La qualité en «Lean» de mire 5 à 7 MFQ CRCI de Blagnac 14 Octobre 2009 Denis VILLEVALOIS Consultant Lean & Qualité Partenaire AFNOR

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1 LEAN & ISO 9001 La qualité en «Lean» de mire 5 à 7 MFQ CRCI de Blagnac Denis VILLEVALOIS Consultant Lean & Qualité Partenaire AFNOR 14 Octobre 2009

2 SOMMAIRE Contexte L esprit ISO 9001 ISO 9001 Rappel L approche processus Rappel L esprit LEAN Notion de Lead Time L approche traditionnelle de l amélioration Le principe du Lean La finalité du LEAN Manufacturing Lean : Un problème de tuyauterie! Les outils LEAN La recette Lean Les succès du LEAN Points communs LEAN & ISO 9001 Les apports du LEAN à l ISO 9001 Les apports de l ISO 9001 au LEAN Les pièges à éviter 2 Conclusion Pour aller plus loin

3 Le support de présentation a été conçu et élaboré par le Groupe AFNOR en partenariat avec TOPTECH et en collaboration avec APOGEE Partenaires 3

4 Le contexte L offre est devenue très supérieure à la demande (voir graphe) Alerte!!! Nombreux retours produits ces dernières années Courrier International, n 831, du 05 au 11 octobre 2006 Rappel véhicule (TOYOTA) : «Pour la seule année 2005, 5,66 millions de véhicules ont été concernés, soit 2,4 fois plus qu il y a 5 ans. Un chiffre quasi équivalent au nombre de modèles neufs vendus». Professeur Hashimoto (Institut Universitaire National d Etudes Politiques) : «Les pressions excessives exercées sur la production pour réduire les coûts sont l un des facteurs de la baisse de qualité constatée au Japon» La crise économique actuelle presse les entreprises à être plus compétitives p pour survivre aujourd hui et pour mieux rebondir demain! 4

5 L esprit ISO 9001 Ce qu est l ISO 9001 : LA norme internationale spécifiant les exigences relatives au système de management de la qualité pour démontrer l aptitude d un organisme à fournir régulièrement un produit conforme et à accroître la satisfaction de ses clients. Considère qu un organisme fonctionne de manière efficace s il est capable d identifier et de maîtriser ses activités corrélées sur la base d un modèle basé sur les processus (depuis la version 2000). Se base sur la dynamique d amélioration continue pour pousser les entreprises à répondre plus efficacement aux attentes de leurs clients. Représente un langage codifié et commun pour faciliter les relations clients - fournisseurs Ce que n est pas l ISO 9001 : Une norme qui garantit le zéro défaut. Une norme d assurance qualité, qui impose d écrire ce qui est fait (procédures) et d appliquer ce qui est écrit. Un recueil de bonnes pratiques, d outils et de méthodes à appliquer. 5

6 ISO Rappel Dans le respect des 8 principes Orientation client. Leadership. Implication du personnel. Approche processus. Management par approche système. Amélioration continue. Approche factuelle pour la prise de décision. Relations mutuellement bénéfique avec les fournisseurs 6

7 L approche processus / ISO 9001 Ressources (5M) Mode de pilotage Objectifs Conditionner Prospecter Usiner Coter Assembler Relancer Personnaliser Saisir commande Emballer Planifier OF Dispatcher Prévenir client Réception Matières premières réalisations Expédition Produits finis Le moteur de la démarche Identification des processus contribuant à la conformité du produit et la satisfaction client Détermination des critères et méthodes pour leur déroulement et leur maîtrise Mise à disposition des ressources et de l information nécessaires Mesure, pilotage et analyse des processus pour engager des actions visant l'amélioration de leur efficacité Activité à Valeur Ajoutée = C est une activité qui transforme la matière, les prestations ou les informations afin qu elles répondent directement aux attentes des clients 7

8 L esprit LEAN 8 «Prendre conscience du temps qui s écoule entre le moment où le client passe commande et celui où nous encaissons. A nous de réduire ce temps en éliminant tout gaspillage et tout ce qui n apporte pas de valeur ajoutée» Taiichi Ohno, vice-président du groupe TOYOTA, 1970 Engagement inconditionnel de la Direction. Satisfaire le client interne et externe en lui apportant la valeur ajoutée dont il a besoin au meilleur coût. Travailler en juste à temps et de préférence en flux tiré : de l aval vers l amont. Faire mieux avec ce que l on a. Rendre visuel les flux pour un management plus facile. Construire la Qualité dans les processus Ne jamais livrer de mauvaise «pièce / information» à l étape suivante. Arrêter le process et éradiquer tout de suite la cause «racine» des défauts. Indispensable : associer les opérationnels pour améliorer par le «terrain»

9 Notion de LEAD TIME LA REALITE DU PROCESSUS DE REALISATION Activité sans Valeur Ajoutée = Toutes les activités qui augmentent les coûts, demandent du temps, des ressources, ou de l espace, et qui n augmentent pas la valeur du produit ou du service. Activité à Valeur Ajoutée = C est une activité qui transforme la matière, les prestations ou les informations afin qu elles répondent directement aux attentes des clients Lead time du processus = temps de traversée Les stocks & «en cours» trop élevés Les temps d attente Les mouvements inutiles La surproduction Les opérations superflues Les gammes opératoires non adaptées La Non-Qualité Rebuts et Reprises Les transports inutiles 9

10 L approche traditionnelle de l amélioration PROCESSUS DE REALISATION Le travail d amélioration porte classiquement sur le déroulement des tâches à valeur ajoutée. AVANT 95% du Lead time 5% de VA LEAD TIME APRES LEAD TIME Gain 10

11 Le principe du LEAN PROCESSUS DE REALISATION Réception Matières premières Activité à valeur ajoutée pour le client Temps (Lead Time du processus) Expédition Produits finis Les stocks & «en cours» trop élevés Les temps d attente Les 7 MUDAs «Je fabrique, tu brises, il répare, nous nous disputons, vous inspectez Les transports inutiles et triez, ils gèrent et décident» Les opérations superflues Les gammes opératoires non adaptées Les mouvements inutiles La surproduction La Non-Qualité Rebuts et Reprises La démarche LEAN = Chasse aux gaspillages, aux MUDAs. Lead Time optimisé 11 «Nous sommes tous responsables du travail à effectuer»

12 La finalité du Lean Management PROCESSUS DE REALISATION 95% du Lead time 5% de VA AVANT LEAD TIME La chasse aux MUDAs Le LEAD TIME diminue => clients servis plus vite APRES LEAD TIME Gain La proportion de V.A. croît Augmente la rentabilité et le cash flow «Prendre conscience du temps qui s écoule entre le moment où le client passe commande et celui où nous encaissons. A nous de réduire ce temps en éliminant tout gaspillage et tout ce qui n apporte pas de valeur ajoutée» Taiichi Ohno, vice-président du groupe TOYOTA,

13 Lean : Un problème de tuyauterie! Exemple : Le système F.L.O. ou l entreprise vue par un plombier F Réduire la non-qualité et les rejets L Diminuer le temps de passage O Augmenter la productivité et/ou la capacité 13

14 Les «outils» LEAN Liste non exhaustive VSM («Value Stream Mapping» ou Carte des flux de valeurs) : Contribue à l analyse des flux et des processus de l entreprise et à la recherche des opportunités d amélioration. TOC (Théorie des contraintes) Méthode d identification et de traitement des goulots d étranglement. 5S (Débarrasser, Ranger, Nettoyer, Appliquer, Standardiser) : Outil terrain pour instaurer et maintenir l ordre au poste de travail et donc être plus rapide dans l exécution des tâches. KANBAN ou gestion des stocks par «étiquettes» : Méthode permettant un fonctionnement en flux tiré avec un «débit» (Takt Time) calé par rapport à la demande client. SMED («Single Minute Exchange of Die») : Outil terrain pour réduire les temps de changements et de réglages des équipements. TPM (Total Productive Maintenance) : Outil terrain de réduction des temps d arrêt des équipements dus à des pannes. KAIZEN : démarche terrain d amélioration par petits pas (logique PDCA) HOSHIN : Amélioration par rupture, méthode de transformation «éclair» d une installation 14 6 sigma ou Projets DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) Démarche statistique visant à la maîtrise des procédés complexes par la réduction de la variabilité des caractéristiques critiques des produits. Et bien d autres : QQOQCPC, PARETO, CEDAC, diagramme cause-effet, Brown Paper,Tableau de bord, Taguchi,

15 La «recette» LEAN Entrées (X) Matières premières, Données, Main-d œuvre, Milieu travail, Méthodes, Moyens (Machines, ordinateurs, outils, ), Règlementations, Processus Combinaison de facteurs d entrées générant une réponse mesurable. Sorties (Y) Des produits, Des plans, Des notices, Des services, Coffre à outils (Ingrédients) Kanban, Réponse (Mesure) Productivité accrue, 15 5S, VSM, 6 Sigma, SMED, Management, La recette Lean Combinaison de vos connaissances métier et de l expert Lean, Projet «IMPACT», Approche F.L.O. Délais réduits, Plus de variété, Plus de réactivité, Motivation, Satisfaction client

16 Les succès du LEAN PAROLES D ENTREPRISES De 10 à 117 salariés Des gains en significatifs à courts termes (< 6 mois) Traitement des commandes : Réduction de 30 % du temps de traitement des commandes Activités de process (Extrusion-soufflage, Pelliculage de documents, ) : Augmentation du rendement des machines : de 10 à 25 % Activités d assemblage manuel (Assemblage : machine, PLV, Cartes électroniques,.) : Gain de 20 à 30% sur le temps de fabrication par la mise en ligne et/ou la suppression de la non Valeur Ajoutée. «Diminution significative globale du nombre d opérations internes ou externes et du nombre de composants» «Diminution des encours» «Connaissance en temps réel du TRS de toutes les machines» «Culture productivité accrue au niveau de l entreprise et en particulier au niveau des opérateurs» «Il reste un travail de tous les jours pour que cela passe dans la culture de l entreprise» «Pour conclure, nous souhaitons que les résultats probants de ces chantiers pilotes puissent être le départ de la diffusion de l esprit Lean dans le reste de notre entreprise» 16 Source : Opération Collective «produire au plus juste» de la Région Centre

17 Points communs LEAN & ISO 9001 ISO 9001 Lean et ISO 9001 considèrent les processus en termes de valeur ajoutée et exigent des méthodes pour améliorer et assurer l efficacité du fonctionnement L APPROCHE PROCESSUS ( 0.2, 4.1 et ) Reposent sur l indispensable «Leadership» pour mettre en œuvre et maintenir ces démarches. Se basent fondamentalement sur la prise en compte du besoin client pour le satisfaire par un apport de valeur ajoutée. L ENGAGEMENT DIRECTION ( 5.1 ) L ECOUTE CLIENT ( 5.2 ) Focalisent les moyens nécessaires à la création de valeur ajoutée et à l atteinte des objectifs fixés. Mobilisent les espaces de travail, les installations et les matériels pour optimiser les flux et assurer la conformité du produit. Prennent en compte les facteurs humains au poste de travail (stress, charges physiques, gestes répétitifs, TMS, bruit, T&H, etc). MISE A DISPOSITION DES RESSOURCES ( 6.1 ) INFRASTRUCTURES ( 6.3) L ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL ( 6.4) 17

18 Points communs LEAN & ISO 9001 (suite) ISO 9001 S attachent à spécifier le besoin du client et à le traduire en termes de valeur ajoutée. LA DETERMINATION DES EXIGENCES RELATIVES AU PRODUIT ( 7.2.1) Contribuent à fiabiliser les activités de réalisation et à standardiser les bonnes pratiques pour assurer la conformité du produit. Quantifient les résultats de leurs actions en terme de taux de conformité, d efficacité, de gain, etc. MAITRISE DE LA PRODUCTION ET DE LA PREPARATION DU SERVICE ( 7.5.1) MESURE, ANALYSE & AMELIORATION GENERALITES ( 8.1) Utilisent les données pour orienter et améliorer les actions. L ANALYSE DES DONNEES ( 8.4) Placent le PDCA au cœur de leurs démarches. L AMELIORATION CONTINUE ( 8.5.1) 18

19 L apport du LEAN à L ISO Considérer les processus de réalisation du SMQ comme : des flux optimisés de matières/ressources et d information de la commande à la livraison. où les activités à valeur ajoutée (et à non valeur) pour les clients sont identifiées. Considérer les processus supports comme : Des flux de prestations et d information qui apportent la valeur ajoutée nécessaire aux processus de réalisation et qui contribuent au «juste à temps» => conduit à des interactions synchronisées. 19 Contribuer à donner du sens à la politique qualité en positionnant les objectifs qualité en niveaux de valeurs ajoutées pour les clients => précise les objectifs de performance du SMQ. Orienter l article 6 «Management des Ressources» vers une planification plus centrée sur le juste besoin pour réaliser de la valeur ajoutée au client. Traiter la Non Valeur Ajoutée (gaspillages en ressource) au même titre que la Non-Conformité produit => induit de l efficience dans le SMQ. Fournir une «boite à outils» et de l expertise pour améliorer l efficacité et l efficience des processus. Enrichir le pilotage des processus par la prise en compte des indicateurs Lean (Leadtime, Takt time, TRS, CNQ, etc) => pilotage des processus par la performance. Par la mise en œuvre des chantiers Lean, repositionner la Qualité sur le «terrain» et à utiliser au maximum la polyvalence.

20 L apport de l ISO 9001 au LEAN Stabiliser les processus pour livrer du produit conforme Éliminer et prévenir les non conformités produits Muda «Non Qualité» 20

21 L apport de l ISO 9001 au LEAN Mais aussi : Système de management de la qualité exigences générales ( 4.1 ) Apporte une vision globale et aide à cibler les priorités Lean parmi les processus cartographiés. Contribue à standardiser les processus «Lean» à l ensemble du périmètre du SMQ. Détermine les interactions entre les processus qui sont critiques pour le Lean. Maîtrise documentaire ( 4.2.3) Constitue le mécanisme pour capter et diffuser les expériences Lean dans tous les domaines concernés de l entreprise => Pérennise la démarche Lean. Maîtrise des enregistrements ( ) Assure la traçabilité nécessaire à la démarche Lean (recueil des données et preuves de résultats). Planification du SMQ ( 5.4.2) Structure le déploiement global de la démarche Lean (calendrier des chantiers) Compétence, formation et sensibilisation ( ) Organise la montée en compétence du personnel et donc réduit le risque de gaspillage par méconnaissance. Conduit à développer la prise de conscience «terrain» => installe une culture Lean. Satisfaction du client ( 8.2.1) Surveille l impact des actions Lean auprès du client : respect des exigences et évolution de la perception du client => constitue un «Garde-Fou» en cas de recherche extrême de performance. Audit interne ( 8.2.2) Permet d évaluer en toute indépendance les résultats Lean. Rend compte des dérives par rapport aux bonnes pratiques Lean => Pérennise la démarche Lean. La revue de Direction ( 5.6) Fournit à la Direction l occasion de revoir globalement tous les résultats, d apprécier les succès du Lean en lien avec les priorités stratégiques, les budgets et les retours des clients => Pérennise la démarche Lean 21

22 Les pièges à éviter Démarche «millefeuilles» sans lien avec les systèmes existants (GPAO, GED, Qualité, Environnement, Sécurité, Contrôle de gestion, etc.) Approche directive sans prendre le temps de préparer le terrain et de faire participer le personnel. Se concentrer sur les gains économiques en oubliant de servir le client. Optimiser localement mais désorganiser globalement. Limiter la démarche aux experts. Ne pas reproduire les succès obtenus. Se tromper de priorité Se focaliser sur l outil au lieu du résultat. Et bien d autres Non VA pas identifiée 95% de Non VA et 5 % de VA 40 % de VA 22

23 Conclusion La convergence LEAN et ISO 9001 : Est un excellent moyen de réconcilier les Directions d entreprises avec la Qualité : «Quality is free, Non Quality is costly» (Philip B. CROSBY 1979) Représente une véritable opportunité pour lier Qualité avec Compétitivité : «le chaînon manquant». S articule autour d un «Système de Management de la Qualité et de la Performance» (SMQP) avec comme double enjeux : Enchanter les clients. Optimiser et pérenniser le ratio V.A. / Non V.A pour accroître le profit. Se conçoit à partir d une vision globale, d une réflexion stratégique de l entreprise et d un système de management où les processus sont organisés et gérés par la valeur ajoutée (VSM) Repose sur la culture de l amélioration continue au quotidien et à tous les niveaux de l organisation avec l adhésion de tous. «Be Global, but Act Locally» Ko Nishimura Solectron CEO Vraie Entreprise Lean Orientée

24 et pour aller plus loin Les ateliers de découverte «LEAN & ISO 9001» (4 hrs) en partenariat avec le cabinet TOPTECH pour les dirigeants de PME. Les ateliers REFERENCES (séminaires de 1 journée) d AFNOR Compétences pour aider les responsables qualité à concevoir leur plan de convergence «LEAN & ISO 9001». Dès 2010 Les plateformes d échanges de bonnes pratiques LEAN & ISO Les formations d AFNOR Compétences : APPROCHE LEAN PROCESSUS :«Comment rendre vos processus efficients et les piloter par la valeur ajoutée». les méthodes et les outils LEAN 6 Sigma (VSM, 5S, Kaizen, etc). 24

25 LEAN & ISO 9001 La qualité en «Lean» de mire Merci de votre attention «Si les managers se concentrent sur leurs processus, les indicateurs de performance seront au vert ; Mais si les managers se concentrent sur leurs indicateurs, le processus ne s améliorera probablement pas» Lean Enterprise Institute 21/11/2006

+33 (0)3 84 22 99 10. Avril 2003. Copyright Toptech LP-2008-7281-001. Reproduction interdite. Tous droits réservés pour tous pays. D-1.3-021-rev.

+33 (0)3 84 22 99 10. Avril 2003. Copyright Toptech LP-2008-7281-001. Reproduction interdite. Tous droits réservés pour tous pays. D-1.3-021-rev. +33 (0)3 84 22 99 10 Avril 2003 D-1.3-021-rev.01 +33 (0)3 84 22 99 10 Partage d expd expérience Démarche Globale LEAN MATRA ELECTRONIQUE Sommaire Quelques mots sur MATRA ELECTRONIQUE Périmètres du Lean

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