L HOMME AU CŒUR DE L AMELIORATION

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Marie-Hélène Bergeron
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1 L HOMME AU CŒUR DE L AMELIORATION François PAPIN 1 er Juin 2012

2 1. Rappel des concepts 2. Stratégie d amélioration Qualité 3. Stratégie d implication des Members pour l amélioration de la Productivité 4. Conclusion

3 1. Rappel des concepts

4 JIDOKA A/ Nos valeurs : Le Toyota Way B/ Notre outil : Le T.P.S. Challenge Amélioration continue Kaizen Amélioration continue PROGRES Genchi Genbutsu Aller et observer sur le terrain JIT Respect Respect Travail d équipe Travail Standardisé Kaizen 5S T.P.M. Résolution de problèmes

Genchi Genbutsu Aller et observer sur le terrain JIT Respect Respect

5 C/ Nos standards Ex : Assembly Situation STD de référence facilement accessible sur la ligne (Tableau GL ou TL) Des standards pour chaque process

Job Element Sheet < Visuel / 3 équipes < points clés

6 C/ Nos standards Ex : Assembly Feuille de description process Gestion des modifications < séquence / variété Job Element Sheet < Visuel / 3 équipes < points clés sécurité- ergo et qualité (bon / pas bon; visuel; conséquence client)

7 D/ Formation des Members

qualité Vérification connaissance séquence et points clé 4 ATS par le TL Formation

8 D/ Formation des Members Ex : Assembly 1 Procédure Observation & Lecture Apprentissage séquence et points clé 2 Récitation par écrit 3 Formation & contrôle qualité Vérification connaissance séquence et points clé 4 ATS par le TL Formation sur ligne avec méthode «J.I.» par TM formateur (ou TL) et contrôle qualité 100% Validation finale

9 E/ Notre stratégie d amélioration toujours axée sur 3 axes simultanés Best Member Best Process Best Management

10 2. Stratégie d amélioration Qualité

11 La stratégie employée 3 O DEFECT JIDOKA QUALITY GATE Défauts JIT P.D.C.A. TL & GL ANDON Anomalies BEST Floor Management = TRAVAIL STANDARDISE BEST Member - MENDO-MI 2 + BEST Process - Par des bons standards - Par l application des fondamentaux convoyeurs 1 KAIZEN

12 A. Approche globale par amélioration des standards Problème Méthode Video NC Le travail standardisé est différent sur un même process et une même gamme de travail entre les 3 members (TM) qui travaillent dans les 3 équipes (M/AM/Nuit) Définir le meilleur standard en impliquant les 3 TM de chaque équipe - 3 Members hors ligne pendant 1 semaine - amélioration d un process commun (créateur de défauts et de difficultés) - Obj : 0 défaut 0 anomalie/difficulté - Animation par TL formé et validé par expert TPS Méthode déployée sur 2007 et 2008, ligne par ligne Résultat : Exemple Trim 1 Assemblage

chaque équipe - 3 Members hors ligne pendant 1 semaine - amélioration d un process commun (créateur de défauts et de difficultés) - Obj : 0 défaut 0

13 B. Approche individualisée

14 1 Best standard/process Genchi Genbutsu illustrations Défaut 1 : Exces de Primer visible Kaizen 1 : Renforcer le standard pour créer la qualité au process et donner la possibilité au member de faire «bon». > Le standard est il assez robuste pour créer la qualité au process? -> Le Process nécessite de forte aptitudes pour l application du Primer > La méthode, les outils, sont ils suffisamment clairs et adaptés? -> La trajectoire d application du Primer n est pas claire > Les points de contrôle sont ils adaptés pour créer la qualité au process? -> La zone à risque n est pas identifiée et le contrôle pas adapté.

-> Le Process nécessite de forte aptitudes pour l application du Primer > La méthode, les outils, sont ils suffisamment clairs et adaptés?

Best standard/process Genchi Genbutsu illustrations Défaut 4 : Door opening trim gap Kaizen 5 : Clarifier la méthode de montage pour ne pas générer de défauts et former au standard et à la gestuelle.

15 Best standard/process Genchi Genbutsu illustrations Défaut 4 : Door opening trim gap Kaizen 5 : Clarifier la méthode de montage pour ne pas générer de défauts et former au standard et à la gestuelle. Le TM lorsqu il réalise son process en respect du standard peut il faire un défaut? > La methode employée créer une tension sur le door opening trim, surtout au niveau de l angle. Mise en place d une nouvelle méthode.

Le TM lorsqu il réalise son process en respect du standard peut il faire un défaut?

16 2 Best Member Problème : malgré une formation de 100% des Members sur un savoir faire particulier 58% des TM font des défauts après une formation spécifique Members formés font des défauts DOJO n est pas suffisant Necessité d un suivi individuel, support et formation 2 3

une formation spécifique Members formés font des défauts DOJO n est

18 Mendo Mi Une approche orientée vers le TM pour l aider a respecter le travail standardisé 2 Défaut Gap windshield. Member par member depuis Jan 2010 GL apporte un soutien permanent au TM dans l application du travail standardisé L approche GL Avant L approche GL Actuelle Analyse des difficultés au TM Observation des difficultés du TM sur le process au travers d ATS Inspection Quality Gate Difficulté pour avoir une C/M appliquée et comprise par tous le TM TOYOTA MOTOR i.e. : MANUFACTURING Envoyer TM à un Dojo FRANCE «généraliste».

L approche GL Actuelle Analyse des difficultés au TM Observation des difficultés du TM sur le process au travers d ATS Inspection

19 Results Ex: Windshield gap analysis with TM BEFORE 1 TM = 34% defects AFTER TM making zero defect NO GOOD STABILITY + CHECK DIFFICULT CHANGE POSITION + JIGU TO JUDGE BY HIMSELF < # defects / week > week +4 weeks need time to achieve zero defect

DIFFICULT CHANGE POSITION + JIGU TO JUDGE BY HIMSELF < # defects

20 3 Best Management

21 Genchi Genbutsu illustrations Kaizen 1 : Primer excess visible MAINTIEN DU TRAVAIL STANDARDISE Vérification du respect du travail standardisé Audit de process pour assurer que le travail standardisé puisse être respecté

22 Kaizens illustrations Kaizen 1 : Primer excess visible CLARIFIER ET VISUALISER LES PDCA TL/GL C/M pour tackler le défaut Gap Windshield (TL) Ré-apparition du défaut Gap Windshield Demande de support au GL Securiser la mise en place des C/M et coacher le TL

23 4 Résultat

24 3. Stratégie d implication des Members dans l amelioration de la productivité

25 1- Attendus par catégorie Travail standardisé Sécurité Anomalies Rééquili -brage

26 2- Organisation des formations Réalisation des Kaizens Faire les kaizens par soi-même Faire réaliser les Kaizens par les Members de la ligne concernée Si pas possible (temps, compétence ) => Kaizen Team, Spécialiste, Départem. TPS Il vaut mieux ne réaliser que 2 kaizens pendant la formation qu en planifier 10 pour une date postérieure à la fin de la formation

27 3- Démarche 1. Vérification du respect du standard 2. Identifier et éliminer les anomalies => ATS Tout ce qui présente un risque sécurité Tout ce qui empêche le TM de pouvoir respecter le standard sereinement 3. Identifier et réduire les fluctuations (Vidéo) => Kaizen Fluctuation = ce qui perturbe le TM et l empêche d être régulier sur une opération donnée La réduction de la fluctuation entraine mécaniquement la diminution du temps moyen 4. Identifier et réduire les «Mudas» => Kaizen 5. Réaliser les Kaizens et vérifier leur efficacité 6. Proposer un équilibrage si possible 7. Essayer le nouvel équilibrage => Kaizen Mise en place d une «Punch list» + «Ressenti TM/TL» 8. Ne retirer le process que lorsque les conditions le permettent On reboucle autant de fois que nécessaire

28 4- Kaizen de niveau TM : Sécurité / Ergonomie Avant Après Relocalisation d un boitier d appel logistique afin de l utiliser dans de bonnes conditions Les TM n y voyaient pas forcement de problème a priori (utilisation fréquentielle 1x/heure) C est l analyse de risques du process qui a mis en évidence le problème

29 5- Kaizen de niveau TL : Fluctuation / Muda Avant Après Etape 2 Etape 1 Etape 3 Etape 1 : Les pièces arrivent en vrac dans des boîtes Le TM doit les ré-orienter (Fluctuation) et se déplacer (Muda) avant de les poser sur la machine Etape 2 : Les pièces arrivent ordonnées dans le bon sens dans des boîtes Réduction de la fluctuation Etape 3 : Les pièces arrivent directement sur la machine dans le bon sens Elimination du Muda de déplacement + Retour boite vide Attention : Verifier si surcoût en logistique ou chez le fournisseur

30 6- Kaizen de niveau GL : Ré-équilibrage Avant Après Muda d attente Temps gagné par Kaizens (fluctuations, déplacements, opérations inutiles.) 1 process supprimé 26 Kaizens réalisés 2 Equilibrages

31 7- Ressenti des TM Chantier Jishuken (amélioration des standards) => apprécié des TM Chantier de Productivité => A priori négatif des TM Exemple 1. Alléger (réellement) leur charge de travail 2. Redécouper les process avec eux 1. Redécoupage 1 => Mise en place d un «ressenti TM» pdt les essais 2. Réponse : «Process n X trop pénible» => 5 why? avec des TM 3. Nouvelles contraintes ergo avec certains gabarits de TM => kaizen 4. Présentation des résultats de l analyse aux TM + Redécoupage 2 Si on met en place un «ressenti TM», le point clé n est pas de prendre les remarques des TM en compte. C est surtout de leur faire un feedback (qu il aille dans leur sens ou non).

32 4. Conclusion

33 Pas d amélioration SANS un standard parfaitement défini SANS une formation personnalisée (capacité à détecter si l opération effectuée est OK/NOK) SANS une prise en compte des difficultés individuelles des TM SANS une implication forte des Team Members SANS une connaissance parfaite des opérateurs par l encadrement (TL, GL) Pas de LEAN MANUFACTURING SANS une démarche globale et cohérente de Management et une stratégie RH et syndicale

34 Merci

35 C Nos standards Ex : Paint Fiche Ergo et Sécurité

36 Nos standards Ex : Paint JES

37 Formation des Members Ex : Audit de travail standardisé (TL 1/jour; GL 1/sem) Méthode d utilisation < 1. Séquence ( 3 veh. Mini observation pour chaque ¼ de séquence) < 2. points clés < 3. Basic skills < 4. standards généraux (Andon, EPI, habillement antiscratch ) < 5. Non conformité < 6. validation par TM / TL & GL

38 Déploiement du Mendo Mi = Bien s occuper de quelqu un (être attentif, surveiller, encadrer, aider, poser des questions ) 2 1 Rechercher des solutions ensemble 3 Discuter des problèmes Accompagnement personnalisé

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