font l'objet d'une pondération. Le Prix Français de la Qualité Le Prix Français de la Qualité a été créé en Il est organisé et piloté par le Ministère de l'industrie, des P et T et du Commerce Extérieur, le Mouvement Français pour la Qualité (MFQ), présidé par Jean-René Fourtou, le PDG de Rhône-Poulenc et l'institut Qualité et Management (2). Inspiré de l'expérience du Baldridge et de l'efqm, il s'appuie sur des critères, en huit thèmes (et 26 questions), qui sont : - management et rôle moteur de la direction ; - politique qualité de l'entreprise ; - système qualité ; - utilisation d'indicateurs et de mesures ; - actions d'amélioration ; - participation du personnel ; - satisfaction des clients ; - influence sur le résultat de l'entreprise. Le trophée a été décerné pour la première fois en 1993 et remis à la Spirotechnique, fabricant de matériel de plongée sous-marine. Les 35 entreprises candidates avaient toutes été lauréates d'un Prix Qualité Régional, lancé par les DRIRE et les délégations MFQ. En 1993, il y avait 1000 entreprises candidates pour 21 Prix Qualité Régionaux. La démarche d'évaluation À l'exception du Deming, la plupart des prix fournissent le système de critères sur lesquels se fondent leur notation, les échelles permettant d'attribuer une notation à chaque item, et les systèmes de pondération entre crières aboutissant à la note globale. Le questionnaire peut ainsi servir d'instrument d'évaluation à tous les établissements qui souhaitent mesurer leur niveau. On ne s'explique pas autrement l'extraordinaire diffusion des documents d'auto-évaluation distribués par le Prix Baldridge (presque un million depuis 1988), quand on la compare aux soumissions des candidatures. Le travail de conceptualisation initiale et de constante réactualisation mené par Curt Reimann, directeur délégué du Laboratoire National et de Mesure, avec ses collègues du NIST et plus de deux cents professionnels de la qualité, met sans doute le Baldridge en tête pour l'auto-évaluation. Comme le dit Reimann : «nous avons conçu la structure d'analyse avec plusieurs objectifs. C'est d'abord un outil de communication dans un domaine qui a toujours résisté à l'adoption d'un cadre unique pour communiquer. C'est encore un outil de diagnostic (2) À titre de comparaison, le prix anglais date de

19 Pourquoi la satisfaction des clients? Jean-François Boss Tableau 9 Les critèr es de l'eqa Thèmes Nombre de questions Nombre de points Rôle moteur de la direction (Leadership) Facteurs de réussite (Enablers) Politique et stratégie qualité (Policy and strategy) Gestion des hommes (People Management) Ressources (Resources) 4 90 Procédure et système qualité Satisfaction des clients (Customers satisfaction) 1 (283 items) 200 Satisfaction du personnel (People Satisfaction) 1 (20 items) 90 Résultats Impact sociétal (Impact on Society) 1 (17 items) 60 Résultats de l entreprise (Business Results) 2 (2 items) 150 TOTAL

20 A D E T E M Tableau 10 Évolution du Prix Baldridge Années Copies des Baldridge Award guidelines distribuées Nombre de soumission Nombre de société aux diverses phases de la candidature au prix Nombre de visites sur site Nombre de prix (George) (Brown) (Steeples) Tableau 11 Évolution du système de notation du MBNQA Critères ou catégories Items Domaines à examiner qui permet aux entreprises de s'auto-évaluer. Et enfin, c'est un système de notation» (3). Les critères principaux - les «7 piliers» du Baldridge - sont restés inchangés, mais le nombre d'items a beaucoup évolué, ainsi que les listes de domaines à examiner (areas to address). En 1988, il y avait 62 items et 278 domaines, et en 1992, seulement 28 items et 90 domaines. Le tableau 11 indique cette évolution vers un accès plus facile (Steeples 93 complété). (3) Entretien avec Curt Reimann, cité par C.W.L. Hart et C.E. Bogan (1992). 21 4

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