Lean. Historique et Principes La réalité terrain La complémentarité Lean-MES. Francis MOUREY SPC consultants

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1 Lean Historique et Principes Francis MOUREY SPC consultants

2 C. R. Allen, 1919 TWI, 1940 Jidoka Jidoka T. Ohno JIT Kaizen S. Shingo TPS House,, Cho, 70 s Méthodes japonaises J. Womack & D. Jones K. Ishikawa, 60 s S. Toyoda,, 1890 s Qualité E. Deming «Lean» J. Juran Jidoka : JIT : Kaizen : TPS : Arrêt au premier défaut Just in time Petites améliorations Total Productive Maintenance

3 But : Eclairage : Optimisation de l entreprise Excellence Industrielle Le client La valeur Redéfinition de la valeur créée par l entreprise Le schéma de production L attitude managériale Stratégie à long terme Production tirée par le besoin client, Standardisation d opérations simplifiées, Homogénéité des méthodes et des rythmes. Recherche des gaspillages, opérations «terrain». Incitation à la participation et à la responsabilité Décisions par consensus Recherche de l excellence Plan d améliorations constantes

4 Constat de gaspillages Alourdissement du travail Pénalisation des performances Surproduction Recherche d améliorations sur Rebuts Temps d attente Mouvements Transport Processus Stocks 7 familles de gaspillages

5 Constat de gaspillages Eliminer la surproduction, c est : Alourdissement du travail Pénalisation des performances porter une grande attention à la planification mais aussi de ne pas rechercher le plein emploi des ressources Surproduction Toute matière ou Recherche ressource mal affecté risque de conduire à un d améliorations stockage, c est-à-dire un revenu différé et amoindri. sur Rebuts Temps d attente Mouvements Transport Processus Stocks 7 familles de gaspillages

6 Constat de gaspillages Alourdissement Les attentes du travail intolérables sont Pénalisation les arrêts dus des à performances des défaillances d équipements ou aux changements de séries. Surproduction Une ressource inoccupée Recherche n est pas forcement un gaspillage. Les d améliorations pièces en attente sont considérées comme sur des stocks. Rebuts Temps d attente Mouvements Transport Processus Stocks 7 familles de gaspillages

7 Constat de gaspillages Le transport d une pièce d une machine à une Alourdissement du travail Pénalisation des performances autre ne lui confère aucune valeur ajoutée. Surproduction Recommandation de disposer les machines en flow-shop (au fil de l eau). Placer les ressources Recherche très près les unes des autres réduit les d améliorations besoins de transport et interdit physiquement de gros sur interstocks. Rebuts Temps d attente Mouvements Transport Processus Stocks 7 familles de gaspillages

8 Constat de gaspillages La définition des stocks est à prendre au sens Alourdissement large du pièces travail en attente, pièces Pénalisation en cours des performances d acheminement, Surproduction La distinction entre «lot de transfert» et «lot de production» conduit Recherche au principe même du Flux tendu. d améliorations sur Notion de réduction de la taille des lots Rebuts Temps d attente Mouvements Transport Processus Stocks 7 familles de gaspillages

9 Constat de gaspillages La technique d analyse de la valeur se fait sur : Alourdissement du travail Pénalisation des performances la conception du produit chaque opération de transformation Surproduction Recherche de la valeur dans chaque étape des processus Recherche d améliorations sur Rebuts Temps d attente Mouvements Transport Processus Stocks 7 familles de gaspillages

10 Constat de gaspillages Alourdissement du travail Pénalisation des performances Elimination des mouvements inutiles. Plus durs sont ceux qui viennent de mauvaise habitudes. Surproduction Revoir l ergonomie Recherche des postes. Revoir les déplacements d améliorations inutiles de personnes. sur Rebuts Temps d attente Mouvements Transport Processus Stocks 7 familles de gaspillages

11 Constat de gaspillages Caractérisent la non-qualité. Alourdissement du travail Pénalisation des performances Ce coût dépasse celui de la pièce défectueuse, de son retraitement ou remplacement Si flux tendu, propagation en aval (retards, manquants, perte d opportunités). Recherche L important est d améliorations de supprimer la cause de Surproduction non-qualité et pas de sur traiter les symptômes Rebuts Temps d attente Mouvements Transport Processus Stocks 7 familles de gaspillages

12 Démarche LEAN Thinking Identifier Eliminer Simplification des opérations individuelles Amélioration des flux physiques Kaizen Petites améliorations 5S Comportement opérateur TPM Total Productive Maintenance SMED Single Minute Exchange of Die Analyse des pertes d efficacité en utilisant les outils suivants VSM Value Stream Mapping DBR Drum Buffer Road Taktime Métronome Kanban Flux tiré

13 Kaizen Petites améliorations Méthode japonaise encourageant à chaque niveau les petites améliorations quotidiennes. 5S Comportement opérateur Règle de base du comportement de l opérateur : Trier, Ranger, Nettoyer, Standardiser, Suivre TPM Total Productive Maintenance Système globale de maintenance industrielle pour garantir une rentabilisation maximale des installations SMED Single Minute Exchange of Die Méthode systématique d analyse des temps de changement de série Diminution des lots

14 VSM Value Stream Mapping Analyse de la chaine de la valeur : Diagnostic et améliorations Continuous Business Improvement * Diagnostiquer la situation de la Solution existante * Mesurer la performance actuelle * Dégager les solutions à VA * Mettre en œuvre un Plan d Amélioration Continue Discovery * Qualifier des opportunités / Stratégie * Formaliser des résultats attendus * Formaliser la RoadMap Implementation * Suivre les Indicateurs de Performances (KPI s) * Manager le Périmètre des Projets collaboratifs * Conduire le changement Evaluation * Developper la Stratégie collaborative * Développer la Solution unifiée * Aligner la Solution avec les Indicateurs de Performances (KPI s) DBR Drum Buffer Road Issue de la théorie des contraintes : Analyse et optimisation des goulets d étranglement Taktime Métronome Recherche du rythme de production : Synchronisation des acteurs (amont et aval) Kanban Flux tiré Production à flux tiré par la demande : Globalement basée sur des containers et étiquettes

15 ! Après avoir travailler sur le schéma de production, Ce sont les processus de l entreprise qui sont analysés Objectifs Exigences + - Processus Produit Client Satisfaction Constat de gaspillages Produit attendu et adapté au client Saisir les opportunités Business 2 nouvelles familles de gaspillages

16 " ## Boucle de pilotage et d amélioration des processus Analyse d un processus Quantification des objectifs des mesures Proportion des produits conformes aux exigences (Six fois l écart-type de la distribution) Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler

17 $ % Les trois pratiques incontournables L arrêt au premier défaut Ne pas admettre de produire avec défaut. L étape suivante n est pas engagée. Le flux tiré Organisation spéciale et étendue à toute une chaine logistique. L amélioration continue des postes de travail Cycle de travail sans variabilité (7 gaspillages, 5S, TPM)

18

19 Zéro stock Standardisation Right First Time Résultats Moyens Qualité totale Kaizen (petites améliorations) Mise en flux

20 &'#( & ( 56 % des entreprises sont insatisfaites de leur niveau de stock Mais seules 14 % des entreprises déclarent travailler en flux tendu avec leurs fournisseurs. Les entreprises réduisent leur niveau de stock en agissant sur la qualité de leurs prévisions et non en réduisant la taille des lots. Zéro stock Standardisation Right First Time Résultats Moyens Qualité totale Kaizen (petites améliorations) Mise en flux Source : Enquête PLE/Oracle, 2006 Page 20 - Club de Pro Production CCI Loiret 14/06/2007

21 &) ( & *+ ( Toutes les entreprises sont focalisées sur la qualité 82% des entreprises disposent d'un outil de travail coopératif autour de la qualité 90% mettent en place un reporting QCD (Qualité, Coût, Délais) en développement des produits 41% des entreprise ne disposent d'aucun système d'alerte en cas de problème l'opérateur ne peut pas signaler le problème au moment où il se produit Zéro stock Standardisation Right First Time Résultats Moyens Qualité totale Kaizen (petites améliorations) Mise en flux Source : Enquête PLE/Oracle, 2006 Page 21 - Club de Pro Production CCI Loiret 14/06/2007

22 &,- ( &#-.( Standardisation Zéro stock 84% recueillent les suggestions des opérateurs, 62% des entreprises associent les opérateurs ou les services supports à la résolution des problèmes survenus, 45% des entreprises associent leur client au-delà d enquêtes de satisfactions, 45% des entreprises définissent les standards de travail par l analyse des pratiques de terrain, 13% des entreprises effectuent des recherches sur les causes profondes des problèmes, Right First Time Résultats Moyens Qualité totale Kaizen (petites améliorations) Mise en flux Page 22 - Club de Pro Production CCI Loiret 14/06/2007 Source : Enquête PLE/Oracle, 2006

23 La complémentarité Lean M.E.S

24 $ /01 * Computer Integrated Manufacturing Reference Model

25 # 2# Maîtrise de l exécution des opérations de production 3* +5 6 Traçabilité 3 4 ) Amélioration continue

26 2#7 Maîtrise «5M» de l exécution des opérations de production (Matières, Méthodes, Main d œuvre, Matériels, Milieu) Coordination et suivi temps réel des opérations d exécution Gestion et suivi des procédures de fabrication Module Performance Module Qualité Traçabilité Généalogie des lots Traçabilité opératoire Dossier de fabrication électronique Amélioration continue Historisation long terme Exploitation des données historiées

27 # 2# Il n y a pas d application MES «générique» Très fort impact de la nature des activités de l entreprise Fort impact des choix d architectures du système d information de l entreprise Les fonctions possibles n ont pas du tout le même intérêt selon les situations Les gains ne sont pas au rendez-vous sans une approche sélective et qui colle au terrain Le projet MES est fortement adapté à l entreprise En terme de couverture fonctionnelle En terme de choix d architecture et de choix progiciels

28 /! Les entreprises ont retenu du lean : la qualité la baisse des stocks le Kaizen Les entreprises insistent moins sur : la réactivité la mise en flux la standardisation du travail sur une analyse terrain des bonnes pratiques Le secteur automobile pratique le Right First Time et devance les autres industries Lean et SI Pas d alignement entre le SI des entreprises et leurs efforts lean : - Les entreprises sous-utilisent leur SI dans leur démarche lean - Peu de recours au SI dans la modification des processus - Le SI des entreprises n est pas mis au service de l intégration de la supply chain

29 Merci de votre attention

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Organisme de formation enregistré N 23-27-01156-27. tél +33 (0)2 32 56 34 00)2 32 56 34 00. www.al-consulting.com www.lean-shop. Organisme de formation enregistré N 23-27-01156-27 tél +33 (0)2 32 56 34 00)2 32 56 34 00 www.al-consulting.com www.lean-shop.net Copyright AL Consulting MENU GENERAL Copyright AL Consulting Liste Sommaire

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