LES PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING. Benjamin LOBET Service Industrie CCI des Landes

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1 LES PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING Benjamin LOBET Service Industrie CCI des Landes

2 Environnement actuel des entreprises Mondialisation de l économie Cycle de renouvellement de produits de plus en plus rapide L ENTREPRISE DOIT FAIRE FACE Compression des marges Diminution des délais Explosion des technologies Multiplication des références de produits Augmentation des exigences qualité

3 Histoire de l amélioration continue Avant le XXème siècle La production artisanale a dominé jusqu à la fin du XVIIIème siècle Ouvrier qualifié exécute une commande, du début à la fin Outils spéciaux et spécialement conçus/ Toutes les opérations sont manuelles Coûts élevés fortes variations Fin du XVIIIème siècle l interchangeabilité fait son apparition Etalons de référence Division de la main-d œuvre XIXème siècle Améliorations poussées par la technologie Plans techniques Machines-outils modernes Fin du XIXème début du XXème siècle Approche scientifique Etudes des durées Travail standard

4 Histoire de l amélioration continue XXème siècle Après la deuxième guerre mondiale et durant les années soixante-dix, Taiichi Ohno met au point et affine le Système de Production Toyota, qui est à la base de la fabrication Lean. En 1915, Henry Ford lance la production en série sous sa forme la plus pure avec une chaîne de montage mobile pour produire le Modèle T. Jim Womack et ses collègues de MIT attirent l attention sur le Système de Production Toyota dans leurs livres intitulés «The Machine that Changed the World» (La machine qui a changé le monde) et «Lean Thinking» (Penser Lean) En 1924, Walter A. Shewhart, ingénieur chez Bell Telephone Laboratories, met au point des outils statistiques pour déterminer le moment où il convient d appliquer des mesures correctives à certains procédés, y compris le tableau de contrôle statistique. En 1950, W. Edwards Deming, étudiant formé par Shewhart, donne des cours magistraux dans des entreprises industrielles japonaises sur les méthodes de gestion statistique après avoir été frustré lorsqu il fit des tentatives similaires aux Etats-Unis. Mikel Harry, en se basant sur son expérience chez GM et Motorola, et avec d autres collègues, met au point les concepts Six Sigma qui avaient été créés et élargis par plusieurs compagnies dont GE, Allied Signal, Lockheed Martin et Boeing.

5 Définition du Lean Manufacturing Si l on se base sur les principes du système de production Toyota, le Lean Manufacturing porte sur l élimination systématique et continue du gaspillage Définition des valeurs et identification du flux des valeurs Principes clés de Lean Elimination des étapes inutiles du flux des valeurs Faire circuler les valeurs Normal vs. Anormal VA NVA Kaizen A la recherche de la perfection Vous ne pouvez voir tout le gaspillage qu après avoir éliminé le gaspillage Sous la poussée du client N automatisez pas le gaspillage

6 Définition du Lean Manufacturing La vitesse est un élément sur lequel se concentre le Lean Manufacturing: Tout ce que nous faisons, c est l observation du paramètre temps entre le moment où le client nous commande quelque chose et le moment où nous recevons l argent. Et nous réduisons cette durée en éliminant les gaspillages sans valeur ajoutée. - Taiichi Ohno Commande Argent

7 Définition du Lean Manufacturing Chaque fois que nous réalisons une activité de fabrication nous encourons des coûts 0,90 4,98 Mise en peinture Les clients ne sont prêts à nous payer que les activités qui, à leur avis, sont bénéfiques pour leur produit En général, on dit que ces activités sont à valeur ajoutée 0,93 0,25 1,07 0,41 Montage Reprise d usinage Décapage Déplacements 0,90 $ 0,95 $ 1,07 $ 4,04 $ Montage Décapage Les problèmes se produisent lorsque des activités sans valeur ajoutée deviennent significatives dans un procédé 1,42 Découpage 1,12 $ Découpage

8 Le Lean focalisé sur la VA Profit Profit Prix de vente Coût Total Prix de vente Prix de vente Coût Total Coût + Profit = Prix de vente Prix de vente Coût = Profit

9 Sans Valeur ajoutée = Gaspillage DEFAUTS G E TRAITEMENT TRANSPORT SURPRODUCTION STOCKS ATTENTE

10 Gaspillage n 1: le stock Le stock est l un des gaspillages les plus insidieux Il est facile de se dire que le stock est bon : Nous pouvons offrir une réponse plus rapide à notre client Nos machines et employés restent occupés pendant les périodes commerciales creuses Financièrement, le stock est un actif Mais en réalité, le stock cache des problèmes de production et immobilise nos liquidités Qualité médiocre, longues périodes de programmation, manque de rangement, pannes de machines, absentéisme, etc. Naviguer sur une mer de stock

11 Gaspillage n 2: Défauts Les défauts sont un gaspillage évident Chaque fois que nous consacrons du temps et des efforts pour faire quelque chose qui ne correspond pas aux besoins du client, nous avons créé du gaspillage Même lorsqu un produit correspond aux besoins d un client, nous pouvons créer du gaspillage en oubliant de documenter une inspection, en oubliant de placer un manuel dans un envoi, etc. ou ou ou

12 Gaspillage n 3: Attente Le temps que nous passons à attendre des matériaux ou d autres employés est un gaspillage Mais nous ne devons pas travailler uniquement pour éviter d attendre s il n y a pas de demande pour notre produit Fromage livré à 15 heures 30 tous les jours

13 Gaspillage n 4: Surproduction Il y a surproduction lorsque nous construisons un volume supérieur à la demande actuelle des clients On peut être tenté de surproduire pour maintenir à un niveau élevé le rendement de nos machines et battre des records de travail La surproduction va améliorer certaines mesures mais l impact financier négatif de la surproduction est plus inquiétant

14 Gaspillage n 5: Traitement Il y a deux causes principales de gaspillage de traitement : Le client a demandé des portes peintes! Emploi de tolérances plus étroites que celles qu a demandées le client Travail trop long sur une pièce car notre procédé n offre pas les capacités suffisantes Chacun de ces gaspillages révèle l existence d un problème au niveau du procédé proprement dit

15 Gaspillage n 6: Déplacement Les gaspillages du type Déplacements se produisent lorsque des ouvriers doivent effectuer des déplacements excessifs pour faire leur travail Parfois, il faut marcher pour aller d un lieu de travail à un autre, il faut se retourner ou tourner sur un même lieu de travail

16 Gaspillage n 7: Transport L acheminement de pièces, d équipements, d outils de réglage et de machines dans le cadre d un procédé de production constitue un gaspillage Inspection finale Les ateliers de fabrication ont tendance à subir ce type de gaspillage parce que certaines personnes aiment s organiser par département et non pas par produit Envoi et réception Essais Production

17 Le déploiement du Lean Manufacturing En règle générale, les entreprises qui se lancent dans le déploiement du Lean partent avec les objectifs suivants: - Des gains immédiats et faciles à réaliser - Ces gains seront pérennes dans le temps Dés lors il existe plusieurs façons de déployer la démarche: - Déploiement par l outil résolution d un problème ciblé via l utilisation d un outil spécifique - Déploiement par le flux l entreprise a choisi un secteur clé (un produit ou un process). - Déploiement suivant un projet global d entreprise projet qui part de la Direction et responsabilise chaque acteur

18 Le déploiement du Lean Manufacturing MISE EN PLACE RESOUDRE LA MAITRISE RECHERCHER DES FONDATIONS LES PROBLEMES DES FLUX LA PERFECTION Identification d un poste, d un flux ou d une organisation globale à améliorer. Apprendre à voir les problèmes Mise en place des outils permettant de faire apparaître les problèmes OUTILS ASSOCIES: 5S, Cartographie des Flux de Valeurs, Travail standardisé Quand ils se posent Au fur et à mesure qu ils se posent En s efforçant d aller toujours plus loin dans leurs causes racines Au plus bas niveau de traitement possible OUTILS ASSOCIES: Chantier Kaisen, Jidoka, Poka Yoke, PDCA, les 5 Pourquoi Construire la carte future du flux Créer le flux continu Maintenir le flux continu Produire en FLUX TIRE (selon le rythme de consommation du client) Maintenir le flux tiré OUTIS ASSOCIES: Kanban, TPM, SMED, Takt Time Amélioration localisée Amélioration dans l entreprise Optimisation de la chaîne des valeurs Recherche de la perfection Intégrer le Lean dans la culture de l entreprise!!

19 Quelques outils du Lean: le 5S Une méthode de création d une culture qui s auto génère et qui maintient un cadre de travail agréable, propre et efficace Permet d établir, renforcer et discipliner le Travail standard Une des fondations du système de production Toyota Trier Ranger Faire briller, tenir propre Standardiser Soutenir Clairement distinguer ce qui est nécessaire et se débarrasser de ce qui n est pas nécessaire Organiser les éléments nécessaires afin de pouvoir s en servir et les renvoyer facilement Prendre bien soin de son lieu de travail Maintenir et améliorer le standard des 3 premiers S Parvenir à une discipline ou une habitude pour bien maintenir la procédure correcte des 5 S

20 Quelques outils du Lean: le 5S

21 Les 5S et un lieu de travail visuel sont complémentaires Un lieu de travail visuel est un lieu où n importe qui peut se rendre à pied pour bien comprendre la situation actuelle Organisation du lieu de travail La procédure de travail L emplacement de tout élément anormal Une avance ou un retard sur le calendrier Nous créons le lieu de travail visuel avec des contrôles visuels Quelques outils du Lean: le Management Visuel

22 Quelques outils du Lean: Le flux pièce à pièce Le flux Pièce à Pièce s appelle habituellement la fabrication à flux continu est le contraire de la production en lots traite une unité de produit à la fois exemple : une unité peut être un jeu de produit Le système de production Toyota s efforce d obtenir un flux Pièce à Pièce. Le flux Pièce à Pièce garantit le coût le plus bas et la qualité la plus élevée en éliminant les gaspillages La démarche Lean concerne à la fois le flux de pièces, le flux de personnes et le flux d informations

23 Quelques outils du Lean: Le Kanban Kanban est un terme japonais qui veut dire signe ou panneau ; dans le cadre d une fabrication Lean, nous nous servons de kanbans qui servent de signaux intégrés au procédé de production Op10 Taille aval Op20 Peinture Chaque opérateur va avoir un kanban amont et un kanban aval Les kanbans ont une taille qui ne leur permet que de contenir qu un article lorsqu un procédé est en pièce à pièce. Op10 Taille Op20 Peinture Si un kanban aval est vide, cela envoie un signal qui indique à l opérateur qu il doit réaliser son opération, en prenant des matériaux dans son kanban amont

24 Quelques outils du Lean: Le SMED En anglais, on les appelle souvent SMED (Single Minute Exchange of Dies) c est-àdire simple échange minute de matrices Procédé qui permet de réduire de façon logique et méthodique la durée des réglages ou des remplacements Machines-outils et matrices Changement de tâche Permettre une réduction sensible de la taille des lots et une approche à flux à pièce unique Traitement en lots de pièces ou de tâches Support d un modèle mixte, production quotidienne Atelier de fabrication Bureaux

25 Quelques outils du Lean: Le SMED chantier Kaisen L'outil principal de création d'une entreprise "lean" est un événement "lean" (ou "kaizen") Effort à court terme en faveur d'une action Réalisation par une équipe pluridisciplinaire comportant plusieurs niveaux hiérarchiques Concentration des efforts sur une zone ciblée du flux de valeur / de l'entreprise Conception ayant pour but d'atteindre des objectifs spécifiques liés aux objectifs globaux du projet Lean de l'entreprise Identification et exécution des changements durant cet événement Faible coût / Rendement élevé

26 Quelques outils du Lean: Le SMED chantier Kaisen Identifier les Gaspillages Kaize n V A Normal vs. Anormal NV A Réduir e Planifier les contremesures TO-DO LIST W N LEAN? S E Effectuer la Modif. Le refaire! Célébrer Vérifier la Modif. En faire le nouveau standard Quantifier les Résultats

27 Management du déploiement La réussite du déploiement du Lean Manufacturing en entreprise est conditionnée par l implication totale et sans faille de la Direction et de l encadrement en faveur de la démarche Le "Leadership" est le facteur individuel le plus important quant à la réussite ou à l'échec des efforts en matière de Lean Manufacturing Ce n est pas un sport de spectateurs! Une participation du type mains à la pâte est essentielle La participation du leadership envoie un message puissant à l organisation

28 Implication des salariés Le déploiement du Lean Manufacturing se base sur un management participatif en partant du principe que les opérateur doivent être au cœur du dispositif car: - Ce sont eux qui sont le plus à même de proposer des solutions d amélioration par rapport à leurs connaissances du process et des conséquences des changements - Ce sont eux qui sont le plus à même de valider la faisabilité technique d une solution vis-à-vis du process de production L objectif étant que chaque employé devienne un "leader" en : Cherchant activement les opportunités de changement et ce sur une base quotidienne Soutenant et encourageant les autres personnes de l'organisation qui font des efforts pour s'améliorer

29 Les échecs du Lean Certains points sont à éclaircir à propos du Lean qui apparaît parfois comme une solution «miracle» permettant de gagner de l argent rapidement. Beaucoup d expériences de déploiement n ont pas fonctionné et se sont soldés par des échecs et dans tous les cas, les outils ne sont pas à remettre en cause c est le mode de déploiement qui est fautif. - Manque d implication et de disponibilité du management dans la démarche. - Confiscation de la démarche de progrès par des spécialistes (services support ou consultants) qui vide de son sens la démarche en mettant de côté les opérateurs. - Objectifs trop ambitieux si le succès n est pas atteint, rien de mieux pour décourager les équipes.

30 La part d ombre du Lean Certaines entreprises appliquent le «Lean» en omettant délibérément de prendre en compte le management participatif. Dés lors, le Lean est vidée de sa substance et s apparente à la poursuite du Taylorisme et les conséquences peuvent alors être désastreuses pour les salariés: - Perte de confiance, démotivation - Méfiance des salariés voir hausse du stress - Augmentation des TMS Une étude européenne menée en 2006 pour le Centre d Etudes à l Emploi (CEE) tirait la sonnette d alarme sur les conditions de travail des salariés soumis à des organisations productives. Cette étude soulignait que les TMS au niveau des épaules et du cou se rapprochaient des pathologies constatées dans les organisations de type tayloriennes.

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