LE LEAN MANUFACTURING

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1 LE LEAN MANUFACTURING LEAN signifie littéralement : «maigre», «sans gras». On le traduit parfois par «gestion sans gaspillage» ou par «au plus juste». LEAN est un qualificatif donné par une équipe de chercheurs du MIT (Massachusetts Institute of Technology) au système de production Toyota. Il s agit notamment de rechercher la performance (en matière de productivité, de qualité, de délais et enfin de coûts) par l amélioration continue et l élimination des gaspillages (muda en japonais). Traditionnellement, on identifie 7 formes principales de gaspillages : > Surproduction > Attentes > Stocks > Mouvements inutiles > Transports > Processus excessif > Non-qualité Il est important de ne pas en oublier un huitième : > Créativité perdue / Perte de compétences Le principe Intégrer l interaction entre les 3 formes de pertes : MUDA Toutes les activités comportent des gaspillages Gaspillages Variabilités MURA Manque de standards Surcharges MURI Charge de travail excessive, pénibilité Emploi de moyens surdimensionnés ou excessifs La démarche Les 5 grandes étapes de la «pensée LEAN» : 1. Spécifier ce qui fait ou crée de la valeur pour le client Avant toute chose, il faut comprendre ce qu attend le client, ce pour quoi il est prêt à payer. Il faut donc comprendre ses attentes et non pas les imaginer. 2. Identifier le flux de valeur La Value Stream Mapping (VSM) est l outil indiqué pour cette étape. Le principe est de suivre un produit ou une prestation tout au long du processus et de le documenter en récupérant des informations fiables telles que : temps de cycles, cadences, temps d ouverture, temps de changement, nombre d opérateurs, taille des lots des stocks des en-cours, distances parcourues Une cartographie bien faite doit permettre de décrire le processus tel qu il est en réalité et non comme il devrait-être dans les procédures. Elle doit donc se faire sur le terrain. Elle permet de visualiser le flux de création de valeur dans le processus ; de faire la distinction entre les tâches à valeur ajoutée et les tâches sans valeur ajoutée et donc d identifier des actions ciblées à mettre en œuvre pour réduire les gaspillages et améliorer la performance.

2 LE LEAN MANUFACTURING 3. Favoriser l écoulement du flux Mettre en processus. 4. Tirer les flux Synchroniser sur la demande. 5. Viser la perfection Une quête sans fin. Tenter d identifier les gaspillages qui entrent en compte dans un processus : (75-99%) Gaspi VA Gaspi VA Gaspi VA Gaspi VA Gaspi VA TOOL BOX VSM Animer Changement (1-25%) VA VA VA VA VA Gains TOOL BOX : Boîte à outils (5S, SMED, Méthodes de résolution de problèmes). VSM : Value Stream Mapping (Cartographie du Flux de Valeur). Quelques règles : >> Ne pas vouloir aller trop vite. Une démarche LEAN met plusieurs années à se déployer dans l entreprise. >> Ne pas s éloigner du terrain, c est là qu à lieu la réalité des choses! >> Mobiliser l ensemble du Personnel de l entreprise pour détecter et régler définitivement les problèmes dès leur apparition. >> Créer le culte de la résolution immédiate des problèmes. Retour d expérience David ROSIQUE - Responsable Méthodes et Industrialisation - CRUDI Nous avons depuis 1 an une personne au poste Méthodes et Industrialisation chargé de l amélioration continue et des nouveaux projets. Grâce à elle nous avons pu améliorer le rendement sur des matières à fort coût. La détection et l évaluation des pertes (main d œuvre et matière) est ainsi plus réactive. Des groupes de travail ont été mis en place et des résultats ont été obtenus très rapidement. Des indicateurs de suivi ont été créés et sont présentés quotidiennement lors de points Equipes animées par les responsables de chaque secteur. Cette année encore l accent est mis sur l amélioration continue à travers plusieurs projets 5S*, la création de gammes opératoires, l amélioration de la productivité sur des secteurs à forte main d œuvre. *Nous avons mis en place un chantier 5S au niveau de l encartonnage chez CRUDI : nous avons diminué le nombre d AT sur cette zone, en diminuant les risques grâce à un meilleur rangement, une identification efficace et des flux adaptés. L équipe ENCARTONNAGE s est appropriée le chantier et n hésite pas à remonter les éventuelles dérives. Au niveau du Quai Matière Première, secteur très encombré, nous avons aussi gagné 19 emplacements grâce à la démarche 5S.

3 CREATIVITE PERDUE / perte de COMPETENCEs Le potentiel humain est trop souvent sous exploité en entreprise. Grâce à l implication des employés et de l amélioration continue, il y a une énorme capacité à réduire les défauts de production sur les produits. Les entreprises emploient du personnel comme main d œuvre, mais oublient qu ils peuvent être une grande source d amélioration en les encourageant à proposer des améliorations et s exprimer sur leur travail. C est seulement en capitalisant sur la créativité des employés que les entreprises peuvent éliminer les MUDA et améliorer leur performance. Exemple de créativité Il peut être intéressant que le groupe en charge de l amélioration continue dans une entreprise mette en place un système de recueil de suggestions qui permet à tous, quel que soit leur rang, de s exprimer et de faire connaitre leurs observations et remarques constructives. Il est cependant nécessaire que ces idées soient observées et traitées si elles sont pertinentes, pour que le système marche en continu et ne soit pas qu une action ponctuelle. Quelles en sont les causes et les conséquences? Le manque d écoute ou de moyen de faciliter la communication montante et descendante entraîne ce genre de perte. Les conséquences sont nombreuses et parfois insoupçonnées : mal être du personnel, perte de productivité, perte de savoir-faire. De ces pertes peuvent découler l ensemble des autres formes de gaspillages identifiées. Comment éviter la perte de compétence? > Mise en place d une animation de l ensemble des ateliers > Implication de chacun dans des plans de progrès > Formation > Capitalisation des connaissances

4 LES MOUVEMENTS INUTILES Ce MUDA représente tous les mouvements réalisés par les employés mais qui ne procurent aucune valeur ajoutée aux produits. Au contraire, ils augmentent la pénibilité du travail et utilisent de l espace. Exemples de mouvement inutile On contourne la machine à chaque fois que l on veut intervenir sur le pupitre car il est placé sur le côté opposé à celui où nous travaillons. Caisse à outils incomplète, nécessitant plusieurs aller-retour du technicien de maintenance. Quelles en sont les causes et les conséquences? Ce gaspillage est lié à l ergonomie et peut s observer sur tous les postes de travail. Cela pose également les questions de santé et de sécurité au travail, qui dans la société actuelle sont de plus en plus un problème pour les entreprises. Comment éviter les mouvements inutiles? Les postes nécessitant des mouvements excessifs doivent être analysés et revus pour améliorer la qualité du travail du personnel de l usine. La configuration des postes de travail doivent permettre la prise de pièces au plus près de la main de l opérateur.

5 PROCESSUS EXCESSIF La notion de processus excessif sous-entend de faire plus que le travail demandé dans la gamme de temps standard. Il faut garder à l esprit qu un processus doit répondre au besoin du client, sans en faire plus, ni moins. Un exemple de processus excessif est de faire de la sur-qualité par rapport à ce qui a été commandé par le client. Exemple de processus excessif Le tranchage des petits fruits (comme la fraise) pour la réalisation d une confiture ne doit pas être effectué si cela n est pas demandé par le client. Le tranchage des fruits est une étape pénible entrainant une perte matière importante qui ne doit pas être négligée. Aussi cela mobilise de la main d œuvre qui pourrait être disponible pour d autres tâches. Quelles en sont les causes et les conséquences? Souvent causé par un manque d analyse et de formalisation du «besoin client» : fonctionnement par habitude. Cela entraine souvent des pertes de temps dans la réalisation et des surcoûts. Comment éviter les processus excessifs? Les revues de contrats, la création de gammes fiables, la communication à tous les niveaux, sont autant de moyen de lutter contre les processus excessifs. Il est nécessaire d identifier où se trouve la création de valeur ajoutée.

6 LE TRANSPORT Cela concerne les transports des matières et des informations d une entreprise, d un département et d une personne à l autre. Les transports sont considérés comme une non-valeur ajoutée car même s ils sont nécessaires, ils ne contribuent pas à augmenter la valeur des produits. Exemples de transport inutile > Faire un voyage à vide. > Stockage intermédiaire qui nécessite 2 transports. Quelles en sont les conséquences? Des mouvements excessifs sur des produits peuvent entraîner des dommages ou des pertes de qualité. Comment limiter les transports? Il peut être difficile de réduire les coûts du transport mais une cartographie des flux de produits et/ou d informations peut rendre cela plus facile à visualiser.

7 L ATTENTE Cela concerne toutes les attentes qui peuvent se produire dans une entreprise : les attentes pour finir le cycle de production, que ce soit une pièce ou une machine, les informations et les matières en attente de traitement, les attentes des clients, des employés et des équipements ayant une sous-capacité. Le consultant Goldratt (à l origine de la Théorie des Contraintes) a explicité «qu une heure perdue sur un goulot d étranglement est une heure perdue pour tout le système», soit l usine entière, et ne peut jamais être récupérée. Exemple d attente La machine est prête à démarrer, mais la matière première à transformer est attendue. Quelles en sont les conséquences? Ce sont des pertes directes de productivité. Elles entrent d ailleurs en compte dans le calcul du Taux de Rendement Synthétique. Comment éviter ces temps d attente? Pour pallier à ces attentes, il faut repenser la production en reliant les processus de sorte à ce que l on alimente directement ce qui est nécessaire pour la prochaine production. Une remise en cause des modes de fonctionnement est très souvent nécessaire pour supprimer ces attentes qui ne sont certainement pas des fatalités.

8 LES STOCKS Les stocks représentent l ensemble des bien achetés, transformés et à vendre par l entreprise. Ils représentent les matières qui ne sont pas utilisées pour satisfaire un besoin immédiat. La fabrication d un produit nécessite des pièces qui doivent être en stock. Le MUDA Stock est souvent lié au MUDA Surproduction. Exemple de surstock On commande des étiquettes de vin en fonction d un tarif négocié pour des quantités données, mais la consommation ne correspond pas au prévisionnel. On pense faire une économie d échelle, mais résultat, on surstocke et on risque de devoir détruire les étiquettes en fin de millésime. Quelles en sont les conséquences? Ces stocks entraînent d importants coûts pour l entreprise, en plus du stockage des produits finis qui ne sont pas livrés ou vendus immédiatement. Comment éviter les stocks inutiles? Il est envisageable d utiliser de petits conditionnements et d augmenter la fréquence des livraisons, cela permettra la réduction des stocks. Ceci s effectue par la mise en place de rayonnages dynamiques de type supermarché au plus près de la ligne : le manutentionnaire peut saisir directement les produits pour approvisionner la ligne de production. Limiter l espace de stockage disponible peut également être une piste d amélioration afin de ne pas être tenté de stocker toujours plus, sans pour autant travailler en flux tendus. L objectif est de limiter les stocks inutiles sans pour autant supprimer les stocks utiles qui sont nécessaires.

9 LA SURPRODUCTION La surproduction est le fait de réaliser des actions trop tôt ou en excès par rapport aux besoins actuels des clients. Les ressources humaines et matérielles sont mobilisées pour produire alors que ces biens ne seront pas vendus rapidement. Elle est souvent retrouvée dans les entreprises produisant en continu, quelle que soit la demande du client. C est la plus courante non valeur ajoutée, elle implique souvent d autres MUDA. Exemple de surproduction L ordre de fabrication est soldé, mais on continue à produire pour consommer les matières, «au cas où». Ou alors, on produit, sans avoir une idée «précise» de la consommation. Quelles en sont les causes et les conséquences? Surproduire est très coûteux pour une entreprise, cela entraine notamment des coûts de stockage très élevés. Elle est souvent causée par une mauvaise logistique, des lots de fabrication trop grands ainsi qu un manque de compréhension et d anticipation des besoins des clients. Comment éviter de surproduire? La solution à la surproduction est de mieux gérer la planification et les stocks. L idée est de planifier et de produire que ce qui peut être immédiatement vendu et expédié. Par exemple, Toyota utilise le système de production «Juste à Temps», chaque article est fabriqué lorsqu il est nécessaire. Pour cela, la mise en place d un système Kanban permet de lutter contre les gaspillages liés à la surproduction. Le Kanban est une méthode de maîtrise du pilotage des flux. Cela signifie «étiquette», «signal» en japonais. C est un outil pour faciliter la circulation des produits et des informations entre deux postes ou deux unités de travail. Il s agit d une fiche qui donne ordre de produire, selon l état des stocks. Le Kanban vise à créer entre les postes de travail un échange simple, facilement contrôlable et surtout flexible aux variations de la demande du poste aval. Plus clairement, la production du poste amont (avant) est limitée aux seuls besoins émis par le poste aval (après).

10 LA NON-QUALITE La non-qualité correspond à des produits finis non conformes, ne respectant pas le cahier des charges. Ce sont des erreurs nécessitant des opérations correctives. Exemple de non-qualité Le ré-étiquetage de lots qui ne comportent pas la bonne étiquette ou une étiquette mauvaise peut être un MUDA de non qualité fréquent dans les entreprises avec des grandes gammes de produits et changeant souvent d étiquettes sur les produits. Quelles en sont les causes et les conséquences? La non-qualité génère des déchets dont le coût de reprise ou de destruction est toujours plus élevé. Les défauts de qualité nécessitent un travail supplémentaire (contrôles, retouches ) qui induit un coût et une perte de temps pour les entreprises. Dans de nombreuses organisations, le coût total de défauts est souvent un pourcentage important du coût de fabrication total. Comment éviter la non-qualité? L élimination des rebuts passe par l idée de ne pas en générer ; cela revient à créer un environnement et une ergonomie adaptés. Par exemple : pièces et outillages à leur place, à portée immédiate des opérations. Ceci réduit les risques de chocs, de chutes et de malfaçons.

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