Samuel Bassetto 04/2010

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1 Industrialisation Lean manufacturing 4.2 Réalisé avec V. FIGENWALD - SIEMENS Samuel Bassetto 04/2010

2 Plan de la partie 2 : Vers une production Lean 1. Valeur Ajoutée et Gaspillages Muda walk 2. Temps de cycle (Lead Time) vs.temps de gamme vs. Takt Time 3. Produire en juste à temps Lissage de la production Implantation en flux des lignes et des cellules Equilibrage des postes, polyvalence et flexibilité Flux tirés

3 Rappel : l essence du Lean Définition du Lean : Lean= maigre Une démarche Lean est une approche systématique d'identification et de suppression systématique des gaspillages Un processus Lean est un processus débarrassé de toutes les opérations «inutiles» et des stocks en excès qui le rendent «obèse»

4 Valeur Ajoutée et Gaspillages Les activités à valeur ajoutée sont souhaitées et payées par le client transforment les matériaux et les informations en produits et services sont réalisées correctement du premier coup

5 Valeur Ajoutée et Gaspillages Gaspillage Valeur Ajoutée Souhaits du Client Processus Satisfaction du Client La «Valeur Ajoutée» est ce que le client accepte de payer! Le moyen le plus simple pour augmenter la Productivité Gaspillage Valeur Ajoutée Verluste Le moyen le plus intelligent pour augmenter la Productivité Arbeit Réduction des gaspillages et accroissement de la Valeur Ajoutée 9 Advanced Production Technologies 5

6 Identifier les gaspillages («Muda») Les 7 gaspillages selon Taiichi Ohno Opérations non demandées Rebuts, retouches NiO. Stocks et encours Surproduction Mouvements Attentes Transports 6

7 Muda walk (tour des gaspillages) A vous de jouer! 7 gaspillages = 7 types d activités qui viennent s ajouter au coût sans apporter de valeur ajoutée au produit Activités Localisation Causes apparentes Criticité Sur-production Attente Transport et manutention Opérations inutiles Sur stocks Déplacements inutiles Rebuts et retouches

8 Temps de cycle : un terme ambigu Le temps de cycle d un process est sa durée, exprimée en temps de travail - Temps de cycle de production : durée entre la première opération et la livraison - Temps de cycle de conception d un enfant : 9 mois - Temps de cycle réalisation d une affaire : durée entre la prise d une commande et la réception par le client

9 Temps de gamme vs. Temps de cycle de production Tps de gamme 1 Tps de gamme 2 Tps de gamme 3 Tps de gamme 4 Opération 1 Opération 2 Opération 3 Opération 4 VA Gaspillages Début de fabrication 0 Opération 5 Tps de gamme 5 Fin de production temps Temps de cycle de production Temps de cycle de production = Délai de fabrication Ici Temps de cycle de production = 500 minutes Le temps de gamme = Cumul des temps de montage Définition gamme de fabrication : séquence ordonnée des opérations à effectuer pour amener le produit dans son état final Ici Temps de gamme = Tps gamme 1 + Tps Gamme 2 + Tps Gamme 3 + Tps Gamme 4 + Tps Gamme 5 = = 520 minutes

10 La réduction du Temps de cycle est un enjeu majeur du Lean Manufacturing Le temps de cycle de réalisation d une affaire est une valeur de marché Temps de cycle long Temps de cycle court Réduction des encours Gain de place dans les ateliers Meilleure maitrise de la qualité temps Facilite la gestion de la charge des ateliers temps La réduction du temps de cycle nécessite une maitrise accrue des processus industriels

11 Takt Time Client ou Comment produire en juste à temps? Takt désigne le tempo ou la mesure dans un morceau de musique Le Takt Time est l expression du rythme de la demande client. Il détermine la vitesse de production. Intérêt du Takt Time Permet de synchroniser les différentes opérations d une chaine de production : tous les postes doivent avancer au «Takt» élimine les risques de surproduction Une allure régulière permet de mieux suivre les résultats, répartir les ressources et de planifier la capacité Utilisé pour équilibrer les postes C est le facteur le plus important pour la synchronisation de la production

12 Takt-Time Client Il est calculé par la formule suivante : Takt-Time = Temps net disponible / Période Demande Client / Période Client Demande brute Planification / Ordonnancement TAKT! TAKT! Production Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 TAKT! TAKT! Client Demande variable : Saisonalité Variations Lissage de la demande Production au rythme Takt (le même pour tous les postes) 9 Advanced Production Technologies 12

13 Produire en «juste à temps» Qu est ce que le juste à temps? Produire seulement ce qui est nécessaire, le livrer à la date exigée et dans les quantités demandées (tout cela dans les délais les plus courts) Production = Demande Les produits livrés ont été fabriqués en réponse directe à une commande client et n ont pas été simplement prélevés dans le stock Avantages : Diminution des gaspillages (surproduction, stockage) Réduction risques d obsolescence Système + réactif = réponse rapide aux variations quantitatives et qualitatives de la demande

14 Produire en «juste à temps» Stock Problème Problème Problème Les problèmes opérationnels sont cachés par les stocks Processus non fiables Capacité inconnue Flexibilité faible Problèmes Q cachés Taux Service client faible En réduisant le niveau de stocks les problèmes deviennent visibles Identification des problèmes Incitation à une résolution rapide En solutionnant les problèmes, il devient possible de travailler avec des stocks bas! 9 Advanced Production Technologies 14

15 Lissage de la production La demande client est très souvent de profil «montagnes russes» Demande Situation idéale : la production répond parfaitement à la demande 120 % Dans la pratique, cette situation est quasiment impossible : Système de production pas assez flexible Flux d information trop lent Durée d approvisionnement Le niveau de production lissé est «ajusté» à la demande: 100 % 80 % Demande Production J F M A M J J A S O N D Mois

16 Structure des lignes de flux

17 Design de lignes de flux : Assemblage Boeing 737 Avant le Lean Après le Lean Ligne qui avance Réduction de 50% du Lead Time de 22 à 11 jours

18 Arrêter la production en cas de problème Arrêt immédiat Correction immédiate Tout le monde peut voir les problèmes

19 Jidoka Quelle est la finalité? Livrer un produit de qualité au moindre cout. Comment y arriver? En arrêtant en cas de problème et en traitant le problème à la source ou le plus prés possible. Toyota pense que laisser le problème perdurer ou se propager aux postes suivants génère un énorme gaspillage et des coûts de correction très importants. Comment faire en pratique? Quatre étapes sont nécessaires: 1. Détecter un disfonctionnement 2. Arrêter la Machine / Opération / Ligne 3. Corriger / réparer la situation Problème Indicateur Réponse 4. Rechercher une solution permanente par l identification de la cause racine

20 Jidoka Selon le principe du Jidoka, l operateur a le pouvoir d arrêter sa machine, son opération, sa ligne, s il considère que quelque chose dysfonctionne. C est donc l operateur qui décide sur la base de son jugement Implique idée précise et bonne compréhension des exigences clients

21 Continuité du flux : Flux pièce-àpièce Production par lots de 5 1 h 2 h 3 h 4 h Réduction du temps d attente avec taille de lots = 1 Station 1 Station 2 Station 3 Station 4 Flux continu = Flux pièce à pièce 1 h 1 h 36 21

22 Pré requis pour une production en flux 1 Arranger les processus en séquence 2 Equipements petits et simples Opération 4 Opération 3 Opération 2 Opération 1 3 Flux pièce à pièce (1 à la fois) 4 Opérateur polyvalent Opération 4 Opération 3 Opération 2 Opération 4 Opération 3 Opération 2 Opération 1 Opération 1 22

23 Pré requis pour une production en flux 5 Takt time (métronome) 6 Standard de Travail 23

24 Calcul du nombre d opérateurs Nb d op. nécessaires = Temps de gamme total (manuel) Takt time Exemple Hypothèses : Takt time : 30 mn 3 opérateurs Etape 1 convoyeur Produit Etape 2 Etape 3Etape 4 Etape 5 Stocks d encours Temps de gamme total : 73 min (Takt time 30 mn) 16 mn 10 mn 22 mn 5 mn 20 mn Eliminer l attente Etape 3 4 mn Etape 2 10 mn Etape 1 16 mn (Takt time 30 mn) Etape 5 7 mn Etape 4 5 mn Etape 3 18 mn Etape 5 13 mn Attente 73/30 = 2.4 opérateurs Etape1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5

25 Calcul du nombre d opérateurs 16 mn (12/4) Séparer la valeur ajoutée de la non valeur ajoutée 10 mn (7/3) Takt time 30 mn 22 mn (18/4) 5 mn (4/1) 20 mn (15/5) 1ère Etape Eliminer les manipulations et l attente Nouvelle Implantation Etape 1Etape 2 Etape 4 Etape 5 Etape 3 Etape 3 11 mn Etape 2 7 mn Etape 1 12 mn Takt time 30 mn Etape 5 15 mn Etape 4, 4 mn Etape3, 7 mn Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5 : Valeur-ajoutée (peu de gaspillage) = 56 : Gaspillage (Manipulation et attente) = 17 2 ème Etape Travail Standard Takt time 30 mn Etape 1 Etape 2 Etape 4 Etape 5 Etape3 Automatisation simple Ergonomie Intégration avec d autres lignes Etape 3 Amélioration continue Etape 3 13 mn Etape 2 6 mn Etape 1 11 mn Etape 5 13 mn Etape 4, 3 mn Etape 3, 2 mn

26 Ergonomie des postes : approche «Best Point» Les approches Best Point cherchent à arranger et organiser les outils et les positions de travail de manière à éviter les mouvements et les manipulations inutiles (comme quand le chirurgien reçoit les instruments de l infirmière pendant une opération) Toutes les pièces sont regroupées Exemple : Sony Hauteur ajustable L opérateur est handicapé L opérateur à gauche est handicapé 26

27 Ergonomie des postes : approche «Best Point» Max Optimum Utilisation normale Utilisation maximale Vers le Best Point Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Pièces Pièces Mouvement du corps Mouvement de l épaule Mouvement du coude Mouvement du poignet 27

28 Vers la production en flux tirés : Recommandations Flux tirés : le déclenchement d'une étape de fabrication d'un produit ne peut se faire que s'il y a une demande par l'étape suivante Flux poussés : lorsqu'une étape de la production d'un produit est terminée, le produit est «poussé» vers l'étape suivante Mise en place d une production en flux tirés 1. Réarranger les deux zones de sorte qu elles puissent travailler au rythme du takt time 3. Introduire le travail standard et le flux continu 4. Introduire le flux tiré 28

29 Vers la production en flux tirés Etape 1-2 Takt time et flux continus avec standards Process amont Takt time Process aval Takt time STD. F.i.F.o. STD. Etape 3 Introduire un système de flux tirés Process amont Takt time Process aval Takt time STD. STD. 29

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