Manuel Business Process Management Service d appui du Collège des cours et tribunaux, volet BPM

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1 Manuel Business Process Management 2015 Service d appui du Collège des cours et tribunaux, volet BPM 1

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3 Table des matières 1. Introduction Contexte Définitions, objectif et vision Méthodologie Sélection d un projet à l aide de la matrice de décision Méthodologie d un projet BPM La sensibilisation La description du processus AS IS La description du processus TO BE L implémentation Le suivi Annexes Annexe 1 : Structure d un projet BPM Annexe 2 : Sources Annexe 3 : Formulaire du diagramme de la tortue Annexe 4 : Fiche de processus pour le soutien du diagramme de la tortue Annexe 5 : Notation BPM

4 1. Introduction 1.1. Contexte Suite à la création du volet BPM au sein du service d appui du Collège des cours et tribunaux, il était nécessaire d élaborer une méthodologie pouvant être utilisée pour tous les projets BPM. Dans ce cadre, le présent manuel a été confectionné. Celui-ci a pour ambition de présenter la méthodologie développée et de synthétiser les différents choix effectués. De la sorte, le bon déroulement des projets BPM est assuré. Le Business Process Management (BPM) vise à avoir une vue d ensemble des processus des cours et tribunaux ainsi qu à leur apporter une valeur ajoutée en améliorant leurs performances, leur productivité et leur qualité. Le BPM aspire donc à rendre les cours et tribunaux plus efficients et à faire en sorte qu ils mobilisent toute leur énergie en vue de la réalisation de leurs orientations stratégiques. Le présent manuel est divisé en deux grandes parties. La première partie présente les concepts utilisés et les objectifs poursuivis. Elle renferme également une justification des choix opérés et des objectifs recherchés, dans le cadre d un projet concret. Elle place également le BPM dans une perspective plus large du développement organisationnel et examine plus en détail l organisation de l équipe BPM. La deuxième partie constitue, quant à elle, un manuel pour le déroulement des projets BPM. Elle décrit donc la méthodologie de manière plus approfondie. Dans une première phase, il est essentiel de choisir un projet. Il ne s agit pas d une décision arbitraire, mais bien du résultat d une évaluation des différents projets possibles, réalisée à l aide de critères définis au préalable. Ensuite, le cœur de la méthodologie est décrit, à savoir les différentes phases possibles d un projet BPM, le rôle du coordinateur et des autres parties impliquées, les outils utilisés pour la description des processus et les méthodes d analyse des processus. La méthode parfaite n existe pas. En effet, chaque méthode présente des avantages et des inconvénients. Le présent manuel n est pas un livret d instruction rigide devant être suivi à la lettre. Au contraire, il doit être considéré comme un fil conducteur pour les chefs de projet et pour les experts, et comme un «document de travail» pouvant être complété en fonction de l évolution des projets mis en œuvre en vue d optimiser les processus de travail. Au terme du premier projet, du temps sera libéré pour évaluer et adapter le présent manuel. 4

5 1.2. Définitions, objectif et vision La loi du 18 février confie au Collège des cours et tribunaux et à son service d appui les missions suivantes : - prendre des mesures qui garantissent une administration de la justice accessible, indépendante, diligente et de qualité en organisant entre autres la communication, la gestion des connaissances, une politique de qualité, les processus de travail, la mise en œuvre de l'informatisation, la gestion stratégique des ressources humaines, les statistiques, la mesure et la répartition de la charge de travail ; - soutenir la gestion au sein des cours d'appel, des cours du travail, des tribunaux et des justices de paix ; - apporter un soutien aux comités de direction ; - organiser un audit interne du Collège et des entités judiciaires. L analyse, la description et l optimisation des processus du travail constituent une part essentielle des tâches du volet BPM du service d appui. Qu entend-on par «processus» et «gestion des processus»? Processus : «Il s agit de l ensemble des activités corrélées donnant lieu à un résultat déterminé. Concrètement, ces activités transforment les éléments d entrée, ou input (citation, requête ) en éléments de sortie, ou output (jugement, arrêt).» Cette transformation, ou déroulement optimal du processus, nécessite au préalable le respect de certaines conditions : la mise à disposition, d une part, de suffisamment de personnel ayant les bonnes qualifications et, d autre part, d instruments adéquats. La transformation de l input en output peut être représentée schématiquement de la façon suivante 2 : Evénement déclencheur Input : personnel, instrument, données Processus Output : produit, service Conditions, dispositions légales Illustration 1 : représentation schématique d un processus 1 Loi relative à l introduction d une gestion autonome pour l organisation judiciaire, M.B. 18 février G. Bouckaert, A. Hondeghem, J. Voets, S. Op De Beeck en E. Cautaert, Handboek Overheidsmanagement, chapitre BPM. 5

6 De plus, en vue d une transformation optimale, un processus doit répondre à un certain nombre de critères : - être effectif : atteinte des objectifs fixés ; - être efficient : réalisation de l output souhaité en utilisant le moins de ressources possibles ; - être flexible : par rapport aux nouveaux besoins ou lois ; - être légal : réalisation de l output conformément aux dispositions légales en vigueur ; - être pertinent : nécessité du processus pour atteindre l output souhaité. L ensemble des activités en vue de la gestion, de l évaluation, du pilotage et de l amélioration de ces processus sont couvertes par l appellation Business Process Management, en abrégé BPM. La gestion des processus n est pas une initiative ponctuelle : les processus doivent être surveillés en continu pour répondre aux nouveaux besoins du citoyen, en tant que client, et pour continuer à travailler conformément à la législation en vigueur. Le BPM au sein du service d appui n est donc pas un projet ponctuel, mais constitue un processus en soi. Le volet BPM du service d appui entend réaliser les objectifs suivants : inventorier les projets existants 3 (finalité, descriptions des processus ) ; mettre à jour les descriptions de processus existantes (AS IS), en vérifier l exactitude et corriger, dans la mesure du possible, les lacunes éventuelles ; atteindre un consensus sur les processus TO BE, les analyser et les mettre en œuvre (en fonction d un projet concret) ; faire une analyse d impact des modifications internes ou externes sur l organisation interne ; en vue de l uniformisation : qualité égalité des clients, des justiciables ; la mobilité : attribution optimale des moyens en fonction des besoins et des opportunités des divisions ; une augmentation de l efficience à l aide de bonnes pratiques sans porter atteinte à la qualité ; l informatisation et de l automatisation (analyse business comme base pour l analyse fonctionnelle) ; la gestion des connaissances (les connaissances essentielles à l exécution des tâches doivent être présentes à tout moment dans l organisation). 3 Des descriptions de processus ont été réalisées dans le cadre du projet Phénix. La mise à jour de ces descriptions serait un premier pas vers une analyse plus approfondie. 6

7 Il importe de préciser que l intention n est pas d imposer une structure rigide du haut vers le bas. L uniformisation ne peut se faire au détriment de la flexibilité et de l innovation au travail. Ainsi, suffisamment d autonomie et de flexibilité doivent subsister lors de l exécution d une tâche. Différentes études montrent en effet que la liberté décisionnelle et l autonomie dans l organisation du travail augmentent la motivation et diminuent la pression au travail ainsi que l absentéisme. 4 L équipe BPM du service d appui entend réaliser les objectifs mentionnés ci-dessus en étroite collaboration avec le terrain. A cet effet, il convient de créer un climat de travail propice. Comme indiqué ci-avant, le terrain est conscient de la nécessité de mettre en place une gestion des processus et de lancer des projets BPM. La modernisation des processus de travail et de la Justice constitue un sujet d actualité. Il suffit de consulter le nouveau Plan Justice 5 pour s en rendre compte. Qui plus est, la récente réforme des arrondissements représente un excellent moment pour lancer de tels projets. En effet, le réaménagement des arrondissements et des divisions rend le besoin d harmonisation des processus de travail particulièrement important. La mobilité entre les divisions n est possible que si les processus de travail se déroulent de manière identique étant donné qu ils forment la base des activités au sein d un tribunal ou d une cour. Même si les magistrats et le personnel judiciaire se réfèrent aux mêmes dispositions légales, la manière de travailler a évolué au fil du temps pour devenir de véritables pratiques et habitudes ancrées au niveau local. L organisation formelle diffère donc de l organisation informelle. Un sentiment d urgence est assurément présent sur le terrain. Les projets de la mesure de la charge de travail menés jusqu à présent renforcent ce sentiment car ils font apparaître les différentes manières de travailler au sein d un même type de juridiction, sans les examiner plus en profondeur. Un projet BPM permet de répondre à ce besoin. De plus, d après une étude récente 6, il existe peu de descriptions des processus des cours et tribunaux. Celles qui sont disponibles sont pour la plupart le résultat d initiatives locales et elles se caractérisent dès lors par une grande hétérogénéité. Néanmoins, le terrain est conscient de la nécessité de disposer de telles descriptions de processus. Il importe de tirer parti de cette prise de conscience pour créer une base de soutien à la gestion des processus plus grande. Celle-ci peut être stimulée de différentes manières. Les formations, le coaching, la communication, la participation, l implication, l accompagnement et le soutien jouent ici un rôle crucial. C est pourquoi une séance d information sera tout d abord organisée pour expliquer la méthodologie développée et présenter le BPM. Le coaching va plus loin dans cette démarche et souhaite être plus interactif. L équipe BPM souhaite par la suite se rendre dans les cours et tribunaux et leur apporter son soutien, en fonction de leurs besoins. De cette manière, l équipe souhaite stimuler les magistrats et le personnel judiciaire ainsi que les convaincre de la valeur ajoutée d une manière de travailler en particulier. Ceci doit de préférence avoir lieu via des workshops pendant lesquels les participants apprennent les uns des autres et se convainquent mutuellement, et non via des décisions imposées d en haut. Une bonne communication est essentielle à la réussite des projets. Par conséquent, l équipe souhaite se montrer efficiente et 4 Voir également et note interne V. CONINGS, Initiative «Description des processus de travail pour le siège» au niveau d une entité locale, K. GEENS, Plan Justice : une plus grande efficience pour une meilleure justice, 18 mars P. MEULEPAS, Rapport «Recherche exploratoire : maîtrise interne», Collège des cours et tribunaux, décembre 2014, 46 p. 7

8 transparente. Par ailleurs, la création d une base de soutien est facilitée par la base légale existante. La loi permet de «légitimer» la mission du service d appui. Cet ancrage légal accentue l importance des processus de travail et donne un caractère officiel au volet BPM. De la sorte, il sera plus facile de mobiliser le terrain. Une vision claire des attentes en matière de BPM et des accords à ce sujet sont essentiels à la réussite d un projet concret. Dans un tel projet, des parties et intérêts différents entrent en ligne. C est pourquoi il importe d avoir une bonne structure de gouvernance, les bonnes parties impliquées ainsi qu une bonne interaction entre celles-ci 7. Aussi, l équipe BPM veut faire preuve de transparence quant à son rôle et ses responsabilités en matière de BPM et ceci vaut également pour les autres parties impliquées. L objectif est d éviter l émergence d une culture isolationniste. Il convient dès lors d être en interaction avec le terrain et les autres partenaires comme le SPF Justice, les avocats, les huissiers, les notaires, les services de police, les maisons de justice Sur la base de ces interactions et de l expertise en son sein, l équipe BPM souhaite devenir un centre d expertise pouvant être consulté par les cours et tribunaux en cas de questions, problèmes, projets et demandes de soutien concernant la description des processus. L équipe BPM part du principe qu elle sera composée de quatre analystes, ce qui permettra de lancer un nouveau projet à la fois, d une durée de 5 à 9 mois, et de travailler en continu à l inventorisation des processus AS IS et TO BE, et ce, selon la méthode décrite ci-après. L inventorisation des processus n en est aujourd hui qu à ses premiers balbutiements. En effet, même s il existe quelques descriptions, réalisées dans le cadre du projet Phénix, et de la documentation, établie dans le cadre d autres projets bien définis, une base de données contenant toutes les informations existantes fait défaut. Néanmoins, il importe d avoir une description détaillée de tous les processus critiques en vue de la transmission des connaissances au sein d une organisation. Les processus-clés doivent par conséquent être identifiés et documentés. BPM dans une perspective plus large : maîtrise et développement de l organisation Le BPM n est pas une donnée indépendante et doit dès lors être intégré dans une perspective plus large de développement et de maîtrise de l organisation. La maîtrise de l organisation / maîtrise interne 8 est un processus visant à garantir l atteinte des objectifs dans les catégories suivantes : objectif stratégique efficacité et efficience des processus organisationnels fiabilité de l information respect de la législation et de la réglementation Comme cadre de référence pour la maîtrise interne, il convient d utiliser le modèle COSO II, un modèle pour la gestion intégrée des risques. Une organisation souhaitant atteindre des objectifs déterminés, doit être en mesure de maîtriser les risques. Le modèle COSO II, également appelé ERM, définit les différentes composantes d un système de maîtrise interne et représente, via un cube, la relation entre 7 J. PLESSERS, Na werklastmeting als veranderingsproject een doorstart voor een vernieuw(en)d management?, Kluwer, Orde van de dag, 2014, Leidraad interne controle / organisatiebeheersing, Vlaamse Overheid,

9 les objectifs de l organisation, les composantes de maîtrise interne et la structure de l organisation. Les composantes de maîtrise interne 9, s influençant mutuellement, doivent permettre au management de gérer correctement l organisation. Les composantes de la maîtrise interne sont les suivantes : environnement interne, détermination des objectifs, identification des risques, évaluation des risques, maîtrise des risques, implémentation des mesures de contrôle interne (mesures de contrôle ou de gestion), information et communication, monitoring. Illustration 2 : matrice COSO Ces huit composantes de maîtrise interne sont rendues dans la dimension horizontale, les quatre catégories d objectifs dans la dimension verticale et enfin la structure de l organisation dans la dernière dimension du cube. Cette représentation offre la possibilité de se concentrer sur la gestion des risques de l organisation dans son intégralité ou par catégorie d objectifs, par composante de maîtrise des risques et par subdivision de l organisation. Une organisation qui veut arriver à ses objectifs, doit donc pouvoir appréhender les risques. Les descriptions des processus constituent des instruments précieux pour la détection des risques. Elles permettent d identifier, d évaluer et de maîtriser les risques pouvant compromettre les objectifs de l organisation. Des représentations schématiques permettent également de révéler des points de difficulté comme les moments de décision et de choix. Le développement de l organisation veille à ajuster en permanence les objectifs, la structure, les tâches, les processus, les fonctions et les compétences aux défis devant lesquels une organisation se trouve. Résultat de cet ajustement permanent : l organisation atteint ses objectifs de la manière la plus efficace et efficiente possible. Il ressort clairement de l examen des tâches du service d appui que les processus de travail constituent un élément essentiel de la poursuite d une administration de la justice accessible, indépendante, diligente et de qualité à l égard des citoyens. La qualité des processus est cruciale dans l accomplissement de cet objectif. D ailleurs, le concept de qualité peut être défini comme la mesure dans laquelle un produit ou un service répond aux besoins ou attentes des utilisateurs. L amélioration de la qualité renvoie, quant à elle, à l ensemble des actions entreprises en vue d une plus grande efficacité et efficience des processus afin de fournir des avantages supplémentaires tant à l organisation qu aux clients (citoyens). Dans la poursuite de l amélioration de la qualité, les processus jouent un rôle central. Le modèle CAF (Common Assessment Framework) est l un des modèles les plus connus en matière de qualité intégrale

10 Il offre un cadre d auto-évaluation au secteur public et donne une vue d ensemble du niveau de développement de l organisation. L amélioration des processus de travail («5. Processus») est l un des cinq facteurs nécessaires pour atteindre les résultats fixés 10. Illustration 3 : modèle CAF Ce modèle CAF, donnant une vue d ensemble du développement de l organisation, peut constituer un outil pour déterminer les objectifs, distribuer les moyens et faire apparaître des opportunités (points à améliorer). La comparaison des modèles CAF et COSO II montre des points communs et des différences. Ces deux modèles font une photographie de l organisation pour détecter les points à améliorer. Ils utilisent tous les deux le cycle PDCA (voir ci-après) pour mesurer le degré de maturité d une organisation et pour l améliorer. Toutefois, ils divergent sur les points suivants : COSO II se concentre sur le contrôle interne, alors que le CAF met l accent sur la qualité au sens large ; le premier modèle met donc l accent sur la maîtrise de l organisation, tandis que le second sur l amélioration de l organisation ; COSO II se concentre sur la manière dont une organisation peut gérer les risques, alors que le CAF cherche des actions d amélioration du fonctionnement et des activités-clés de l organisation pour engranger des résultats à l égard des citoyens (clients), des collaborateurs et de l environnement, et utilise donc une approche plus orientée résultats. Le modèle CAF, composé de cinq facteurs, est un outil intéressant pour donner un cadre aux différentes initiatives. En ce qui concerne le cinquième facteur de ce modèle («processus»), l accent est mis sur les processus-clés au sein de chaque type de processus (les processus primaires, de gestion et de soutien) qui contribuent dans les faits à la mission et à la stratégie d un tribunal ou d une cour. Le degré de développement de l organisation pour ce facteur peut être : 10 Le cadre d auto-évaluation des fonctions publiques, (consulté le 9 avril 2014). 10

11 les processus de travail des cours et tribunaux ne sont pas décrits ; les processus les plus importants sont décrits ; les collaborateurs sont au courant des processus les plus importants et des responsables sont désignés pour le suivi ; le travail est réalisé et contrôlé (mesure) d après les processus établis ; les processus les plus importants sont évalués et réajustés régulièrement. Le degré de développement d une organisation peut augmenter en se basant sur la technique de l amélioration continue (processus structurel), et plus particulièrement sur le cycle PDCA : Plan Do Check Act. Plan : établir un plan, analyser la situation et marquer les points à améliorer : définir clairement le problème, fixer des objectifs d amélioration en adéquation avec le résultat poursuivi ; Do : mise en œuvre des processus TO BE ; Check : suivi et contrôle : évaluation du planning et de son exécution ; Act : ajuster la méthode pour pouvoir atteindre les résultats prédéfinis. Une fois ces quatre étapes réalisées, le cycle reprend au début (première étape). Illustration 4 : cycle PDCA La méthodologie détaillée dans la deuxième partie du manuel repose sur les différents concepts présentés dans cette première partie. 11

12 2. Méthodologie Cette deuxième partie se penche sur l approche à utiliser dans le cadre d un projet concret, de sa sélection jusqu à sa clôture. Un projet vise une réalisation unique comme mettre en place un processus déterminé, le changer ou l améliorer, ou encore entreprendre une action ponctuelle. Tout projet mis en route devra poursuivre un ou plusieurs objectifs clairement définis (SMART) : - Spécifique : description claire et concrète ; - Mesurable : système, méthode et procédure pour mesurer l effet ; - Acceptable : base de soutien pour l amélioration des processus, conformément à la politique générale et volonté des parties prenantes à s engager à ces objectifs ; - Réaliste : objectif réalisable qui doit pouvoir être atteint sur la base de la motivation des parties prenantes ; - Temporellement défini : date de début et de fin claire. Les objectifs poursuivis et la méthode utilisée doivent être décrits afin de pouvoir mesurer par la suite de manière objective le niveau de réalisation des objectifs. Ce niveau de réalisation est évalué sur la base d une comparaison entre les objectifs visés et les effets observés. Il s agit donc d une évaluation ex post de l amélioration du processus. Le schéma 11 ci-dessous représente le cycle dans son intégralité, c est-à-dire de la perception des besoins aux effets observés. Illustration 5 : cycle du processus 11 B. De Peuter, J. De Smedt en G. Bouckaert, Handleiding beleidsevaluatie deel 1: evaluatiedesign en management, SBOV, 2007, 211 p. 12

13 De plus, il convient aussi de travailler ex ante pour connaître les effets du projet avant son exécution. Si l on ne passe pas par cette étape, à savoir examiner la faisabilité au niveau pratique, le changement espéré pourrait ne pas devenir une réalité. 13

14 2.1. Sélection d un projet à l aide de la matrice de décision Pour sélectionner un projet adéquat, deux données sont nécessaires : d une part, les critères à l aide desquels les projets possibles peuvent être évalués, et d autre part, une liste des projets envisageables. Il peut s agir de projets existants, ou de nouvelles initiatives. Dans un premier temps, il faut avoir une vue sur les besoins du terrain ainsi que sur les analyses disponibles. Ensuite, ces différentes données sont intégrées dans une matrice de décision ; ces données seront mises à jour tous les six mois ou lors de la mise en route d un nouveau projet. Pour alimenter cette matrice, l on essaie autant que possible de partir du matériel existant. L équipe BPM souhaite créer un lien avec les autres volets du service d appui. Ainsi, les résultats d un projet de la mesure de la charge de travail peuvent ensuite donner lieu à un projet BPM. La mesure de la charge de travail et les statistiques constituent donc des opportunités (domaine du monitoring) pour un projet BPM visant l automatisation (domaine de l ICT) et créant davantage d autonomie dans l exécution des tâches (domaine de la GRH). La matrice de décision permet d examiner les objectifs BPM pour les différents types de juridiction au regard des différents critères. Les critères sont listés et décrits dans des colonnes. Pour chaque critère, des arguments en faveur d un projet sont avancés, dans un souci de priorisation objective. Ces arguments sont également exprimés au moyen de scores allant de 1 à 5. Sur la base de différentes sources et en accord avec les autres acteurs, une liste de neuf critères a été établie. Ces critères constituent des conditions essentielles à la réussite d un projet d amélioration et ont trait à la gestion de projet, à la gestion du changement et aux moyens disponibles. Il s agit des critères suivants : URGENCE : Un projet d amélioration des processus est nécessaire à court terme. Il existe un sentiment général de nécessité. Par exemple, un projet BPM pourrait analyser plus en détail les résultats obtenus lors des projets de mesure de la charge de travail ainsi que se pencher sur les différences relevées à cette occasion. Le degré d urgence peut aussi croître à la suite de certaines initiatives telles que les choix stratégiques du ministre et l attention des médias sur certaines questions. L annonce d un projet ICT peut aussi justifier la mise en route d un projet BPM. STABILITE OBJECTIFS FAISABILITE : Les objectifs sont clairement délimités et restent inchangés tout au long du projet. Un premier projet doit être gérable et doit pouvoir servir d exemple aux projets ultérieurs. Aussi, il faut veiller au bon déroulement du projet sur une durée relativement rapide de 5 à 9 mois ainsi qu offrir une garantie de résultats, idéalement vis-à-vis d une sorte de juridiction en particulier. Le nombre d entités concernées jouent un rôle important, et ce, certainement lors d un premier projet. SOUTIEN : Un projet doit être soutenu par le terrain qui doit croire dans le projet et dans sa réussite. Les participants doivent faire preuve de motivation pour mener à bien le projet et le défendre vis-à-vis de l extérieur. Il faut aussi disposer d un soutien suffisant (demande active 14

15 de démarrage d un projet) qui est convaincu de la valeur ajoutée de l amélioration des processus. MOYENS : Des moyens doivent être alloués en vue de la réalisation du projet : budget, temps et personnel. En effet, un projet requiert non seulement un investissement en temps de la part des analystes BPM et du magistrat sponsor, mais aussi des experts (ressources humaines). Ceci vaut aussi pour les autres parties et acteurs externes éventuellement impliqués dans le projet. Les différents participants doivent également, par exemple, avoir accès aux analyses existantes telles que les rapports de stage ou les diagrammes de flux établis dans le cadre d un projet de mesure de la charge de travail. RISQUE INNOVATION : Il doit y avoir un équilibre entre le niveau d innovation et les risques : problèmes qui pourraient surgir en raison d objectifs d innovation trop ambitieux. Le projet proposé doit faire preuve de réalisme. IMPACT AU TERME DU PROJET : Un processus lié à une charge de travail importante aura un potentiel d amélioration élevé et générera donc un plus grand rendement. Autrement dit, il convient d évaluer l intérêt que représente ce projet. Un projet est en principe lancé au niveau national afin de pouvoir garantir au maximum l application des résultats, des nouveaux processus, aux autres cours et tribunaux. TYPES DE PROCESSUS : Une organisation a trois grands types de processus : - Processus primaires : il s agit des processus de l organisation (ou unité de l organisation) nécessaires à l accomplissement des missions-clés. Ils sont orientés vers l extérieur, c est-à-dire vers le citoyen (client). - Processus de soutien : il s agit des processus de l organisation qui supportent les processus primaires. Ils veillent au bon déroulement des processus primaires et de gestion : o o o o o o le développement et la gestion du personnel, le classement des dossiers, avoir les équipements de travail, la gestion des bâtiments et des infrastructures, la formation du personnel, avoir des applications IT qui facilitent le travail. - Processus de gestion/direction : il s agit des processus nécessaires à la direction de l organisation (unité) en vue de la réalisation des objectifs dans le respect de la législation et de la réglementation. Ils permettent de procéder au contrôle nécessaire et aux éventuels ajustements utiles. o o le cycle stratégique, les débats, les décisions et le suivi, 15

16 o o le respect et l observance des lois et des règlements, l analyse et l amélioration du fonctionnement interne. Cette subdivision de base est un modèle générique dans lequel chaque organisation connaît ses propres variations. Les processus primaires sont les plus cruciaux pour l ordre judiciaire. C est pourquoi il semble évident que les projets BPM doivent se concentrer tout d abord sur cette catégorie de processus. Au sein de l ordre judiciaire, l activité principale est de rendre des jugements ou arrêts (processus primaires) 12. Cette activité principale est réalisée par les magistrats qui sont soutenus dans leur travail par les greffiers et le greffe. Ceux-ci se chargent du travail de préparation, de soutien et de suivi sur le plan administratif. Il convient dans une première phase de se concentrer sur le travail du greffier et du greffe, et non sur le cœur de métier des magistrats, à savoir la prise de décision dans les dossiers (où l indépendance est la plus grande). INTERNE EXTERNE : Il semble opportun de mettre l accent sur les processus internes. Dans une phase ultérieure, il peut être intéressant, dans le cadre d une approche end-to-end, de décrire un processus du début (par exemple, plainte déposée auprès du procureur du Roi) jusqu à la fin (par exemple, arrêt de la cour d appel), dans lequel la participation de chaque organisation est décrite. Pour ce faire, l expertise des différentes instances impliquées devra être sollicitée et une certaine coordination devra être de mise. L utilisation de cette approche end-to-end permet d avoir un processus clairement délimité, et ce, du début jusqu à la fin. Cette vision est orientée client. Cela n enlève rien au fait qu un facteur externe (instance) intervienne parfois dans un processus d un tribunal ou d une cour. Ce facteur peut influer fortement sur le déroulement d un processus. Par conséquent, il convient d indiquer clairement ce facteur externe dans la description du processus. En effet, une intervention externe peut avoir une influence négative et significative sur le temps de parcours d un processus. Ci-dessous, un schéma explicatif des différentes phases d un projet. 12 T. LYSENS & J. PLESSERS, Note sur les processus de travail en préparation au groupe de travail BPM 18-03/2014, 4p. 16

17 Collège Cours et tribunaux (terrain) Experts-Groupe de travail Coordinateur et analystes Sponsor Phase1- Sensibilisation Projet BPM Phase 2- Description des processus AS IS Prise de contact avec les cours et tribunaux Promouvoir le projet Guider le groupe de travail Etablir le planning du projet Réunion du groupe de travail : présentation manuel - équipe - rôles planning - accord Préparation des documents de travail (présentation planning) Réunion du groupe de travail : Validation des processus AS IS Description des processus Fournir des idées par rapport au processus TO BE Connaissance du but du projet Validation des processus AS IS Accord avec le planning du projet 17

18 Collège Cours et tribunaux (terrain)) Experts-Groupe de travail Coordinateur et analystes Sponsor Phase 3-Description des processus TO BE Guider le groupe de travail Projet BPM Selon le projet : Phase 4- Implémentation (ou pas) Guider le workshop Phase 5-Suivi S assurer que le projet est bien implémenté Prise de contact avec le terrain Mettre en place des processus TO BE Réalisation des simulations Réunion(s) du groupe de travail : Réunion(s) du groupe de travail : Discussion et décision sur les processus TO BE choisis Préparation des documents de travail et des processus (sur ARIS) Préparer les étapes de l implémentat ion Discussion sur les outils d implémen tation Réunion du groupe de travail : Discussion des points qui peuvent être améliorés Détection des problèmes survenus après l impléme- -ntation Discussion sur les processus TO BE réalisés Lister les problèmes qui peuvent être liés à l implémenta tion Avoir le feedback du terrain Validation des processus TO BE Validation de l implémentation L implémentation peut être réalisée ou non selon le projet choisi 18

19 2.2. Méthodologie d un projet BPM Pour les projets BPM, une approche multi-méthodes a été développée. L on entend par là qu un projet n est, par exemple, pas mené à bien en organisant seulement une série de workshops. L équipe BPM entend effectuer des visites, observations et interviews sur le terrain. Celles-ci et les descriptions de processus déjà établies formeront une excellente base pour ensuite travailler en workshops. Lors de ces derniers, le consensus des experts sur les descriptions des processus occupe une place centrale. Un projet, et certainement le premier, doit être simple et réalisable à relativement court terme ainsi que comporter des phases de projet claires. Les différentes phases doivent se terminer par une validation, soit la prise de décision des experts de clôturer définitivement une phase. Ces moments de validation sont aussi qualifiés de milestones (jalons) et doivent permettre une validation plus aisée à la fin du projet. La méthode développée se veut également dynamique. La description d un processus sera toujours une représentation simplifiée de la réalité, louvoyant entre théorie et pratique. Le nombre de réunions, les techniques peuvent être adaptés en fonction du déroulement d un projet donné. L équipe BPM entend donc avoir une méthodologie efficace et efficiente, ainsi que des descriptions de processus présentant les mêmes caractéristiques, dans le cadre d un projet en particulier (principes LEAN). Une distinction a été opérée entre les activités avec valeur ajoutée et celles sans valeur ajoutée. Les activités de cette deuxième catégorie doivent être réduites au maximum voire être éliminées (dans la mesure du possible). Les principes LEAN peuvent s appliquer à merveille aux processus. C est d autant plus le cas lorsque cela concerne d importants volumes d input à traiter qui ont aussi un temps de traitement long entre la demande (citation ou requête) et la réponse (jugement ou arrêt). Outre une bonne méthodologie, il importe aussi d avoir une bonne documentation. C est pourquoi toutes les sources consultées sont reprises en annexe de ce manuel, dans un souci de transparence et de justification des choix opérés. Dès la mise en route d un projet, toutes les informations pertinentes doivent être conservées. Des points à améliorer seront certainement mentionnés lors des entretiens et workshops ; aussi, une gestion de qualité de la documentation doit permettre de traiter ces informations de manière adéquate durant les phases ultérieures d un projet. Rôles et responsabilités dans un projet BPM Un autre facteur crucial dans la réussite d un projet consiste à avoir des accords clairs quant aux responsabilités et au rôle des différentes parties prenantes, et ce, avant le début d un projet. De plus, chaque expert doit marquer son accord sur les tâches confiées. Les différentes tâches possibles des parties prenantes dans la réalisation d un projet BPM sont expliquées ci-après : Le sponsor Le magistrat sponsor est le «promoteur» des projets BPM. Il s engage à travailler de manière intensive et en collaboration avec les analystes BPM à l amélioration des processus. Concrètement, cela signifie que le sponsor peut accompagner les analystes lors des visites de terrain, les assister dans l élaboration des propositions de description des processus ainsi que diriger certaines réunions. Il est l acteur central 19

20 des projets et est l agent de liaison entre le service d appui et le terrain concernant les différents projets BPM. Le magistrat sponsor garde de la sorte une vue d ensemble sur les projets. Le contenu concret de ses tâches est défini en concertation avec les analystes. Les analystes BPM Les analystes BPM entendent promouvoir le BPM, en collaboration avec les cours et tribunaux, ainsi qu assumer un rôle d expert dans cette matière. Leur mission englobe tous les aspects touchant au BPM et ne se limite, par conséquent, pas à la réalisation d un projet. En effet, les analystes ont pour objectif de décrire de manière adéquate un processus en examinant sa transversalité et sa relation avec d autres processus. En tant que coaches, les analystes souhaitent faire participer activement les personnes impliquées et les accompagner dans leur rôle d expert. Des modèles seront développés pour gérer les processus au niveau local. Le développement de ces modèles est lié à l aspect de gestionnaire des connaissances des analystes BPM. Aussi, la documentation compilée sera mise à la disposition du terrain, ce qui permettra de diffuser et d ancrer au maximum les connaissances acquises (lien entre le niveau central et le niveau local). L objectif poursuivi est de centraliser toutes les connaissances présentes dans les cours et tribunaux relatives au BPM au niveau du service d appui, qui deviendrait un centre d expertise. Dans ce sens, les analystes BPM ont aussi un rôle de coordination en ce qui concerne le BPM dans son ensemble et pour ce qui est d un projet concret. En outre, les analystes veillent aux contacts internes avec l ICT et les cellules HRM, monitoring, mesure de la charge de travail La cellule BPM du service d appui entend devenir le point de contact de référence pour la gestion des processus. Les analystes doivent aussi faire la promotion du BPM. Celui-ci doit bénéficier du soutien du terrain pour aboutir. C est pourquoi il est important de sensibiliser, motiver et convaincre les personnes impliquées de la valeur ajoutée du BPM et de créer une culture des processus. Grâce à cette dernière, des changements peuvent prendre place en introduisant des processus améliorés. Ces changements peuvent néanmoins rencontrer une certaine résistance. Il convient de réduire au maximum cette résistance en prévoyant des formations et des communications, en mettant en place une participation, une implication, un accompagnement et un soutien. Il est important de rester en permanence attentif à ces éléments de la sorte le BPM pourra être introduit dans les cours et tribunaux, sans trop de difficultés. A ce sujet, le présent manuel peut constituer un instrument utile. Les analystes BPM ont notamment pour tâche de : - développer une vision BPM / être autonome ; - établir et mettre à jour les objectifs et les stratégies (en concertation avec le Collège) ; - communiquer les objectifs et les stratégies aux participants d'un projet ; - approuver et réviser les plans pour pouvoir atteindre l'amélioration des processus ; - définir des mesures pour planifier des programmes d'amélioration, les gérer et en évaluer les résultats ; - lister les points forts et les points faibles du processus lors des workshops ; - atteindre un consensus sur les propositions d amélioration avancées par les experts ; - modéliser le processus en utilisant un outil ; 20

21 - assurer un soutien méthodologique ; - recueillir des informations pertinentes sur la performance du processus ; - soutenir les fonctions de conseil / propriétaires de processus en matière de BPM ; - soutenir les modélisations, l'analyse et l'amélioration des processus ; - promouvoir une culture BPM. Le groupe d experts Le groupe d experts forme l organe central tout au long du projet. Il doit identifier, déterminer et valider les éléments-clés. Un expert représente non seulement une juridiction, mais doit aussi réfléchir au-delà de la problématique locale dans la poursuite de l amélioration. Le résultat des workshops sera le «plus grand dénominateur commun» des processus de travail des différentes juridictions. Un expert est un partenaire privilégié ; sa juridiction sera contactée en premier lieu pour des entretiens, visites sur place Un expert doit répondre aux critères suivants : - être convaincu que l on peut parvenir à des résultats ; - être orienté résultat : il s engage à obtenir des résultats à la fin d une période déterminée ; - avoir de l expérience : il a traité différentes matières ; - être disponible tout au long du processus : les réunions seront organisées mensuellement sur une période de 5 à 9 mois. Un expert a différentes tâches : - concevoir le processus selon les besoins des cours et tribunaux ; - approuver et tenir à jour la documentation du processus ; - définir les objectifs et les indicateurs du processus ; - produire les résultats fixés du processus ; - analyser les résultats de processus ; - décider des propositions d'amélioration (décision finale du Collège) ; - mettre en œuvre des propositions d'amélioration ; - surveiller la mise en œuvre des propositions d'amélioration ; - effectuer des audits de processus et des tests de processus. Au sein du groupe d experts, un expert peut piloter un projet concret en s appuyant sur son expérience. 21

22 Les phases d un projet BPM Entre son lancement et sa clôture, un projet passe par différentes phases. Dans le cadre du BPM, un projet comportera maximum cinq phases : La sensibilisation: samenstelling expertengroep en akkoord over planning / methodologie La description du processus AS IS: gevalideerde AS IS procesbeschrijving La description du processus TO BE: gevalideerde TO BE procesbeschrijving L implémentation: overdracht naar (interne/externe) partner of eigen uitvoering Le suivi: toetsing van de bereikte resultaten Sensibilisation Description du processus AS IS Description du processus TO BE Implémentation Suivi Un projet ne doit pas spécialement parcourir les cinq phases (sensibilisation, AS IS, TO BE, implémentation et suivi) pour être considéré comme clôturé. En effet, en fonction du projet choisi et du scope, le nombre de phases à réaliser peut varier. Pour chacune de ces phases, les actions des analystes et des experts sont décrites en détail ainsi que le temps nécessaire à la réalisation. Une phase se termine avec succès lors de sa validation par les experts et lors de l atteinte des objectifs intermédiaires prédéfinis (milestone : jalon). Un plan de projet avec des jalons intermédiaires est essentiel à la réussite du projet. 22

23 Sensibilisation Description du processus AS IS Description du processus TO BE Implémentation Suivi La sensibilisation Le Collège sélectionne le projet qui sera mis en route. Un projet portera sur un type de juridiction. C est la raison pour laquelle l analyste doit avoir des connaissances suffisantes des processus de travail en cours dans ce type de juridiction. Pour ce faire, des contacts ont lieu avec les juridictions concernées. Ces contacts peuvent se produire via le représentant de ce type de juridiction au sein du Collège, les APG ou encore un autre canal. L objectif est d avoir des personnes de contact dans différents sites (effet boule de neige) pour enfin obtenir un groupe de travail d environ douze personnes. Ce groupe, ou groupe d experts, doit tenir compte dans sa composition du rôle linguistique et de la taille des sites. Il est attendu des experts qu ils s engagent durant toute la durée du projet et qu ils se libèrent pour prendre part aux workshops. Ce groupe se réunit une première fois pour faire connaissance. Les analystes BPM et le magistrat sponsor exposent le projet durant la réunion, à savoir les objectifs, le rôle des experts et la méthodologie (manuel). Ils présentent également une première proposition de planning. En outre, du temps est prévu pour se pencher sur les préoccupations, les doutes. Au terme de cette réunion, la confirmation formelle des sites quant à leur participation en tant qu experts est attendue. Les experts vont aider à déterminer la durée du projet ainsi que le temps nécessaire pour les différentes tâches. Toutefois, vu que les experts ne sont pas forcément toujours familiarisés avec tous les aspects (par exemple, pour décider de la durée des tâches spécifiques d un projet), ils peuvent se faire accompagner ou remplacer par des spécialistes lors des réunions de groupe de travail. Ce sont ces spécialistes qui détermineront alors le temps nécessaire à l accomplissement des tâches d un projet. L interaction entre les analystes BPM et les experts doit être continue. Pour ce faire, lors de la première réunion, les analystes et les experts vont se mettre d accord sur la fréquence des réunions. Une fois le groupe de travail constitué et la méthodologie et le planning validés, la phase deux peut commencer. MILESTONE : constitution du groupe d experts et validation du planning et de la méthodologie 23

24 Sensibilisation Description du processus AS IS Description du processus TO BE Implémentation Suivi La description du processus AS IS Lors de cette phase, les analystes préparent, au moyen d observations et d interviews sur le terrain, une description du processus AS IS en vue des workshops. De la sorte, ils peuvent tirer au maximum parti des réunions du groupe d experts. La préparation des workshops revête donc un caractère crucial. Lors de la phase préparatoire, les analystes BPM établissent les descriptions de processus, accompagnées de la documentation adéquate des processus. A cet effet, les analystes se rendent dans les différents sites dont sont issus les experts pour effectuer des interviews, élaborer des descriptions (provisoires), les terminer (par exemple, celles commencées dans le cadre du projet Phénix) ou encore les confronter aux pratiques de travail sur le terrain. Lors de cette phase demandant un travail intensif, la collaboration et la motivation du terrain sont indispensables. Le résultat de cet exercice constitue l input de la première série de workshops consacrés à la description du processus AS IS. La préparation est communiquée aux participants avant le workshop. Comment une description de fonction est-elle concrètement élaborée? Les divers processus peuvent être recensés en identifiant les produits, ce qui garantit une approche end-to-end pour les entités concernées. Différents produits peuvent être fournis au citoyen (client) et ceux-ci sont générés via une série de processus ou pratiques de travail. Une fois ces différents processus identifiés, un modèle par processus est recherché. Ce modèle peut être décrit comme un reflet de la réalité (situation AS IS) et ensuite de la situation TO BE. Il peut être plus ou moins détaillé, établi depuis une certaine perspective et développé dans un but déterminé. Le schéma ci-après montre la manière dont un modèle voit le jour en tenant compte des AS IS TO BE Description du processus comme exécuté dans la réalité Plusieurs descriptions possibles Conceptualisation sur la base du consensus Description du processus conformément aux dispositions légales, normes de qualité (efficience) et bonnes pratiques Une seule description du processus Dispositions légales, connaissances, règles et pratiques Illustration 6: Représentation schémat ique AS IS - TO BE Dispositions légales, connaissances, règles, bonnes pratiques (output workshop AS IS) 24

25 théories, des pratiques, des lois et de la réalité. Le passage d une description AS IS à une description TO BE est abordé en termes très généraux dans ce manuel. Il faut d abord toujours faire une description AS IS avant de pouvoir en faire une TO BE. La description d un processus doit le rendre plus transparent et moins complexe. En outre, une telle description offre aussi les avantages suivants : forme une base pour les discussions et la communication, constitue un instrument de formation pour les collaborateurs (et les nouveaux collègues) et peut servir dans le cadre des audits internes et externes. Elle permet aussi de prévoir la réaction du processus quant à d éventuels changements (adaptation de la législation en vigueur), d identifier les opportunités d amélioration, de développer un nouveau processus, de fixer les exigences auxquelles le processus doit répondre. Elle peut aussi servir de base aux mesures de la performance du processus ainsi qu aux simulations et à l analyse d impact. Les étapes décrites ci-dessous (plan d action) sont d une grande aide dans la modélisation d un processus et peuvent être parcourues plusieurs fois. L'ordre dans lequel les quatre étapes de ce plan d action sont exécutées peut aussi changer. Etape 1 : Définir les avantages attendus de la mission Cette étape répond à la question: «Quelle est la fonction du processus modélisé?» ou «Quelles connaissances le processus modélisé va-t-il apporter?». La détermination des avantages attendus de la mission permet de : - obtenir une meilleure compréhension du déroulement du processus AS IS ; - identifier les améliorations possibles du point de vue du coût, de la durée ou de la qualité du processus : l informatisation des processus/ la diminution de la charge de travail ; - améliorer la communication entre les différents acteurs du processus ; - déterminer les besoins en personnel ou le contraire, déterminer les postes redondants. Etape 2 : Définir les éléments de sortie L élément de sortie est le résultat attendu du processus modifié. - Afin que le processus soit suffisamment end-to-end, l on prend comme point de départ l output du processus (et non pas l élément déclencheur). L output est concret (il est visible), identifiable (il est possible de le numéroter) et mesurable (volume) : un jugement ou un arrêt. - Ensuite, l on cherche le point de départ du processus. Les deux éléments déclencheurs les plus importants sont : un message entrant ou un événement temporel (cycle ou moment bien déterminé). - Puis, l on donne un titre au processus sous la forme d un infinitif et d un substantif (renvoyant généralement à l output). 25

26 - Après, l on détermine le champ d application : ce qui relève ou sort du champ d application ou du scope. Au cours de cette étape, toutes les informations contextuelles relatives au processus sont rassemblées, comme la législation et la réglementation pertinentes, les fonctions principales, les rôles, les applications et la localisation physique des activités. Toutes ces informations sont structurées dans le diagramme de la tortue et la fiche du processus 13. L objectif n est pas de détailler toutes les étapes du processus dans un tel diagramme, ceci étant réalisé par la suite dans le diagramme intégral du processus même. Déclencheur Comment le travail est-il commencé? Comment le travail arrive-t-il? Éléments d entrée Quelle information recevez-vous pour travailler? Règles De quoi doit-on tenir compte? Quelles sont les restrictions? Y-a-t-il des procédures, des instructions, des checklist...? Quelle est la législation en vigueur? Quelles sont les exceptions? processus Objectifs de processus Que doit-on contrôler? Qu est-ce qui est important? Quand l élément de sortie est-il conforme? (qualité, à temps, quantité,...) Parties Prenantes Qui bénéficie des éléments de sortie? Localisation Où se passent les activités? Éléments de sortie Que donnons-nous au prochain maillon? Exécutants Qui exécute ces activités? (souvent l interviewé en fait partie) Moyens Avec quoi? Outils pour travailler Illustration 7 : diagramme de la tortue Le diagramme de la tortue est conçu selon la logique suivante : - Chaque cadre autour de la tortue renferme une activité ; - En dessous de la tortue se trouvent les ressources ; - Au-dessus se trouve le pilotage ; - A gauche se trouve l input au moment du lancement du processus ; - A droite se trouve l output au bout du processus. Etape 3 : Définir les activités du processus 13 Voir annexe trois et quatre /manuel de formation BPM de l IFA et intranet du SPF Justice. 26

27 Lors de cette étape, une description étape par étape des activités d un service donné au sein d un tribunal/cour est réalisée. Par exemple, la détermination des activités du processus de travail au sein du service des rôles du tribunal de commerce : - dépôt d une citation, - création d un dossier par affaire, - encodage du dossier dans le système informatique, - fixation d une date de passage en chambre d introduction, - préparation du dossier avant l audience, - prononciation du jugement, - encodage informatique de la décision du juge, - envoi des jugements aux parties par poste, - classement des dossiers dont les jugements dans des armoires (archives). Étape 4 : Lier les activités aux fonctions et aux rôles Durant cette dernière étape, les activités sont liées aux fonctions et aux rôles, sans oublier que des systèmes peuvent exécuter des activités. Il est dès lors recommandé de schématiser d abord les activités et ensuite seulement de les lier aux fonctions et aux rôles. Une fonction est un ensemble défini de tâches qui peut être attribué à une personne, ou encore un ensemble de travaux basés sur des autorisations, des compétences et des qualifications. Une personne peut avoir un ou plusieurs rôles selon sa fonction. Lors de l attribution des compétences et des responsabilités, le principe de la séparation des fonctions doit être respecté. Exemple des rôles et fonctions au sein du tribunal de commerce : - Le greffier : crée un dossier pour chaque affaire. Il prépare aussi les dossiers avant l audience - Le juge : prononce le jugement lors d une audience Ces quatre étapes peuvent être répétées plusieurs fois pour décrire les divers processus jusqu au niveau de détail souhaité. Ce niveau dépend de l objectif fixé. Un processus peut notamment être subdivisé en sous-processus, dans lesquels l output d un processus peut former l input du processus suivant, ce qui peut être décrit comme une «hiérarchie des processus». De plus, le niveau de détail peut aussi dépendre du scope (portée, champ d application) du projet. C est pourquoi il est difficile de connaître, au moment de la mise en route d un projet, le nombre de descriptions de processus qui devront être réalisées pour un tribunal ou pour une cour. Une fois ces différentes étapes parcourues, l on peut passer à la modélisation du processus. Pour ce faire, il importe d utiliser certaines normes, car elles permettent de faciliter la lecture et la compréhension des modèles ainsi que la communication interne et externe. Divers outils sont également disponibles pour réaliser la modélisation. 27

28 Descriptions du processus à l aide d outils Les analystes ont le choix entre plusieurs outils pour modéliser les processus : - Aris qui se concentre principalement sur les processus déclencheurs ; - Microsoft Office qui le permet via Excel, PowerPoint ou Visio. Ce dernier est le seul spécialement développé pour décrire des processus. C est la raison pour laquelle une colonne spécifique est utilisée dans le tableau pour le présenter. - ADONIS qui n est autre qu un outil de cartographie des processus et qui peut donc être utilisé par tous et contribuer à l initiation d une démarche de formalisation de processus métier. L analyse SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats) ci-dessous renseigne les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces des quatre outils. ARIS - Processus transparent à partir de plusieurs perspectives. - Conforme au BPMN avec contrôle des règles élémentaires. - Egalement utilisé par le SPF/MP : manuel disponible. ARIS Forces Microsoft Office (Excel PowerPoint) Il est possible d ajouter du texte. Opportunités Microsoft Office (Excel PowerPoint) Faiblesses Adonis VISIO ARIS Microsoft Office (Excel PowerPoint) Il intègre l analyse, la simulation, la création automatiqu e de rapports et la restitution Web des modèles. Les processus peuvent être transférés sur Word. - Notation en max. 70 caractères. - Logiciel gratuit : soutien offert pour le produit? - Temps de démarrage long. Interface en anglais. - - Utilisation ciblée resp. calculs/ présentation - Pas de manuel spécifique. Pas de contrôle des règles BPMN. Menaces Adonis VISIO ARIS Microsoft Office (Excel PowerPoint) Adonis Pas très complet au niveau des formes de processus. Adonis VISIO La sélection et liaison de processus lors de l'exécution n est pas efficace. VISIO 28

29 - Coût : gratuit - Le pack office - En cas de processus transversaux : 1 description de processus commune est généralement installé. Donc facilement accessible à des nouveaux utilisateurs. Il a aussi la même structure que le pack qui est connue. Il s étend à d autres domaines comme la gestion des risques et contrôles afin de répondre au mieux aux besoins de documentat ion et d analyse des processus. Se trouve - Les dans le pack office. Donc facilement accessible à des nouveaux utilisateurs. Il a aussi la même structure que le pack office qui nouveaux utilisateurs doivent installer l outil. Formation supplémenta ire nécessaire pour les nouveaux utilisateurs. est connue. Danger : utilisateur isolé. - Utilisateurs - Il n utilise ciblés : s adresser aux responsabl es QSE (Qualité) Danger : utilisateur isolé. pas une notation (symboles) stricte. Donc ceci peut induire à des confusions. - Danger : utilisateur isolé. - Illustration 8 : analyse SWOT Il existe donc plusieurs logiciels pour la modélisation des processus parmi lesquels certains sont très performants et d autres moins. L équipe BPM recherche un équilibre, c est-à-dire avoir un logiciel performant, mais pas trop technique. L objectif en soi n est pas d élaborer des graphiques, mais de réaliser des processus qui peuvent être implémentés par la suite dans les cours et tribunaux. Aussi, l on a besoin d avoir un programme suivant une notation universelle comme le BPMN utilisé dans ARIS. Cela permettra d avoir des processus compréhensibles en interne et en externe. ARIS est d ailleurs un programme très facile d utilisation : dans la page d accueil, l on peut choisir le type de processus qu on veut réaliser ; l on peut transformer le document ARIS en PDF ; l on peut accompagner les différentes icônes d une explication, ce qui est très pratique pour les personnes qui ne connaissent pas bien le programme. En outre, le SPF Justice et les analystes de l équipe Mesure de la charge de travail et Développement de l organisation du service d appui du Collège du ministère public ont une expérience très positive avec cet outil. L utilisation d un autre outil peut donc être contreproductive dans le cas d une éventuelle future collaboration. Aris intègre le BPMN automatiquement dans la réalisation d un modèle. Il est important d employer cette notation pour les raisons suivantes : - facilite la lecture et la compréhension des modèles ; - facilite la communication interne ; - facilite l analyse future des processus externes à l organisation ; - permet de réutiliser les modèles ; - permet d échanger les modèles d organisation avec d autres services (par ex. service d appui du Collège du MP) ; - permet d exporter vers un langage d exécution (par ex. BPEL Business Process Execution Language) 14. En annexe : tableau des signes et symboles utilisés dans une description d un processus via ARIS conformément au BPMN. 14 Cours (présentation PowerPoint) sur la modélisation des processus de l IFA 29

30 Le résultat de l utilisation de BPMN et d ARIS sera une description des processus tenant compte en fonction du projet de toutes les sortes d interaction entre le citoyen, le magistrat, le greffer ainsi que l usage de l application. La modélisation (AS IS et TO BE) à l aide de l outil ARIS sera effectuée, certainement dans une première phase, par les analystes BPM. Le but n est vraiment pas de créer une charge de travail supplémentaire pour les cours et tribunaux. De plus, ceux-ci devraient encore pouvoir suivre des formations, ce qui demande du temps et du budget. A la fin de la phase AS IS, l équipe BPM dispose de descriptions de processus détaillées, de diagrammes de la tortue et de fiches de processus d un tribunal ou d une cour. Au cours de cette phase, il est aussi important de détecter les risques et les opportunités. De la sorte, ils pourront être examinés lors de la phase suivante. 30

31 Si le groupe d experts ne parvient pas à un consensus pendant la phase AS IS, que se passe-t-il? L équipe BPM est consciente qu il est pratiquement impossible de parvenir à une description du processus AS IS commune. C est pourquoi il peut se produire que le groupe d experts n arrive pas à un consensus concernant la description AS IS. Dans ce cas, l on travaille avec plusieurs scénarios d un processus pour refléter la réalité aussi fidèlement que possible. Cela n enlève rien au fait qu il faut se concentrer au maximum sur les points communs dans le déroulement du processus et qu il faut tenter de parvenir à un consensus sur ces points communs. MILESTONE : validation de la documentation du processus AS IS 31

32 Sensibilisation Description du processus AS IS Description du processus TO BE Implémentation Suivi La description du processus TO BE Lors de la première série de workshops (AS IS), les différences au niveau des pratiques et des processus sont mises au jour. Celles-ci constituent des opportunités en vue de l amélioration du processus dans la phase TO BE. Le BPM doit être vu comme une donnée positive. En effet, le groupe d experts et les analystes doivent avancer main dans la main de manière constructive ; il n est dès lors pas question de «bon» ou de «mauvais» processus, mais bien d opportunités d amélioration à saisir. Sur la base du consensus au sein du groupe de travail, un modèle idéal est établi, c est-à-dire un processus TO BE. Il convient toujours de distinguer la situation actuelle AS IS et la situation TO BE souhaitée : un modèle ne peut jamais mélanger les deux situations. Cette phase permet de concevoir les processus futurs. L un des objectifs de cette phase est de s'assurer de la préparation efficace de la conception théorique en tenant compte des processus existants dans les cours et tribunaux. Toutefois, le processus actuel et la conception des nouveaux processus devront se synchroniser et ne pas donner lieu à des incohérences. Il est important de simuler, c est-à-dire d imaginer différents scénarios selon la solution proposée. A cet effet, il est important d analyser les différentes solutions et de voir l adaptabilité des tribunaux et des cours avec chacune. Concrètement, cela signifie que le processus TO BE fait l objet d une simulation réaliste : l on examine ce que les cours et tribunaux gagneraient en implémentant le processus TO BE. Le gain offert par un changement du processus doit être clair en ce qui concerne le personnel, le temps et/ou le budget de la juridiction concernée. Les experts sont étroitement liés à cette simulation. Ils ont la possibilité de la commenter. De plus sur la base de cette simulation, ils peuvent apporter des adaptations à la description du processus TO BE. La simulation peut aussi être utilisée pour trancher définitivement entre deux manières de travailler. Le processus TO BE peut être testé par les experts et être adapté par la suite. La simulation facilite l éventuelle implémentation d un processus. En effet, elle rend l amélioration du processus plus tangible et montre aux parties concernées à quel niveau se trouvent les opportunités. Ces parties concernées sont en premier lieu les experts. Ensuite, l on élargit le groupe concerné au Collège des cours et tribunaux, aux comités de direction, aux présidents, aux greffiers en chef, aux greffiers et au personnel administratif. A l appui de la simulation, l équipe BPM tente de convaincre le groupe concerné de la valeur ajoutée du changement. De cette manière, le terrain soutient réellement le processus TO BE qui peut ensuite être mis en œuvre. Avant de procéder à des accords quant à l exécution d un processus TO BE, le processus actuel doit faire l objet d une analyse. L analyse d un processus pourra être orientée selon les résultats attendus : - Une analyse pourra être réalisée en fonction de la valeur ajoutée attendue, ou bien en fonction du temps de parcours, soit le temps nécessaire aux activités (temps de traitement, 32

33 temps d attente avant et après les activités ainsi que le temps de transfert entre les activités). Ainsi, l on pourra diminuer le temps de parcours entre les processus en diminuant le nombre de transferts entre les fonctions, en équilibrant la durée des activités, en éliminant les activités et les actions sans valeur ajoutée et en améliorant la disponibilité du personnel et des moyens mis en œuvre. - L analyse d un processus pourra être effectuée en fonction des coûts. Cela couvre les frais de personnel, les frais d énergie, les coûts administratifs, etc. L on pourra donc réduire les coûts du processus en éliminant un certain nombre d activités et d actions sans valeur ajoutée, en diminuant les frais de personnel, et ce, par le biais d une productivité plus efficiente du personnel ainsi qu une informatisation des activités. - Une analyse de processus peut se faire en fonction de la conformité à la qualité. Cela implique une amélioration des processus du point de vue de la qualité et le respect des exigences (droits et devoirs des parties prenantes ainsi que le respect de la loi). Ces exigences doivent être convenues et traduites dans des accords ainsi que reprises dans des lettres et sur le site internet, ce qui permettra d éviter les malentendus et d informer tout le monde de ces exigences. - L analyse d un processus pourra aussi être réalisée en fonction de la valeur ajoutée pour le client. La valeur du service est créée dans le processus et plus précisément au cours de ses différentes activités. Dans certaines activités, il n y a pas du tout d ajout de valeur. Il faudra donc examiner la manière de réduire voire d éliminer ces activités. Le processus TO BE est créé à la suite d une analyse poussée des processus de travail actuels et des éventuelles simulations. Pour ce faire, les principes LEAN sont appliqués, par lesquels toutes les activités et opérations n apportant aucune valeur ajoutée sont supprimées. Chaque étape du processus qui ne fournit pas de plus-value au client doit être évaluée de manière critique en fonction des résultats de l organisation. L équipe BPM travaille en : se basant sur les besoins des experts et des citoyens ; maniant le concept de valeur (et non pas des activités existantes ou de la structure organisationnelle d application) ; en considérant la sous-traitance des activités ne relevant pas du corebusiness ; en suivant les principes LEAN : o minimaliser le nombre de transferts (changement de fonctions ou de rôles), o assurer un flux continu entre les activités avec une valeur ajoutée, o exercer les activités générant le plus de valeur, o encoder les données en une seule fois dans un système informatique, les réutiliser et les partager, o utiliser les données directement à partir de la source, o employer des méthodes de travail standardisées, o organiser les équipes au niveau physique (ou virtuel) dans les matières complexes. en repensant, ensuite en automatisant ; en veillant à la mise en place d équipes multifonctionnelles ; 33

34 en réduisant le plus possible les moments de décision au sein de l organisation ; en garantissant la qualité de l input ; en concevant si nécessaire un (sous-) processus séparé pour chaque cluster d input/output (complexité, type, taille, etc.) ; en remettant les règles en question. L analyse et la simulation ainsi que la prise en compte des règles ci-dessus donneront lieu à une description du processus TO BE qui sera soutenue par le groupe d experts et sera soumise au Collège en vue de sa validation. Si le groupe d experts ne parvient pas à un consensus pendant la phase TO BE, que se passe-t-il? Lors des workshops, l équipe BPM cherche à parvenir à une description du processus unique dans laquelle chaque participant peut se retrouver. Il peut toutefois se produire qu aucun consensus ne se dégage sur une description TO BE au sein du groupe. Alors que pour la description AS IS, l on peut rendre la réalité à l aide de différents scénarios, ceci n est pas possible pour la description TO BE : une seule manière de travailler doit être retenue. Autrement, l on passe à côté de l objectif d harmonisation poursuivi. En cas de désaccord entre les experts sur le processus TO BE, le problème est soumis au Collège qui prendra une décision à ce sujet. Cette décision aura une valeur contraignante pour les experts. MILESTONE : validation de la documentation du processus TO BE 34

35 Sensibilisation Description du processus AS IS Description du processus TO BE Implémentation Suivi L implémentation Une fois la description du processus TO BE approuvée, l implémentation peut débuter. Tout d abord, il convient de préciser que cette étape peut seulement se dérouler sous certaines conditions. L implémentation n est pas toujours indispensable. En effet, tout dépend du projet lancé et de l objectif poursuivi. Il peut néanmoins arriver qu un projet, dont les processus sont déjà décrits, doive seulement passer par cette phase d implémentation. Cette implémentation peut d ailleurs être réalisée par un autre volet du service d appui, tel que l ICT ou HRM, voire par un service extérieur. L implémentation n est donc pas nécessairement une tâche des analystes BPM. De plus, elle dépend aussi du temps, des moyens et de l expertise disponibles. L implémentation d une nouvelle manière de travailler peut être considérée comme un projet au sein du projet, étant donné qu il s agit d un trajet de changement requérant un accompagnement spécifique. Ainsi, des réunions de groupe de travail devront être organisées pour discuter des moyens d implémentation ainsi que des problèmes pouvant apparaître lors de cette phase. Les différentes propositions d amélioration, ou changements possibles, découlant d un projet BPM et pouvant faire l objet d une implémentation sont listées ci-après de manière non exhaustive : Offres possibles en vue de l informatisation du travail L'objectif de l'informatisation est de diminuer le travail manuel et de rendre le travail plus aisé pour le personnel des cours et tribunaux, et ce, par la mise en place de processus informatiques, processus générant d ailleurs les plus grands gains d efficience. Ceci permettra un fonctionnement plus efficace et plus performant des processus au sein des cours et tribunaux. Le projet sera proposé officiellement à l aide d un business case, ce qui permettra au partenaire ICT d évaluer correctement le temps, le coût et les moyens nécessaires. Pour ce faire, une collaboration entre les analystes BPM et l ICT semble indispensable. Un changement mineur à apporter à une application informatique peut être inscrit à l ordre du jour de l APG, en concertation avec l analyste statistique en charge du projet statistique de cette juridiction. L APG décide d accepter ou non ce changement. Le suivi ultérieur peut dès lors être assuré par l APG, avec le soutien éventuel de l analyste statistique concerné. Idéalement, le président de l APG ou un membre actif de ce groupe font partie du groupe d experts. Il convient de noter que selon la loi, le service d appui est en charge de la mise en œuvre de l informatisation. Toutefois, le service d appui dépend de tiers pour l informatisation, comme le service d encadrement ICT. La mise en œuvre est conditionnée par la faisabilité qui tient compte de la disponibilité du personnel, par rapport au budget et au temps. 35

36 Offres possibles en vue d un changement de culture Un changement de culture va souvent de pair avec un changement de structure de l organisation. La mise en place d un changement de culture doit se faire par étape : sentiment de nécessité : sentiment d urgence ; composition de l équipe dirigeant ce changement : qualités de leader, capacités analytiques et bonne communication ; élaboration d une vision de changement et d une stratégie ; communication de cette vision : communication claire et ouverte (plan de communication) ; création d une base de soutien pour ce changement : faire en sorte que les collaborateurs puissent agir conformément à la nouvelle vision ; succès à court terme ; consolidation de l amélioration et préparation de changements futurs ; institutionnalisation de la nouvelle approche et ancrage dans les pratiques quotidiennes, de sorte à faire partie intégrante de la nouvelle culture de l organisation. Le style de direction est crucial dans ce processus. Il doit être adapté à la culture de l organisation. Les analystes BPM peuvent accompagner et soutenir le trajet de changement. Plus concrètement, ils peuvent : - mettre à disposition le présent manuel BPM. Le manuel explique le Business Process Management en vue de familiariser le personnel avec cette nouvelle méthode et surtout d améliorer les processus de travail ; - mettre à disposition la documentation du processus (TO BE) existante décrivant en détail le déroulement du processus pour générer un produit de manière uniforme ; - en combinaison avec les éléments ci-dessus : dispenser des formations au personnel des cours et tribunaux. Propositions en vue de modifications législatives Au terme d un projet BPM, une loi peut être modifiée afin de rendre les processus de travail plus performants. En effet, une loi ne décrit pas toujours en détail ce qui doit être fait. Cela donne lieu à différentes interprétations qui entraînent à leur tour différentes manières de travailler. Les analystes BPM dressent alors une liste de propositions de changement, en concertation avec les experts, en mettant l accent sur la plus-value offerte par ces changements. Des arguments solides devront dès lors être préparés pour défendre les changements proposés. Pour passer à la phase de suivi, il faut décrire précisément les changements visés ainsi que la manière pour y parvenir (garantie). La mesure des résultats peut être définie comme la collecte de l information dans un contexte de politique/gestion générale concernant des aspects ou des facteurs sélectionnés. Cette mesure a lieu à l aide d indicateurs. Un indicateur est une information qui va aider à mesurer une 36

37 situation/projet et à prendre une décision par la suite. La décision peut être de n effectuer aucun changement ou bien au contraire d adopter des mesures correctives. Comment implémenter un processus dans toutes les juridictions? Lors de l implémentation d un processus TO BE, il est nécessaire d introduire cette nouvelle manière de travailler dans les cours et tribunaux. Cela demandera du temps et de l énergie pour convaincre tout le monde de l amélioration du processus et pour procéder à la mise en œuvre. En cas de problèmes graves ou de refus d appliquer le processus proposé, la question sera soumise au Collège des cours et tribunaux. 37

38 Sensibilisation Description du processus AS IS Description du processus TO BE Implémentation Suivi Le suivi La phase d implémentation devrait impérativement être suivie par un suivi. Le suivi de projet passe par la réalisation de points réguliers, tant sur le plan qualitatif que quantitatif. Les objectifs définis initialement doivent ainsi être souvent confrontés à la réalité par des mesures reposant sur des indicateurs pertinents. Aussi la phase du suivi a-t-elle pour objectif d évaluer l efficacité du projet ainsi que son impact sur les processus de travail des cours et tribunaux. L évaluation d un projet doit permettre de s inscrire dans une logique de progrès continu et aussi de se concentrer sur l atteinte des objectifs du projet en général et des objectifs individuels de chaque membre du personnel concerné. Pour effectuer un suivi, l équipe peut se rendre sur place (là où le projet a été implémenté), de manière périodique. Le but par rapport au suivi doit être clair. Cela veut dire qu on doit savoir les aspects que l on veut suivre, qui va le faire et comment le faire. Pour ce faire, l on va définir nos besoins pour un système de suivi. Les besoins vont varier selon la nature, la taille et le but du projet et aussi selon les institutions impliquées et les personnes participantes. Nos besoins pour le suivi seront : évaluer le progrès réalisé ; dégager l impact du projet ; constater l efficacité de l utilisation des ressources ; évaluer la durabilité du projet. Ensuite, l on devra répondre aux questions suivantes : qui aura besoin de l information du suivi? qui va réaliser le suivi? comment l information sera collectée, analysée et présentée? L information du suivi sera importante pour les analystes BPM afin de connaître l évolution de leur projet ainsi que son apport. Cette information est aussi importante pour le Collège et le personnel sur le terrain. Le suivi pourra être réalisé soit par le Collège (en envoyant une équipe sur place afin de voir l état d avancement du projet implémenté), soit en donnant la responsabilité du suivi aux chefs de service là où le projet a été implémenté (chaque chef de service va vérifier l état d avancement et l adaptabilité 38

39 de son équipe avec le projet). Ces chefs de service peuvent par la suite faire un compte rendu à l équipe BPM du service d appui. La phase de suivi comprend quatre phases qui répondent chacune à un but spécifique: le premier suivi a pour objectif d examiner l état d avancement après 3 mois ; le deuxième suivi a pour objectif d examiner l état d avancement après 6 mois ; le troisième et dernier suivi a pour objectif de voir l état d avancement après 12 mois ; à la fin de ces trois suivis, un rapport de suivi peut être établi pour rendre compte à la hiérarchie auditée du suivi des recommandations et du niveau de maîtrise des activités suite à la mise en œuvre des recommandations. L on distingue deux types de suivi, à savoir : le suivi du processus mesure les moyens par lesquels les objectifs sont atteints, c est-à-dire les informations sur l avancée des activités et la façon dont les activités sont menées ; le suivi de l impact examine l impact des activités du projet sur les objectifs. Les indicateurs se classent aussi en deux grandes catégories : ceux qui montrent l avancement du projet et ceux qui rendent l impact de celui-ci. les indicateurs (ratios) qui comparent le «prévisionnel» et le «réalisé» en termes de temps, de budget et de ressources (humaines ou autres). Les indicateurs-clés de performance (ICP ou KPI en anglais) sont utilisés dans des tableaux de bord, qui sont de véritables outils de pilotage de projet. Ces KPI permettent d évaluer rapidement les éventuels écarts par rapport à l objectif fixé initialement. les indicateurs qui mesurent les effets atteints. Exemples d indicateurs liés à la réalisation des objectifs du projet (effets) : Effectivité (niveau de réalisation de l objectif) : exemple : diminution du nombre d affaires pendantes qui peut être mesurée avec l aide de l équipe monitoring du service d appui. Efficience (niveau de développement du processus) : exemple : baisse du temps de traitement par dossier grâce à des procédures efficaces, ce qui peut également être mesuré avec l aide de l équipe monitoring du service d appui. Durée (temps nécessaire au traitement de la demande du client) : exemple : temps entre le début et la fin de la procédure (jugement) devant un tribunal ou une cour. Ces différents indicateurs permettent de mesurer et de démontrer objectivement l amélioration apportée au processus. Un temps de traitement plus court peut se refléter dans une clôture plus rapide des affaires, ce qui permet de répartir le personnel en fonction des besoins et de ses centres d intérêt, ainsi que de le rendre plus performant. 39

40 Bien que le processus fasse seulement l objet d une évaluation lors de la dernière phase, cette évaluation est déjà préparée durant la phase d implémentation. En effet, après avoir défini les questions et critères d évaluation succède une période de collecte de l information et d analyse. Les conclusions tirées de cette collecte et analyse sont ensuite appréciées lors de la dernière phase (suivi). Le monitoring joue un rôle important dans la détermination et l évaluation des indicateurs. Celui-ci fournit des informations descriptives permanentes (statistiques générées à partir d applications). Celles-ci permettent de répondre aux questions posées dans le cadre de l évaluation comme «comment?» et «pourquoi?». Contrairement au caractère permanent du monitoring, l évaluation a lieu de manière ad hoc. Au terme du projet, l équipe BPM emploient d autres indicateurs (KPI) : Exemples de KPI utilisés à la fin d un projet : KPI de coût Cet indicateur permet de mesurer si le coût du projet effectif est différent du coût prévu au départ. KPI coût = (Coût réel coût prévisionnel)/cout prévisionnel KPI de délai Cet indicateur permet de mesurer si une tâche a duré plus longtemps que ce qui a avait été planifié initialement. Cet indicateur peut mesurer la durée d une tâche, d une phase ou encore la durée totale du projet. KPI durée = (durée réelle - durée initiale)/ durée initiale KPI de ressources (productivité des ressources humaines) Cet indicateur permet de mesurer la productivité des membres de l équipe d un projet. En temps réel, l on mesure le nombre de jours-hommes 15 consacrés au regard du pourcentage de réalisation de la tâche. Ce ratio est comparé par la suite au nombre de jours-hommes planifiés pour atteindre ce même pourcentage de réalisation de la tâche. Cela permet, par la même occasion, d évaluer un retard ou une avance sur le planning, ou un respect du planning. KPI3 = nombre de jours-hommes consacrés * % de réalisation de la tâche Cette phase de suivi et d évaluation doit s'accompagner d'une annonce particulière de communication sur la fin du projet. C est aussi l occasion pour le chargé de projet de réunir les différents acteurs afin d évaluer avec eux les compétences acquises et développées par l équipe. 15 Le jour-homme est une unité de mesure correspondant au travail d une personne pendant une journée. 40

41 Annexes Annexe 1 : Schéma montrant la structure d un projet BPM Annexe 2 : Sources Annexe 3 : Diagramme de la tortue Annexe 4 : Fiche de processus en complément du diagramme de la tortue Annexe 5 : Notation BPM 41

42 Annexe 1 : Structure d un projet BPM I N F O R Phase 1 : SENSIBILISATION Réunion d information auprès des cours et tribunaux (présentation du BPM) : o Méthodologie o Planning o Répartition des tâches o Accord «officiel» M A T I O N - C O M M U N I C A T I O N Phase 2 : Mise en place des équipes participantes au projet BPM et du processus AS IS Préparation des workshops : observation / interviews sur le terrain Discussion et validation (en workshop) du processus AS IS du projet choisi avec une attention particulière pour les opportunités et les risques (phase 3) Phase 3 : Description du processus TO BE Discussion et validation (en workshop) du processus AS IS du projet choisi Phase 4 : Implémentation Simulation : Est-ce qu on va faire ou pas l implémentation? Si oui : Implémentation du processus TO BE Choix du moyen d implémentation des indicateurs Gestion du changement Phase 5 : Suivi Evaluation du déroulement du projet et la réalisation de l objectif Prévoir un planning de suivi 42