Analyse de l impact socioculturel sur le déploiement du Lean Manufacturing au niveau des multinationales implantées au Maroc

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1 Analyse de l impact socioculturel sur le déploiement du Lean Manufacturing au niveau des multinationales implantées au Maroc Youssef Larteb (*), Abdellah Haddout (*), Mariam Benhadou (*) (* ) : Laboratoire de Rhéologie et Mise en Forme des Matières Plastiques (RMFMP), École Nationale Supérieure d Électricité et de Mécanique, Université Hassan II, Casablanca. RÉSUMÉ Le Lean Manufacturing (LM) est plus une philosophie qu'une boîte à outils; c est une approche de management entièrement intégrée. En revanche, et malgré que les outils soient importants, il reste que le principe de base du LM est que les gens sont l'atout le plus important et l élément clé de son succès. C est ainsi, qu un équilibre entre l efficacité technologique d un côté et l efficacité des employés de l autre côté a été largement démontré comme la limite qui sépare le succès de l échec des projets de déploiement et de maturité du LM. Nous présentons dans ce travail une analyse de l'état du lieu sur le déploiement du LM, dans les entreprises multinationales basées au Maroc. Cette exploration vise à découvrir la perception des employés sur le LM en termes de compréhension des concepts, le niveau de succès de sa mise en œuvre, les problèmes / obstacles, et l'hypothèse d'un rôle du leadership marocain dans ce succès ou cet échec. ABSTRACT Lean Manufacturing (LM) is more a philosophy than just a toolbox; it is a fully integrated management and manufacturing philosophy and approach. However, it also made clear, that the tools are important, but the basic tenet of LM is that people are the most important asset. Additionally, the strong balance among technological efficiency and leadership effectiveness has been largely considered as the limit that separates success and failure of LM implementation projects. Using LM background and cultural data, this paper presents the results of an exploratory study on the moderation of LM and Lean Leadership effectiveness by dimensions of national cultural values. The study was based on the feedback from the practice of LM in various 1 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai 2015

2 2 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai 2015 multinationals based in Morocco. The purpose of this study is to explore the perception of employees toward the LM in terms of understanding of the concepts, implementation success, problems/barriers, the assumption of Lean Leadership roles, and to confirm the hypothesis of a role of national culture in nurturing the lean culture and its influence on the Lean Leadership maturity. MOTS-CLÉS: Étude, Lean Manufacturing, Lean Leadership, Culture nationale, Culture organisationnelle, Multinationales, Maroc. KEYWORDS: Survey, Lean Manufacturing, Lean Leadership, National culture, Organizational culture, Multinational, Morocco. 1. Introduction Le LM est plus une philosophie qu'une boîte à outils; c est une approche de management entièrement intégrée (Ahrens, 2006). Toutefois, malgré que les outils du LM soient importants, il reste que «la culture lean» et «le Lean Leadership» constituent les atouts les plus importants et les deux éléments clé de son succès. C est ainsi, qu un équilibre entre l efficacité technologique d un côté et l efficacité du leadership de l autre côté a largement été considéré comme la limite qui sépare le succès de l échec des projets de déploiement du LM (Farris et al., 2009; Naor et al., 2010 ; Losonci et al., 2011 ; De Leeuw et al., 2011 ; Martinez-Jurado et al., 2014; Dombrowski et Mielk, 2014; Chattergoon et al., 2014;). Tenant compte du fait que la pression des coûts de fabrication semble forcer les sociétés à déménager vers les pays à faible coût, comme le Maroc, une enquête sur la perception du LM et les pièges sur la voie de son déploiement dans ces pays s avère alors très importante. En l'absence d'études et de recherches relatives au LM au Maroc, il n existe, pour le moment, aucune preuve claire sur son niveau de succès et qu ils sont les problèmes / obstacles rencontrés dans sa mise en œuvre. Parmi les problèmes ou obstacles qui peuvent rencontrer les multinationales, on peut citer le leadership des responsables et la culture nationale du pays de délocalisation qui peuvent indirectement influencer les comportements de leadership chez les responsable dans un sens différent aux exigences du LM (Lila, 2012). Du fait que les modes d exercice du leadership semblent subir l influence de l environnement social et culturel dans lequel ils s expriment (Matten et Geppert, 2004), et du fait que les cultures nationales sont différentes (Dorfman et al., 2012), les pratiques du Lean Leadership qui en résultent ne peuvent être également que différentes. Ainsi, le but de cette étude est d'explorer le niveau de maturité du Lean Leadership dans les multinationales basées au Maroc. Cette exploration vise principalement à confirmer l hypothèse d'un rôle de la culture nationale dans l épanouissement de la «culture lean» ainsi que son influence sur la perception du LM et la maturité du Lean Leadership.

3 Analyse niveau de maturité du Lean Leadership et facteurs de succès au Maroc : Analyse des entreprises multinationales implantées au Maroc 3 Le reste de l article est organisé comme suit. La section suivante passe en revue la littérature liée au LM, le Lean Leadership et l'impact culturel. Ensuite, nous décrivons les données liées à cette étude, l'échantillon choisi et le mode de collecte des données. Nous discutons ensuite les résultats et les futures pistes de recherche. Enfin, nous soulignons les contributions de cette étude à la fois académiques et pratiques. 2. Revue de littérature 2.1. Le Lean Manufacturing et le Lean Leadership A l heure actuelle, le LM est considéré comme la stratégie la plus efficace pour les entreprises qui désirent obtenir des performances de classe mondiale (Fullerton et al., 2013). Faisant référence au système de production de Toyota (TPS), le LM constitue un système sociotechnique totalement intégré dont l'objectif principal est d'éliminer les opérations à non valeur ajoutée, en même temps de réduire les sources de variabilité en interne, chez le fournisseur et chez le Client (Shah et Word, 2007). Par conséquent, l'objectif principal du LM est d atteindre une efficacité maximale, en exécutant les opérations à un coût minimum et avec zéro défaut (Martinez-Jurado et al., 2014). Cependant, tout transfert d organisation ou de techniques de management est aussi un transfert de profil de leadership et de culture organisationnelle (Lyonnet, 2010). Bien que les sociétés à travers le monde utilisent la boite à outils du LM, il s avère que les dimensions du leadership et de la culture nationale peuvent affecter visiblement les résultats attendus du LM (Kull et al., 2014). Selon Liker et Ogden, si les programmes de déploiement du lean échouent c est parce que les gens confondent entre «les solutions techniques» du lean orientées processus et qui ont mené à ce que nous voyons dans une usine Toyota et «le Lean Leadership» spécifique qui a impliqué au quotidien les employés de Toyota dans ces processus (Liker et Ogden, 2011). Dombrowski et Mielk présentent le Lean Leadership en tant qu un système méthodique pour la mise en œuvre durable et l'amélioration continue du LM (Dombrowski et Milek, 2014). Le Lean Leadership décrit la coopération des employés et des dirigeants dans leur aspiration réciproque de la perfection. Cela comprend l'orientation client, le management de proximité ainsi que le développement à long termes des employés et des dirigeants. Afin d être en mesure de transformer l'ensemble de la société en une «organisation lean», le Lean Leadership doit être compris, assimilé et mis en œuvre à tous les niveaux d encadrement de la société. Ainsi, la clé pour comprendre comment mettre en œuvre avec succès le LM, est de réaliser que le Lean Leadership est une partie intégrante du Système de Production Toyota (TPS) et qui doit être développé en parallèle avec le développement d une culture organisationnelle interne conforme aux exigences du LM.

4 4 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai Culture organisationnelle, culture nationale et culture Lean : Globalement, si les dirigeants des entreprises à l échelle mondiale sont invités à mettre en œuvre le LM, c est en raison de son efficacité mondiale. Cependant, comme la mise en œuvre réussie de toute démarche d'amélioration continue ne peut être atteint que si les employés croient dans le changement qui va se passer. Le processus de déploiement du LM doit être ajusté aux caractéristiques spécifiques externes et internes de chaque entreprise (Bakas, 2011). A cet effet, pour obtenir les performances attendues du LM, plusieurs ajustements de comportement et plusieurs interventions des managers sont jugées nécessaires. Ainsi, le choix et l'utilisation des pratiques du LM comme l arrêt au premier défaut, le flux pièce à pièce, les 5S et le juste-à-temps, doivent être guidées par des valeurs culturelles profondes chez les responsables et les opérateurs de l entreprise (Khurana, 1999; Rother, 2009; Spear et Bowen, 1999). Sachant que les pays différent dans leurs valeurs culturelles (House et al., 2002 ; Trompenaars et Hampden-Turner, 1998), une incompatibilité entre la culture nationale et la culture du LM peut rapidement corrompre sa pratique et le niveau de succès dans sa mise en œuvre (Kull et al., 2014). Dans ses recherches sur la modération de l efficacité du LM par les dimensions de la culture nationale, et en analysant les données de plus de 140 entreprises dans 24 pays, Kull confirme que le LM est moins efficace dans une culture nationale à forte hiérarchie, non procédurale, qui ne favorise pas la vison long termes et non axée sur la haute performance (Kull et al., 2014). En outre, dans son analyse de l impact de la culture nationale sur le LM, Garza annonce que les barrières culturelles affectent effectivement les cinq fondamentaux du LM et qui sont, la valeur, le flux de la valeur, la continuité du flux, le flux tiré par le client et la perfection (Garza, 2005). Ceci dit, quand la culture nationale et la culture du lean sont en compatibilité, les pratiques du lean sont plus faciles à mettre en œuvre et donc auront un impact fort sur la performance de l entreprise. En revanche, une divergence entre la culture nationale et la culture du lean peut être problématique face à sa mise en œuvre. D où, un ajustement entre la culture organisationnelle et la culture nationale devient obligatoire afin d'atteindre la haute performance dans l entreprise. Toutefois, dans l étude GLOBE sur le leadership et l efficacité du comportement organisationnel, Dorfman soutien que la culture nationale n a aucune influence sur le comportement du leadership ou sur la culture organisationnelle inclus la culture lean (Dorfman et al., 2012). Dans le même sens, dans une étude comparative menée auprès de 189 entreprises industrielles entre les pays de l'est (Japon et Corée du Sud) et de l'ouest (Allemagne, États-Unis, la Finlande et la Suède), Naor indique que la culture organisationnelle a plus d effet sur la performance de l entreprise que la

5 Analyse niveau de maturité du Lean Leadership et facteurs de succès au Maroc : Analyse des entreprises multinationales implantées au Maroc 5 culture nationale ou l'ajustement entre les deux, et par conséquent, une faible influence des facteurs nationaux sur le rendement de l entreprise (Naor et al., 2010). De même, dans son enquête sur l impact de la culture sur la réussite du LM, et en optant pour les neufs dimensions de la culture adoptées dans l étude GLOBE, Bortolotti confirme que les entreprises qui ont réussi dans la démarche du LM, montrent une culture organisationnelle marquée par plus de collectivisme institutionnel, une vision long terme avec une forte orientation humaine (Bortolotti et al., 2014). Encore, Barmeyer et Mayrhofer annoncent que la «culture de travail» prime plus que la culture nationale à un degré que les pratiques de management et de production, inclus le LM, peuvent être appliquées dans tous les pays ( Barmeyer et Mayrhofer, 2008). Ceci dit, dans une ère de mondialisation, ces résultats ont des implications pratiques pour les entreprises nationales cherchant à mettre en place le LM avec tout le changement culturel et de leadership qui s impose. Ces implications sont aussi valables pour les multinationales en extension à travers les frontières et qui cherchent à développer une culture organisationnelle interne conforme aux exigences du LM quelque soit la culture du pays de délocalisation. 3. Cadre de la recherche et analyse des données 3.1. Cadre de la recherche, choix de l échantillon et l approche de l analyse : La recherche empirique a eu lieu fin de l année Les données ont été collectées au moyen d enquêtes par questionnaire minutieusement menées dans plusieurs multinationales implantées au Maroc dont les domaines d activités sont relatifs aux secteurs de l automobile et de l aéronautique. Les s, les entretiens téléphoniques et le contact direct ont été tous utilisées dans l'effort de collecter les informations souhaitées. En l'absence d'une base de données officielle liée aux multinationales basées au Maroc, la sélection de l'échantillon était complètement aléatoire. Nous avons sélectionné les plus grandes multinationales dans l acceptation de la théorie que les grandes organisations sont généralement considérés comme des leaders dans les démarches d excellence opérationnelle et possèdent plus de chances de succès dans la mise en œuvre du LM (Shah et Ward, 2003; Rose et al., 2011; Bhasin, 2012; Dora et al., 2013; Matt et Rauch, 2013). Bien que les entreprises ciblées étaient internationales, le personnel été principalement marocain, favorisant ainsi notre capacité à identifier les influences culturelles nationales sur nos conclusions. L architecture du questionnaire de l'enquête a été élaboré sur la base des fondamentaux de la

6 6 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai 2015 culture lean et du Lean Leadership. Le questionnaire de l'enquête a été divisé en quatre chapitres afin de déterminer: Les différentes perceptions sur le LM, Les pratiques critiques du Lean Leadership dans le contexte socioculturel marocain, Les effets comportementaux du Lean Leadership au niveau opérationnel, Identification des facteurs critiques de succès du LM dans un contexte socioculturel marocain. nationales cherchant à mettre en place le LM 3.2. Analyse des données et résultats : Caractéristique Résultat Pays d origine des multinationales France Japon Allemagne USA Secteur d activité Automobile Aéronautique Autre Fonction Direction générale & Opérations Méthodes & Process Qualité Production Logistique Niveau Hiérarchique Directeur (opérations, industriel, ) Responsable superviseur Tableau 1: Caractéristiques de l'échantillon de l'étude % Au total, 41 questionnaires ont été retournés sur 120 envoyés. Le Tableau.1 donne un aperçu sur les réponses par pays d origine des multinationales, par secteur d activité, par fonction et par niveau hiérarchique

7 Analyse niveau de maturité du Lean Leadership et facteurs de succès au Maroc : Analyse des entreprises multinationales implantées au Maroc 7 des répondants. La majorité des répondants à l'enquête étaient des responsables (53%) et des superviseurs (32%); deux positions hiérarchiques susceptibles de donner une vue fiable sur le Lean Leadership et sa concrétisation vue leurs implication quotidienne dans le management des opérations et des équipes. Enfin, 50% des multinationales visées par l enquête sont françaises, 25% japonaises, 17% Allemandes et 8% des États-Unis. Tout d abord, en se basant sur les statistiques descriptives, nous avons analysé la perception du LM en fonction de la compréhension de sa philosophie. Les questions ont été définies sur la base de diverses études théoriques et empiriques (Womack et Jones, 2003; Liker, 2004; Farris, 2009; House et al., 2002; Pamfilie et al., 2012; Ahrens, 2006; Naor et al., 2014; Kull et Wacker, 2010). Une conclusion importante était la réduction de la philosophie du LM à une boite à outil pour réduire le temps de livraison (78.26%) et l amélioration des opérations (60.87%), et non pas un système de management totalement intégré (21.74%) qui se concentre sur la création de la valeur et la satisfaction du Client (21.74%) via l'organisation et la gestion de la conception des produits, des opérations, des fournisseurs et la gestion de la relation Client (26.09%). Un autre aspect intéressant est que seulement (17,39%) des répondants considèrent le LM comme une façon pour intégrer de nouveaux marchés et acquérir de nouvelles affaires; un résultat nettement inférieur à celui évalué chez nos voisins les européens qu est évalué à 42% (Ahrens, 2006). Ainsi, et en regardant le fait de réduire le LM au seul but d optimiser le temps de livraison, une grande partie des responsables et dirigeants ne voient pas encore pleinement les chances et les potentiels derrière la mise en œuvre du LM. En revanche, si les responsables et les dirigeants de l'entreprise connaissent moins le potentiel du LM, les initiatives d'amélioration à forte valeur ajoutée sont moins susceptibles d'être initiées (Liker, 2004). Ensuite, en se basant sur les statistiques descriptives, nous avons essayé de comprendre l impact socioculturel sur le Lean Leadership. Douze questions ont été formulées sur la base de la revue de la littérature du LM (Womack et Jones, 2003; Dora et al., 2013; Liker, 2004; Liker et Ogden 2011; Naor et al., 2014; Dombrowski et Mielk, 2013; Dombrowski et Mielk, 2014; Martinez-Jurado et al., 2014; De Leeuw, 2011; Garnier, 2010, Losonci et al., 2011) dans l objectif d investiguer sur la pratique des fondamentaux du Lean Leadership au Maroc. Les conclusions à base de la valeur moyenne de difficulté indiquent que les responsables et les superviseurs de production n assument pas pleinement la responsabilité de la qualité des produits (47.83%) et n encouragent pas les opérateurs à arrêter les machines et les lignes de production en cas de problème qualité Arrêt au premier défaut (47,83%). Ces deux constats confirment un autre résultat sur la difficulté chez les responsables et les

8 8 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai 2015 superviseurs à mettre la qualité en premier lieu par rapport à la productivité (52.66 %). Cette étude indique également une moyenne de difficulté de 55,56% chez les gestionnaires et les superviseurs de production pour encourager et participer avec les employés aux projets d amélioration des processus et des indicateurs de performance. Malheureusement, la recherche parmi les organisations qui ont connues un succès mondial indique que les résultats sont meilleurs si le management des opérations est axé sur le soutien à l'amélioration plutôt que sur le contrôle des employés (Johnston et al., 2002). A cet effet, le changement dans le rôle et le comportement des responsables et des superviseurs avec plus de transparence, moins de barrières dans le flux de communication avec les employés, l esprit Genba et le contact direct avec le terrain constituent la pierre angulaire du succès du LM. Vraisemblablement, comme Farris note, les pratiques du Lean Leadership, depuis l incitation des employés à la participation aux chantiers de l amélioration continue, l'intégration des employés dans les équipes de résolution des problèmes (MRP) et la formation des employés, sont reconnues pour former les composantes de base du LM (Farris et al, 2009). C est ainsi que la littérature du Lean Leadership postule que les responsables et les superviseurs devraient fonctionner comme des facilitateurs plutôt que des contrôleurs ou même des gendarmes (Naor et al., 2010), et chaque responsable doit supporter la culture de l amélioration continue en la pratiquant et en donnant l'exemple (Dombrowski et Mielke, 2014). Ensuite, nous avons analysé l'influence des pratiques du Lean Leadership sur le comportement des opérateurs dans les lignes de production en cherchant pour chaque exigence du LM, la valeur moyenne de difficulté d application chez les opérateurs dans les lignes de productions. Décidément, il peut être jugé que le comportement des opérateurs au niveau des ateliers est largement influencé par la qualité du Lean Leadership chez les responsables et les superviseurs. Les conclusions à base de la valeur moyenne de difficultés indiquent que les opérateurs dans les ateliers se concentrent moins sur l amélioration continue (50,72%) et la résolution de problèmes (48,79%). De même, les résultats révèlent qu en cas de problème qualité, les opérateurs trouvent des difficultés dans l application «de l arrêt au premier défaut» dans les lignes de production (52,66%). Ces résultats peuvent être considérés comme une conséquence révélatrice de la grande difficulté chez les responsables à encourager et de participer avec les employés aux projets d amélioration continue (52.66%) et à placer la qualité au dessus de la productivité (52,66%). Ces résultats sont entièrement en accord avec les recherches sur le management des opérations qui croient aussi que la qualité du Lean Leadership a des implications sur le respect des exigences du LM chez les

9 Analyse niveau de maturité du Lean Leadership et facteurs de succès au Maroc : Analyse des entreprises multinationales implantées au Maroc 9 employés (Handel, 2014). De même, ces résultats confirment d autres recherches plus globales examinant le lien entre le comportement du management et la performance du LM, et supposent clairement que le leadership affecte le comportement des employés dans toute organisation (De Leeuw et al., 2011). Par conséquent, c est l'intégration des pratiques du LM chez les employés via un Lean Leadership exemplaire, qui permettra l atteinte des multiples objectifs de l entreprise en productivité et en efficience aussi que l aboutissement à la performance supérieure en qualité (De Menezes et al., 2010). Le dernier résultat important concernait les facteurs critiques de succès - ce qui rend le LM réussi dans un contexte socioculturel marocain? Les répondants ont donné une notation pour douze facteurs jugés critiques pour le succès du LM. Un facteur classé comme le plus critique est l engagement réel de la direction pour la qualité et l amélioration continue (91,93%). L allocation du temps et des moyens pour les projets d'amélioration a été évalué être le facteur critique suivant de succès (80,75% de). De même, un leadership très fort chez les responsables et les superviseurs a été supposé être un facteur critique du succès du LM dans un contexte socioculturel marocain (80,12%). Ce résultat est parfaitement aligné avec les précédentes recherches empiriques sur les facteurs de succès du LM, et qui ont toujours fait état d'une relation positive entre les attitudes de management et les résultats attendus du LM (Zu et al., 2010; Duque et cadavid, 2007; Bakas, 2011; De Menezes et al., 2010;Herron et Hicks, 2008; Womack and Jones, 2003; Dora and al., 2013; Liker, 2004; Liker and Ogden 2011; Naor et al., 2014; Dombrowski and Mielk, 2013; Dombrowski and Mielk, 2014; Martinez-Jurado et al., 2014; De Leeuw, 2011; Garnier, 2010, Losonci et al., 2011). Encore, l'un des facteurs intéressants parmi l'ensemble des facteurs de succès est la formation continue (77,02%) et la séparation hiérarchique entre la fonction qualité et la fonction production. Cependant, les résultats de l'étude retiennent que la promotion interne (40,37%) et la sécurité de l emploi (47,83%) n ont été pas jugées comme des facteurs essentiels pour la réussite du LM. Deux points autour desquels l auteur se trouve en désaccord avec la majorité des répondants. En fait, une politique de mobilité interne efficace développe la volonté des employés à changer, réduise les coûts de recrutement et d adaptation, améliore la polyvalence et la polycompétence et renforce l agilité de l entreprise dans un environnement en évolution rapide (Mignonac et Herrbach, 2003). La mobilité interne peut être considérée comme une véritable stratégie de flexibilité en s appuyant sur des ressources internes plutôt que dépendre du marché de l emploi. En outre, la participation des employés dans les décisions relatives à leurs carrières professionnelles sera favorable et renforce le sentiment de confiance à la fois dans l'entreprise et dans son équipe dirigeante (Ochetan, 2012). Encore, dans les

10 10 CIGIMS 2015, EST de Fès - 21, 22 et 23 mai 2015 implémentations du LM, il est important d'assurer la sécurité de l'emploi (Duque et cadavid, 2007) et de privilégier la promotion interne plutôt que les recrutements externes (Forster et Fenwick, 2014). En tant que base de la philosophie du LM, il n y a aucun doute que la stabilité est la composante la plus importante dans le succès du LM et les avantages de la mobilité interne sont évidents à la fois à l'entreprise et aux employés. 4. Conclusion L'objectif de cette étude est de combler une lacune dans la recherche scientifique sur le Lean Leadership au Maroc. Il s agit d évaluer la modération de l efficacité du Lean Leadership par les dimensions de leadership et les valeurs culturelles nationales en explorant la culture lean dans diverses multinationales implantées dans le pays. En première conclusion, les résultats ont révélé que les responsables et les superviseurs sont moins concentrés sur les projets d'amélioration continue et moins performant à former, motiver et faciliter le travail aux employés. Ces résultats permettent de mieux comprendre pourquoi une majeure partie des entreprises trouve difficile même délicate la mise en œuvre et l'utilisation des pratiques du LM. Une explication de cette constatation est que les approches du LM et de la qualité totale nécessitent une philosophie de gestion fondamentalement différente de la l'approche de gestion traditionnelle inspirée de la production de masse. Ensuite, nous avons étudié la relation entre les pratiques du Lean Leadership et leurs effets sur le comportement des employés dans les lignes de production. Les résultats ont confirmé largement l impact du leadership sur le comportement des employés dans les lignes de production. C est aussi une nouvelle confirmation de plusieurs recherches qui soutiennent que le succès du LM exige obligatoirement des responsables qui y croient fortement et l appliquent correctement. Ainsi, du fait qu'aucune pratique culturelle ne pourra être maintenue sauf si elle est modélisée, les responsables doivent alors modéliser les comportements qu'ils désirent s ils s attendent les avoir chez leurs équipes. Enfin, nous avons étudié ce qui favorise le succès du LM dans un contexte socioculturel marocain. Les résultats de l'étude soutiennent tous les aspects critiques issus de la littérature qui ont été aussi évalué par la majorité des répondants d être important pour la mise en œuvre du LM. En voyant que les quatre premiers facteurs critiques de réussite sont l engagement du top engagement, allocation du temps et des moyens pour les chantiers d amélioration, un leadership très fort chez les responsables et la présence

11 Analyse niveau de maturité du Lean Leadership et facteurs de succès au Maroc : Analyse des entreprises multinationales implantées au Maroc 11 d un programme de développement des employés, il devient très clair que cette recherche s aligne et soutient la littérature récente sur le LM. Une ouverture sur d autres résultats sera d'élargir l'étude pour inclure d autres secteurs d activité autre que l aéronautique et l automobile. Enfin, on estime que des études futures seront nécessaires afin de développer et de proposer les méthodologies et les outils garantissant le déploiement avec succès du LM dans un contexte socioculturel national. Bibliographie : Ahrens, T., Lean production: Successful implementation of organizational change in operations instead of short term cost reduction efforts. Lean Alliance, p. 1-87, Farris, A.J., Van Aken, M.E., Doolen, L.T., Worley, J., Critical success factors for human resource outcomes in Kaizen events: An empirical study. Int. J. Production Economics 117, p , Naor, M., Linderman, K., Schroeder, R., The globalization of operations in Eastern and Western countries: Unpacking the relationship between national and organizational culture and its impact on manufacturing performance. Journal of Operations Management 28, p , Losonci, D., Demeter, K., Jenei, I., Factors influencing employee perceptions in lean transformations. Int. J. Production Economics 131, p , De Leeuw, S., Van den Berg, P.J., Improving operational performance by influencing shopfloor behavior via performance management practices. Journal of Operations Management 29, p , Martinez-Jurado, J.P., Moyano-Fuentesa, J., Jerez-Gômezb, P., Human resource management in Lean Production adoption and implementation processes: Success factors in the aeronautics industry. BRQ Business Research Quarterly 17, p , Dombrowski, U., Mielke, T., Lean Leadership - 15 Rules for a sustainable Lean Implementation. Procedia CIRP 17, p , Chattergoon, S., Darling, S., Devitt, R., Klassen, W., Creating and sustaining value: Building a culture of continuous improvement. Healthcare Management Forum 27, p. 5-9, Lila, B., A survey on implementation of the Lean Manufacturing in Automotive Manufacturers in the Eastern Region of Thailand. International Conference on industrial Technology and Management 49, p , Matten, D., Geppert, M., Work systems in heavy engineering: The role of national culture and national institutions in multinationals corporations. Journal of International Management 10, p , Dorfman, P., Javidan, M., Hanges, P., Dastmalchian, A., House, R., GLOBE: A twenty year journey into the intriguing world of culture and leadership. Journal of World Business 47, p , 2012.

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