VERS UNE LOGIQUE DE TRANSVERSALITÉ

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1 Culture Jeunesse Lecture Publique Musée VERS UNE LOGIQUE DE TRANSVERSALITÉ

2 Vers une logique de transversalité PREAMBULE PREAMBULE Liberté, égalité, transversalité ;-) Durant l année 2013, un petit groupe de représentants des 4 services du département «Culture, Jeunesse, Lecture Publique, Musées» a initié une expérience-pilote de travail en transversalité. Afin de les accompagner dans la démarche, l Ecole provinciale d Administration a mis sur pied, avec l'ensemblier de formation et en collaboration avec le CRI- PTOS - Centre de Recherche et d Intervention en Psychologie du Travail, des Organisations et de la Santé - une formation permettant de développer, sur la base de cette expérience, un cadre plus théorique et transmissible, et de déboucher sur un «délivrable» qui puisse bénéficier à cette démarche d autres services de la. C est cette expérience qui vous est présentée au fil des pages de cette brochure, structurée en deux parties. La première partie a été rédigée par l ensemble des personnes ayant participé à cette formation. Leur profil et leurs fonctions au sein de l institution sont très divers : certains sont directeurs, d autres animateurs, d autres encore ont un profil plus administratif. Cette diversité des genres mais également la différence de perception selon les personnes, ont permis de rendre le témoignage plus riche, parce qu il n est pas dit d une seule voix. Nous avons essayé, dans la rédaction, de conserver cette multiplicité des approches tout en essayant d éviter les écueils d une écriture à plusieurs mains. Cette première partie se clôture par les témoignages personnels des participants à la formation ; le texte est également émaillé de «Post-It» reprenant l opinion - parfois convenue, parfois plus inattendue - des participants sur la notion de «transversalité». La seconde partie de la brochure est consacrée à un volet plus théorique et présente, en une série d étapes (11 au total), la structuration de cette «plongée en transversalité», sous la plume de Didier Desonnay, Docteur en Psychologie et Administrateur-délégué de CRI-PTOS, qui a accompagné le groupe. Le souhait de l ensemble des participants est que cette expérience ressentie comme positive (malgré certaines réticences initiales) puisse bénéficier à d autres et, pourquoi pas, les inciter eux aussi à s engager sur la voie de la transversalité. L objectif final de cette formation était de répondre à une double volonté : d une part, apporter une réponse unique et cohérente aux sollicitations des communes (échevinat de la culture ou autres échevinats), des Centres culturels lesquels sollicitent régulièrement l aide d un ou plusieurs services du Département des Affaires culturelles ; d autre part, tendre vers plus d efficacité envers les citoyens en mettant en commun les moyens financiers, humains et techniques dont nous disposons au sein de notre département. Témoignage n 1 Il est parfois difficile de lutter contre la vitesse du temps, contre une société exigeante. Ces derniers mois furent difficiles, voire âpres pour moi sur le plan personnel. Alors, on se replie sur son quotidien pour se soutenir, sans véritablement tenir. J ai parfois pesté sur l agenda de notre formation, pris par le temps qui passe. Mais à postériori, la formation représente peu de temps sur l agenda. On s accroche. Peut-être pour s extraire, se décrasser, respirer, redonner un sens à son existence professionnelle. Ce travail de réflexion, d analyses collectives, de partage, d autocritique pour repenser son cadre de travail, se repositionner, peut être salutaire. Il suffit de le faire, accepter de pédaler sur place, se voir sur l autoroute avec son tricycle jaune, saluer les gens. 1

3 La transversalité, une parenthèse «philosophique» PARTIE I - L EXPERIENCE DU DEPARTEMENT «culture, jeunesse, lecture publique, musée» Transversalité : un mot, un concept. Etrange pour certains, familier pour d autres. Nous avons tenté de l apprivoiser. C est ici le récit de notre expérience que nous souhaitons partager. Pour bien comprendre notre démarche, voici dans un premier temps la genèse de ce projet. LA GENESE DU PROJET Parler de transversalité est devenu aussi banal dans notre administration que de parler de marchés publics. Ce n est pas pour autant que la chose est devenue plus claire. Alors pourquoi vouloir faire de la transversalité? Dans notre cas, il s agit d une envie qui a émergé au fil de nos conversations entre quelques personnes. A l origine, les responsables des différents services de notre département (les bibliothèques, l éducation permanente, la jeunesse et le musée) se sont réunis à l initiative de notre Directeur général et continuent à le faire. Mais dans notre esprit, ce qui était une chance au départ pouvait aussi se transformer en écueil pour le futur. Qu allait-il se passer le jour où tel ou tel responsable s en irait? La collaboration et le partenariat allaient-ils perdurer? Une méthode de travail collaborative, basée uniquement sur la sympathie existante entre responsables de services, avait beaucoup de chances de disparaître purement et simplement. Il nous fallait donc «inventer» autre chose, mettre en place un processus pérenne qui survive à ses «concepteurs» et qui permette à leurs successeurs de poursuivre dans la même voie. Et si je fais de la transversalité avec ma collègue, ce n est pas suffisant? Pleins d enthousiasme, nous nous sommes donc mis autour de la table en essayant de définir notre projet. Nous aboutîmes ainsi à un avant-projet de groupe de travail permanent qui trouvait déjà en lui-même ses limites, ne satisfaisant pleinement ni les participants ni leur hiérarchie. A l évidence, nous manquions des bases théoriques pour créer notre méthodologie, enfermés en quelque sorte dans un cercle «peu vertueux». Il nous fallait chercher une aide extérieure, un accompagnement, un «coaching» comme on dit en termes managériaux. C est donc tout naturellement que nous nous sommes tournés vers le département Formation et, plus particulièrement, l Ecole provinciale d Administration qui, très rapidement, a été séduit par l idée et a décidé de nous accompagner dans notre recherche. Quelques étapes supplémentaires furent bien entendu nécessaires pour transformer cette première idée en projet concret. Au fil des rencontres est né un sentiment de proximité, renforcé par un certain nombre de collaborations naissantes entre nos services. Nous avons trouvé là une manière de travailler, différente certes, mais surtout enrichissante. Et c est ainsi que nous nous sommes retrouvés à une dizaine, Peu à peu est donc née l envie de formaliser cette en septembre 2013, avec un formateur qui n était pas inconnu nouvelle manière de travailler et surtout d en faire en 2 pour certains d entre nous puisqu il était déjà intervenu lors 3 des sessions de formation des cadres à Wégimont. quelque sorte un réflexe lors de la conception d un projet en l étendant à d autres membres du Département. Ce n est pas qu on en n avait pas l envie... c est qu on n y avait jamais pensé. Il est probable également que ce besoin, cette envie aient émergé de la transformation opérée au sein du département Culture qui, de simple pouvoir subsidiant, est devenu opérateur de terrain, la fonction créant l organe en quelque sorte (ou l inverse d ailleurs!). En même temps, conjonction favorable des générations, un certain nombre de responsables de services ont été mis en place à l Education permanente, à la Jeunesse et dans les bibliothèques qui, pour la plupart, se connaissaient et s appréciaient, voire même trouvaient du plaisir à travailler ensemble. La transversalité, s oublier pour réapparaître. Tout était donc en place, il ne nous restait plus qu à nous mettre au travail. C est cette «aventure» que nous allons vous raconter, en tant que témoins et participants. Nous allons vous relater des moments forts, des moments difficiles, des choix, des transformations, des évolutions. Chacun d entre nous s est exprimé avec son vécu personnel et professionnel, sa manière d appréhender les choses, sa façon de s approprier le contenu. Chacun à notre manière, nous avons tenté d être objectifs, mais chacun aussi est prêt à assumer sa subjectivité. PARTIE I - L EXPERIENCE DU DEPARTEMENT

4 La première étape a consisté à se fixer un point de départ, une porte d entrée. UNE PORTE D entree La transversalité, c est aussi favoriser l autonomie et donc Lancer la dynamique de formation «Vers une logique de transversalité» a impliqué, au préalable, une réflexion sur une thématique qui pouvait concerner tous les services du département Culture. d être considéré d emblée par le groupe comme problématique et ce, pour différentes raisons : le département Culture et celui de l Enseignement ne partagent pas nécessairement un langage commun et leurs référentiels réglementaires sont différents ; l Enseignement a des réalités de terrain dont il faut tenir compte. Cellesci peuvent parfois constituer une contrainte au développement d un projet «culture/école» ; la difficulté de concevoir des projets en partenariat qui rencontrent les enjeux de chacun ; le constat d être trop souvent dans une relation de l offre et de la demande alors que la volonté est désormais de penser un projet ensemble dès sa genèse. Un travail sur la représentation que nous avions chacun du secteur de l enseignement nous a permis de nous rendre compte qu au sein du département Culture, les divergences étaient déjà marquées. Il nous est dès lors apparu important d associer, le moment venu, à notre démarche un représentant de ce secteur (inspecteur, professeur ). Mais, même au sein du département Culture, nous n avions pas les mêmes pratiques, les mêmes textes de références réglementaires, ni la même définition du terme «culture». Il convenait dès lors, dans un premier temps, de mieux se connaître, de mieux appréhender le travail de l autre et ses textes de référence. améliorer le bienêtre au travail. Témoignage n 2 Installer une logique de transversalité, l enjeu et la rendre transmissible, un défi Au départ, nous croyions bien nous connaître et avoir pratiqué la transversalité au sein de notre secteur sans le savoir comme la prose chez Monsieur Jourdain. Très vite, cependant, nous nous sommes aperçus qu il fallait assurer nos fondations, (re)découvrir nos textes décrétaux respectifs, valider un glossaire commun autour des termes culture, éducation permanente La question du délivrable et le travail en sousgroupes a fait également éclater cette joyeuse certitude et a révélé deux «idéologies» fondamentalement différentes : l une conceptuelle et l autre pragmatique. Il nous a alors fallu survivre à la frustration et abandonner la paternité de nos projets respectifs pour avancer vers le consensus. La théorisation, les éclaircissements et l aide de M. DESONNAY nous ont aidés tout le long de cette expérience à clarifier et à formaliser cette démarche. Restera à évaluer l impact de cette formation quant à notre façon de gérer les projets, de travailler en équipe et en réseau et notre faculté de transmettre cette démarche de transversalité à d autres secteurs. puisse être animé par l enjeu de cette formation et travailler directement sur une thématique concrète qui rencontre ses préoccupations quotidiennes. Ainsi l axe «culture/école» a été identifié comme étant une belle porte d entrée pour aborder cette formation puisque chaque service entretient des liens plus ou moins étroits avec le milieu scolaire. On peut considérer cette étape de la «porte d entrée» comme primordiale pour insuffler une dynamique dans un groupe de personnes qui ont chacune des réalités de travail spécifiques et des expertises différentes. L axe «culture/école» n avait pas été choisi au hasard. Il avait la particularité Passés ces échanges, deux groupes de travail ont été chargés Cette réflexion préalable a semblé une étape importante de travailler sur un dispositif proposant des pistes de travail 4 dans le processus afin que chacun, autour de la table, pour concevoir un projet «culture/école». Une mise en com- 5 mun a mis en lumière que ces dispositifs étaient complètement différents, l un relevant plutôt d une démarche rationnelle et structurante, l autre étant plus conceptuelle. Mais finalement, la transversalité n estce pas simplement des réunions supplémentaires? Devant ce qui s est avéré être une impasse, faute de référentiel commun, la réflexion autour de l axe «culture/école» a dû être abandonnée et le groupe s est rendu compte que la formation n aboutirait pas à un délivrable sur cette thématique. Cette porte d entrée éphémère a été importante dans le processus de notre formation, car elle a permis au groupe d entamer la réflexion et de mettre sur la table les référentiels communs. Elle a amené des débats importants, PARTIE I - L EXPERIENCE DU DEPARTEMENT

5 sur la définition de la culture notamment, et nous permis de nous interroger chacun sur nos propres représentations et pratiques. Témoignage n 3 Ce qui m a le plus marqué lors de ce séminaire, c est l indispensable nécessité de bien connaître L AUTRE, ses contraintes, ses motivations, ses objectifs, sa compréhension du projet, sa manière de le percevoir. Alors que nous travaillons dans le même bâtiment pour la plupart, que nous nous croisons fréquemment, que nous avons déjà travaillé sur des projets ensemble, j ai découvert combien la réalité de l un pouvait être différente de celle de l autre. Avoir pris la mesure de nos différences alors que nous sommes si proches, nous permet de mieux réaliser encore quels obstacles peuvent surgir lorsque nous travaillons avec un ou des partenaires extérieurs représentant des secteurs différents des nôtres. DES VALEURS Un projet culturel transversal Oui, mais quelles sont les valeurs qui devraient sous-tendre notre action? l idée d une société articulée autour de la compétition donne à penser que la culture peut être une forme de résistance dans un contexte économique qui favorise l individualisme plutôt que la notion collective. La transversalité fait sens, si elle est porteuse de valeurs participant au progrès social ; dans cette logique, il ne s agit pas seulement d énoncer mais d élaborer des stratégies qui permettent la concrétisation des concepts promulgués. Derrière ces projets, un certain nombre de concepts, de termes sont sous-jacents. Il était donc important, avant d'aller plus loin, de s accorder sur le vocabulaire et les missions de nos services respectifs. Nos réalités sont parfois différentes, nos métiers ne sont pas les mêmes. Nous sommes donc partis des textes légaux qui régissent nos actions respectives pour ainsi dégager nos spécificités et mieux nous connaître. Le travail en sous-groupes : deux visions, un choix La transversalité, du collectif avec des particuliers Témoignage n 4 Les séances «Transversalité» nous ont beaucoup appris. Sur le fond d abord, il était utile de prendre le temps de réfléchir au concept «transversalité», à ce qu il peut recouvrir pour chacun au quotidien et aux questions qu il soulève. Extérieur à notre institution, Monsieur Desonnay nous a apporté son expérience dans le domaine et son regard d expert pour nous amener à prendre du recul par rapport à nos pratiques. D autre part, nos moments d échanges nous ont permis de rencontrer des collègues dans un contexte inhabituel, de partager avec eux des vécus. Il a été particulièrement enrichissant de prendre conscience et de comprendre les difficultés et les contraintes que chacun, nous pouvons rencontrer dans notre service. Nous avons pu constater à quel point nos pratiques peuvent (ou parfois ne peuvent pas) converger et comment nous pouvons apprendre des autres pour optimiser nos projets. Dans les décrets qui sont promulgués par la Fédération Wallonie-Bruxelles apparaissent différents vocables et concepts : démocratisation de la culture et démocratie culturelle. Deux paradigmes que le législateur souhaite présents, d une part dans le travail qui doit permettre à l ensemble de la population de pouvoir participer à un projet culturel - quels que soient son origine sociale et son pouvoir économique - et d autre part, la participation active du citoyen dans la construction d un projet culturel, qui est un enjeu dans 6 l exercice des principes démocratiques. Education permanente, cette expres- 7 sion revient à Marcel Hicter, véritable penseur de la culture dans les années 60 : elle énonce la place des cultures populaires, alors que la notion de Beaux- Arts est en vigueur au ministère de la Culture. Ce concept de culture populaire est repris toujours actuellement dans les projets culturels : il s agit de la participation de groupes, de personnes qui deviennent eux-mêmes acteurs. La déclaration de politique culturelle de la contient également des mots-clés comme «novateur», «création», «prospective» ; le projet doit donc favoriser la création avec des solutions innovantes. Dans ce cas, le projet politique est de favoriser une pensée, capable d anticiper en formulant des solutions en réponse aux problématiques culturelles. Solidarité ou solidaire sont des termes souvent mentionnés, sans doute que En résumé, un large champ des possibles et un souhait de continuer à travailler ensemble, «en transversalité». Avant même de se poser la question du bien-fondé de cette méthode de travail en sous-groupes, il est utile de préciser quels sont les facteurs qui déterminent ce choix. PARTIE I - L EXPERIENCE DU DEPARTEMENT

6 Le groupe de réflexion qui nous occupe est composé de collègues qui sont amenés à se fréquenter régulièrement et se connaissent tous personnellement. Cependant, bien que nous soyons tous attachés au même département culturel, nos missions respectives et nos métiers sont, quant à eux, très différents. Ce facteur, tout comme celui de la diversité des profils et des personnalités, a très certainement joué dans le choix du travail en sous-groupes. Ce processus de maturation nous a très simplement et très logiquement amenés à un moment que chacun a ressenti comme étant indispensable : le travail en sous-groupes. Celui-ci n est donc pas un passage forcé, mais le fruit d une démarche douce, évolutive et concertée. Nous ne dresserons pas le détail des différentes étapes de ce travail de sousgroupes, il est toutefois important d en souligner certaines articulations. Nous venons d en parler, le choix du thème est important. Le produit et l approche de la réflexion de ces deux groupes ont, pour le cas qui nous occupe, été très différents. D une part, une vision conceptuelle et analytique, et, d autre part, une démarche plus pragmatique et méthodique. La confrontation de ces deux approches a instantanément mis en évidence la richesse de ce travail, mais a aussi éveillé les esprits à la notion de renonciation. Et oui, fusionner ces deux méthodes nous amènerait inévitablement à devoir faire des choix et, de ce fait, à renoncer à certaines de nos idées. La transversalité, ou comment bâtir des passerelles entre nous C est à ce stade du processus de formation que nos personnalités individuelles ont sans nul doute été les plus contraintes ; et c est certainement le moment où la proximité et la connaissance de tous les membres du groupe ont été les plus appréciées. vaux, ce que nous ne sommes pas parvenus à réaliser et ce, malgré les éléments favorables précédemment évoqués. Deuxième possibilité, se regarder droit dans les yeux et faire aveu d impuissance, enfin, nous parlerons de remise en question. A ce moment précis, sans intervention extérieure, le projet aurait pu avorter. Il a fallu redessiner les contours, mais plus encore nous plonger à nouveau dans un travail de définition des objectifs, de la nécessité et de La transversalité c est mutualiser les compétences et les savoir-faire la finalité de ce travail, de la nécessité ou non d un délivrable, bref se poser les questions existentielles, celles qui sont le fruit d une réflexion de «tronc commun» et non de visions individuelles. Témoignage n 5 Vivre une formation à la transversalité constitue une expérience riche d enseignement. Elle n est pas comparable à celles que j ai déjà suivies dans le cadre d autres formations, car elle est empreinte d une dimension collective et d un partage incontestables. Son caractère «pilote» a évidemment induit le sentiment de participer à une démarche novatrice et d expérimenter une nouvelle collaboration entre le département de la Culture et celui de la Formation. La connaissance du travail de l autre est certainement pour moi l axe le plus marquant de cette formation car il m a permis de prendre un certain recul par rapport à mes propres pratiques et de me «poser» le temps d un instant dans un espace dénué des pressions quotidiennes inhérentes aux échéances de notre travail. Dans cet espace/temps, je me suis posé beaucoup de questions, nous avons beaucoup débattu sur des valeurs, des représentations, des définitions. On n a pas voulu «tracer» mais laisser des traces. Les traces d un processus qui a duré pas loin d un an, qui appartiennent à un groupe de personnes qui souhaitent partager un vécu, une expérience. 8 En effet, cette charnière aurait pu très vite amener le groupe à ne pas faire preuve de la sensibilité nécessaire à l aboutissement. 9 Malgré ce climat de confiance et de compréhension propre à notre groupe, l intervention de notre formateur, Didier Desonnay, a été déterminante. Paradoxe, c est dans le renoncement que nous nous perdions, à trop vouloir être à l écoute et, surtout, à ne pas vexer ou frustrer qui que ce soit. Et ce, au point de faire abstraction de certaines de nos idées et visions. C est à ce moment que le travail en sous-groupes prend toute sa dimension, et que deux visions basculent en une seule. Deux possibilités, la première consistant à fondre, imbriquer les deux tra- PARTIE I - L EXPERIENCE DU DEPARTEMENT

7 Une formation transversale, c est laisser aux participants le temps de se poser. Gestion d un projet transversal L origine d un projet part souvent d une rencontre. Il va impliquer, dès lors, une collaboration qui nécessite, pour qu elle soit fructueuse, une bonne connaissance des différents partenaires. L origine du projet Deux cas de figure : Soit il est transversal par nature et implique une collaboration avec des partenaires «imposés» (par exemple, projet multidisciplinaire autour d une thématique commune), soit il est à l initiative d un service particulier, donc d un seul partenaire. Celui-ci devra donc se diriger vers d autres collaborateurs et les associer à des degrés divers de partenariat qui seront fonction des compétences, des attentes, des besoins et d une volonté propre à s engager dans le projet La mise en place Etat des lieux (1.) Chaque partenaire à la base du projet doit d abord identifier ses propres compétences, besoins, attentes et objectifs mais surtout identifier et reconnaître : - les compétences de l'autre - ses besoins - ses attentes - ses objectifs - la finalité du projet (2.) Contacter les partenaires intéressés/intéressants : - exposer la finalité du projet ; - déterminer pour chacun l intérêt d un partenariat ; - définir le cadre décisionnel ; - répartir les rôles ; - définir la position du partenaire (son statut) par rapport au projet et établir une «hiérarchie» dans le partenariat. Toujours veiller à la clarté de la position de chacun afin de ne pas perdre les objectifs premiers du projet ; dans les deux cas de figure (1. et 2. ci-nommés), les enjeux des partenaires doivent toujours s accorder aux objectifs communs ; éviter l écueil du «tirer la couverture à soi ou à son institution». Développement des stratégies Il s agit donc du comportement et des décisions à prendre pour aboutir concrètement à la finalité du projet. Tout au long du développement, toujours rappeler les objectifs, les réajuster afin d aboutir au plus près possible des objectifs. Les actions étant confrontées au réel, elles ne reflètent pas à l identique les objectifs déterminés ensemble. Il faut donc une réévaluation constante qui doit à chaque fois reprendre en compte la diversité et la multiplicité des partenaires, de leurs besoins et de leurs objectifs propres. Définitions du projet (1.) Croiser les besoins de chacun : - croiser les attentes - croiser les objectifs - définir les objectifs communs (cette définition devra faire l objet d une évaluation constante au fil du déroulement et du développement du projet) - définir le cadre décisionnel Il faut aussi prendre en considération qu à mesure du développement du projet, les enjeux (ce que l individu peut retirer à des fins personnelles) vont aller grandissant. Ceux-ci ne sont pas négatifs en soi, ils témoignent de l implication personnelle de l individu dans son projet, de son investissement et (2.) Ensuite, il doit identifier les moyens tant humains que matériels dont on dispose, identifier les manques, identifier la plus-value apportée par un ou des par- de sa capacité à rassembler et motiver. Néanmoins, un nombre élevé de par tenaires éventuels, qu ils soient extérieurs ou internes à l institution porteuse. tenaires démultiplie les individualités et les subjectivités. Il faut donc toujours veiller à recentrer l investissement personnel sur les objectifs définis ensemble au préalable. Pour le cas (1.) chacun des partenaires ne doit pas perdre de vue le caractère pluriel du projet et le fait qu il n y a pas qu un seul maître à bord. La réalité du développement laissera des latitudes particulières à tous. Il est possible qu en cours de projet, l un puis l autre partenaire prennent l ascendant sur celui-ci, en fonction des étapes du projet et de son propre rôle. Il faut pouvoir lâcher prise à certains moments mais ne pas négliger les rencontres entre partenaires pour informer et, si nécessaire, recadrer. La transversalité, c est un livre écrit avec les autres. La transversalité, là où l interdisciplinarité prend tout son sens PARTIE I - L EXPERIENCE DU DEPARTEMENT

8 Limites et avantages d un travail transversal Travailler la transversalité interne permet de valoriser les compétences de l institution et de les fédérer. Elle permet aussi aux partenaires sollicités d élargir leurs perspectives en rencontrant un milieu différent et en développant un travail qui n est pas celui produit habituellement. D un point de vue pratique, l exploitation des compétences de service en interne permet la plupart du temps d alléger le budget du projet mis en place et peut aussi en faciliter la logistique. Néanmoins, pour que ce type de collaboration existe et fonctionne réellement, chaque service, à travers sa hiérarchie, doit d abord adhérer à ce fonctionnement et être conscient de la plus-value apportée. Sans cela, la collaboration n est pas possible, car l initiateur du projet, s il peut convaincre sur celui-ci, ne peut s épuiser à expliquer le bien-fondé d un travail transversal. L adhésion est donc fondamentale. L avantage de travailler en transversalité permet de mutualiser les moyens, bien sûr, mais aussi de multiplier les réseaux (ce qui est fort utile en matière de communication externe et de promotion) ainsi que de développer des contacts. Mais il faut garder un sens critique : croiser les milieux ouvre beaucoup de perspectives, il est vrai. Néanmoins, il ne faut pas se leurrer : si un projet transversal permet de cibler différents publics, il ne faut pas perdre de vue qu il est toujours très difficile de fédérer des publics aux intérêts divers sur un même projet. Pour respecter ces délais, il est nécessaire d évaluer chaque travail à effectuer (temps et moyens). Un exemple de tableau ci-dessous permet de visualiser cet item. Quoi? Qui? Quand? commentaires Résultat Local Expo-Etagère En cours Déménagement à prévoir Signature modifiée + adresse site En cours Via l intranet et proposition Bibliothèque d appui FAIT Site web Juin 2014 FAIT Etiqueteuse Brother Avril 2014 Connexion sur PC Modifications Mars 2014 Équipe Catalographie FAIT Aleph en Homologation pour validation PC portable 31 mars Réservation FAIT Lots Juin 2014 Déménagement + mise en place d un nouveau système + contenu à mettre sur site FAIT Expos à céder Mai 2014? Lors de la rencontre EN COURS Succès et insuccès de la transversalité des Opérateurs Les facteurs de succès et d insuccès sont à prendre en compte, mais leur d appui 12 ordre de présentation n est pas significatif de l importance qui leur est attribuée. Nous listons : 13 Une bonne évaluation nécessite de prévoir, dès le départ, des indicateurs. L évaluation servira objectivement à l analyse de la qualité du service rendu. Pour le bien d un projet, il faut pouvoir avoir la capacité d en abandonner la paternité. - La nécessité de bien définir le projet et d avoir, dès le départ, une bonne compréhension mutuelle de celui-ci - Les objectifs doivent être clairement énoncés - Toutes les personnes associées au projet doivent y trouver un intérêt constant, durant tout le processus - La notion de temps doit être définie d emblée - Des délais doivent être fixés (rétro-planning) Moi la transversalité je voulais, eux pas! La connaissance des publics que le projet vise doit être prise en compte. Que ce soit entre les partenaires ou vers le public visé, il faut définir la manière de communiquer et les moyens utilisés à cette fin. Si un partenaire rejoint le projet en cours de route, il faut veiller à l intégrer en lui donnant toutes les explications quant au contenu et à l évolution du projet. Les aspects budgétaires doivent être connus de tous (tant le budget global que sa ventilation par poste). PARTIE I - L EXPERIENCE DU DEPARTEMENT

9 La notion de partage de projet doit être acceptée par l ensemble des partenaires. Chaque partenaire doit être à même de connaître ses propres limites, de pouvoir dire «je ne comprends pas», de demander des explications ou des éclaircissements. Le fonctionnement de chaque service doit être bien compris par tous, en termes de hiérarchie, de prises de décision Pour une bonne compréhension, il faut être certain que le vocabulaire utilisé a bien la même signification pour tous. Il est vraiment important de pouvoir s exprimer sans contrainte dans le but de mettre chacun sur un pied d égalité. Facteurs de succès Avoir la capacité d abandon de la paternité du projet Eviter les frustrations Réduire l incertitude (peur) Facteurs d insuccès Formaliser la méthode à l excès Abandonner les tableaux de bord en cours de route L adhésion «variable» des acteurs (il faut faire en sorte que tous les partenaires soient sur la même longueur d ondes et s approprient le projet) Penser la transversalité des rapports au pouvoir La communication : tenir compte de la perception et de l avis des parties prenantes d un projet. Déterminer des objectifs clairs et réalistes : mission du projet - buts et objectifs clairs Etre soutenu par la hiérarchie Associer le responsable à la première réunion de mise en route du projet dans le but de : Présenter les retombées positives et la valeur ajoutée qu y trouveront chacun des partenaires ; Evaluer les besoins matériels et humains ; Aval de la hiérarchie sur ce qui sera fourni en fonction du quotidien de chacun des services/départements et des priorités de ceux-ci ; Déterminer le positionnement de chacun, de façon claire, quel est le rôle de chacun des participants. Planification adéquate Effet «gourou» Non pertinence du projet Non consensus sur la façon de voir les choses Identifier les contraintes de chacun Ignorer les freins potentiels (il est Manquer des compétences nécessaires et les contraintes communes donc nécessaire d évaluer ensemble les freins que l on pourrait rencontrer et analyser de quelle façon les Définir l ampleur du travail et des Lourdeur apparente 14 besoins 15 contrer) Associer tous les partenaires au Réduire les pics fluctuants Surévaluer son projet projet dès le départ Projet qui est subi/imposé Connaissance de l autre : état des lieux et un inventaire de tous ceux qui vont jouer un rôle dans le projet : qui sont-ils? sont-ils favorables au projet? quel avantage ont-ils à y participer? pourquoi résistentils? comment faire en sorte qu ils participent? Etape cruciale d écoute et d analyse. Vérifier le principe de réciprocité : chaque partenaire doit y trouver un intérêt. Est-ce que tout le monde s y retrouve et obtient une satisfaction? Permet de ne pas se positionner en tant que concurrent, mais en tant que partenaires complémentaires Il faut souligner que les facteurs de succès peuvent rapidement devenir des facteurs d insuccès et vice versa. Dans la pratique, il peut parfois être difficile PARTIE I - L EXPERIENCE DU DEPARTEMENT

10 de respecter l ensemble des points listés. Cependant, la réussite d un projet en transversalité dépendra fortement du respect d un maximum de ces critères. Evaluation Il est assez répandu de constater que les critères d évaluation sont négligés, voire oubliés, dans le processus de mise en place d un projet. Parmi les critères à évaluer, il faut tenir compte d un certain nombre de questions telles : Le projet a-t-il évolué tel qu envisagé au départ? La ligne budgétaire est-elle toujours viable? Les moyens humains sont-ils toujours suffisants? La planification des tâches a-t-elle été respectée? L adhésion des partenaires est-elle régulièrement mesurée? Le groupe communique-t-il de manière efficace depuis le début de la collaboration? Les moyens de communication vers le public ont-ils été correctement estimés et quantifiés? Le public cible correspond-il à celui qui a effectivement été visé? Témoignage n 6 Lorsque la formation se mettait en place, à ses débuts, j ai été étonnée de me retrouver dans ce groupe qui allait éclairer de son esprit vif et prodigue un séminaire de réflexions autour de la transversalité. La majorité du personnel présent était, me semblait-il, des agents provinciaux reconnus pour leur grade particulier de directeur ou de chefs de division. Je n ai pas ressenti tout de suite l ouverture chez chacun Certains s interrogeaient, peut-être à juste titre, de la pertinence de ces rencontres et du temps perdu qu elles allaient occasionner. Je doutais Avais-je quelque chose moi-même à apporter? Pourtant, j étais certaine du bien-fondé de ces rencontres : découvrir par d autres biais, différentes réalités, d autres fonctions et sous le couvert de la culture. Je me réjouissais au moins d être observatrice Rapidement, la magie de l horizontalité a pris le pas sur la logique de la verticalité et l équilibre des échanges a été trouvé. Chacun a semblé comprendre qu il était aussi important de consacrer du temps à la réflexion, à l écoute et à la parole. Bien sûr, Didier Desonnay nous a mis à l aise. Il nous a apporté des bases théoriques, il a ouvert nos esprits qui, à des degrés divers, avaient épousé les formes de notre institution et de nos spécificités professionnelles. Mais c est sans doute l impulsion fédératrice de Philippe Coenegrachts qui, par son ouverture, son enthousiasme, sa rencontre antérieure avec Didier Desonnay et aussi, certainement, sa position de directeur, a légitimé la formation et nous a portés vers d autres horizons. Il ne faut pas omettre d effectuer de nombreuses évaluations, au départ, en cours et en fin de projet. Une première phase d évaluation est nécessaire pour s assurer que le message est bien compris par tous. L évaluation intermédiaire permet d adapter le projet (si nécessaire). L évaluation finale s assure 16 de la cohérence du projet dans son ensemble. 17 PARTIE I - L EXPERIENCE DU DEPARTEMENT Je me demande quels en seront les effets à long terme, et surtout quel sera l intérêt porté par d autres? Il n y rien a faire, les devoirs même transversaux, c est toujours mieux quand ils sont finis. La transversalité, c est quand on doit tous travailler?

11 Conclusion L un des enjeux majeur de la naissance de la mise en place d une formation transversale par notre groupe fût la volonté d instituer des rapports déjà existants entre collègues, services, tenant parfois de l affect et de rendre plus systématique le travail transversal et d en définir les contours. Il fut nécessaire de se recentrer sur soi-même, de re-questionner notre cadre de travail (décrets), de comprendre l autre dans ce cadre. Un autre enjeu fût d imaginer la pérennisation de notre formation au sein de notre institution, à l acte de transversalité, comme valeur positive de notre pouvoir subsidiant et opératif, de donner un autre sens à notre travail quotidien, établissant une autre logique dans notre rapport à notre hiérarchie, sans confrontation, plus complémentaire. La rédaction du «délivrable» n est que la partie immergée de l iceberg. Écriture plurielle, il ne reflète pas l espace-temps nécessaire, l acceptation par nos êtres de cette espace-temps, que nous nous sommes accordé, loin des vicissitudes d une société basée sur la compétitivité entre individu et de s accorder sur des valeurs communes sous-jacente à une logique de transversalité. Durant ces mois de formation, les débats, analyses, échanges, écritures plurielles que nous avons effectués pour nous porter au-delà des apparences, de nos réflexes, de nos habitudes pour réinventer notre intervention dans notre secteur permettent une sorte de redynamisation personnelle, une réactivation de la flamme. autorégulés et qu ils ont permis d échanger sur la découverte des missions des divers services en présence. Cette forme d échange a été particulièrement riche, notamment parce que la transversalité invite à définir qui on est et d où on parle. En effet, les grades hiérarchiques dans notre secteur ne représentent pas nécessairement le type de travail effectué (animateur, attaché, chef de division...) sauf pour les postes de direction et les bibliothécaires. Le thème «art et école» aura créé un point de convergence entre nos différents secteurs, point de départ indispensable à l entame d une réflexion mais dans lequel nous ne nous sommes jamais sentis bloqués D autre part, à l heure de la communication virtuelle, il y a eu dans l espace de cette formation la réintégration du temps que l on se donne et l écoute de l autre; une place a été donnée également à la communication non-verbale et à l émotion. Pour ce faire, il faut reconnaître que la confiance est de mise. C est également un risque assumé par les agents de différents niveaux de partager une réflexion sur les missions d un service public. L effet positif est le renforcement pour les participants du sentiment de prise en considération de leurs compétences et de leur expérience. Un des principaux objectifs de cette formation était l inscription de la transversalité de manière durable dans le département Culture. Comment pérenniser des liens entre services au-delà d amitiés ou de sensibilités communes entre des personnes? Nous ne pouvons pas affirmer avec certitude que cet objectif a été atteint. Cependant, la formation a démontré que le travail transversal est non seulement possible mais riche d apprentissage. Le travail d écriture final, fruit d un travail en commun nous permet de donner une perspective d avenir à la transversalité. A ce stade, nous arrivons dans une phase où nous souhaitons donner un sens à la transversalité. Jusqu à présent, nous élaborions nos collaborations en fonction de notre cadre de travail. Il convient maintenant de concevoir La transversalité n est pas une recette miracle, elle n est pas une fin en soi, mais les projets en tenant compte des potentialités et des réalités de chacun, de elle est un concept qui peut favoriser une évolution des pratiques au sein d un 18 l architecture des services et des enjeux des secteurs. 19 département qui peut lui permettre de s adapter aux demandes des citoyens. Evaluation et perspectives De l avis général des participants, cette formation fut pour nous une indéniable réussite. En effet, l alternance d une approche théorique et d une réflexion sur nos pratiques professionnelles nous a permis de reporter des acquis, dans notre cadre de travail. Un exemple est la notion de temps, tout projet à besoin d une nécessaire maturation mais doit rester dans des délais raisonnables au risque d hypothéquer sa mise en œuvre. On peut également constater que les débats se sont la plupart du temps Perspectives Les lignes qui vont suivre sont un exemple d un travail qui pourrait se faire à la suite de la formation, il n est en rien une proposition incontournable. La dans un esprit de soutien aux communes, et conformément à ses obligations décrétales, apporte une aide financière aux centres culturels, bibliothèques, centres de jeunes, centres d expression et de créativité et musée locaux. Ces aides sont un complément appréciable à celles apportées par la FWB. Mais elle est également un opérateur culturel actif dans la plupart des secteurs de la culture. PARTIE I - L EXPERIENCE DU DEPARTEMENT

12 20 Comment évaluer de manière concertée notre action auprès de toutes les associations culturelles bénéficiaires de subsides ou de délégations d animateurs ou encore d aides-services? Il est certain qu une insuffisance de concertation entre services ne permet pas d envisager un projet de manière globale. L objectivation des critères d attribution de ces aides risque alors de ne pas être cohérente d un service à l autre. Ce manque de cohérence en interne se marque parfois dans la multiplication excessive des personnes représentants l institution provinciale et dans la communication externe. Cette cohérence, nous l avons compris, ne se contente pas d'une simple concertation ; elle se nourrit d'un vrai travail en transversalité. Ce travail transversal que nous pourrions mener est pour nous un enjeu démocratique et de démocratie culturelle. Il pourrait apporter du sens à l action culturelle et également apporter de nécessaires corrections à des dispositifs rendus obsolètes par l action du temps. L avantage de ce chantier est qu il s inscrirait dans la durée, dès lors l objectif d inscrire la transversalité dans l institution ne serait plus un souci partagé en fonction des affinités mais bien en fonction des responsabilités et du sens à donner à notre action. PARTIE II - APPROCHE THEORIQUE Remerciements Nous remercions chaleureusement et intellectuellement la, ses services des Affaires Culturelles et de l'ecole provinciale d'administration pour l expérience-pilote de formation à la transversalité relatée dans les pages qui suivent. Nous remercions en particulier leur Direction Générale et leur hiérarchie pour avoir permis de travailler de manière confortable au point de vue méthodologique. Nous les remercions encore pour leur enthousiasme et leur soutien, tout au long de l expérience de formation-pilote. Nous remercions ensuite tous les membres du groupe transversal des Affaires Culturelles dans ce projet-pilote, pour leur participation engagée et assidue, pour leur production de grande qualité et leur agréable climat de travail. Nous remercions encore les expertises de relecture et graphiques qui ont participé à améliorer le document final. Le récit d une expérience : une formation-pilote Ce document représente avant tout un récit d expérience collective de formation sur la transversalité, avec un caractère de projet-pilote. Le projet institutionnel a déjà été monté de manière transversale au sein de la. Dès le dossier passé, un groupe de travail lui-même constitué de manière transversale a choisi de se former sur la transversalité de la manière la plus transversale elle-même. Contenus et méthodes de formation, ainsi que production écrite sur l expérience de formation-pilote (le «délivrable du projet») ont germé progressivement, délibérés collectivement par le groupe. En langage pédagogique, on atteint le stade dit de «pédagogie émergente». La transversalité, un dépassement organisationnel Formaliser la transversalité, une utopie? PARTIE II - APPROCHE THEORIQUE 21 Vivre la transversalité, c est une des meilleures façons d en voir l intérêt. D origine latine, l étymologie «trans» (au-delà ) désigne une double notion de «dépassement», commune aux termes «transformer» et «transgresser». La transversalité, appliquée au management convoque de nature l invitation à dépasser les barrières, organisationnelles et humaines, présentes dans toute organisation. Dans une Administration, le défi est de taille, puisque le «modèle managérial administratif» en est théoriquement fort éloigné, organisé autour de cloisons que sont les départements, services, niveaux hiérarchiques L expérience-pilote en question a permis d identifier certaines

13 cloisons cognitives (mentales), émotionnelles et axiomatiques (les valeurs). L éventuel transfert de l expérience-pilote dans d autres départements et services de la rencontrera ces mêmes cloisons mais en également d autres, liées aux mentalités, manières de penser et d agir spécifiques à ces autres services et métiers. En ce sens, installer davantage de transversalité dans une organisation passe par une double force : duplication de ce qui marche et recherche sur la nécessaire adaptation locale. Des clés de méthode, pas «LA» méthode : La transversalité, le réfléchir ensemble Le présent document fournit un grand nombre de clés managériales sur la manière de conduire la transversalité. Ces clés aideront assurément tout projet concret qui s entamerait dans les services de la Province. Nous avons délibérément choisi d attirer l attention du lecteur sur le début d un projet transversal, selon le principe théorique de «primauté» en sciences humaines, énonçant que le début d une action forge significativement les perceptions. Ainsi, nous prenons particulièrement garde à ce que commande institutionnelle et demande des bénéficiaires de la formation soient corrélées et ce, par une fine et graduelle analyse «transversale des besoins». Le lecteur curieux trouvera dans ce document des éléments précieux de méthode mais aucunement «LA» méthode. Toute application concrète devra adapter ces clés à la réalité de travail rencontrée et créer de nouvelles clés Dans cette formation-pilote, la transversalité ellemême constituait l objet d étude, mais le plus souvent dans les services, la transversalité ne constitue pas une fin en soi. La transversalité, novatrice assurément, parfois subversive? Parce qu elle agit sur les manières de penser, dialoguer et agir, la transversalité est novatrice. Parce qu elle cherche à dépasser des barrières mentales et organisationnelles, la transversalité est novatrice. Parce qu elle agit encore sur les mentalités de travail et même sur La transversalité, vers une approche aux multiples facettes les personnes, la transversalité est encore novatrice. Parce qu elle repose par essence sur la mise en valeur des compétences, opinions et talents des personnes (en management, l «empowerment», littéralement l action de puissance collective), la transversalité est novatrice. Parce qu elle agit complémentairement sur les deux forces descendante et ascendante de l organisation, la transversalité est novatrice. Sur un plan concret descendant, le soutien et le cadre au projet, l encouragement, les évaluations intermédiaires du projet transversal et les validations des décisions sont attendus par la hiérarchie. Sur un plan concret ascendant, le contenu, les propositions, les options de la décision, les versions du projet transversal sont proposés par le personnel à la hiérarchie. Cette manière de travailler, propre à la gestion de projet, peut être considérée par d aucuns comme subversive De toute façon, le résultat transversal s atteint par étapes et couches successives. La transversalité avance par étapes successives et sur plusieurs couches Le management transversal agit sur les perceptions, individuelles et collectives. Mené à une plus grande échelle, Il agit aussi toujours sur l organisation elle-même. Selon la situation de départ (le T0), on conduira progressivement 22 le management transversal par couches successives (un groupe de travail, un La transversalité, rarement une fin en soi service, des services réunis, un département, des départements à la Province 23 L intérêt de cette formation-pilote pour la Province nous semble de pouvoir en transférer ses principaux apprentissages dans la vie de tous les jours des départements, services, métiers et projets autres qu aux Affaires Culturelles. Rarement, la transversalité est une fin en soi ; le plus souvent, elle constitue un passage (volontaire ou obligé, selon) pour la conduite managériale d un projet concret répondant à un besoin précis. Mais l essence même de cette expérience de formation est d abord de saisir le caractère assurément novateur de tout projet, étude ou production de travail mené de manière transversale. ou T1, T2, T3 ), avec bienveillance mais sans complaisance. Agir sur les mentalités organisationnelles ou le «Change Management» ne se produit ni par le «passage en force», ni par le «verbalisme». En approche théorique «systémique des organisations», on évolue par «gains successifs d informations», soit de qualité successivement meilleure de connaissance du système organisationnel. Nous avons respecté ce principe dans la rédaction même du présent document. PARTIE II - APPROCHE THEORIQUE

14 Notre document méthodologique lui-même sur plusieurs couches : l intersubjectivité Fruit d un travail de codécision, puis de co-rédaction et encore de co-relecture, ce présent document se veut représentatif du contenu mais aussi de la méthode de travail dans cette formation-pilote. Nous lirons plus loin dans les «étapes» les chemins successifs de la décision vers ce produit écrit final. Nous y lirons que contenus mais aussi répartition collective du travail et styles d écriture, jusqu aux indications graphiques y ont été collégialement décidés. Ainsi, le présent document représente-t-il une forme de «millefeuilles intersubjectif» de l expérience totale vécue ensemble. On y trouve des témoignages, individuels et collectifs, des aspects théoriques et méthodologiques mais encore des retours plus émotionnels ou humoristiques sous forme de «post-it». Nous respectons ainsi les principes généraux de la «science-action» ou «recherche-action». La première est particulièrement recommandée pour des expériences de changement dans les organisations. La seconde est connue pour des actions de développement social et culturel. Vers de la recherche-action? La commande institutionnelle d origine concerne une demande de formation à la transversalité. Menée de manière transversale elle-même, celle-ci aboutit, tout en gardant humilité et modestie, à des résultats transférables et répétés nommés «invariants» (en anglais, «patterns», désignant mieux encore le caractère structurant) en sciences humaines. Ainsi, selon un autre principe méthodologique nommé la «saturation des données» en sciences humaines, nous avons atteint par la profondeur des analyses, dialogues et lectures approfondies des textes, des résultats de qualité «recherche-action». Les prochaines étapes pourraient être menées de manière comparable La transversalité, un mixte d approches douces et gestionnaires : approches rationnelle et irrationnelle dans les organisations En sciences du Management, on est confronté à l univers scientifique lui-même. Les praticiens des sciences terrestres ou sciences de la nature, les gestionnaires et administratifs attendront le plus souvent des approches concrètes, des chemins linéaires, des outils rationnels et des indicateurs fixes et universels, selon une démarche dite «rationnelle». Les praticiens des sciences humaines privilégieront, eux, l intersubjectivité et les phénomènes humains non directement visibles et rationnels. La transversalité par nature, le management transversal en particulier convoque ces aspects complémentaires toujours, même pour des projets concrets, rationnels et scientifiques. Ces discussions et débats ont point précisément dans les séminaires de «Management Humain» pour fonctions encadrantes à la, s étalant de septembre 2014 à Février C est qui le chef dans un projet transversal? Des transferts dans les séminaires en Management Humain à Wégimont? Nous avons choisi de présenter l état d avancement du travail à ces séminaires de Wégimont. En respect du travail transversal réalisé, nous y avons convié chaque membre du groupe-pilote aux Affaires Culturelles, pour une présentation à leurs pairs à la Province. Nous garantissons ainsi un exemple réel et transversal de la reconnaissance professionnelle tant souhaitée par un maximum des encadrants formés à ces séminaires à Wégimont. Les réactions 24 à l esprit de la recherche-action. Ces résultats sont certes non exhaustifs, aux propos déployés sur cette formation-pilote y sont toutefois fort 25 mais pourtant bien transférables à des situations concrètes dans d autres services de la Province. On illustre ainsi la double pression inhérente à tout projet managérial transversal, celle d agir de manière douce sur le «psychosocial» et d arriver à des résultats gestionnaires tangibles. contrastées. Des réactions enthousiastes et curieuses, sur l intérêt de mener une expérience intellectuelle approfondie et sur ses retombées pratiques d une part. D autre part, des réactions sceptiques, sur le besoin d autres participants de rattacher cette expérience-pilote issue des Affaires Culturelles à d autres services et matières à la. On y découvre ainsi progressivement d autres besoins et facteurs institutionnels à prendre en compte ainsi que d autres freins et résistances «invariants», pour penser des applications transversales à plus large échelle. Ces réactions contrastées peuvent être rattachées à l évaluation générale (en cours pendant la clôture d écriture de ce document) du projet-pilote. Elle permet de réfléchir aussi aux limites soulevées par le management transversal. Et quand ce ne sera plus la mode, estce que je pourrai toujours faire de la transversalité? PARTIE II - APPROCHE THEORIQUE

15 Evaluation des limites : où la transversalité n est-elle pas souhaitable? En évaluation finale générale du projet-pilote, nous y posons aussi la question des limites à la transversalité. Dans quelles conditions le management transversal ne serait-il peut-être même pas souhaitable? A notre stade de réflexion, trois types de situations «prototypiques» peuvent être désignés comme limites possibles à la transversalité. Une situation psychosociale fortement tendue (tensions, conflits ) qui réclamerait son apaisement relationnel, avant de pouvoir avancer plus profondément dans l efficience productive transversale. Une situation de production urgente, réclamant une prise de décision rapide et descendante. Une situation au départ très centralisée et qui réclamerait des «rencontres décentralisées» antérieures et intermédiaires, pour y apprendre à mieux collaborer entre services et métiers d abord. De pareilles rencontres sont évaluées comme souhaitables, de manière structurelle, avec la DGT - Direction Générale Transversale - pour y aborder des matières récurrentes (budget, cahier des charges, marchés publics ). Des journées de rencontre décentralisées par métiers Afin de rendre le management transversal plus abordable, afin d entendre les demandes et besoins d autres collaborateurs de le rattacher à des projets concrets, il est ressorti en évaluation générale du projet-pilote le souhait de «rencontres décentralisées» avec la DGT mais aussi avec d autres services et métiers à la Province. Décentralisées sur un niveau géographique, en invitant type recherche-action pourrait chercher à isoler systématiquement d autres facteurs transversaux invariants, tant généraux à tous les services que spécifiques à certains. En tant que support méthodologique, nous invitons les autres services à appréhender, tester et adapter ces clés transversales, en fonction des matières et projets développés. Bon travail à tous. Des étapes chronologiques et transversales Etape «0» : LAisser s exprimer les initiatives Théorique : organiser les conditions de travail favorables à l émergence d idées, de projets et des initiatives Au point de vue théorique, nous définissons «conditions psychosociales favorables», l aménagement actif et volontaire d un environnement de travail qui encourage les collaborateurs mais aussi les hiérarchiques d une organisation à exprimer leurs initiatives, leur créativité, talents et compétences. Ces conditions psychosociales favorables agissent corrélativement sur le bienêtre des travailleurs et leurs performances au travail. En pratique, agir sur les conditions psychosociales permettra de favoriser l émulation d idées et de projets nouveaux Dans la mesure où ces conditions psychosociales favorables ne sont pas présentes ou si le climat de travail est dégradé, l avancée significative du management transversal passera nécessairement par la résolution des tensions. Dans ce projet, nous avons profité de conditions psychosociales favorables 26 d autres collaborateurs et services chez soi et réciproquement. Décentralisées au niveau des matières, en y exposant des problèmes pratiques rencon- multiples : encouragement d une initiative locale par plusieurs collaborateurs, soutien actif par la hiérarchie, expériences antérieures positives entre collaborateurs, climat de travail agréable 27 trés par un service avec un autre (méthode de l étude de cas et de résolution de problèmes ). Décentralisée aussi au niveau symbolique, en ce sens, par exemple, que des services puissent demander à la DGT de les aider à traduire leurs besoins pratiques de métier Il reste du travail à réaliser : «cent fois sur le métier» Le management transversal constitue à la fois une matière théorique et méthodologique en soi à approfondir et à la fois un moyen de support à des projets concrets. En tant que matière propre, le projet-pilote de formation décrit dans ce document pourra servir de base méthodologique à des projets concrets dans d autres services et matières que culturelles. Une approche de En transversalité, plus encore qu en management de type vertical descendant, les aspects relationnels dits «soft» agissent sur le degré de qualité et de performance du travail, les aspects dits «hard». L erreur fréquente est de mésestimer les premiers pour ne privilégier que les seconds. Au contraire, corriger les facteurs psychosociaux agira ensuite sur la qualité et la quantité de production de travail PARTIE II - APPROCHE THEORIQUE

16 Etape 1 : approfondir LA demande, rechercher les besoins : qui demande quoi? Théorique : transformer les demandes en une commande institutionnelle : le «travail de la demande» Au point de vue théorique, il s agit d identifier les véritables besoins enveloppés dans la demande. On parle de «système de demande» pour mettre en lumière les registres différents et souvent entremêlés de cette demande, à ne pas confondre avec la «commande», sa traduction hiérarchique et institutionnelle. Dans une organisation, «demande» et «commande» coexistent, l art de la transversalité étant de les faire coïncider un maximum. Or, c est rarement au départ le cas, nécessitant cette phase dite de travail de la demande. Pour réduire ses «écarts». En pratique, il est important de rassembler les différentes parties prenantes du projet (nommées «coacteurs») et d organiser une réunion de «mise à plat» des attentes dans le projet. Plus vous vous rapprochez de ces attentes, plus vous mobilisez ces coacteurs dans leur motivation personnelle. Dans ce projet, l analyse de la demande s est menée de manière progressive et transformatrice, avec le concours et le relais de collaborateurs et services de la Province : les Directions Générales de la Culture et de la Formation, les équipes de la Culture, l'ensemblier de formation, les services EPA, le formateur extérieur Nous sommes ainsi progressivement passés d une réflexion générale sur la transversalité à une demande de formation encore générale, finalement vers une demande plus pointue de formation à la transversalité comme projet-pilote pour de possibles extensions et duplications En pratique, il est particulièrement recommandé d obtenir le soutien de sa hiérarchie Veiller à bien l informer de la genèse du projet, la tenir au courant de l évolution et des avancées, la solliciter pour d éventuels positionnements ou déblocages, l inviter pour des bilans intermédiaires Dans ce projet, ce principe vise à rapprocher objectifs transversaux et forme transversale dans la formation. Ainsi le cahier de charges pédagogique s est adapté largement, le dossier a été conjointement monté par deux Directions Générales soutenant celui-ci, son financement est partagé par les deux services En transversalité, le respect de ce «principe isomorphique» sera la garantie d une meilleure cohérence et corrélation entre les intentions de l action (ici, pédagogiques sur la transversalité) et les effets réels de ces actions. Etape 3 : constituer une équipe transversale Théorique : viser la diversité des coacteurs et la représentativité des services : vers la cohérence institutionnelle Au point de vue théorique, obtenir une «cartographie» des acteurs et de l action permet de rassembler le maximum de parties prenantes au projet. On pourra ainsi développer une confrontation transversale ouverte des représentations sur le projet lui-même. En pratique, n hésitez pas à questionner la situation de départ : avons-nous tous les représentants de la question transversale traitée? A la Province, le lien fonctionnel avec la DGT - Direction Générale Transversale - nous semble 28 En transversalité, les bénéfices d une telle approche à l étape 1 sont toujours capital à soigner. 29 une meilleure mobilisation des acteurs et un gain d amplitude du projet initial. La transversalité permet ainsi un «saut qualitatif systémique». Etape 2 : traduire les besoins identifiés en une commande institutionnelle Théorique : adapter la commande à ses objectifs : le principe dit d «isomorphisme» Au point de vue théorique, on appelle «principe isomorphique» (de «iso», égal et «morphos», la forme), celui qui ajuste la forme de l action à ses objectifs, afin d éviter des «messages paradoxaux» et incohérences dans les formes de communication. Dans ce projet, il s agissait de dépasser l initiative de départ aux mains ne quelques collaborateurs et de la «transversaliser» vers d autres partenaires et services de la Culture. Nous avons veillé à rassembler un(e) représentant(e) par service et à dépasser le stade informel du travail par «affinités». Dans cette étape, on cherche donc à reconstituer en miniature la structure du service par la présence d un représentant. Parfois, il faut insister et «forcer» certaines collaborations moins naturelles. Toutefois, la base volontaire reste recommandée, afin de garantir la nécessaire adhésion et motivation au projet transversal qui démarre. En transversalité, des «compétences de négociation» sont mobilisées en permanence : communiquer de manière subtile, afin de «transformer» la situation de départ, tout en ménageant les systèmes émotionnels et moti- PARTIE II - APPROCHE THEORIQUE

17 vationnels des coacteurs. La transversalité est un levier de Management du Changement («Change management»). Etape 4 : confronter de manière transversale les représentations et perceptions divergentes sur l AVAncée du projet : produire du sens PARtagé Théorique : favoriser le passage de la motivation «extrinsèque» vers «intrinsèque». Au point de vue théorique, la motivation «intrinsèque» est celle qui provient de la personne ou du groupe lui-même. Elle implique davantage l acteur et réclame moins de contrôle car elle représente du «sens» spontané pour les coacteurs. C est une garantie pour éviter à terme des manifestations d absentéisme ou de «présentéisme» En pratique, le débat ouvert et non censuré est capital sur les principaux aspects du projet transversal : objectifs généraux et spécifiques, méthodes, indicateurs de gestion de projet, «délivrable» Tout doit y être discuté et négocié collectivement. N hésitez pas à prendre quelque latitude avec le cahier de charges initial car vous êtes responsables de son opérationnalisation. La traduction collective des objectifs formels réclame de toujours «plier» des espaces de «liberté» avec les aspects strictement administratifs du projet. Dans ce projet, rappelons que nous sommes dans une formation à la transversalité. Le cadre pédagogique est assez libre et confortable Aucune ingérence dans les contenus ni méthodes, l objectif principal étant de devenir plus compétent en matière de gestion de la transversalité. Un point de départ Etape 5 : analyse de l existant AU projet : produire du sens PARtagé par LA LECture des textes légaux Théorique : définir les espaces «fixes» et «variables» du projet Au point de vue théorique, la recherche de «sens partagé» est garante de la motivation collective «intrinsèque» et s obtient par la recherche d équilibres de décisions. D une part, susciter la créativité autour de «fictions imaginaires» assure l amplitude et l ambition du projet et d autre part, assurer le «réalisme de gestion» fournit les aspects pragmatiques et rigoureux du projet transversal. En pratique, tout projet de nature transversale se poursuit par la nécessaire «analyse de l existant» : ressources, expériences antérieures, histoire, manques et contraintes au projet sont identifiés afin d éviter certains écueils tels que : les erreurs fondamentales d appréciation, les doublons, les discussions sans fins, les débats trop libres ou au contraire trop jugulés Dans ce projet, nous avons choisi de mener une lecture approfondie des textes formels et légaux de références à la Culture : définitions de la «culture», décrets légaux en matière de médiathèque, bibliothèque, «Jeunesse», «Education Permanente», musée, Déclaration de Politique Générale Notre disposition était la suivante : que ressort-il pour vous de ces lectures? L exercice fut fructueux, au sens que les membres du groupe transversal ont reconnu parfois méconnaître leurs propres textes de référence, à fortiori ceux des autres En transversalité, le projet évolue en permanence entre deux forces : force 30 thématique sera toutefois retenu : les liens (transversaux) entre «Culture & qui respecte les contraintes institutionnelles liées au projet spécifique transversal et des forces qui «bousculent» l ordre établi. Evolutive et progressive Enseignement». On le remarque, le thème est lui-même «isomorphique» 31 des sources de la demande assurément, la transversalité est parfois interprétée comme «subversive». Nous recommandons de toujours procéder à la lecture des textes fondateurs et documents servant de bases légales et administratives ou autres textes institutionnels : il en ressort toujours un meilleur sentiment d appartenance institutionnelle En transversalité, parce que les objectifs, méthodes et indicateurs sont en permanence «négociés», le tout prend plus de temps mais rapporte des bénéfices supérieurs et durables. Le travail en transversalité se rapproche du principe d «investissement» : obtenir du «capital humain» des retours supérieurs à la production dite «naturelle». La reconnaissance professionnelle des coacteurs et la négociation permanente du sens partagé au projet sont au centre PARTIE II - APPROCHE THEORIQUE

18 Etape 6 : définir ensemble LA production du groupe : le «délivrable transversal» s atteint progressivement. Théorique : la transversalité, respecter le concept de «travail» et le temps nécessaire. Au point de vue théorique, le concept de «travail» se définit comme «rassemblement de coacteurs en un espace / temps avec du sens partagé vers une production collective..». Le mérite de la définition est de rappeler la corrélation entre le sens au travail partagé et la performance au travail, débouchant ensuite sur une production nécessairement collective Le défi de la transversalité est précisément là, de dépasser la juxtaposition d objectifs à court terme et individuels, vers une production à moyen et long termes, nécessairement partagée collectivement. En pratique, il est capital de pouvoir négocier la production elle-même. De manière objective, le «délivrable» du projet doit s ajuster au mieux, entre ressources et contraintes de gestion. De manière subjective, les «compromis sur la production» sont autant de garanties pour leur atteinte Etape 7 : analyse critique comparative : projets descendants versus ascendants Théorique : la recherche d «invariants» en méthode transversale Au point de vue théorique, la transversalité pose la délicate question méthodologique de sa réplication : entre «singularité» et «systématique universelle», elle allie conjointement parties reproductibles appelées «invariants» en sciences humaines et «situations imprévisibles». Nous sommes ici face à un problème épistémologique : les «lois» en sciences humaines ne sont pas de même statut qu en sciences de la Terre ou sciences «physiques». En pratique, conduire un projet transversal revient à pratiquer une synthèse entre management hiérarchique descendant et management de terrain ascendant. Pour y arriver, il faut également pouvoir confronter les opinions en philosophie du management. Dans ce projet, nous avons confronté nos représentations sur différents projets antérieurs menés à la Culture, en comparant systématiquement des projets émanant de manière hiérarchique (politique) ou du terrain (les services) Nous avons cherché à les évaluer de manière discriminative («succès versus Dans ce projet, plusieurs réunions de travail ont mené progressivement à une insuccès relatifs»). Concrètement, nous avons employé une méthode avec représentation plus claire des possibles productions du groupe (le «délivrable matrice comparative : quatre quartiles désignent quatre situations. La comparaison est fertile : des facteurs de succès et insuccès transversaux s identi- du projet»). Nous avons modifié les formes de réunion et travaillé successivement individuellement, en plénier puis en sous-groupes autour de la question suivante : quel «délivrable transversal» vous paraît-il souhaitable? Deux fient dans chaque quartile et ce, à contrario de l opinion de départ. En fin de séquence, nous obtenons une liste brute de facteurs «invariants» valables sous-groupes ont répondu de manière différente mais des similitudes résidaient dans leurs réponses pourtant divergentes La convergence portait sur pour tout projet transversal. Un travail reste à faire : hiérarchiser et pondérer cette liste de facteurs pour chaque projet transversal à conduire la volonté d écriture d une «méthode», sorte de texte de programme de for mation pour les futures transpositions, alors que les divergences portaient sur le style, le public-cible et l objectif de l écrit. En transversalité, la notion de «temps» prend de la puissance. Il peut être rentable d attendre pour ne pas forcer des accords trop prématurément et atteindre des compromis dits «mous», parce qu établis à partir de trop de concessions ou de trop peu de passion La phrase célèbre de Benjamin Franklin «Time is Money» pourrait-elle ainsi se renverser, «Money is Time»? Se rapproche-t-on de la notion de «Kairos» des Grecs anciens? A méditer. En transversalité, l erreur est de penser de manière «binaire» ou par «lieux communs». La réalité transversale est toujours «complexe» et auto-réalisatrice, engendrant des états systémiques toujours plus raffinés PARTIE II - APPROCHE THEORIQUE

19 Etape 8 : conduire LA phase de production en obtenant des décisions transversales successives PLUs engagées : production et bien-être se rejoignent Théorique : méthode en «double entonnoir» Au point de vue théorique, employer la «méthode en double entonnoir» revient quelque peu à pratiquer la métaphore «une main de velours dans un gant de fer». Tantôt ouvrir le problème et ses nécessaires débats, tantôt guider vers la prise de décisions pour avancer dans la production. En pratique, la méthodologie transversale revient à mener de manière équilibrée ses aspects complémentaires : méthode managériale rigoureuse et gestionnaire tournée vers la production (matérielle ou immatérielle) mais assortie de conditions psychosociologiques collectives garantissant davantage de motivation et de bien-être au travail Dans ce projet, la décision non encore «mûre» en phase 6 le devient progressivement. Là où il eut été une erreur de forcer un accord, il en deviendrait une autre de laisser trop de mou cette fois Le groupe est devenu mûr pour lâcher des concessions. La transversalité gagne alors en sens de la réalité et pragmatisme, par l atteinte de compromis productifs. sont corrélés. La conduite d un projet orthodoxe transversal fait monter en puissance l efficience et la productivité, sans que ses principaux «effets pervers» (absentéisme ou présentéisme, démobilisation ou démotivation, perte de sens ou d adhésion, tensions et conflits ) ne se manifestent trop. En pratique, et comme dans toute gestion de projet, il est capital que la phase de réalisation ne soit pas précipitée. Trop de projets nommés «transversaux» pêchent par cette lacune. Les conditions de travail décrites dans les étapes plus haut participent alors à des gains conséquents d efficience et de productivité. Concrètement, chaque réunion de travail se clôturait avec un «devoir» (attendu de réalisation en écriture entre les séances). Dans ce projet, nous avons donc choisi d écrire un texte méthodologique assorti de témoignages pratiques sur les expériences vécues par les participants en formation. Progressivement, nous avons répondu à un cortège de questions pragmatiques : quel public-cible? Un ou plusieurs public-cibles? Public intra ou extra? Quel style d écriture? Opter pour un style commun ou des contributions stylistiques différentes? Quelle proportion de témoignage et de méthodologies? Comment les combiner? Etc Dans cette phase de réalisation devenue fort productive, les membres du groupe sont face à leurs responsabilités de production. En transversalité, on pratique en permanence les principes théoriques et méthodologiques de l approche systémique de la communication, appliquée au management et aux organisations. Comme forme et fond de la communication sont corrélés, forme et fond du travail transversal de production le sont également. En transversalité, les réalités sont «relatives», jamais arbitraires, ni antagonistes. L «art de la transversalité» est de repérer puis d exploiter ces moments précieux appelés «temps ou seuils critiques» en management systémique. Dans ces seuils, les réalités complexes systémiques atteignent les Etape 10 transversale : conduire des débats biens nommés «gains de qualité systémique». Dans ces gains, objectifs de 34 production et conditions de bien-être dans le groupe se superposent, dégageant parfois une forme de sentiment d euphorie transversaux réguliers sur le projet en 35 réalisatrice Etape 9 : assurer LA phase de réalisation : passer PAR PLUsieurs étapes, du prototype vers le produit fini Théorique : monter en efficience et productivité, parce que les coacteurs permettent de monter en puissance. Au point de vue théorique, les démonstrations en sciences du management sont nombreuses pour attester que «performance» et «bien-être» au travail cours Théorique : confronter les perceptions différentes d un même projet : la «diversité organisationnelle» Au point de vue théorique, les sciences du management (transversal) oscillent entre approches techniques (grilles, indicateurs, outils ) à duplication universelle et applications locales spécifiques. Les «sciences humaines» aident à mieux conduire ces applications spécifiques et locales (selon les métiers, secteurs professionnels ). Grâce aux sciences humaines, on atteint les développements des idées et actions transversales du projet en cours, mais seulement par la mise à plat régulière des différentes perceptions autour du projet PARTIE II - APPROCHE THEORIQUE

20 lui-même. Il est déjà illusoire de penser qu un groupe homogène partage a priori les mêmes définitions et principes de travail. A fortiori, un groupe hétérogène (départements, services, métiers, formation ) devra nécessairement organiser ces débats transversaux sur les aspects du projet en cours. En pratique, conduire davantage de transversalité revient à pouvoir se questionner régulièrement sur les fondements, principes, concepts et définitions qui animent notre travail quotidien. Quand on suscite le débat avec ouverture, on s aperçoit pratiquement toujours que des accords trop rapides ou «consensus mous» peuvent abriter du creux de sens partagé. Dans ce projet, la lecture approfondie des textes de référence (étape 5) a renforcé progressivement le ciment du groupe, atteint par la motivation intrinsèque décrite plus haut (étape 4). Un ciment plus fort permet l expression de débats plus riches. Ainsi, nous avons pu nous apercevoir que le groupe homogène «culturel» ne partageait ni les mêmes acceptions, ni les mêmes représentations de «l objet culturel» lui-même. Concrètement, des débats de valeurs aux Affaires Culturelles se sont exprimés autour des questions suivantes : culture populaire et culture élitiste, culture & art, médiateurs culturels, portée politique et citoyenne de la culture... En transversalité, le «chemin de progression» avance de manière ni directe, ni linéaire. Nous sommes confrontés aux difficultés et résistances (au changement) liées à toute conduite de projet, renforcées souvent si l hétérogénéité (transversale) atteint des échelles d application plus grandes. Le «passage en force» ne marche pas en Management du Changement, réclamant de fait la régulière, ouverte mais parfois tendue mise à plat des divergences de vues sur le projet lui-même. En pratique, nous recommandons de rédiger des «glossaires» rassemblant les usages consensuels des mots. Dans un groupe homogène, c est déjà fort recommandé. Dans un groupe hétérogène, c est un facteur capital de réussite. Dans ce projet, nous avons échangé nos définitions sur des mots capitaux comme : «culture», «délivrable», «performance», «temps», «objectifs», «évaluation» En transversalité, l avancée sur le langage aide à l avancée de la production et des objectifs du projet en cours. Une erreur fréquente est de penser que le langage est «naturellement» partagé. Une autre est d éviter les nécessaires confrontations idéologiques. Une dernière est de se figer trop longtemps sur des débats de mots (verbalisme) Etape 12 transversale : installer une évaluation (intermédiaire et finale) du projet Théorique : évaluations quantitative et qualitative, indicateurs de performance et d impact : mêler et adapter les indicateurs Au point de vue théorique, les résultats obtenus dans une évaluation dépendent de l outil et des indicateurs employés. Accepter de transformer ceux-ci progressivement le long de l exercice transversal permet, de fait, de produire des résultats plus riches et plus complexes. La complexité atteinte représente davantage la réalité managériale (par nature complexe) mais rend sa gestion dès lors plus délicate. On avance ainsi par cercles successifs de Etape 11 transversale : s ACCorder sur les «vérités relatives partagées» mots, expressions, JARgons : produire un glossaire Théorique : le langage est un «construit social et culturel» provoquant surtout des malentendus. Au point de vue théorique, toute langue est un «système socialement et culturellement partagé», moyen et résultat d emplois et d actions. Le langage est dit «performatif», au sens qu il agit lui-même sur les représentations du monde. La transversalité managériale avance donc par le langage (débats d idées, prises de paroles ) mais parallèlement par le «travail sur le langage». En pratique, nous recommandons d aborder immédiatement, en début de transversalité, la question de son évaluation et de la débattre. On fixe ainsi les modalités et temporalités de l évaluation mais on «négocie» aussi ses principaux indicateurs. En dissociant les «indicateurs de performance» et d «impact», on peut ainsi saisir des distinctions subtiles. Nous conseillons d enrichir progressivement la liste des indicateurs. Dans ce projet, l étape 7 comparant systématiquement quatre types de projets culturels a permis d enrichir la notion d indicateurs. Si on en était resté à une vue binaire «projets descendants versus ascendants», nous aurions trop simplifié la question. On ajoutant d autres facteurs sous forme de matrice à quatre quartiles (comparés), on obtient une liste (brute) plus complexe PARTIE II - APPROCHE THEORIQUE

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