Jean-François BOSS Professeur, GROUPE HEC. Première parution dans le N de la RFM (1993)

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Jean-François BOSS Professeur, GROUPE HEC. Première parution dans le N 144-145 de la RFM (1993)"

Transcription

1 POURQUOI LA SATISFACTION DES CLIENTS? Jean-François BOSS Professeur, GROUPE HEC Première parution dans le N de la RFM (1993) Dans cet article de 1993, Jean-François Boss fait reconnaitre l'importance du concept de satisfaction quand l économie des services transforme le champ d application du Marketing et replace ainsi les clients au centre de la stratégie. Son approche de la satisfaction et de sa mesure, trouvera de très nombreux échos opérationnels auprès des grandes sociétés de service et des prolongations dans la mise en œuvre des outils de CRM (Customer Relationship Management). Cet article fondateur permet en particulier de comparer le système d importance déclarée (les attentes exprimées) au système d importance calculée (analyse de contribution) et de faire ainsi la part entre le discours et la réalité. Sylvère Piquet 1 95

2 POURQUOI LA SATISFACTION DES CLIENTS? On se préoccupe aujourd hui de la satisfaction des clients et de la qualité des services. Cette attention se manifeste au quotidien, par exemple : - la revue bi-mensuelle de l American Marketing Association publiait le 25 octobre 1993 la liste des 95 sociétés d études parmi ses membres offrant un service de mesure de la satisfaction des clients, et les ventilait en 39 rubriques où l on pouvait noter, par exemple, la mise à disponibilité de clients-mystère, la mesure de la satisfaction des clients internes à l entreprise, le benchmarking et le blueprinting, etc. ; - l Académie des Sciences Commerciales organisait sa séance publique le 24 novembre 1993 sur le thème : «les services à la recherche de la satisfaction de leurs clients» ; - du 15 au 18 novembre, se réunissait à EuroDisney le Forum International du Service et de la Qualité, avec plusieurs centaines de participants, comme en 1992, et des gourous comme Ken Blanchard ou Ron Zemke ; - la sixième Conférence annuelle de l AMA sur la mesure de la satisfaction du consommateur et de la qualité se tient du 27 février au 1er mars 1994 à Atlanta, GA. La cinquième rassemblait l an dernier huit cents personnes à la Nouvelle-Orléans. - etc. À QUOI SERT LA SATISFACTION DES CLIENTS? L intérêt porté par les responsables de l entreprise à la qualité et à la satisfaction repose sur un «schéma mental» constitué par une série d équivalences (tableau 1) : - 1 ère équivalence : la qualité du service fourni par l entreprise se traduit par la satisfaction de ses clients ; - 2 e équivalence : la satisfaction se traduit par une meilleure fidélisation de la clientèle ; - 3 e équivalence : une clientèle fidèle est plus profitable pour l entreprise à court terme (c est évident), mais aussi à moyen terme et à long terme. Dans le souci légitime de convaincre les entreprises de s engager par la qualité vers la satisfaction de leurs clients, mise à mal dans les années 70 et comblée par les importations orientales, on a mené aux États-Unis un certain nombre d études de fond pour établir la validité des relations apparaissant dans ce schéma. La relation globale Qualité Profit Entamé en 1972, le programme de recherches PIMS (Profit Impact of Market Strategies) rassemble, sous l égide du Strategic Planning Institute, une banque de données statistiques décrivant non pas des entreprises, mais leurs activités par division, les 1 96

3 Pourquoi la satisfaction des clients? Jean-François Boss Tableau 1 Le «schéma mental» de la qualité/satisfaction QUALITÉ 1ère équivalence SATISFACTION 2ème équivalence FIDÉLITÉ 3ème équivalence PROFIT strategic business units (SBU ou DAS), qui ont fait les beaux jours des matrices de portefeuille. Sous cette forme, on peut déterminer quelles dimensions de la stratégie exercent une influence sur le profit et la croissance. D après Buzzell et Gale (1987) si, dans les années 70, on s est persuadé que la part de marché était le facteur-clé des indicateurs de succès, les années 80 ont montré aussi clairement qu un seul facteur, plus que tous les autres, contribuait à la croissance de la part de marché : la qualité relative telle qu elle est perçue, du point de vue des clients, différente de la qualité traditionnelle de conformité aux normes. La mesure de cette qualité perçue se fait en plusieurs étapes : réunion de groupes avec une équipe multifonctionnelle de responsables de l entreprise pour identifier les attributs significatifs des produits ; assignation de coefficients de pondération subjectifs par la même équipe ; enfin, jugement de la ligne de produit et de celles des concurrents principaux sur chacun des attributs de la performance globale (Buzzell et Gale, 1987). Certes, la relation conceptuelle entre qualité perçue et performances économiques est assez claire. Quand la qualité est perçue comme supérieure, une entreprise dispose de trois options, toutes satisfaisantes : - demander un prix plus élevé pour cette qualité, et transmettre cette augmentation à la ligne de profit ; - demander un prix plus élevé et investir la différence en recherche pour garantir nouveaux produits, qualité et part de marché dans le futur ; - offrir au client plus de valeur en s alignant sur le prix des concurrents, gagner de la part de marché, de la croissance, de l utilisation des capacités, l expansion de celles-ci et des économies dues au nouvel équipement. Une qualité supérieure de conformité aux normes donne aussi deux avantages : - un coût de la qualité et, donc, un coût global inférieur ; - et l avantage sur un attribut qui compte dans la décision d achat. 1 97

4 A D E T E M Figure 1 La qualité r elative amplifie le r endement de l investissement % Inférieur Qualité relative (en cantiles) Supérieur ROS ROI Source : The Pims Principle (Buzzell, Gale 1987) Figure 2 La qualité, comme la part de mar ché, est le moteur de la pr ofitabilité Rendement de l investissement (R.O.I en %) SUPÉRIEURE % % Qualité relative en percentiles 7 HAUTE 60% 25% BASSE INFÉRIEURE Part de Marché Relative Source : Robert D. BUZZELL et Bradley T. GALE The PIMS principles New York : The free Press, 1987, p

5 Pourquoi la satisfaction des clients? Jean-François Boss Résultats statistiques Mais qu en est-il des valeurs observées dans la banque des données PIMS? Elles font apparaître une relation forte entre qualité perçue et profitabilité (mesurées en retour sur investissement ROI et retour sur ventes ROS). Plusieurs avantages s appliquent aux activités qui offrent à leurs clients une qualité perçue meilleure, commentent Buzzell et Gale : - une plus grande fidélité de ceux-ci ; - plus d achats répétés ; - une moindre vulnérabilité aux guerres de prix ; - la possibilité d augmenter les prix relatifs sans affecter la part de marché ; - enfin, des augmentations de celle-ci. Quand on étudie conjointement l effet de la part de marché et celui de la qualité sur les profits, on constate que les activités qui ont une plus forte part de marché et une meilleure qualité que celles de leurs principaux concurrents montrent une profitabilité spectaculairement supérieure. Ces effets proviennent de deux causes : les prix et les coûts. En effet, la part de marché influence les coûts directs relatifs, à peu près insensibles à la qualité, tandis que la qualité influence les prix relatifs, sur lesquels la part a peu d effet. Nous pouvons ainsi retenir un lien statistique, par l intermédiaire des prix, entre la qualité perçue et la profitabilité, validé par les observations très nombreuses du PIMS. La relation satisfaction fidélité du client Un ensemble d études, très fréquemment citées dans la littérature apologétique de la qualité, ont été menées par la Technical Assistance Research Program Institute, ou TARP, pour le compte de l Office of Consumer Affairs, organe rattaché à la Maison Blanche (Technical Assistance Research Program Institute, 1986). Amorcées en 1979, reprises en 1986, elles traitent plutôt de l insatisfaction, des réclamations et de leur résolution. Elles montrent qu il coûte en moyenne cinq fois plus cher de gagner un nouveau client que d en garder un ancien. Voici quelques chiffres obtenus par catégorie de produit : Tableau 2 Réclamations et abandons Catégorie de produits % des clients mécontents qui ne se plaignent pas % des clients mécontents et silencieux qui ne rachètent pas Bien de consommation courante à faible coût Service relativement bon marché (TV câblée, téléphone local ) 96% 63% 45% 45% Produit durable à coût élevé (automobile, ordinateur ) 27% 41% Service cher (assurances, prêts, clinique ) 37% 50% 1 99

6 A D E T E M On voit que TARP s attache moins aux clients satisfaits fidélisés qu à leur contraire, les clients mécontents qui votent avec leurs pieds. L Institut plaide en faveur d un traitement bien mené des réclamations, donc de rétention des clients après insatisfaction. On constate d ailleurs que «les clients qui se plaignent ont plus de chances que ceux qui ne se plaignent pas de racheter à la société qui les a déçus, même si leur problème n a pas été résolu de manière satisfaisante», d où l intérêt de faciliter les réclamations, même si on les traite mal (Gilly, 1987 ; Halstead, Page, 1992). Pour TARP, les clients qui se sont plaints réachètent à la même société dans 54 à 70 % des cas si leur réclamation a été prise en compte. Ce chiffre s élève à 95 % s ils ont le sentiment que la réclamation a reçu une réponse rapide. Qui plus est, un client vaut à long terme beaucoup plus que l achat dont il se plaint, et le profit qu on peut en attendre sur le long terme s exprime par la formule suivante : Profits liés au client = Profits à long terme sur les achats du client fidélisé + Bouche-à-oreille positif + Économie du coût juridique éventuel - Coût du traitement correct des réclamations En effet, la communication interpersonnelle doit être prise en compte et elle a fait l objet de mesures souvent citées : «les clients insatisfaits utilisent le bouche-à-oreille pour communiquer leurs impressions à une dizaine de personnes en moyenne, et jusqu à vingt personnes pour 13 % d entre eux tandis que les clients satisfaits n en font part qu à quatre ou cinq personnes» (Tarp, 1981). TARP indique aussi les valeurs calculées de ce Tableau 3 Rendement de l investissement en traitement des réclamations Secteur Rendement de l investissement Biens de consommation courante Banque Stations d essence Biens de consommation durables Produits électroniques Détail Service automobile 15 à 75 % 50 à 170 % 20 à 150 % 100 % + 50 % 35 à 400 % 100 % + 200

7 Pourquoi la satisfaction des clients? Jean-François Boss Tableau 4 Technical Assistance Resear ch Pr ogram (TARP) White House Office of Consumer Affairs Insatisfaits 17 % continuent 83 % passent ailleurs Clients Satisfaits (acceptable) 45 % fidèles Satisfaits (complément) 73 % fidèles que peut rapporter l investissement dans un dispositif de réponse aux réclamations, suivant les secteurs. Enfin, la relation directe entre satisfaction et rétention s exprime directement sur le tableau 4 : La relation fidélité du client profit Une étude récente de Fred Reichheld et Earl Sasser illustre l impact de la rétention des clients sur les profits pour un échantillon de sociétés de services (Reichheld, Sasser, 1990). Suivant les auteurs, le profil du profit, au cours de la vie d un compte client, ressemble à celui que leur tableau indique (tableau 5). Dans un calcul de sensibilité, les auteurs ont estimé l impact d une augmentation de 5 % du taux de rétention sur un échantillon de sociétés de service (tableau 6). Tableau 5 Impact de la rétention des clients sur le pr ofit Indice de profit de la société Profit dû aux recommandations à de nouveaux clients Profit dû à la réduction du coût des opérations 200 Profit dû au prix 100 Profit dû à l'augmentation des achats 0 Durée moyenne de la relation (en années) Taux de rétention Coût d'acquisition % 50% 67% 75% 80% 90% Profit de base 201

8 A D E T E M Tableau 6 Sensibilité du pr ofit dans les services pour 5 % d augmentation du taux de rétention Pourcentage d augmentation du profit Chaîne de service automobile Banque d affaires Cartes de crédit Agent d assurances Distribution industrielle Buanderie industrielle Logiciel 28 % 35 % 125 % 50 % 45 % 55 % 35 % Source : Reichheld, Sasser L argumentaire en faveur de la rétention est repris en six points par la société Bain (Christopher, 1992). Les relations à long terme avec les clients sont plus profitables pour au moins six raisons Le coût d acquisition d un nouveau client peut être élevé. Les clients établis tendent à acheter plus. Les clients réguliers font des commandes fréquentes, cohérentes, moins coûteuses à servir. Les clients satisfaits nous recommandent à de nouveaux clients, pour un coût nul. Les clients satisfaits sont disposés à payer plus cher un fournisseur en qui ils ont confiance. Retenir ses clients rend l entrée sur le marché et le gain de part de marché plus difficile pour les concurrents. Source : Bain COMMENT EST-ON ARRIVÉ À LA SATISFACTION DES CLIENTS? Il semble que plusieurs facteurs ont concouru au développement de cette préoccupation, avec des poids variables. - La poursuite de la qualité interne des produits, étendue hors des installations de production quand on a découvert que le client était une composante critique de la qualité. - La démarche de l Assurance Qualité par la certification et les normes, liée tout d abord à la pression des Administrations sur leurs fournisseurs, puis généralisée à la sous-traitance et aux services. - La motivation de grands concours nationaux liés à la qualité, mais aussi à la satisfaction des clients. L ancêtre est le prix Deming au Japon, ouvert aux entreprises étrangères, et obtenu en 1989 par Florida Power and Light Co. Autour du Prix Baldridge, plus clairement compétitif et convenant bien à la mentalité américaine, s est développé un véritable marché du conseil. La version européenne (European Quality Award) semble encore chercher sa voie : elle a couronné en 1992 une multinationale déjà détentrice du Deming et du Baldridge. - La reprise des réflexions déjà anciennes du marketing dans le cadre d une «orientationmarché» ou «orientation-client» d entreprises longtemps tièdes, mais contraintes par les rigueurs de la concurrence à chercher quelque part une compétence distinctive, une 202

9 Pourquoi la satisfaction des clients? Jean-François Boss supériorité sur la concurrence difficile à trouver par la seule opération de produits relativement standardisés, d où la nécessité d ajouter des services aux produits et aux services de base. - Le développement considérable du secteur tertiaire et l émergence d un marketing spécifique aux services, dont la qualité ne peut (intangibilité, hétérogénéité, production souvent confondue avec la consommation) se mesurer et se contrôler que par la satisfaction des clients, globale, par dimensions significatives et lors des «rencontres de services» et des «moments de vérité». - Pour les Services Publics, l orientation-marché est si loin de la culture des producteurs, que l on vient à compter sur la mesure de la satisfaction des clients pour ouvrir les yeux du personnel réticent aux changements, le sensibiliser et le motiver (Air France, Transports urbains ). - Pour les entreprises très décentralisées, la mesure de la qualité et de la satisfaction fournit au management central un certain contrôle sur les agences éloignées. - Enfin, il ne faut pas oublier la combinaison d un évangélisme militant des gourous et du conformisme des entreprises : «mes concurrents le font». Pour replacer la satisfaction du client dans un contexte plus large, nous allons détailler quelques points de ses origines et, particulièrement, le mouvement de la Qualité, les concours et le marketing des services. La qualité comme point de départ L histoire de la qualité est encore récente, fort bien documentée, mais compliquée par sa double source : les États-Unis et le Japon. Le courant américain Vers 1900, le père de la gestion scientifique, Frederick W. Taylor, légitime l activité d inspection de la qualité dans les ateliers. Inspection et contrôle se trouvent liés avec la publication en 1922 de The Control of Quality in Manufacturing, de G.S. Radford. Mais c est au Bell Telephone Laboratory qu apparaît la première méthode statistique moderne de contrôle de la qualité. W.A. Stewart, auteur de «Economic Control of Quality of Manufactured Products», y publie en 1931 les méthodes mises au point par un groupe de travail constitué dès 1924 et focalisé sur les problèmes de Western Electric dans ses ateliers d Hawthorne. On sait que cette usine a aussi servi de champ d expérience au psychosociologue Elton Mayo pour ses travaux célèbres sur l organisation du travail. Shewart invente le concept du contrôle statistique de la qualité par échantillonnage et propose ses fameux graphiques de contrôle. Avec la Seconde Guerre Mondiale, ces travaux un peu ésotériques trouvent une très large audience et contribuent à assurer le bon fonctionnement des matériels militaires. Le contrôle de la qualité devenu une discipline reconnue, les réflexions entrent dans une nouvelle période, celle de l assurance qualité, avec quatre éléments séparément mis en jeu : la mesure des coûts de la qualité, le contrôle total de la qualité, la fiabilité et le zéro défaut. En 1951, paraît le Quality Control Handbook, publié sous la direction de Joseph Juran - un ancien de l équipe de Shewart à l usine Hawthorne -, bible de la profession qui sera traduite en 14 langues et assurera la célébrité de son auteur. L économie de la qualité est traitée au premier chapitre, avec l analogie fameuse des coûts de non-qualité et du «filon d or dans la mine». Avec la notion de contrôle total de la qualité (T.Q.C.), Armand Feigenbaum, remarquant que les responsabilités de la qualité sont réparties entre de nombreux départements fonctionnels, en propose une extension à toute l entreprise, une nouvelle fonction de synthèse. Entre 1950 et la publication d un important rapport en 1957, se développe une formalisation de la fiabilité, devenue un problème essentiel avec les matériels électroniques complexes des militaires. Il ne s agit pas de prévoir statistiquement les pannes, mais de concevoir des assemblages qui en réduisent la fréquence, avec des notions comme la durée 203

10 A D E T E M moyenne entre panne (MTBF), des techniques comme l analyse du mode et de l effet des pannes (FMEA) et des solutions comme la redondance des composants. La dernière évolution significative de la période de l assurance qualité trouve son origine dans la compagnie Martin en , quand cette société construit les missiles Pershing (Halpin, 1966). Il s agit d un programme de gestion dont le but primordial est de «promouvoir un désir constant et conscient de faire un travail (n importe quel travail) correct dès le premier essai», ou right the first time. Ce thème reste controversé et s oppose à la notion de «niveau acceptable de qualité» (AQL), mais il est défendu par Philip B. Crosby, qui travaille chez Martin dès les années 60, rejoint ITT et publie le best-seller Quality is Free en À l assurance qualité succède, selon David A. Garvin (1988), la gestion stratégique de la qualité, qui se confond avec le temps présent et la jonction des efforts japonais et américains. Avant de présenter l évolution de ceux-là, rappelons les trois plus grands noms qui ont jalonné l évolution de ceux-ci, à travers leur définition de la qualité : - la qualité est l aptitude à l utilisation (fitness for use) Juran ; - la qualité signifie la conformité aux spécifications Crosby ; - la qualité signifie ce qui est le meilleur pour certaines conditions du consommateur. Ces conditions sont a) l usage réel et b) le prix de vente du produit Feigenbaum L évolution japonaise Même après la guerre, les produits japonais étaient encore renommés pour leur médiocre qualité. Aujourd hui, les grandes marques nippones sont devenues synonymes de fiabilité et de qualité supérieure. Le rôle des Américains dans cette évolution a été considérable. Parmi ceux-ci, W. Edward Deming est le plus fameux, mais il est loin d être le seul. Une erreur d interprétation? La percée japonaise dans le domaine de la qualité n est-elle qu un accident de l histoire? C est, en tout cas, ce que suggère cette réflexion de R. Fukuda : «dans les années 50, lorsque les Docteurs Deming et Juran ont pour la première fois introduit la gestion de la qualité au Japon, nous avons été choqués de voir les différences entre le Japon et les États- Unis. Depuis lors, nous avons travaillé jour et nuit pour rattraper notre retard et, aujourd hui, grâce à nos efforts et à des conditions favorables, nous avons beaucoup amélioré la qualité dans notre pays. Chose étrange, nos efforts ont été stimulés par une erreur d interprétation. En effet, nous étions persuadés que les concepts enseignés par les Docteurs Deming et Juran étaient réellement pratiqués par les entreprises américaines. Sans nous rendre compte des différences entre la théorie et la pratique, et entre les entreprises exceptionnelles et les autres, nous avons fait tous les efforts possibles pour rattraper ce qui était, en fait, une illusion» (Fukuda, 1983). Eléments d historique David Garvin indique la chronologie suivante : : À l initiative du Commandant Supérieur des Forces Alliées (Général Mac Arthur), la Civil Communications Section (CCS) s attache à améliorer les méthodes de production japonaises, avec d anciens ingénieurs de Western Electric ou de Bell Laboratories dont W.S. Magil, le père du contrôle statistique de la qualité au Japon. Cet effort aboutit à la création de la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers), puis à une série de cours sur le contrôle de la qualité et, plus généralement, les principes de la gestion scientifique : Le Dr. W.E. Deming, mathématicien américain, disciple de Sheward, réalise un séminaire de huit jours pour dirigeants japonais sur les méthodes de contrôle de la qualité par sondage, invité par la JUSE (Juran, 1981). Le séminaire est si apprécié qu il y retourne en 1951 et Dès 1951, est créé le prix Deming pour la Qualité, financé par les recettes de la publication de ses cours, et qui deviendra une des plus hautes récompenses attribuées aux industriels pour leurs efforts en faveur de la qualité : La JUSE organise un séminaire animé par 204

11 Pourquoi la satisfaction des clients? Jean-François Boss J.M. Juran. C est la grande époque de la systématisation du contrôle de qualité. Le Quality Control Handbook, ouvrage de 1500 pages et traduit en 14 langues, a été publié sous la direction de Juran en Juran a commencé sa carrière en 1925 au sein de l équipe d assurance qualité de l usine Hawthorne de General Electric, véritable laboratoire du management moderne. Le Dr. Kaoru Ishikawa, statisticien de renom, est chargé d élaborer et de mettre en œuvre une politique de la qualité adaptée à la culture. C est le point de départ du management de la qualité «à la japonaise». Kaoru Ishikawa est le fils d Ichiro Ishikawa, Président du Keidanren - une sorte de fédération du patronat industriel japonais. Grâce à lui, la liaison est complète entre la JUSE et les patrons : Déclaration du premier Cercle de Qualité fondé par Ishikawa : Le Professeur Shingo lance le concept de fabrication «Zéro défaut» : Développement chez Mitsubishi Heavy Industries des principes du Q.F.D. (Quality Function Deployment). Le père fondateur est Misuno, le gourou encore vivant Akao. La méthode sera formalisée en 1972, et transférée aux USA (Ford Motors Co) en Il s agit de réaliser la qualité totale, c est-à-dire de maîtriser la qualité pour toute l entreprise. C est une méthodologie par étapes, avec des outils spécifiques (par exemple, la «Maison de la Qualité»). À ce stade, la préoccupation de qualité a dépassé la conception et la réalisation matérielle de produits sans défauts : Le TQC (Total Quality Control) de Feigenbaum est rebaptisé CWQC (Company Wide Quality Control), pour tenir compte de la contribution originale du Japon à cette méthode : l implication de tous les employés : Le cent millième Cercle de Qualité est enregistré et, comme ils ne le sont pas tous, le nombre réel est plus élevé. Juran nous permet de conclure sur la spécificité japonaise : on a pu dire «que le miracle japonais n était pas japonais du tout. Au contraire, il aurait été dû à deux Américains, Deming et Juran, qui ont fait des conférences aux Japonais peu après la Seconde Guerre Mondiale. Deming dira ce qu il en pense. Pour ce qui est de Juran, je suis agréablement flatté, mais je trouve cette conclusion ridicule. J ai bien fait des conférences, et j ai bien amené quelque chose de nouveau - une approche structurée de la qualité. Mais j ai fait la même chose dans beaucoup d autres pays, et aucun d eux n a atteint les résultats des Japonais. Alors, qui a fait le miracle?» (Juran, 1981). Ainsi, au Japon comme aux États-Unis, l histoire de la qualité chemine du contrôle à l assurance, du zéro défaut à la qualité totale. Et elle est marquée par la création de Prix d Excellence, vécus au Japon dans le consensus, aux États-Unis dans la compétition. L incitation par les Prix Un certain nombre de Prix, dont les plus fameux sont le Prix Deming au Japon, le Prix National de la Qualité Malcolm Baldridge aux États- Unis et, plus récemment, le Prix Européen de la Qualité, viennent régulièrement récompenser les entreprises excellentes, et contribuent sans doute à la mobilisation en faveur de la satisfaction des clients. Le Prix Deming Les Prix Deming ont été institués en 1951, immédiatement après les conférences du Dr. Edward Deming sur le contrôle de la qualité au Japon. La JUSE les avait financés par les droits d auteur des textes de ses conférences. Il y a deux Prix Deming : l un pour les individus qui ont contribué au développement et à la dissémination des théories relatives au contrôle statistique de la qualité et l autre pour des entreprises dont la performance est remarquable dans ce domaine, d ailleurs divisé en classes : - pour les entreprises ou les institutions publiques ; - pour les petites entreprises ; - pour des divisions d entreprises ; - pour des établissements. À ces catégories ont été rajoutées deux nou- 205

12 A D E T E M velles : l une pour les organisations qui ont déjà gagné le Prix, et l autre pour les organisations étrangères (en 1986) (Sashkin, Kiser, 1993). L aventure de Florida Power and Light En 1989, Florida Power and Light, l Electricité de Floride, a été la première organisation non-japonaise à obtenir le Prix. Suivant Jeremy Main, du magazine Fortune (Main, 1991), F.P.L., poussée par son PDG, John J. Hudiburg, qui avait joué un rôle essentiel dans les efforts pour instaurer le prix américain dont nous parlerons plus tard, et qui jugeait donc inopportun de concourir pour celui-ci, s est épuisé à la tâche. Au moment où Hudiburg, zélote et saint-patron de la qualité totale, recevait les honneurs pour sa performance, il était remplacé à la tête de son organisation et devenait, en plus, un martyr du Kaizen. Le viceprésident en charge de la qualité était aussi renvoyé (Hudiburg, 1991). Le mécanisme du Prix Deming On dispose de la liste des critères pris en compte par le Prix Deming d applications, formulés par Ishikawa en La satisfaction des clients n y est pas exprimée de manière explicite. Les critères du Deming, arrêtés par Kaoru Ishikawa, sont regroupés en dix catégories : - politiques et objectifs ; - l organisation et son fonctionnement ; - la formation et ses extensions ; - le rassemblement et la dissémination de l information ; - l analyse ; - la standardisation ; - le contrôle (Kanri) ; - l assurance qualité ; - les effets ; - les plans pour le futur (Bendell, Boulter, Kelly, 1993). Le Prix Deming se concentre sur les processus mis en œuvre et fait l hypothèse que, si ceux-ci sont corrects et s améliorent, les résultats s amélioreront aussi. Ce n est pas une compétition, et le nombre de sociétés qui peuvent le gagner n est pas limité. Le déroulement du Deming Les entreprises concourant pour le Prix Deming peuvent passer plusieurs années à se qualifier, en faisant appel à des experts de la JUSE pour les amener au niveau nécessaire. Florida Power and Light, par exemple, avait mobilisé Tetsuichi Asaka comme conseiller principal, Noriaki Kano, Yoshio Kondo, Hayimu Hakade, tous professeurs d université et consultants plus, bien entendu, une interprète. On a estimé à $ les seuls honoraires des consultants, et la presse locale évaluait le coût global - hors surmenage - à 1,5 millions de dollars, «pour obtenir un prix ésotérique». Le processus d attribution du Prix démarre par un acte de candidature, les entreprises admises à concourir fournissent une description écrite et détaillée de leurs pratiques en matière de qualité (Description du Plan d Amélioration de la Qualité ou, en anglais, DQIP). Ce document peut avoir pages, et quand NEC Toho-ku Ltd s est présenté, sa prestation en comportait Après quoi, les membres du Jury effectuent une visite approfondie du site de l entreprise candidate. L examen comporte une présentation par la société, une série de sessions de révisions et de questions par les examinateurs, et un ensemble d entretiens avec les dirigeants. Le mécanisme du Prix est un peu mystérieux. À partir de la check-list des critères d Ishikawa, les juges sont libres d interpréter. Ils sont d habitude aussi consultants des sociétés candidates. Aucun droit d inscription n est à payer pour présenter un dossier, mais la candidature doit assumer les frais liés à la visite du site (y compris le transport et l interprétariat). Le Prix Deming d application peut être décerné 206

13 Pourquoi la satisfaction des clients? Jean-François Boss à plusieurs entreprises, puisqu il ne s agit pas d un concours. Une entreprise qui ne répond pas aux critères peut recevoir un statut de candidat «en attente» jusqu à ce qu elle se sente prête. Parmi la liste des lauréats, on peut relever Hitachi, Mitsubishi, Fuji Photo, Nippon Steel, Nissan, Toyota, Matsushita (Hudiburg, 1993). Ainsi, le prestigieux Prix Deming nous semble avoir un caractère initiatique, suivi ou non d une cooptation dans la confrérie. Tel n est pas le cas du Prix Malcolm Baldridge qui présente, lui, toutes les caractéristiques d un concours. Bien qu elle se soit inspirée du Deming, la distinction suprême américaine a été adaptée à la mentalité locale de gagneurs. Le Prix Malcolm Baldridge À cause de son caractère national et officiel, la création d un prix américain de la qualité, défini par la loi, nécessitait un important effort de lobbying auprès de l exécutif et des assemblées. Cette histoire est très documentée, jusqu à la signature par le Président Reagan, le 20 août 1987, du Malcolm Baldridge National Quality Improvement Act, voté par le 100e Congrès à sa première session, et devenu la Public Law (Hart, Bogan, 1992 ; George, 1992 ; Steeples, 1993 ; Brown, 1993 ; Schmidt, Finnegan, 1992). Deux facteurs avaient contribué à l avancement relativement rapide du dossier : les relations entre J.J. Hudiburg et le représentant de la Floride, Don Fuqua, qui présidait le Sous-Comité de la Chambre sur la Science, la Recherche et la Technologie ; et la mort accidentelle du Ministre du Commerce, qui avait soulevé quelques objections au projet, avant de s y rallier, et à la mémoire duquel le Prix fut consacré (George, 1992) (1). Le destin flamboyant de Malcolm «Mac» Baldridge, homme d affaires arrivé, ami personnel de Ronald Reagan, nommé en 1980 Homme de l Année du Rodéo Professionnel, et Secrétaire (Ministre) au Commerce de 1981 à 1987, sur une des plus longues durées de l histoire de ce poste, s achevait dans un accident de rodéo en Californie, avant que le Prix à son nom vienne prolonger sa renommée - déjà assurée par son inscription au National Cow-Boy Hall of Fame d Oklahoma City en Le mécanisme du MBNQA Après un filtrage préliminaire sur la validité des candidatures d entreprises nécessairement commerciales et localisées sur le territoire américain, les entreprises déclarées éligibles présentent un dossier de candidature détaillé, qui est examiné par six à huit membres du Corps des 250 examinateurs choisis dans les affaires, les associations professionnelles, les universités et l administration. Puis les dossiers notés sont communiqués à un examinateur en chef, qui réunit les premiers examinateurs pour aboutir à un consensus. Suivant la note collectivement arrêtée, une visite sur le site est recommandée et acceptée ou non par un panel de juges. La visite sur le site, semblable à un audit, et menée sur trois à cinq jours par cinq examinateurs ou plus, vise à vérifier et à clarifier les informations contenues dans le dossier. Un rapport de visite, remis aux juges, aide ceux-ci à décider quels candidats recommander à l Institut National des Standards et de la Technologie (NIST) qui, à son tour, fait ses recommandations au Secrétaire du Commerce, qui prend la décision finale. Ainsi, le Département du Commerce a utilisé en 1992 son droit de veto contre Westinghouse Idaho Nuclear Co., parce que cette société avait commis des infractions vis-à-vis des règles de sécurité nucléaire, ce qui rendait délicat de la montrer en exemple. Quelle que soit leur note, tous les candidats reçoivent un rapport détaillé des examinateurs résumant leurs forces et leurs faiblesses. C est sans doute le moins cher possible des audits, puisque cinq ou six experts éminents de la qualité se sont penchés sur votre entreprise, pour le prix de la candidature : $ pour les grandes entreprises et $ pour les petites. Le Prix, un objet d art assez douteux, est remis aux gagnants par le Président des États-Unis lui-même, lors d une cérémonie spéciale à Washington. (1) La réaction de l administration Reagan avait été très tiède, Malcolm Baldridge y compris, parce que le projet de loi préconisait une implication des pouvoirs publics dans l administration du Prix, l anathème pour les ultra-libéraux. Il était également exclu que l administration, en cours de réduction drastique des dépenses publiques, envisage de financer le programme qui fut parrainé par les grandes entreprises (George, 1992). 207

14 A D E T E M Figure 3 Relations dynamiques Cadr e des critèr es du MBNQA SYSTÈME MENEUR Rôle moteur de la direction générale 1.0 Gestion des systèmes et procédures de qualité 5.0 Développement et gestion des ressources humaines 4.0 Planification stratégique de la qualité 3.0 Orientation client et satisfaction du client 7.0 Qualité et résultats opérationnels 6.0 BUT MESURES DU PROGRÈS Informations et analyses 2.0 Le cadre conceptuel des critères d évaluation Les critères d évaluation sont regroupés en sept catégories ou thèmes, suivant le schéma suivant (figure 3). Chacune des sept catégories de critère est décomposée en items d examen, eux-mêmes subdivisés en domaines à passer en revue. Le décompte des points par critères, qui a varié au cours du temps, était en 1993 le suivant (tableau 7). Le système de notation Les échelles utilisées, graduées en pourcentage de 0 à 100 %, et verbalisées dans un grand détail, permettent de noter chaque item sur l approche, la mise en application et les résultats, suivant sa nature. À titre d exemple, voici la verbalisation de la note 0 %. Approche/Mise en application : - informations anecdotiques ; - l information présentée n apporte pas la preuve qu un système existe. Résultats : - aucunes données, ou données simplement anecdotiques ; - les données ne répondent pas aux principales spécifications de l item. La note correspondant à chaque item est pondérée par le pourcentage obtenu. Les visites sur le site correspondent à la zone de 600 points au total. Les scores des gagnants se trouvent en général dans la bande des 700 à 800. Certains candidats ont reçu moins de 100 points. Suivant M.G. Brown, l en- 208

15 Pourquoi la satisfaction des clients? Jean-François Boss Tableau 7 Les critèr es du MBNQA en Réf. Critères Nb de points Nb d items Rôle moteur de la direction générale (leadership) Informations et analyses (information and analysis) Planification stratégique de la qualité (strategic quality planning) Développement et gestion des ressources humaines (human resource development and management) Gestion des systèmes et procédures de qualité (management of process quality) Résultats opérationnels et qualité (quality and operational results) Orientation clients et satisfaction des clients (custom focus and satisfaction) Total semble des entreprises américaines se classeraient vers 150 ou en dessous. L importance du consommateur La catégorie 7.0, Orientation client et Satisfaction du client, examine les relations de l entreprise avec ses clients, sa connaissance de leurs attentes et des facteurs-clés de qualité qui rendent compétitif sur le marché. Elle traite aussi des méthodes utilisées pour mesurer la satisfaction des clients et son évolution, la rétention des clients, et pour comparer ces résultats avec ceux de la concurrence. Le critère général 7.0 comporte les six items suivants qui totalisent 300 points, soit 30 % du total. Aucun autre critère ne présente une telle importance Attentes des clients : actuelles et futures Gestion de la relation clientèle Engagements envers les clients Détermination de la satisfaction des clients Résultats en terme de satisfaction des clients Comparaison de la satisfaction client avec la concurrence 35 points 65 points 15 points 30 points 85 points 70 points 209

16 A D E T E M Les lauréats du Prix Baldridge Chaque année, le Prix est décerné au maximum à deux entreprises dans trois catégories : - entreprises ou filiales de production ; - entreprises ou filiales de services ; - petites entreprises en dessous de 500 employés à temps complet, indépendantes ou filiales, fonctionnant de manière indépendante et réalisant plus de 50 % de leur chiffre d affaires avec d autres clients que ses actionnaires ou leurs autres sociétés. Jusqu à maintenant, l effectif complet de six Prix n a jamais été atteint, 1992 représentant un maximum avec 5 Prix et 1989 un minimum avec 2 Prix seulement. Aucune entreprise de services n avait été distinguée avant Federal Express en Tableau 8 La liste des Prix Malcolm Baldridge Année Industrie Services Petites entreprises Motorola, Inc Westinghouse Division Combustible Nucléaire Milliken and Co Xerox Business Product and Systems Cadillac Motor Car IBM Rochester (AS 400) Solectron Corp Zytec Corp Federal Express 9 12 Globe Metallurgical, Inc Wallace C. Inc Marlow Industries AT and T Networks Systems Group Transmission Systems Business Unit Texas Instruments Inc-Defense Systems and Electronic Groups AT and T Universal Card Service 15 The Ritz-Carlton Hotel Company Granite-Rock Co Eastman Chemical Co Ames Rubber Co 6 Nombre de candidats dans cette catégorie * Deuxième année de candidature * *Troisième année de candidature 21 0

17 Pourquoi la satisfaction des clients? Jean-François Boss Dans le cas des grandes entreprises, le Prix peut ne récompenser qu'une division, un secteur d'activité, voire un établissement. Les entreprises élues peuvent utiliser le Prix dans leur publicité, mais s'engagent aussi à diffuser largement leur expérience, à titre exemplaire, ce qui constitue une charge importante dont certaines petites entreprises ont été amenées à se faire partiellement exempter. On peut dire que le prestige et la visibilité apportés par le Prix sont énormes, et qu'ils viennent s'ajouter à tous les bénéfices de la mobilisation interne autour de ce projet, qui peut durer plusieurs années. Les hasards du concours peuvent éliminer des entreprises généralement jugées excellentes, ou les dissuader par avance. On trouvera ici une liste probable des recalés, d'après plusieurs publications. Fameux recalés (d'après Hart, Bogan, 1992 ; George,1993) - Intel, Baxter HealthCom, Thermoking, National Car Rental, Bank One Milwaukee, Southeastern Freightline, - et la majorité des noms suivants : Walmart (distribution), Norstrom (grands magasins), American Airlines, Hewlett Packard, Fidelity Investment, American Hospital Supply, Dow Chemical, Disney Epcott, Domino Pizza, Mariott Hotels, General Mills, Procter & Gamble, Metropolitan Life Insurance, Merck, UPS (United Parcel Services), Mc Donnell Douglas, cités par Hart et Bogan pour leurs efforts et leur niveau d'excellence. Les recalés suivants avaient reçu des visites sur le site en 1988 et 1989 : - Corning Inc., Telecommunication Products Division - DEC - Eastman Kodak Co., North American Division - Ford Motor Co., North American Division - General Motors, Allison Transmission Division - Goodyear Tire and Rubber Co. - GTE Corporation, Telephone Operations - Hoechst Celanese Corp., Chemical Group - IBM Corp. Endicott - L.L. Bean (VPC) - Paul Revere Insurance Group - Seagate Technology, Small Disk Division - Timken Company, Bearing Division - USAA Insurance Company, Property and Casualty Division - Westinghouse Electric Corp., Westinghouse Furniture Systems Source : US General Accounting Office, 1991 (GAO / NSIAD) Le Prix Européen de la Qualité En 1988, 14 entreprises d'europe occidentale ont pris l'initiative de former la Fondation Européenne de Gestion de la Qualité (EFQM). C'est l'organisation qui, avec le support de l'organisation Européenne pour la Qualité et la Commission Européenne, patronne le Prix Européen de la Qualité (EQA), dont le premier a été remis en 1992 à Rank Xerox. Si on se rappelle que Xerox, étalon mondial de l'excellence, a reçu pour sa filiale japonaise le Prix Deming et aux Etats-Unis le Prix Malcolm Baldridge, on peut s'interroger sur la pertinence d'un choix aussi redondant (dans la même veine, la division européenne de Milliken, autre Prix Baldridge, était également primée). Un modèle conceptuel Le système d'évaluation du Prix européen se fonde sur un modèle de la qualité totale, divisé en facteurs déterminants et résultats, et regroupant neuf thèmes principaux. 21 1

18 A D E T E M Figure 4 Modèle eur opéen de la gestion totale de la qualité Gestion des hommes Satisfaction du personnel Rôle moteur de la direction Politique et stratégie qualité Procédures et systèmes qualité Satisfaction des clients Résultats de l'entreprise Ressources Impact sociétal Facteurs déterminants Résultats Les neuf thèmes de l'évaluation se décomposent en questions plus précises, et font l'objet d'une pondération. Le Prix Français de la Qualité Le Prix Français de la Qualité a été créé en Il est organisé et piloté par le Ministère de l'industrie, des P et T et du Commerce Extérieur, le Mouvement Français pour la Qualité (MFQ), présidé par Jean-René Fourtou, le PDG de Rhône-Poulenc et l'institut Qualité et Management (2). Inspiré de l'expérience du Baldridge et de l'efqm, il s'appuie sur des critères, en huit thèmes (et 26 questions), qui sont : - management et rôle moteur de la direction ; - politique qualité de l'entreprise ; - système qualité ; - utilisation d'indicateurs et de mesures ; - actions d'amélioration ; - participation du personnel ; - satisfaction des clients ; - influence sur le résultat de l'entreprise. Le trophée a été décerné pour la première fois en 1993 et remis à la Spirotechnique, fabricant de matériel de plongée sous-marine. Les 35 entreprises candidates avaient toutes été lauréates d'un Prix Qualité Régional, lancé par les DRIRE et les délégations MFQ. En 1993, il y avait 1000 entreprises candidates pour 21 Prix Qualité Régionaux. La démarche d'évaluation À l'exception du Deming, la plupart des prix fournissent le système de critères sur lesquels se fondent leur notation, les échelles permettant d'attribuer une notation à chaque item, et les systèmes de pondération entre crières aboutissant à la note globale. Le questionnaire peut ainsi servir d'instrument d'évaluation à tous les établissements qui souhaitent mesurer leur niveau. On ne s'explique pas autrement l'extraordinaire diffusion des documents d'auto-évaluation distribués par le Prix Baldridge (presque un million depuis 1988), quand on la compare aux soumissions des candidatures. Le travail de conceptualisation initiale et de constante réactualisation mené par Curt Reimann, directeur délégué du Laboratoire National et de Mesure, avec ses collègues du NIST et plus de deux cents professionnels de la qualité, met sans doute le Baldridge en tête pour l'auto-évaluation. Comme le dit Reimann : «nous avons conçu la structure d'analyse avec plusieurs objectifs. C'est d'abord un outil de communication dans un domaine qui a toujours résisté à l'adoption d'un cadre unique pour communiquer. C'est encore un outil de diagnostic (2) À titre de comparaison, le prix anglais date de

19 Pourquoi la satisfaction des clients? Jean-François Boss Tableau 9 Les critèr es de l'eqa Thèmes Nombre de questions Nombre de points Rôle moteur de la direction (Leadership) Facteurs de réussite (Enablers) Politique et stratégie qualité (Policy and strategy) Gestion des hommes (People Management) Ressources (Resources) 4 90 Procédure et système qualité Satisfaction des clients (Customers satisfaction) 1 (283 items) 200 Satisfaction du personnel (People Satisfaction) 1 (20 items) 90 Résultats Impact sociétal (Impact on Society) 1 (17 items) 60 Résultats de l entreprise (Business Results) 2 (2 items) 150 TOTAL

20 A D E T E M Tableau 10 Évolution du Prix Baldridge Années Copies des Baldridge Award guidelines distribuées Nombre de soumission Nombre de société aux diverses phases de la candidature au prix Nombre de visites sur site Nombre de prix (George) (Brown) (Steeples) Tableau 11 Évolution du système de notation du MBNQA Critères ou catégories Items Domaines à examiner qui permet aux entreprises de s'auto-évaluer. Et enfin, c'est un système de notation» (3). Les critères principaux - les «7 piliers» du Baldridge - sont restés inchangés, mais le nombre d'items a beaucoup évolué, ainsi que les listes de domaines à examiner (areas to address). En 1988, il y avait 62 items et 278 domaines, et en 1992, seulement 28 items et 90 domaines. Le tableau 11 indique cette évolution vers un accès plus facile (Steeples 93 complété). (3) Entretien avec Curt Reimann, cité par C.W.L. Hart et C.E. Bogan (1992). 21 4

Fiche Contenu 15-1 : Concept d amélioration continue

Fiche Contenu 15-1 : Concept d amélioration continue Fiche Contenu 15-1 : Concept d amélioration continue Rôle dans le système de gestion de la qualité L amélioration des processus, l un des douze points essentiels, établit un programme permettant une amélioration

Plus en détail

LE PRIX ALGERIEN DE LA QUALITE

LE PRIX ALGERIEN DE LA QUALITE REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE MINISTERE DE L INDUSTRIE, DE LA PETITE ET MOYENNE ENTREPRISE ET DE LA PROMOTION DE L INVESTISSEMENT DIRECTION GENERALE DE LA COMPETITIVITE INDUSTRIELLE LE

Plus en détail

Puisse, cette caisse à outils, vous apporter autant d efficacité qu elle en a apporté à ceux avec qui, et pour qui, nous les avons rassemblés ici.

Puisse, cette caisse à outils, vous apporter autant d efficacité qu elle en a apporté à ceux avec qui, et pour qui, nous les avons rassemblés ici. Introduction Cet ouvrage a été conçu à partir de sollicitations exprimées par des managers de terrain soucieux de donner une dimension plus opérationnelle à leur management au quotidien. Il rassemble des

Plus en détail

LA QUALITE, L ASSURANCE DE LA QUALITE ET LA CERTIFICATION ISO 9001

LA QUALITE, L ASSURANCE DE LA QUALITE ET LA CERTIFICATION ISO 9001 LA QUALITE, L ASSURANCE DE LA QUALITE ET LA CERTIFICATION ISO 9001 I/ HISTORIQUE DE LA QUALITE La qualité est un souci permanent de l homme depuis longtemps. Jusqu au XIX ème siècle, c est l ère artisanale

Plus en détail

Système de Management de la Qualité

Système de Management de la Qualité CHAPOUTIER Système de Management de la Qualité CHAPOUTIER HISTORIQUE LES NORMES QU EST CE QUE LA QUALITE? CONSTRUIRE SON SMQ (Système Maitrise Qualité) - Politique qualité - Maitrise de la qualité HYGIENE

Plus en détail

Prendre sa place. et le rôle du statisticien

Prendre sa place. et le rôle du statisticien Prendre sa place 6σ et le rôle du statisticien Définition commune d un statisticien Qu est-ce que Six Sigma? Déroulement Introduction à Six Sigma Définition Un bref historique Les quatre dimensions de

Plus en détail

Les bases de la Démarche Qualité

Les bases de la Démarche Qualité Les bases de la Démarche Qualité 02 octobre 2014 Virginie Boulanger virginie.boulanger@cnrs-dir.fr Définition Le terme «qualité» pouvant être ambigu, vue sa multiplicité de sens, sa définition a été précisée

Plus en détail

Gestion de la qualité

Gestion de la qualité ENIS 2010-2011 Gestion de la qualité Moez Krichen moez.krichen@gmail.com Gestion de la Qualité On nomme gestion de la qualité les techniques d'organisation concourant à rendre conforme à un standard la

Plus en détail

Qualité en production

Qualité en production Daniel DURET et Maurice PILLET Qualité en production De l ISO 9000 à Six Sigma Troisième édition Éditions d Organisation, 1998, 2001, 2005 ISBN : 2-7081-3388-8 Sommaire INTRODUCTION... 17 Première partie

Plus en détail

TECHNIQUES STATISTIQUES ET COMMERCE INTERNATIONAL

TECHNIQUES STATISTIQUES ET COMMERCE INTERNATIONAL TECHNIQUES STATISTIQUES ET COMMERCE INTERNATIONAL par W. Edwards Deming Bureau du Budget et Université de New-York Courrier de la Normalisation N 109 Janvier-Février 1953 Le Dr Deming, célèbre mathématicien

Plus en détail

Le Management selon Deming

Le Management selon Deming Le Management selon Deming Une démarche complète de management, basée sur les fondamentaux de la Qualité L Association Française Edwards Deming Votre attente Comprendre mieux ce qui est derrière le nom

Plus en détail

Taux de recommandation net ou le ressenti des clients

Taux de recommandation net ou le ressenti des clients Cet article provient de la banque des meilleures pratiques de la Fondation européenne de la qualité. Taux de recommandation net ou le ressenti des clients Introduction Le taux de recommandation net est-il

Plus en détail

FORMATION. DELLAOU Othman-BELKERCHA Nabil-MARIAYE Johann V1.0 NON CONFORMITE. Polyformation & Consulting

FORMATION. DELLAOU Othman-BELKERCHA Nabil-MARIAYE Johann V1.0 NON CONFORMITE. Polyformation & Consulting FORMATION DELLAOU Othman-BELKERCHA Nabil-MARIAYE Johann V1.0 POLYFORMATION & CONSULTING NON CONFORMITE Animé par les consultants du Cabinet : OJN_CONSULTING Polyformation & Consulting 64, place des papillons

Plus en détail

Séminaire des auditeurs de l ACORS. Club Belambra Presqu île du Ponant, La Grande-Motte, Les 16, 17 et 18 septembre 2015

Séminaire des auditeurs de l ACORS. Club Belambra Presqu île du Ponant, La Grande-Motte, Les 16, 17 et 18 septembre 2015 Séminaire des auditeurs de l ACORS Club Belambra Presqu île du Ponant, La Grande-Motte, Les 16, 17 et 18 septembre 2015 Intervenant : Philippe AVRIL Sous-Directeur Adjoint du DPMRF (Contrôle Interne) DDFC-CNAMTS

Plus en détail

STRATEGIE LEAN. Partie 6 : Initiation à une stratégie complétaire au supply chain management

STRATEGIE LEAN. Partie 6 : Initiation à une stratégie complétaire au supply chain management STRATEGIE LEAN Partie 6 : Initiation à une stratégie complétaire au supply chain management Concept 2 Idée simple : retranscrire partout les contraintes liées à la satisfaction du client! Et ce à la plus

Plus en détail

HOW AMERICANS GET IN TOUCH WITH GOVERNMENT

HOW AMERICANS GET IN TOUCH WITH GOVERNMENT HOW AMERICANS GET IN TOUCH WITH GOVERNMENT par John B. Horrigan Résumé version longue Le rapport intitulé How Americans Get in Touch with Government a été effectué par Pew Internet & American Life Project.

Plus en détail

Quand le bâtiment va, tout va

Quand le bâtiment va, tout va Quand le bâtiment va, tout va Citation de Martin Nadeau en 1849 à l Assemblée législative de la France Martin Nadeau Ancien ouvrier maçon Député à l Assemblée législative Les sots font bâtir les maisons

Plus en détail

E-COMMERCE VERS UNE DÉFINITION INTERNATIONALE ET DES INDICATEURS STATISTIQUES COMPARABLES AU NIVEAU INTERNATIONAL

E-COMMERCE VERS UNE DÉFINITION INTERNATIONALE ET DES INDICATEURS STATISTIQUES COMPARABLES AU NIVEAU INTERNATIONAL E-COMMERCE VERS UNE DÉFINITION INTERNATIONALE ET DES INDICATEURS STATISTIQUES COMPARABLES AU NIVEAU INTERNATIONAL Bill Pattinson Division de la politique de l information, de l informatique et de la communication

Plus en détail

INTRODUCTION. Master Management des Ressources Humaines de l IAE de Toulouse Page 1

INTRODUCTION. Master Management des Ressources Humaines de l IAE de Toulouse Page 1 LES FICHES OUTILS RESSOURCES HUMAINES L évaluation 360 Feed-back INTRODUCTION Aujourd hui les ressources humaines sont considérées par les entreprises comme un capital. La notion de «capital humain» illustre

Plus en détail

Les clés de la performance Créons notre futur!

Les clés de la performance Créons notre futur! Les clés de la Créons notre futur! COMMENT AMÉLIORER LA PERFORMANCE DE L ENTREPRISE? PETIT DEJEUNER DES PME & START-UP VENDREDI 24 SEPTEMBRE 2004 ALAIN SMADJA Qu'est-ce qu'une entreprise hautement performante?

Plus en détail

5 à 7 du 24 février 2009

5 à 7 du 24 février 2009 Lean Six Sigma 5 à 7 du 24 février 2009 L ambition de la simplification Pour passer de A Utilisation de deux méthodes complémentaires : Lean et 6 Sigma, utilisées par des entreprises industrielles et de

Plus en détail

Josée St-Pierre, Ph.D. Directrice

Josée St-Pierre, Ph.D. Directrice Éditorial La mondialisation des marchés, la réduction de la durée de vie des produits et la compétition accrue entre petites et grandes organisations sont des facteurs qui incitent les entreprises à se

Plus en détail

Chapitre. Commission canadienne de sûreté nucléaire La réglementation des centrales nucléaires

Chapitre. Commission canadienne de sûreté nucléaire La réglementation des centrales nucléaires Chapitre Commission canadienne de sûreté nucléaire La réglementation des centrales nucléaires Tous les travaux de vérification dont traite le présent chapitre ont été menés conformément aux normes pour

Plus en détail

Misez. sur la qualité. Management de la qualité. Risk Management en pratique

Misez. sur la qualité. Management de la qualité. Risk Management en pratique Misez sur la qualité. Management de la qualité La qualité est un facteur clé de la réussite d une entreprise: la satisfaction de sa clientèle et la consolidation de son rendement supposent une gestion

Plus en détail

L auto-évaluation «EFQM»:

L auto-évaluation «EFQM»: Efficacité = Qualité x Adhésion L auto-évaluation «EFQM»: Un outil de gestion participative La participation : à quoi, pourquoi, pour qui, comment? A quoi? aux décisions qui les concernent! Les midis du

Plus en détail

American Express Business Travel enquête sur les préférences des voyageurs d affaires

American Express Business Travel enquête sur les préférences des voyageurs d affaires 1 American Express Business Travel enquête sur les préférences des voyageurs d affaires Paris, le 28 février 2008 Malgré la montée des préoccupations environnementales et le progrès des technologies de

Plus en détail

Une démarche complète de management, basée sur les fondamentaux de la Qualité

Une démarche complète de management, basée sur les fondamentaux de la Qualité Une démarche complète de management, basée sur les fondamentaux de la Qualité Melun, 7 décembre 2004 L Association Française Edwards Deming W. E. Deming 1900-1993 Né le 14 octobre 1900 dans l Iowa 1925

Plus en détail

Organisation et fonctionnement de l'entreprise Séance 1 : la conception scientifique des organisations

Organisation et fonctionnement de l'entreprise Séance 1 : la conception scientifique des organisations Organisation et fonctionnement de l'entreprise Séance 1 : la conception scientifique des organisations Régis Meissonier Maître de Conférences École Polytechnique Université Montpellier II regis.meissonier@univ-montp2.fr

Plus en détail

Article sélectionné par : CapLine com.

Article sélectionné par : CapLine com. Article sélectionné par : CapLine com. [KNOWLEDGE MANAGEMENT] Le KM est une aventure à la fois personnelle et collective qui rassemble des individualités autour des valeurs et vision d'une organisation.

Plus en détail

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique.

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Introduction Face à l évolution constante des besoins fonctionnels et des outils informatiques, il est devenu essentiel pour

Plus en détail

Le rôle des technologies de l information dans la performance logistique

Le rôle des technologies de l information dans la performance logistique Le rôle des technologies de l information dans la performance logistique Prof. Dr. Werner DELFMANN Département planification opérationnelle et logistique, Université de Cologne (Allemagne) Dipl- Kfm. Martin

Plus en détail

Introduction Lean Six Sigma. Présentation. Sylvia Gilbert, ing.,cssbb, associée. Association des Actuaires I.A.R.D. 24 mai

Introduction Lean Six Sigma. Présentation. Sylvia Gilbert, ing.,cssbb, associée. Association des Actuaires I.A.R.D. 24 mai Introduction Lean Six Sigma Association des Actuaires I.A.R.D. 24 mai Présentation Sylvia Gilbert, ing.,cssbb, associée Compte plus de 12 années d expérience en amélioration continue; Black Belt spécialisée

Plus en détail

École doctorale n 478 Sciences de Gestion

École doctorale n 478 Sciences de Gestion Formations et diplômes Rapport d'évaluation École doctorale n 478 Sciences de Gestion Université Toulouse 1 Capitole Campagne d évaluation 2014-2015 (Vague A) Formations et diplômes Pour le HCERES, 1 Didier

Plus en détail

fghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjk lzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwer tyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuio

fghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjk lzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwer tyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuio qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwer tyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuio pasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasd Baccalauréat professionnel Accueil Relation Clients et Usagers fghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjk lzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm

Plus en détail

Or. Ang. DIRECTION DE L ENVIRONNEMENT REUNION CONJOINTE DU COMITE SUR LES PRODUITS CHIMIQUES ET DU GROUPE DE TRAVAIL SUR LES PRODUITS CHIMIQUES

Or. Ang. DIRECTION DE L ENVIRONNEMENT REUNION CONJOINTE DU COMITE SUR LES PRODUITS CHIMIQUES ET DU GROUPE DE TRAVAIL SUR LES PRODUITS CHIMIQUES Non classifié ENV/JM/MONO(99)24 ENV/JM/MONO(99)24 Or. Ang. Non classifié Organisation de Coopération et de Développement Economiques OLIS : 28-Oct-1999 Organisation for Economic Co-operation and Development

Plus en détail

Bonnes Pratiques. 8 recommandations pour tirer parti des indicateurs d engagement

Bonnes Pratiques. 8 recommandations pour tirer parti des indicateurs d engagement Bonnes Pratiques 8 recommandations pour tirer parti des indicateurs d engagement En tant que responsable RH, vous êtes tenu d atteindre et de maintenir le meilleur niveau possible d implication de vos

Plus en détail

Rapport d enquête 24 octobre 2008

Rapport d enquête 24 octobre 2008 Impact du management de la qualité sur la performance financière des entreprises lauréates des Grands Prix québécois de la qualité Rapport d enquête 24 octobre 2008 Table des matières 1. Introduction 3

Plus en détail

LA COOPÉRATION MÉDIATISÉE PAR INTERNET : LE CAS DU SITE «LA MAIN À LA PÂTE»

LA COOPÉRATION MÉDIATISÉE PAR INTERNET : LE CAS DU SITE «LA MAIN À LA PÂTE» LA COOPÉRATION MÉDIATISÉE PAR INTERNET : LE CAS DU SITE «LA MAIN À LA PÂTE» David Wilgenbus Société Française de physique La main à la pâte MOTS-CLÉS : COOPERATION INTERNET COMMUNAUTES SCIENCES LA MAIN

Plus en détail

1 De la logique de l entreprise au projet managérial

1 De la logique de l entreprise au projet managérial De la logique de l entreprise au projet managérial Caisse à outils du manager en quête de performances managériales!. Rappel de ce qu est la logique de l entreprise Une entreprise se définit comme la somme

Plus en détail

USA : Indices boursiers américains

USA : Indices boursiers américains - 1 USA : Indices boursiers américains Résumé : Ce Chapitre présente les principaux indices boursiers américains, et analyse plus particulièrement le Dow Jones, le S&P 500, et le NASDAQ Composite. Les

Plus en détail

Stratégies gagnantes pour les prestataires de services : le cloud computing vu par les dirigeants Dossier à l attention des dirigeants

Stratégies gagnantes pour les prestataires de services : le cloud computing vu par les dirigeants Dossier à l attention des dirigeants Dossier à l attention des dirigeants Centres d évaluation de la technologie inc. Le cloud computing : vue d ensemble Les sociétés de services du monde entier travaillent dans un environnement en pleine

Plus en détail

Du benchmarking logistique au choix d une nouvelle stratégie d organisation

Du benchmarking logistique au choix d une nouvelle stratégie d organisation Du benchmarking logistique au choix d une nouvelle stratégie d organisation Thomas H. Abbot Vice President Operations Planning, LUCENT TECHNOLOGIES, États-Unis. Lucent Technologies, un des leaders des

Plus en détail

MANAGEMENT De la QUALITE TOTAL

MANAGEMENT De la QUALITE TOTAL MANAGEMENT De la QUALITE TOTAL Dr. ACHELHI Hicham achelhihicham@yahoo.fr Dr. ACHELHI Hicham Management de la Qualité Totale : Normalisation 1 80 Etudiants 8 sujets 16 groupes de 5 Travail en groupe (5

Plus en détail

DÉFINIR DES INDICATEURS D'EFFICACITÉ ÉNERGÉTIQUE INDUSTRIELLE

DÉFINIR DES INDICATEURS D'EFFICACITÉ ÉNERGÉTIQUE INDUSTRIELLE DÉFINIR DES INDICATEURS D'EFFICACITÉ ÉNERGÉTIQUE INDUSTRIELLE Pour l amélioration de la performance énergétique dans le cadre de la norme ISO 50001 des systèmes de management de l énergie Pascal Dumoulin,

Plus en détail

Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion. Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 1

Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion. Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 1 Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion Introduction 2 Contrôle de gestion : fonction aujourd hui bien institutionnalisée dans les entreprises Objectif : permettre une gestion rigoureuse et une

Plus en détail

Collaboration : Sachez distinguer, parmi votre personnel, les enthousiastes des réfractaires

Collaboration : Sachez distinguer, parmi votre personnel, les enthousiastes des réfractaires Collaboration : Sachez distinguer, parmi votre personnel, les enthousiastes des réfractaires Les leçons de ce document La a attiré l'attention d'entreprises à la recherche de compétitivité dans un contexte

Plus en détail

Fiche Contenu 11-1 : Vue d ensemble des Normes et de l Accréditation

Fiche Contenu 11-1 : Vue d ensemble des Normes et de l Accréditation Fiche Contenu 11-1 : Vue d ensemble des Normes et de l Accréditation Rôle dans le système de gestion de la qualité Vue d ensemble du processus L évaluation est le moyen de déterminer l efficacité d un

Plus en détail

Table des matières. Introduction

Table des matières. Introduction Table des matières Introduction Buts et objectifs 1.Améliorer la qualité du service fourni aux divers clients/mandants de la Caisse 2.Fixer des objectifs clairs et mesurables dont la réalisation puisse

Plus en détail

L externalisation des activités bancaires en France et en Europe

L externalisation des activités bancaires en France et en Europe ÉTUDES L externalisation des activités bancaires en France et en Europe Si l externalisation des activités (outsourcing) est un phénomène courant au sein des entreprises non financières en Europe, comme

Plus en détail

Groupe d experts sur les sciences humaines

Groupe d experts sur les sciences humaines Groupe d experts sur les sciences humaines Rapport Le rôle accru des sciences humaines dans le 7 e programme-cadre Le 7 e programme-cadre (7 e PC) marque une nouvelle étape de l inclusion des sciences

Plus en détail

CANDIDAT JAPONAIS AU POSTE DE SECRÉTAIRE GÉNÉRAL

CANDIDAT JAPONAIS AU POSTE DE SECRÉTAIRE GÉNÉRAL CANDIDAT JAPONAIS AU POSTE DE SECRÉTAIRE GÉNÉRAL Dr. Sawako TAKEUCHI Docteur es Ingénierie, l Université de Tokyo et Docteur es Sciences économiques Ancien conseiller du Premier Ministre du Japon sur la

Plus en détail

E t u d e s d e P e r f o r m a n c e S o c i a l e

E t u d e s d e P e r f o r m a n c e S o c i a l e S R M C o n s u l t i n g E t u d e s d e P e r f o r m a n c e S o c i a l e L e s m a n a g e r s é v a l u é s p a r l e u r s c o l l a b o r a t e u r s O c t o b r e 2 0 0 8 1 S o m m a i r e La

Plus en détail

SOMMAIRE. Rubrique : Audit et amélioration. Sommaire THEMATIQUE

SOMMAIRE. Rubrique : Audit et amélioration. Sommaire THEMATIQUE SOMMAIRE Rubrique : Audit et amélioration... 2 Rubrique : Divers...12 Rubrique : Maintenance...17 Rubrique : Système de management de la qualité...20 1 Rubrique : Audit et amélioration SOMMAIRE Auditer

Plus en détail

Fonds pour la recherche en Ontario

Fonds pour la recherche en Ontario Chapitre 4 Section 4.10 Ministère de la Recherche et de l Innovation Fonds pour la recherche en Ontario Suivi des vérifications de l optimisation des ressources, section 3.10 du Rapport annuel 2009 Contexte

Plus en détail

Verano Curso 2012. LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ ISO 9001-2008 Mise en place

Verano Curso 2012. LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ ISO 9001-2008 Mise en place Modelos e Instrumentos de Calidad y Buenas Prácticas para la Mejora de Empresas e Instituciones Verano Curso 2012 Tetuán. 9 al 13 de julio LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ ISO 9001-2008 Mise en place A.STITOU

Plus en détail

CHARTE DU COMITÉ DES RESSOURCES HUMAINES DE LA BANQUE DE MONTRÉAL

CHARTE DU COMITÉ DES RESSOURCES HUMAINES DE LA BANQUE DE MONTRÉAL Approuvé par le Conseil d'administration le 26 août 2014 CHARTE DU COMITÉ DES RESSOURCES HUMAINES DE LA BANQUE DE MONTRÉAL Le Comité est chargé d'aider le Conseil d'administration à s'acquitter de ses

Plus en détail

Séance 3. et Lean Manufacturing. JAT et LM. Séance 3 - Juste à Temps et Total Quality Management. Corine Bardel

Séance 3. et Lean Manufacturing. JAT et LM. Séance 3 - Juste à Temps et Total Quality Management. Corine Bardel Séance 3 Juste-à-Temps et Lean Manufacturing Magement industriel et Gestion de projet C. BARDEL@2007 1 Juste-à-temps & Lean Manufacturing Juste-à-temps et le Lean Manufacturing sont le cœur du système

Plus en détail

Cent quinzième session. Rome, 25-29 septembre 2006

Cent quinzième session. Rome, 25-29 septembre 2006 Août 2006 F COMITÉ FINANCIER Cent quinzième session Rome, 25-29 septembre 2006 Recommandations et décisions de la Commission de la fonction publique internationale et du Comité mixte de la Caisse commune

Plus en détail

Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. 360 Periscope Rapport

Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. 360 Periscope Rapport Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. 360 Periscope Rapport Ce rapport a été généré le 12-11-2015 par White Alan de la société Brainwave Ltd.. Les données de base datent du 26-06-2014. À PROPOS DU RAPPORT

Plus en détail

PLANIFICATION ET SUIVI D'UN PROJET

PLANIFICATION ET SUIVI D'UN PROJET Centre national de la recherche scientifique Direction des systèmes d'information REFERENTIEL QUALITE Guide méthodologique PLANIFICATION ET SUIVI D'UN PROJET Référence : CNRS/DSI/conduite-projet/developpement/gestion-projet/guide-planfi-suivi-projet

Plus en détail

SONDAGE DES MEMBRES DE L APIGQ RÉSULTATS ET ANALYSE

SONDAGE DES MEMBRES DE L APIGQ RÉSULTATS ET ANALYSE SONDAGE DES MEMBRES DE L APIGQ RÉSULTATS ET ANALYSE SEPTEMBRE 2008 TABLE DES MATIÈRES INTRODUCTION... 3 SONDAGE ET ÉCHANTILLONNAGE... 3 SONDAGE... 3 ÉCHANTILLONNAGE... 4 COMPILATION DES RÉSULTATS... 4

Plus en détail

Contenu du programme. Gestion Finances

Contenu du programme. Gestion Finances GESTION FINANCES 1 Contenu du programme Management spécialisé : Gestion Finances Maîtriser les enjeux comptables et financiers, piloter la performance Programme de formation modulaire et diplômant Ce dispositif

Plus en détail

UPSKILL : Un test crédible de la formation en littératie et compétences essentielles en milieu de travail

UPSKILL : Un test crédible de la formation en littératie et compétences essentielles en milieu de travail UPSKILL : Un test crédible de la formation en littératie et compétences essentielles en milieu de travail Points saillants UPSKILL propose une évaluation rigoureuse de la formation en compétences essentielles

Plus en détail

Séminaires Système D Information. Formation Conduite du Changement. Préambule

Séminaires Système D Information. Formation Conduite du Changement. Préambule Séminaires Système D Information Formation Conduite du Changement Préambule Sommaire Préambule L entreprise : système complexe en mouvement permanent Mickael Porter Harvard Business School - L avantage

Plus en détail

Système Qualité Pharmaceutique (ICH Q10)

Système Qualité Pharmaceutique (ICH Q10) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 Système Qualité Pharmaceutique (ICH Q10) Le document ICH Q10 sur le

Plus en détail

Chapitre 1 Comprendre l évolution du marketing

Chapitre 1 Comprendre l évolution du marketing Chapitre 1 Comprendre l évolution du marketing Ce que vous allez apprendre Définir le marketing et comprendre son rôle Comprendre les différentes évolutions du marketing Comprendre les nouveaux enjeux

Plus en détail

COMPRENDRE LE ROLE STRATEGIQUE DES ACHATS DANS LES PROCESSUS QUALITE

COMPRENDRE LE ROLE STRATEGIQUE DES ACHATS DANS LES PROCESSUS QUALITE COMPRENDRE LE ROLE STRATEGIQUE DES ACHATS DANS LES PROCESSUS QUALITE R&D ACHATS QUALITE 27 septembre 2012 Fabian MATHURIN Consultant en management des achats fmathurin@achat-performance.com 1 EVOLUTION

Plus en détail

1. Étude réalisée par l AFOPE en 2005. 2. Hellriegel D., Slocum J. W., Woodman R. W., Management des organisations, Bruxelles, De Boeck, 1992.

1. Étude réalisée par l AFOPE en 2005. 2. Hellriegel D., Slocum J. W., Woodman R. W., Management des organisations, Bruxelles, De Boeck, 1992. Introduction 1 I n t r o d u c t i o n Créer des usines, des entreprises, des organisations, des méthodes, des produits, des services nouveaux suppose d avoir des équipes motivées, obéissant à un calendrier

Plus en détail

Pour une innovation productive

Pour une innovation productive Pour une innovation productive Par Didier Givert, Directeur Associé de PRTM Et Jean-Marc Coudray, Directeur Général de PlanView France Mots clés : Gestion de Portefeuille, Gouvernance informatique, Pilotage

Plus en détail

Bon nombre d organismes de services de

Bon nombre d organismes de services de Résultats du sondage sur la satisfaction de la clientèle de la DRDD Pierre Gauvin, David W. Large et Michael Guolla Un programme de mesure de la satisfaction bien planifié et bien exécuté est essentiel

Plus en détail

LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT DEFINITION DE LA LOGISTIQUE La logistique est une fonction «dont la finalité est la satisfaction des besoins exprimés ou latents, aux meilleures conditions économiques pour l'entreprise

Plus en détail

Cisco Data Center Facilities Planning and Design Service (Service de conception et de planification des installations de centre de données Cisco)

Cisco Data Center Facilities Planning and Design Service (Service de conception et de planification des installations de centre de données Cisco) Cisco Data Center Facilities Planning and Design Service (Service de conception et de planification des installations de centre de données Cisco) Concevez un centre de données flexible à même de répondre

Plus en détail

Introduction. 1- définition du contrôle de gestion. 2) Les différences avec les autres formes de contrôle. 3-les missions du contrôle de gestion :

Introduction. 1- définition du contrôle de gestion. 2) Les différences avec les autres formes de contrôle. 3-les missions du contrôle de gestion : Plan : Introduction. 1- définition du contrôle de gestion. 2) Les différences avec les autres formes de contrôle. 3-les missions du contrôle de gestion : 1-maitrise de gestion, coordination des actions

Plus en détail

MANAGEMENT De la QUALITE

MANAGEMENT De la QUALITE MANAGEMENT De la QUALITE Dr. ACHELHI Hicham achelhihicham@yahoo.fr Dr. ACHELHI Hicham Management de la Qualité Totale : Normalisation 1 Chap 1 : Normalisation Dr. ACHELHI Hicham achelhihicham@yahoo.fr

Plus en détail

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013 La commission de choix de sujets a rédigé cette proposition de corrigé, à partir des enrichissements successifs apportés aux différents stades d élaboration et de contrôle des sujets. Pour autant, ce document

Plus en détail

UNE APPROCHE RENOUVELÉE DES ÉTUDES DE SATISFACTION

UNE APPROCHE RENOUVELÉE DES ÉTUDES DE SATISFACTION Premier ministre SECRÉTARIAT GÉNÉRAL POUR LA MODERNISATION DE L ACTION PUBLIQUE UNE APPROCHE RENOUVELÉE DES ÉTUDES DE SATISFACTION A-t-on vraiment besoin de réaliser des études de satisfaction en période

Plus en détail

Présentation du programme de Master en gestion

Présentation du programme de Master en gestion Présentation du programme de Master en gestion Faculté de Gestion et de Management Université Saint Joseph 2015-2016 Le Concours d entrée se passera le Samedi 9 Mai Cette présentation se trouve aussi sur

Plus en détail

LA DEMARCHE QUALITE DANS UNE PME

LA DEMARCHE QUALITE DANS UNE PME LA DEMARCHE QUALITE DANS UNE PME SOMMAIRE : Introduction Quelques définitions Principes du management de la qualité Enjeux de la mise en place d une démarche qualité La mise en oeuvre du «SMQ» : 1. L engagement

Plus en détail

LE PLAN D'AMÉLIORATION DE LA FONCTION MARKETING

LE PLAN D'AMÉLIORATION DE LA FONCTION MARKETING LE PLAN D'AMÉLIORATION DE LA FONCTION MARKETING Direction du développement des entreprises et des affaires Préparé par Michel Coutu, F. Adm.A., CMC Conseiller en gestion Publié par la Direction des communications

Plus en détail

Passer de l ISO 9001:2008 à l ISO 9001:2015

Passer de l ISO 9001:2008 à l ISO 9001:2015 ISO 9001 Guide de transition Révisions ISO Passer de l ISO 9001:2008 à l ISO 9001:2015 La nouvelle norme internationale pour les systèmes de management de la qualité ISO 9001 - Système de Management de

Plus en détail

Achats et parties prenantes

Achats et parties prenantes La perspective de l acheteur L échange transactionnel L émergence de l approche relationnelle Sylvie Mantel-Lacoste 1 Sylvie Mantel-Lacoste 2 La notion d échange, elle a évolué au début des années 80-90

Plus en détail

CANDIDATURE AUX FONCTIONS DE DIRECTEUR GENERAL DE L ENSAM

CANDIDATURE AUX FONCTIONS DE DIRECTEUR GENERAL DE L ENSAM CANDIDATURE AUX FONCTIONS DE DIRECTEUR GENERAL DE L ENSAM 1 ère partie Déclaration d intention JEAN-PAUL HAUTIER ADMINISTRATEUR PROVISOIRE ET DIRECTEUR DE LA RECHERCHE DE L ENSAM DIRECTEUR ES QUALITE DE

Plus en détail

Ingénierie, design et communication COM-21573

Ingénierie, design et communication COM-21573 Notes de cours Module 1 La gestion de projets d ingénierie Édition Hiver07 FSG 2007 Ingénierie, design et communication Daniel Dupuis Faculté des sciences et de génie Université Laval Faculté des sciences

Plus en détail

LA COMPOSITION ET LE ROLE DU CENTRE DECISIONNEL D ACHAT DACHAT. I. Qu est ce qu un centre décisionnel d achat? A Les rôles dans les centres d achat

LA COMPOSITION ET LE ROLE DU CENTRE DECISIONNEL D ACHAT DACHAT. I. Qu est ce qu un centre décisionnel d achat? A Les rôles dans les centres d achat LA COMPOSITION ET LE ROLE DU CENTRE DECISIONNEL D ACHAT DACHAT I. Qu est ce qu un centre décisionnel d achat? A Les rôles dans les centres d achat le décideur l utilisateur l acheteur lacheteur le prescripteur

Plus en détail

Les méthodologies traditionnelles : des limites et une résistance au changement

Les méthodologies traditionnelles : des limites et une résistance au changement Julien ALAMI Newsletter, spécial Agile Scrum, 2010 Une enquête réalisée par le Standish Group Study (2002) a montré que 2/3 des fonctions d un système d information sont rarement ou jamais utilisées, et

Plus en détail

Enquête de satisfaction client 2009

Enquête de satisfaction client 2009 Enquête de satisfaction client 2009 High Performance Sealing Technology Bienvenue au 3e rapport d enquête de Satisfaction client James Walker. En 2006 lorsque nous lancions notre 1ère enquête, les marchés

Plus en détail

Avant-propos 3. PREMIÈRE PARTIE - Le plan marketing stratégique. CHAPITRE 1 Analyser l'entreprise dans son environnement 13

Avant-propos 3. PREMIÈRE PARTIE - Le plan marketing stratégique. CHAPITRE 1 Analyser l'entreprise dans son environnement 13 Avant-propos 3 PREMIÈRE PARTIE - Le plan marketing stratégique CHAPITRE 1 Analyser l'entreprise dans son environnement 13 La portée du plan marketing stratégique 13 Le plan marketing stratégique de l'entreprise

Plus en détail

Master de Recherche : Stratégie STRATEGIE. Table des matières

Master de Recherche : Stratégie STRATEGIE. Table des matières STRATEGIE Table des matières 1 INTRODUCTION : l impact de l environnement sur la performance S appuyer sur une étude 1970 dans une entreprise Générale Electrice avec le thème : «performance driven» en

Plus en détail

Colloque conseil SFER. Évaluation des prestations de conseil :

Colloque conseil SFER. Évaluation des prestations de conseil : Colloque conseil SFER 14 &15 octobre 2010 Évaluation des prestations de conseil : Mesurer la capacité d une organisation à satisfaire les besoins de conseil de l ensemble de ses clients Philippe BOULLET

Plus en détail

Améliorer la performance des ressources de la production par la TPM

Améliorer la performance des ressources de la production par la TPM Dossier paru dans la tribune de l'industrie des Editions WEKA N 29 Mars 2006 Améliorer la performance des ressources de la production par la TPM La mise en place d'une démarche TPM nécessite plusieurs

Plus en détail

Actes du 24 e colloque de l Adméé-Europe L évaluation des compétences en milieu scolaire et en milieu professionnel

Actes du 24 e colloque de l Adméé-Europe L évaluation des compétences en milieu scolaire et en milieu professionnel EN QUOI LES DONNÉES LONGITUDINALES PERMETTENT-ELLES DE MIEUX ÉVALUER LES RETOURS SUR LES INVESTISSEMENTS EN FORMATION AU SEIN DES ORGANISATIONS? Amélie Bernier * * TÉLUQ (Université du Québec), bernier.amelie@teluq.ca

Plus en détail

Mesurer la performance sociale des IMF : bilan de Planet Rating and Microfinanza Rating

Mesurer la performance sociale des IMF : bilan de Planet Rating and Microfinanza Rating Mesurer la performance sociale des IMF : Mini-conférence // Microfinance Modérateur Aurélie Duthoit Co-fondatrice, Babyloan Intervenants Micol Guarneri Directrice Evaluation Sociale, Microfinanza Rating

Plus en détail

Votre guide 2013 pour la gestion des déplacements et frais professionnels

Votre guide 2013 pour la gestion des déplacements et frais professionnels Votre guide 2013 pour la gestion des déplacements et frais professionnels La majorité des organisations comptent sur les voyages d affaires pour réaliser leurs objectifs opérationnels, qu il s agisse de

Plus en détail

Stratégie d entreprise : introduction

Stratégie d entreprise : introduction Stratégie d entreprise : introduction 1.Définition de la stratégie et du management 2.Les 2 composantes de la stratégie 3.Les 2 niveaux du management 4.Les problèmes stratégiques 5.Analyse d un cas de

Plus en détail

GROUPE WSP GLOBAL INC. LIGNES DIRECTRICES EN MATIÈRE DE GOUVERNANCE D ENTREPRISE MODIFIÉES ET MISES À JOUR

GROUPE WSP GLOBAL INC. LIGNES DIRECTRICES EN MATIÈRE DE GOUVERNANCE D ENTREPRISE MODIFIÉES ET MISES À JOUR GROUPE WSP GLOBAL INC. LIGNES DIRECTRICES EN MATIÈRE DE GOUVERNANCE D ENTREPRISE MODIFIÉES ET MISES À JOUR MARS 2015 TABLE DES MATIÈRES 3 GROUPE WSP GLOBAL INC. 3 INTRODUCTION 3 A. RESPONSABILITÉS DU CONSEIL

Plus en détail

10. Peter F. DRUCKER (1909- )

10. Peter F. DRUCKER (1909- ) 10. Peter F. DRUCKER (1909- ) Les tâches majeures des dirigeants efficaces Peter F. Drucker est le gourou des gourous du management. Né à Vienne à l'époque glorieuse d'avant 14, Drucker a effectivement

Plus en détail

Administration de l établissement. (Ressources humaines)

Administration de l établissement. (Ressources humaines) Administration de l établissement (Ressources humaines) Chapitre 3 Administration de l établissement (Ressources humaines) Section Sujet traité Page 3000 Résumé... 3-2 3100 Qualité de la gestion. 3-3 3101

Plus en détail

Appel de mises en candidature et d inscriptions

Appel de mises en candidature et d inscriptions www.csae.com Prix Leadership 2013 Appel de mises en candidature et d inscriptions Prix Pinnacle Prix Griner Prix de membre honoraire à vie Prix Donna Mary Shaw Prix «Les associations, sources d un Canada

Plus en détail