Pascal ANCIAN Directeur de la Division Mobile France, Orange Business Services

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1 SPÉCIFICITÉS DU PROCESSUS D'ADOPTION DES SERVICES EN ENTREPRISE : LE CAS DES SERVICES DE ÉTUDES TÉLÉCOMMUNICATION MOBILES Pascal ANCIAN Directeur de la Division Mobile France, Orange Business Services Vincent PLACER Directeur adjoint de la Division Mobile France, Orange Business Services Résumé Parmi les biens et services que les entreprises acquièrent, les téléphones mobiles occupent une place particulière. Le processus d'achat nécessite de combiner les objectifs de l'entreprise (incarnés par le responsable Télécoms) et de l'utilisateur final, dont les usages et les attentes peuvent être fortement hétérogènes (et proches de celles de la clientèle Grand Public). Après une rapide caractérisation du marché mobile dans les entreprises françaises, cet article tente d'illustrer les stratégies marketing des opérateurs pour tenir compte de la relation spécifique entre décideur (marketing business-to-business) et utilisateur (marketing business-toconsumer). La dernière section conclut sur les opportunités que l'identification d'un marché des utilisateurs finaux pourrait faire naître. Mots clés : Marketing business-to-business - Secteur des télécommunications - Téléphonie mobile - Achat organisationnel - Étude de cas. SOME INSIGHTS ON HOW COMPANIES ADOPT NEW SERVICES: THE CASE OF MOBILE TELECOMMUNICATIONS SERVICES Abstract Among the services and goods that companies are buying, mobile phones are quite unique. The buying process needs to combine both the requests of the company (through the telecom manager) and that of the end-user whose needs and demands may vary widely across the company (and close to those of the customers of the consumer market). Firstly, this paper summarizes main aspects of the French business-to-business mobile market. Then it illustrates how mobile operators have dealt with the unusual relationship between decision-makers and end-users. In the last section, the opportunity of addressing end-users as an additional market segment is discussed. Key wor ds : Ethics - Environmental labelling - Perceived moral intensity - Socially responsible consumption. (1) Courriel : (2) Courriel : 21

2 A D E T E M INTRODUCTION Sur le marché Grand Public, le succès du téléphone mobile a été notamment lié à son caractère fortement personnel - voire intime (3). Le marketing des offres sur ce marché a donc utilisé le levier de la personnalisation pour séduire des clients de plus en plus nombreux. Bien qu'il représente approximativement moins de quinze pour cent en volume du marché de la téléphonie mobile en France, les spécificités du marketing mobile dédié au segment entreprise ont fait l'objet d'un intérêt moins soutenu. Le présent article a pour objectif d'illustrer comment le processus de décision dans les entreprises influence les stratégies marketing des opérateurs sur ce marché. Après un bref rappel des caractéristiques du marché mobile en entreprise, cet article étudiera comment le gestionnaire de flotte (ou le responsable Télécom) des entreprises combine les facteurs individuels et collectifs dans les arbitrages qu'il éclaire et/ou rend. À partir d'exemples du marché français, certains impacts sur les stratégies marketing de ce secteur sont ensuite décrits. La dernière section donne l'occasion d'esquisser quelques pistes de développement du chiffre d'affaires qui tire parti des constats précédents. LE MARCHÉ MOBILE EN ENTREPRISE Le marché mobile en entreprise correspond à l'ensemble des abonnements en services de télécommunications mobiles souscrits et payés par les entreprises. Ce marché est par essence difficile à quantifier (4). En recoupant différentes sources disponibles (5), on peut estimer que le total des abonnements mobiles des entreprises en France est compris entre six et huit millions, soit entre 15 % et 20 % du parc actif post-payé (6). Telles les deux faces d'une même pièce, chaque indicateur sur le marché entreprise doit être décliné sur la base des entreprises et sur la base des salariés/utilisateurs. Approximativement, 60 % des entreprises françaises équipent au moins l'un de leur collaborateur d'une ligne professionnelle. Ainsi, c'est près d'un salarié sur quatre qui est équipé d'une ligne mobile par son entreprise (7). L'équipement en téléphonie mobile dans les entreprises est encore en forte croissance. Au-delà de la seule mobilité géographique des salariés, les entreprises tiennent également compte des nouvelles formes de nomadisme dans l'organisation du travail : télétravail, mobilité sur le site de l'entreprise, entre différents sites de l'entreprise, chez des fournisseurs, chez des clients La taille, exprimée en nombre de salariés, constitue le premier critère de segmentation du marché entreprise. Les graphiques ci-dessous (Figure 1) présentent l'évolution du taux de pénétration exprimé en proportion des entreprises et des utilisateurs en fonction de la taille (8). On parle abusivement d'un marché mobile en entreprise. Le marché est en fait aujourd'hui structuré autour de trois lignes de produits principales. 1. La téléphonie mobile : services de communication voix mais aussi données (SMS /Mail ) à partir d'un téléphone mobile. 2. Les services de données mobiles pour les PC : abonnements pour des services d'échange (3) Cf. sur ce point l'ouvrage Mobile Attitude, A. Gonord et J. Menrath, Hachette Littérature, Novembre Pour les lecteurs intéressés par les stratégies marketing sur le marché Grand Public se reporter à l'ouvrage de Roger et Dubreuil (2003). (4) Les seules données disponibles sont le produit d'études de marché : elles interrogent un représentant par entreprise qui doit donner l'ensemble des caractéristiques de sa flotte (taille, opérateurs, ). Plus la taille de flotte est importante, plus les approximations deviennent inévitables (5) Mobiscope (e-nov research) ; Idate ; Arcep (6) Selon l'observatoire des mobiles de l'arcep au 31/12/08, le parc de mobiles actifs post-payé est de 38 millions de lignes. Les cartes prépayées ne sont pas des formules adaptées à la consommation des entreprises : leur utilisation est donc très marginale. (7) Les salariés sont, dans leur grande majorité, équipés d'un mobile à titre personnel. Ces lignes sont d'ailleurs parfois utilisées à titre professionnel. Ces usages n'entrent cependant pas dans le cadre de cet article puisque les décisions d'équipement ne sont pas assumées financièrement par l'entreprise. (8) Estimations réalisées à partir du recoupement des mêmes sources que précédemment. 22

3 Spécificités du processus d adoption des services en entreprise : le cas des services de télécommunication mobiles Pascal Ancian, Vincent Placer Figure 1 Le mar ché mobile entr eprise France Parc Mobile en Entreprise France 6-8 millions de lignes ~2 millions d entreprises équipes 15-20% du parc de mobiles post-payé en France Taux de pénétration par segment de taille base «entreprise» base «salariés» % ~25 % < 50 salariés salariés > 500 salariés < 50 salariés salariés > 500 salariés Source : synthèse du marché français de mobiles en entreprise d après données ARCEP, «Mobiscope» e-nov research, Ancian & Placer (2008) de données depuis un PC portable (via une carte PCMCIA ou une clef USB permettant l'accès au réseau mobile). 3. Les communications de machine à machine. Les leviers d'équipements et le mix marketing de ces trois lignes de produits sont assez différents. Par souci de simplification (9), le présent article ne traitera que de l'équipement en téléphonie mobile voix dans les entreprises (qui représente encore une part majoritaire du chiffre d'affaires des opérateurs). LA DUALITÉ GESTIONNAIRE/UTILISA- TEUR AU CŒUR DE LA DÉCISION D'ÉQUIPEMENT DES ENTREPRISES. L'équipement en téléphonie mobile des entreprises est un sujet d'étude particulièrement intéressant car il combine plusieurs caractéristiques. - Le marketing du mobile est tout à la fois un marketing produit (le téléphone en lui-même) et un marketing de services (l'accès au réseau de l'opérateur). - Il s'agit d'un marketing entreprise : l'entreprise est le titulaire des lignes souscrites au sein de sa flotte. - C'est en même temps un marketing Grand Public : le terminal mobile fait partie des équipements personnels auxquels l'utilisateur final peut se montrer très attaché. Certains terminaux mobiles contribuent à l'affirmation de sa position hiérarchique dans l'entreprise (ex : le Blackberry pour les dirigeants) ou de sa personnalité (ex : Razr de Motorola, iphone d'apple, ). Le téléphone mobile fait d'ailleurs le lien entre la sphère professionnelle et la sphère privée puisque c'est avec l'ordinateur portable l'un des seuls outils de travail qui soit aussi utilisé au domicile. Les usages sont d'ailleurs le plus souvent mixtes : personnels et professionnels. (9) Pour cette même raison, nous avons également choisi de ne pas traiter de l'apparition des offres «convergentes» qui permettent l'entrelacement des usages mobiles et fixes pour la voix (ex : Unik for Business d'orange ; SFR One Solution ; Business Synchro de Bouygues Télécom, ) mais aussi pour la Data (Business Everywhere Convergent, ). 23

4 A D E T E M Figure 2 Les parties pr enantes de la décision Fig. 2.1 : Le modèle classique Fig. 2.2 : Schéma Simplifié Initiateur Filtres Influenceur Resp. Télécom Utilisateur Décision Décision Utilisateurs Décideur Acheteur D après Webster & Wind (1972) cité par Malaval & Benaroya (2005) Dans la décision d équipement en téléphonie mobile, la tension principale se manifeste entre l intérêt du responsable télécom et de l utilisateur final - Le marketing des services mobiles pour les entreprises doit donc être décliné dans une logique entreprise (ex : services mail mobile) mais aussi pour une approche Grand Public (ex : services TV/Vidéo). Comme l'ont montré Webster et Wind (1972), les décisions d'achat dans les entreprises vont mobiliser jusque six profils de protagonistes (acheteur, décideur, utilisateur, Figure 2.1) (10) qui pourront chacun poursuivre des objectifs en partie différents. L'étendue de la mobilisation de ces parties prenantes sera fonction de la taille de l'entreprise, de l'importance de la dépense mobile relativement aux autres charges externes de l'entreprise et au caractère récurrent ou exceptionnel de la décision (11). Dans les plus petites structures, une seule personne (en général le gérant de l'entreprise, éventuellement aidé de son assistante pour le volet administratif) cumule à lui seul l'ensemble de ces rôles. Dans les plus grosses structures, on peut effectivement s'attendre à trouver chacune de ces missions incarnée par une ou plusieurs personnes. En matière d'équipement en téléphonie mobile d'entreprise, les tensions les plus fortes vont s'exprimer entre la logique de l'utilisateur et celle du responsable Télécoms (12) (Figure 2.2). Plus que pour tout autre équipement, les salariés vont souhaiter disposer du téléphone et du forfait de consommation le plus adapté à leurs usages et à l'image qu'ils souhaitent renvoyer d'eux dans la sphère professionnelle et/ou privée. L'utilisateur final, selon sa position dans l'entreprise et son intérêt pour cet outil de communication, va tenter d'influencer le responsable Télécom pour qu'il l'équipe d'un terminal et d'une offre de service en adéquation avec ses attentes. Le responsable Télécom doit à la fois couvrir les principaux besoins de l'entreprise, maitriser le coût global de l'ensemble de la flotte et satisfaire quelques besoins spécifiques. De notre point de vue, la dimension collective de la décision d'équipement en téléphone mobile a (10) Webster et Wind (1972) cité par Malaval et Bénaroya (2005). Kotler et al. (2004) ou Lambin (1998) proposent également une synthèse des caractéristiques clefs de l'achat organisationnel. Sur le même sujet voir aussi Harding (1966) et Bonoma (1982). (11) Pour une analyse comparée du marketing des choix récurrents vs le marketing de projet, voir Malaval et Bénaroya (2005). (12) Dans tout ce qui suit, nous assimilerons au «responsable Télécoms» ou au «gestionnaire de flotte» la fonction de représenter le point de vue de l'entreprise dans la décision d'équipement. 24

5 Spécificités du processus d adoption des services en entreprise : le cas des services de télécommunication mobiles Pascal Ancian, Vincent Placer été sous-estimée par les opérateurs mobiles, principalement parce que, nous le rappellions en introduction, le marketing sur le marché Grand Public est emblématique des phénomènes de personnalisation. - Sur le marché des grosses entreprises, les offres sont effectivement structurées pour satisfaire au premier chef la logique de rationalisation des coûts escomptée par le responsable Télécoms. Cependant, l'équipement individuel de certains hauts responsables permet de préparer l'entreprise à une diffusion plus importante (ce fut notamment vrai pour l'équipement en assistant personnel (PDA) et s'est répété avec les mobiles haut de gamme - blackberry et autres smartphones (13) ). - Les petites et moyennes entreprises ont d'abord été visées par des discours et des offres pouvant être prises de manière individuelle. Dans un marché de plus en plus mature, la progression des forfaits dits «partagés» (Figure 4) qui permettent une gestion de flotte est très appréciée des responsables Télécoms (simplification de la gestion, maîtrise des coûts, ). L'IMPACT SUR LE MARKETING DES OPÉRATEURS Les caractéristiques du processus d'équipement en téléphonie mobile mises en évidence dans la section précédente vont avoir des impacts sur plusieurs éléments structurants du marketing mix des opérateurs mobiles. Trois exemples ont été choisis et seront développés successivement : l'étendue de la gamme de terminaux, la flexibilité de la gamme d'offre et, enfin, l'attitude par rapport au changement. L'étendue de la gamme des terminaux Tiraillée entre la satisfaction de différents profils d'utilisateurs et du responsable Télécom, la construction de la gamme de terminaux proposée aux entreprises s'avère particulièrement délicate. D'un côté, le nombre de références par segment doit être limité : les volumes de ventes ne permettent pas de réaliser des économies d'échelles suffisantes pour maintenir une gamme trop profonde. Dans le même temps, l'éventail des catégories de terminaux est plus étendu que son équivalent sur le marché Grand Public. La gamme Grand Public d'un opérateur est structurée en trois catégories principales : «basique» (dédié à la téléphonie voix), «multimédia» (permettant l'accès à des services numériques de type photo, jeu ou musique et la consultation de sites de loisirs dédiés aux mobiles) et «haut de gamme» (l'ensemble des fonctionnalités précédentes, des fonctions supplémentaires (14) et une finition plus soignée en matière de design et d'ergonomie). Elle peut compter jusque deux cents références. La gamme de terminaux pour les entreprises - avec seulement une quarantaine de références - se doit de couvrir l'ensemble de ces catégories et quelques segments spécifiques pour tenir compte des particularités de certains secteurs ou métiers (exemples ci-dessous). Les terminaux choisis dépendent en général de la position hiérarchique des personnes équipées (Figure 3). Pour les cadres dirigeants, deux types de terminaux sont particulièrement prisés : les terminaux dédiés à un usage majoritairement «voix» mais qui se distinguent par une finition haut de gamme (ex : Motorola Razr) et les terminaux multifonctions (téléphonie, réception des mails en temps réel, accès internet mobile, photo, lecture de contenus audio ou vidéo ). L'iPhone d'apple ou le Blackberry Bold constituent actuellement les modèles haut de gamme de cette dernière catégorie. Après les cadres dirigeants, les cadres ou les salariés nomades bénéficient généralement d'un équipement qui oscille, selon les entreprises, entre le moyen et le haut de gamme des produits du marché. Selon les besoins et/ou la culture de l'entreprise, les terminaux seront plus ou moins dotés des fonctionnalités en matière d'accès aux données. Enfin, pour les autres collaborateurs de l'entreprise, deux facteurs déterminent l'équipement : soit (13) Terminaux proposant l'ensemble des fonctions d'un assistant personnel (carnet d'adresses, agenda, suite bureautique) et permettant la synchronisation en déplacement. (14) Comme la télévision sur mobile, un écran haute définition, un capteur photo haute résolution, des capacités de baladeur audio numérique 25

6 A D E T E M Figure 3 La gamme de ter minaux entr eprise doit répondr e à une palette d attentes différ entes. Prix de vente (après subvention opérateur) > <50 Dirigeants Cadres Employés Basique Multimédia strandard (Photo, Musique, Wap) Multimédia Premium (vidéo / TV / GPS/ Tactile, ) Fonctionnalités Source : Analyse du positionnement relatif des terminaux, Orange (2007) l'entreprise souhaite bénéficier des prix les plus bas et attend de l'opérateur qu'il lui propose des produits de type «low cost». Soit l'entreprise souhaite la présence d'une fonctionnalité caractéristique des situations de travail de ses collaborateurs (ex : terminaux «durcis» pour résister aux chocs ; terminaux à grand écran pour des applications métiers (ex : gestion de stock) ; GPS (15) intégré ). Pour satisfaire les clients entreprise, les opérateurs doivent souvent obtenir des constructeurs qu'ils développent des terminaux spécifiques : «durcis» (norme IP54), antidéflagrants, étanches, des terminaux sans appareil photo, permettant les appels de groupe (push-to-talk) La demande pour des terminaux sans appareils photos émane soit d'entreprises évoluant dans des secteurs où le secret industriel est très important, soit d'entreprises qui ne souhaitent pas que les terminaux dont elles équipent leurs salariés permettent des usages personnels. Comme la fonction photo est devenue le standard du marché Grand Public, peu de références se conformant à cette exigence vont être disponibles. Dans un marché où la négociation tarifaire sur les prix minutes permet difficilement de se différencier, répondre aux exigences spécifiques en matière de terminaux permet parfois à l'opérateur de remporter une affaire. Pour les opérateurs, la profondeur de la gamme se traduit par un renchérissement de la gestion de stocks : référencer plus de familles de produits différents se double d'une prise de risque sur des terminaux «de niche» dont la demande est toujours très difficile à prévoir Flexibilité au niveau des offres Symétriquement à ce que l'on vient de voir sur les terminaux, les spécificités du processus de décision vont également avoir des implications sur la gamme d'offres. Avant toute chose, rappelons les grandes familles d'offres dédiées aux entreprises (16). En premier lieu, l'offre entreprise est presque exclusive- (15) GPS = système de localisation par satellite. Cette fonctionnalité permet par exemple, avec le logiciel approprié, de disposer sur son mobile d'une navigation routière assistée. (16) Le portefeuille d'offre présenté ici ne concerne que les services de téléphonie voix. 26

7 Spécificités du processus d adoption des services en entreprise : le cas des services de télécommunication mobiles Pascal Ancian, Vincent Placer Figure 4 Principales familles d offr es aux entr eprises pour la voix mobile OFFRE INDIVIDUELLE Chaque ligne de la flotte est dotée d une formule tarifaire indépendante des autres lignes. Ex : Gamme «Forfait Individuel» de Bouygues Télécom (5 forfaits de 2h à 7h de communications report des minutes inclus) OFFRE PARTAGÉE Plusieurs lignes d une flotte de mobile sont regroupées autours d un principe de tarification commun qui offre des avantages à l ensemble des lignes : consolidation des sur et sous-consommation de forfaits, option d abondance réservée aux membres du groupe,... Ex : Gamme «Business Talk Mobile» d Orange Business Services (Offre à partir de 10 lignes mobiles. Un seul forfait global et ajustable pour les communications de tous les mobiles de la flotte. Quatre formules tarifaires au choix basic, on site+, illimité internet, illimité+). OFFRE VOLUME À partir d un tronc commun basique (un coût d accès fixe par ligne et un prix minute pour les minutes consommées), les entreprises personnalisent la constitution de leur flotte en fonction de leurs besoins spécifiques et/ou leur pouvoir de négociation. Ex : La Solution Compteur de SFR Business Team : (L offre ne comprend qu un abonnement forfaitaire pour l accès au service, toutes les communications sont facturées au compteur dès la première seconde) ment post-payée (i.e. forfait mensuel souvent assorti d'une durée d'engagement contractuelle). Les formules pré-payées (rechargement libre d'un crédit de consommation), qui représentent 40 % du marché Grand Public, n'ont que très marginalement été utilisées sur le marché entreprise. Aucun opérateur en France n'en propose dans sa gamme entreprise pour la téléphonie voix. Bien qu'il existe de nombreuses déclinaisons, trois grandes familles d'offres structurent le marché entreprise français (Figure 4). - Intermédiaire avec les forfaits Grand Public, la famille des forfaits individuels a initialement été imaginée pour les flottes de petite taille. Toutefois, en fonction des conditions de remise au volume de communications, on peut retrouver ces offres dans des flottes de quelques dizaines de lignes. La caractéristique principale des forfaits individuels est d'attribuer à chaque ligne un montant de consommation qui lui est propre. - Souvent utilisée dans la réponse aux appels d'offres pour des propositions sur mesure, la famille des offres «au volume» est de prime abord l'offre la moins sophistiquée. La facture du client dépend de deux seuls paramètres : le coût unitaire d'un abonnement pour chaque ligne et le tarif d'une minute de consommation. Toutefois, cette structure basique permet de s'adapter facilement aux demandes spécifiques des entreprises. Le prix moyen payé par minute sera notamment le reflet du pouvoir de négociation que l'entreprise a choisi de mobiliser en maximisant (ou non) le volume au sein d'un site, d'une entreprise, d'un groupe national voir international. - La famille des offres partagées est l'intermédiaire entre les deux structures précédentes. Les écarts de consommation d'une ligne par rapport à la durée souscrite (à la hausse ou à la baisse) sont consolidés avec l'ensemble des lignes de la flotte. L'entreprise ne paiera de consommations «hors forfait» que si la somme des consommations dépasse la durée totale souscrite pour la flotte, ce qui se produit alors de manière beaucoup plus rare. L'enjeu principal pour le gestionnaire est parfois moins de réduire la dépense que de la rendre la plus prévisible possible. Aussi, les opérateurs ont élaboré une palette d'options permettant d'aider le responsable Télécoms à lisser les écarts de consommation et à encadrer les usages de leurs collaborateurs. - Les options ajustables : le forfait s'ajuste auto- 27

8 A D E T E M matiquement sur des paliers de consommation afin de limiter l'importance des dépenses «hors forfait». - La constitution d'un réseau privé virtuel (VPN) : à l'intérieur de telles offres, le gestionnaire peut définir des classes d'utilisateurs avec des prérogatives plus ou moins étendues. À nouveau, la position hiérarchique et/ou la criticité du mobile par rapport à l'activité seront déterminantes. - Les options de filtrage : certaines catégories d'usage sont interdites. Le cas le plus courant est l'interdiction d'appeler vers et depuis l'étranger mais on trouve aussi des options qui empêchent d'émettre ou de recevoir des appels. Moins drastiques, des options permettent de définir des seuils de consommation au-delà desquels la consommation devient impossible. - Les options d'abondance : on trouve dans cette catégorie les différentes formes d'illimités proposées par les opérateurs qui visent à libérer les usages à certaines heures ou vers certains types de destinations (communication illimité vers les numéros fixes, vers les collaborateurs de la flotte d'entreprises, ). Cette dernière catégorie permet d'illustrer une autre différence avec le marché Grand Public. Sur le marché entreprise, les offres d'abondance sont plus une manière de rendre la dépense certaine qu'un facteur de développement des usages. Dans la mesure où ils ne supportent pas (ou très peu) la dépense finale, les utilisateurs entreprises ont une élasticité prix / usage faible. En revanche, même si le coût initial est un peu plus élevé, le gestionnaire peut mieux anticiper la dépense de la ligne. Au sein des entreprises qui encadrent le plus strictement l'usage mobile de leurs salariés, les gestionnaires peuvent jouer de l'asymétrie d'information en n'avertissant pas les plus gros consommateurs qu'ils disposent d'une offre d'abondance afin de maintenir la menace que la consommation reste surveillée. Tous ces exemples montrent bien que la conception des offres pour les entreprises se doit d'anticiper simultanément les attentes des gestionnaires et les comportements des utilisateurs. Freins à la diffusion des innovations De manière objective, les différentes innovations qui ont rythmé la diffusion du téléphone mobile en France ont généralement connu un décollage plus rapide sur le marché Grand Public que sur le marché entreprise (17). Ainsi, l'adoption des SMS (18), de l'accès aux services de données mobiles, des terminaux compatibles aux services multimédia haut débit (dit de 3 ème génération) ont été moins rapides dans les entreprises. Les clients entreprises ne sont pas intrinsèquement réticents à l'adoption des innovations des opérateurs. Trois facteurs objectifs expliquent ce décalage de rythme (19). - Rentabilité des décisions : À mesure que le poids des dépenses télécoms mobiles progresse, le responsable Télécoms qui veut introduire une nouvelle génération de services dans la flotte va devoir présenter un argumentaire convaincant qui peut aller jusqu'à une véritable étude d'opportunité dans les plus grandes structures (incluant des éléments financiers, notamment le calcul du retour sur investissement) (20). - Rythme budgétaire : le déploiement précurseur d'une innovation implique généralement un investissement financier (les économies d'échelle ne sont pas encore réalisées, les coûts sont plus élevés). Selon les échéances budgétaires et les cycles budgétaires en (17) Comme le montrent Besnard et al. (2008), ce constat n'est pas limité aux technologies mobiles. À part dans les plus grandes sociétés, les usages professionnels d'internet restent encore assez peu diversifiés. (18) Short Message Service : service d'envoi de courts messages texte entre deux téléphones mobiles. (19) Ajoutons également que, sur le marché Grand Public, pour bon nombre des nouveaux services mobiles, les taux d'usage sont même tirés par le segment des ans qui ne font pas encore partie de la population active. Cf Mobile et Société, n 4, mars 2008 (téléchargeable sur le site de l'afom, (20) La rentabilité des décisions d'investissement technologique est l'objet d'une littérature relativement importante. Citons par exemple Pires et Aisbett (2003) comme Kim et Pae (2007). 28

9 Spécificités du processus d adoption des services en entreprise : le cas des services de télécommunication mobiles Pascal Ancian, Vincent Placer vigueur, l'investissement peut être repoussé uniquement parce que l'offre n'intervient pas au moment opportun. - Conduite du changement : Le troisième facteur est que les entreprises ne souhaitent pas migrer trop rapidement vers une technologie si la précédente génération n'a pas été complètement amortie. Par ailleurs, la mise en place d'un nouveau service mobile peut parfois impliquer des changements dans les processus métiers de l'entreprise (commandelivraison, service après vente, ). Anticiper ces impacts va nécessairement allonger le cycle de décision. En conclusion de cette partie, on voit que le marketing des télécoms sur le marché entreprise est d'une nature différente du marketing Grand Public. Les opérateurs sont confrontés à un responsable Télécoms qui n'agit généralement pas de manière impulsive. Soucieux de pouvoir gérer la diversité des profils de son entreprise à moindre coût, les responsables Télécoms vont se montrer exigeants vis-à-vis des opérateurs sur les gammes de terminaux et d'offres. Le responsable Télécom, qui n'est pas nécessairement à l'écoute de tous les utilisateurs, va arbitrer de manière à réduire, de son point de vue, la facture de l'entreprise. Les paramètres collectifs sont donc bien prégnants dans la décision d'équipement sur ce marché. La dernière section de cet article s'attache à mettre en évidence quelques pistes pour les opérateurs télécoms afin de transformer ce constat en opportunité. CONCLUSION : QUELQUES PISTES POUR DÉVELOPPER LE CHIFFRE D'AFFAIRES MOBILES ENTREPRISE L'existence de deux protagonistes distincts dans la consommation de services mobiles en entreprise (l'utilisateur final et l'entreprise) peut toutefois aussi constituer une source de diversification pour les opérateurs afin de développer leur chiffre d'affaires sur ce marché. De manière traditionnelle, le développement de nouveaux produits ou de nouveaux services permet de créer des opportunités de croissance. Si ces innovations rencontrent une demande suffisante, leur caractère innovant s'épuise : elles constituent alors, du point de vue de la demande, une composante de l'offre standard (core business). Ainsi, sur le marché des télécommunications mobiles en entreprise, les services de données mobiles accessibles depuis un PC ont représenté une innovation importante dans les années En 2008, tous les opérateurs proposent ces solutions et des déclinaisons sur les marchés Grand Public sont également disponibles. Les offres convergentes (21) deviennent également des éléments incontournables du portefeuille de produits et de services des opérateurs. L'existence d'un utilisateur final souvent différent du décideur en entreprise offre une opportunité supplémentaire pour les opérateurs de diversifier leurs sources de revenus : ils peuvent, en effet, lui proposer de souscrire, à titre personnel, des compléments à son offre entreprise. Ainsi, des services à caractère plus ludique (achat de sonneries, téléchargement de jeux, ) peuvent être proposés directement à l'utilisateur. Développer ce marché peut se faire à deux conditions pour un opérateur généraliste : - être en mesure de proposer des solutions de paiement suffisamment étanches par rapport à la facturation entreprise (ex : paiement CB, cartes pré-payées, porte-monnaie électronique ). - pour les opérateurs généralistes, maîtriser le risque de cannibalisation par rapport aux offres du marché Grand Public. Les différentes stratégies de développement qui s'offrent aux opérateurs peuvent donc être représentées sous la forme de la matrice classique de diversification formalisée par Ansoff (1957). On voit bien, sur la représentation graphique ci-dessous (Figure 5), que le développement de services à l'utilisateur constitue une opportunité à ne pas négliger pour tenter d'augmenter la valeur totale du marché adressable. Les différentes options stratégiques qu'elle met en évidence ne sont pourtant pas également intéressantes pour les offreurs, ni aussi faciles à mettre en œuvre. (21) L'adjectif «convergent» qualifie les offres qui combinent téléphonie mobile, téléphonie fixe et accès internet. Nous ne traiterons pas ici de cet axe important de développement du marché des télécoms. Pour une présentation des enjeux en la matière se reporter à l'ouvrage de D. Lombard (2008). 29

10 A D E T E M Figure 5 Axe de développement de la valeur du mar ché mobile entr eprise Nouveau => Marché des Utilisateurs Ex : heures «perso» pour les salariés Extension de 2 marché 3 Ex : option TV HD pour les salariés Diversification Marché Actuel => Marché des Entreprises Pénétration de marché 1 Développement de produits Ex : solutions convergentes Actuels Nouveaux Produits et services D après la matrice des stratégies de croissance de Ansoff (1957) Au-delà des opportunités de croissance sur le marché de référence (22), on peut donc identifier assez classiquement trois axes de développement de la valeur pour les opérateurs mobiles. 1- Développement de produits/services : lancer des nouvelles lignes de produits. Aujourd'hui les applications sectorielles ou les services liés à la généralisation des fonctionnalités GPS dans les terminaux mobiles constituent des secteurs à fort potentiel. 2- Extension de marché : vendre des services existants, déjà proposés aux clientèles entreprise ou particulières, auprès des utilisateurs des lignes mobiles d entreprise. Un opérateur pourrait ainsi proposer des forfaits de communication pour couvrir les heures non travaillées qui viennent compléter le forfait de base de l'entreprise. La mise à disposition de deux numéros distincts pouvant permettre de garantir la frontière entre vie privée et vie professionnelle à laquelle tant les salariés que l'entreprise sont attachés. 3- Diversification : c'est l'axe de développement le plus ambitieux : il suppose de réserver à l'utilisateur des nouveaux services pour lesquels les entreprises ne sont pas encore nécessairement intéressées. Ex : le développement d'un bouquet de services de télévision et vidéo sur mobile en complément de ceux disponibles sur les réseaux fixes (Satellite, ADSL ou câble). Ces stratégies de diversification comportent des enjeux croissants de mise en œuvre (Figure 6). Le développement de produit/service sur le marché de référence est la plus facilement envisageable car elle ne requiert pas de ruptures en termes de réseau de distribution, ni de compétences des équipes marketing. Diversifier la nature des clients auxquels les opérateurs s'adressent est beaucoup plus exigeant. - Les équipes marketing vont devoir mobiliser (22) Ce qui peut être obtenu grâce à l'optimisation du marketing mix traditionnel pour dégager davantage de valeur sur le marché de référence. On peut ainsi, par exemple, revoir le positionnement tarifaire de certains services, développer des offres d'abondance, cibler des niches de clientèles pour conquérir des parts de marché 30

11 Spécificités du processus d adoption des services en entreprise : le cas des services de télécommunication mobiles Pascal Ancian, Vincent Placer Figure 6 Effor ts associés aux str atégies de développemen t Nouveau => Marché des Utilisateurs Compétences +++ Marketing Relation Client +++ Compétences +++ Marketing Relation Client +++ Marketing B2B + B2C Marché Actuel => Marché des Entreprises Produit/Techno Compétences Marketing Relation Client Produit/Techno = = = = Produit/Techno +++ Compétences = Marketing Relation Client = Produit/Techno +++ Marketing B2B Actuels Nouveaux Produits et services de nouvelles compétences pour concevoir des produits/services qui ressemblent à ceux du marché Grand public. - L'organisation du réseau commercial et des plateformes de services clients vont devoir être également revues pour s'adapter à cette nouvelle demande. Les stratégies de développement des opérateurs mobiles, en particulier sur le marché français, ont surtout suivi l'axe horizontal qui correspond au développement successif de nouveaux produits (services de données mobiles, offres de convergence, ). À condition d'être en mesure de mobiliser les ressources nécessaires (compétences marketing / investissement technologiques / couverture commerciale ), s'engager dans l'extension de marché peut permettre de défricher un territoire nouveau, source de gains substantiels. Ce développement probable du marché va néanmoins nécessiter d'être exécuté avec le doigté nécessaire pour préserver la relation avec le «gestionnaire» qui sera toujours l'interlocuteur prioritaire des opérateurs. 31

12 A D E T E M BIBLIOGRAPHIE Ansoff H.I. (1957) - Strategies for Diversification, Harvard Business Review, Vol. 35, n 2, p Besnard S., Biré C. et Victor P. (2008) - L'intégration des TIC est encore incomplète dans les entreprises, Insee Première, n 1184, p.1-4. Bonoma T.V. (1982) - Major sales : who really does the buying?, Harvard Business Review, n 60, p Roger V., Dubreuil S. (2003) - Le marketing du multimédia mobile, Paris, Editions d'organisation. Gonord A., Menrath J. (2005) - Mobile Attitude, Paris, Hachette Littérature. Harding M. (1966) - Who really makes the purchasing decision?, Industrial Marketing, n 51, p Kim N., Pae JH. (2007) - Utilization of new technologies : organizational adaptation to business environnements, Journal of the Academy of Marketing Science, n 35, p Kotler P., Dubois B. et Manceau D. (2004) - Marketing Management, 11 ème édition, Paris, Pearson Education. Lambin JJ. (1998) - Le Marketing Stratégique, 4 ème édition, Paris, Ediscience. Lombard D. (2008) - Le village numérique mondial, Paris, Odile Jacob. Malaval Ph., Benaroya Ch. (2005) - Marketing Business-to-Business : du marketing industriel au marketing des affaires, 3 ème édition, Paris, Pearson Education. Millier P. (1997) - Stratégie et Marketing de l'innovation Technologique, Paris, Dunod. Pires GD., Aisbett J. (2003) - The relationship between technology adoption and strategy in business-to-business markets : the case of e- commerce, Industrial Marketing Management, n 32, p Webster F.E., Wind Y. (1972) - Organizational Buying Behavior, Prentice Hall, USA. 32

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