JEUDI 29 MARS 2007, AVIGNON LEAN RETAIL MANAGEMENT : VERS UN TRANSFERT CONCEPTUEL FERTILE?

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1 1 ERE JOURNEE DE RECHERCHE RELATIONS ENTRE INDUSTRIE ET GRANDE DISTRIBUTION ALIMENTAIRE JEUDI 29 MARS 2007, AVIGNON LEAN RETAIL MANAGEMENT : VERS UN TRANSFERT CONCEPTUEL FERTILE? Marie-Laure BARON Maître de Conférences en Sciences de Gestion Frank GUERIN Maître de Conférences en Sciences de Gestion Résumé Les évolutions récentes de l organisation de la grande distribution en matière logistique, avec la mise en place de diverses techniques destinées à accélérer les flux et la rotation des stocks, auraient dû se traduire par un développement du lean retail management (LRM) en France. Ce concept, transféré de l industrie, intègre l ensemble des techniques mises en place dans l objectif d optimiser l utilisation des ressources matérielles, financières et humaines tout en offrant un meilleur service au client. Les conditions actuelles d exercice de l activité de distribution (concurrence accrue, mise en place de la loi Dutreil, variété distribuée, recherche de rentabilité) devraient favoriser le développement de telles pratiques. Or, l observation des faits montre que les stocks des distributeurs français restent très supérieurs à ceux de certains de leurs concurrents (2 fois ceux de Tesco) et qu en plus, le sens de l évolution est à la hausse. A partir de ce constat, il s agit de s interroger sur les raisons qui limitent le développement du lean management en France. En s appuyant sur les travaux réalisés en organisation industrielle, notamment ceux concernant les modèles productifs à l œuvre dans le secteur automobile, différentes hypothèses sont émises telles que l importance de la gestion du point de vente, le manque de fiabilité de la chaîne logistique, des rapports de force en faveur des grands industriels. La présentation conclue sur les perspectives de développement du concept. Il semble que le lean retail management (LRM) n ait pas nécessairement vocation à s appliquer partout et qu il y a nécessité de développer des indicateurs permettant de caractériser des systèmes de distribution divers, de la même manière que cela fut fait pour l industrie automobile.

2 Dans l ouvrage «Faire de la recherche en logistique de distribution» (2000), un ensemble d articles stimulants fait l état des lieux des perspectives en termes de logistique de distribution. Y sont soulignés notamment les nouvelles perspectives de collaboration fabricants-distributeurs (V. des Garets, 2000), le développement des TIC et les attentes en termes d échanges d informations, de qualité des prévisions et de réactivité (N.Fabbe-Costes, 2000), la relation entre la logistique et la performance marketing ( Daniel Tixier, 2000). Il fallait s attendre ainsi à ce que les grands distributeurs assoient une partie de leur stratégie opérationnelle sur la maîtrise des flux logistiques après s être longtemps focalisés exclusivement sur la fonction achat. La quasi-disparition des approvisionnements directs via la massification des flux sur des centres de distribution dans les années 1990 se caractérisait déjà, selon la littérature en retail management, par le développement des pratiques logistiques collaboratives dont les expériences sont diffusées tant par la presse spécialisée (LSA), la littérature académique ou des organismes (ECR). Sont particulièrement mises en avant les démarches de type Quick Response ou ECR 1 qui mettent l accent sur l augmentation des ventes, la réduction des stocks (donc des coûts) et une amélioration du taux de service (V. Des Garets, 2000). En réalité, l idée de réduire les coûts de fonctionnement, notamment les coûts d interface, tout en améliorant la réponse aux clients n est autre que la volonté d appliquer des principes du lean management en logistique de distribution. On parle ainsi aujourd hui de lean distribution pour désigner le pendant «aval» du lean manufacturing, élément constitutif du modèle de production flexible issu des transferts du modèle japonais (Bardelli, 1996). La lean distribution engloberait ainsi l ensemble des concepts et pratiques visant à fluidifier et flexibiliser la chaîne d approvisionnement des rayons. Malgré l intérêt théorique a priori, il paraît légitime de s interroger sur la fertilité pour la logistique de distribution d un concept créé pour l industrie automobile. Il s agit donc essentiellement de discuter, en s appuyant à la fois sur les travaux en logistique et en organisation industrielle, des conditions d application de la lean distribution et plus précisément du lean retail management. Pour réaliser ce travail, nous nous sommes appuyés sur une méthodologie d essence qualitative en exploitant : des données secondaires, d une part, obtenues dans la presse professionnelle (LSA, Points de vente), dans des rapports de cabinets d études (Accenture), dans la publication des comptes sociaux de l entreprise concernée (Carrefour) ou enfin auprès d associations professionnelles (Aslog, ECR). des données primaires, d autre part, grâce aux entretiens menés auprès de trois exploitants d entrepôts (dont deux prestataires), de deux responsables logistiques d entreprises industrielles importantes du secteur agro-alimentaire, ainsi qu à l étude de cas complète de la chaîne logistique ( points de vente, entrepôt, centrale régionale) d un grand distributeur (Système U). Enfin, de nombreux entretiens menés en magasin toutes enseignes confondues (Le Mutant, Monoprix, Auchan, Carrefour, Champion, Intermarché, Leclerc, ) nous ont permis de consolider nos données. Dans une première partie, nous rappellerons la philosophie du lean pour définir la notion de lean retail management (LRM). Ensuite, après avoir noté la traduction opérationnelle de ce concept, nous soulignerons, dans une seconde partie, le contraste important des résultats. 1 Efficient Consumer Response 1

3 Enfin, nous tenterons d apporter quelques pistes de réflexion afin d expliquer la moindre performance française. 1. Du lean management au lean retail management La comparaison entre l histoire industrielle récente et le modèle économique des distributeurs qui devrait tendre vers une plus forte rationalisation des coûts, nous invite à définir un concept intégrateur de gestion du canal de distribution : le Lean Retail Management A l origine était le lean manufacturing Depuis les travaux du groupe l IMVP 2 fondé en 1979 au MIT, il est habituel de segmenter les modes de production en trois ensembles distincts : le premier désigne un mode originel qualifié d artisanal qui tend à fabriquer des biens «sur mesure» les uns après les autres et qui emploie donc des ouvriers très qualifiés maîtrisant un art ; le deuxième fait écho à la fabrication en série longue de produits standards où la division verticale et horizontale du travail est forte; le troisième incarne le système qui devait changer le monde (Womack et al., 1992) et combine les avantages des deux précédents modèles. Ce mode de production qualifié de «léger» repose sur une organisation industrielle dite «au plus juste». Cette simplification utile mais abusive des modèles industriels cache une réalité beaucoup plus riche. Les nombreux travaux (Boyer, Freyssenet, 2001) menés depuis 1992 par le GERPISA 3 nous enseignent clairement la multiplicité des modèles productifs. Partant, nous pouvons enrichir la traditionnelle alternative entre la firme A et la firme J théorisée par Aoki (Aoki, 1988). Si l on considère le modèle Toyota au travers de son célèbre TPS 4, nous constatons que ce dernier repose sur plusieurs éléments clefs (relations salariales, structure de financement, relations avec les tiers qui seront développées ci-après) dont notamment l organisation de la production industrielle dite légère (lean manufacturing). Celle-ci désigne une philosophie simple et finalement quasi-commune à toutes les entreprises en univers concurrentiel : faire plus et mieux avec moins de ressources. L idée centrale est donc d organiser la séquence productive la plus efficiente pour réduire la consommation de ressources (capital, travail). D une certaine manière, l entreprise Ford des années 1920 s était déjà organisée dans cette perspective (Krafcik, 1988). La solution à la problématique était alors double : économie d échelle et intégration verticale très poussée. Toyota, qui n avait pas les mêmes contraintes (notamment financières), apportera une autre réponse, innovante : réduction des coûts, par la flexibilité (capital, travail), la réduction des temps improductifs, l amélioration permanente et la chasse aux gaspillages. Aujourd hui, le lean management désigne une philosophie d entreprise issue de l organisation industrielle des firmes japonaises (dont Toyota). Comme cité précédemment, celle-ci place au centre de la démarche, la réduction des coûts à volume constant et la satisfaction croissante du client. Il en résulte un certain nombre de pratiques managériales telles que le Kaizen ou le 2 International Motor Vehicle Programme ; 3 Groupe d Etudes et de Recherche Permanent sur l Industrie et les Salariés de l Automobile 4 Toyota Productive System 2

4 JAT 5. Celui-ci n est qu un dispositif industriel innovant visant à réduire le Besoin en Fonds de Roulement de la «petite entreprise» de Kiichiro Toyoda (Shimizu, 1999). Au cœur de ce dispositif, il y a évidemment le pilotage par l aval initié chez Toyota vers Les raisons et ambitions d un transfert conceptuel vers la distribution Les distributeurs aujourd hui, doivent faire face à deux types de défis : commerciaux (le positionnement prix, la rentabilité de court terme, et la fidélisation client), et productifs (gestion d une grande variété dans un contexte de variation de la demande) Les défis commerciaux On peut noter d abord l impératif marketing de réduction des prix de revente, dans un contexte de forte remise en question de la loi Galland (1996) par la loi Dutreil (2005). Or les coûts de liaison peuvent représenter entre 10 et 20% du prix de vente des produits de grande consommation et constituent de fait un gisement important de compression des coûts. La réduction progressive, sous la concurrence par les prix du «matelas» constitué par la marge arrière, devrait conduire les distributeurs à se focaliser davantage sur les coûts. En effet, la loi Dutreil avec son ambition d abolir un jour la marge arrière 6, redonne toute sa force au «prix affiché» bientôt lisible par le consommateur comme le véritable reflet de la compétitivité prix, sans le brouillage des avantages différés et autres nouveaux instruments promotionnels. Si le prix affiché devient le véritable reflet des coûts, la concurrence par les prix qui pouvait s opérer avec la marge arrière précédemment devrait se déplacer vers la négociation d un prix net et vers la logistique (réduction des coûts d interface), réhabilitée comme un véritable levier de concurrence. Des interviews conduites auprès des responsables de point de vente de novembre 2006 à janvier 2007 semblent conclure à un développement des marques de distribution dans différentes enseignes comme conséquence de la mise en œuvre croissante de la loi Dutreil. Si cette évolution brouille à nouveau les comparaisons de prix dans l esprit du consommateur, elle traduit le passage à un niveau supplémentaire de prise en charge du canal par le distributeur. Cette prise de pouvoir pourrait donner les moyens aux distributeurs de résoudre un certain nombre de conflits autour de l appropriation de la rente dans la chaîne d approvisionnement (cf D.Tixier, (2000) sur le modèle anglais). Par ailleurs, il n est guère possible désormais de compter, pour la rentabilité à court terme, sur le développement de la distribution numérique par extension du réseau ni sur un agrandissement des points de vente, en tout cas au plan national 7. Il convient donc de s appuyer sur d autres leviers d accroissement ou de consolidation de la rentabilité dans un contexte plus concurrentiel. Le modèle économique de la distribution, défini par exemple par Tarondeau et Xardel (1985), réserve une place importante à la gestion des ressources en fonds de roulement et à la rotation des stocks. Il serait donc logique que la rotation soit optimisée avec obtention d une immobilisation minimale. Enfin, sur un marché d offre excédentaire où de surcroît les coûts de conversion sont faibles, la capacité d un agent à conserver ses clients est fondamentale. Outre les outils marketing destinés à fidéliser (cartes de fidélité, crédit à la consommation, nouveaux instruments promotionnels), l objectif de fidélisation passe semble-t-il par un taux de service en magasin 5 Juste A Temps 6 Cf avis du CES, le 26/02/07 en faveur la suppression des marges arrière. 7 La libéralisation envisagée des règles d implantation des points de vente ne devrait pas avoir d influence significative à cet égard. 3

5 irréprochable sur des segments de marché où le client n est pas disposé à attendre que le produit soit disponible Le contexte productif de l activité de distribution L émergence de la lean production dans l industrie est liée à l existence d un certain nombre de facteurs que l on peut identifier dans le monde de la distribution : domination d un donneur d ordres sur l amont et gestion d une plus grande variété dans des conditions de variabilité de la demande. Le développement des marques de distribution depuis plus de 30 ans et particulièrement depuis quelques années et encore récemment, témoigne d une prise de pouvoir croissante des distributeurs sur l amont de la filière et peut favoriser l émergence d un nouveau modèle de distribution (Moati P.,2001). L augmentation du nombre de références dans les années récentes, après l extension du nombre de rayons, contraint les distributeurs à gérer toujours davantage de variété dans des conditions de variation croissante de la demande. Il faut en effet noter l importance du développement du non alimentaire dans l ensemble des formats de distribution. Or, dans ces catégories de produits, l incertitude est plus forte que dans toute autre compte tenu de la saisonnalité et des variations de la demande dans un contexte de commandes planifiées longtemps à l avance. Comme indiqué ci-après, cette variété s accompagne d une variété de nature des transactions qu il faut parvenir à organiser. Le contexte du moment se prête donc bien à une mise en œuvre du lean management dans la grande distribution Le lean retail management : Concept et pratiques Le lean retail management : essai de définition Nous pouvons d abord constater que la philosophie du lean est sortie du périmètre de la firme et a nourri de nouvelles définitions de la logistique voire du SCM 8. Par exemple, Bowersox (cité par Wu Y.C., 2003) utilise la notion de lean logistics qui fait référence selon lui «à l aptitude supérieure à concevoir et administrer des systèmes afin de contrôler les flux ainsi que la position géographique des matières premières, des encours et stocks de produits finis au coût le plus bas». 8 Supply Chain Management 4

6 Figure 1 : Imbrication dynamique des notions issues de la philosophie «lean» Lean Management Firme J Lean logistic Divers modèles productifs TOYOTA Lean manufacturing Lean distribution Lean retail management Point de départ Imbrication des notions Cette diffusion du concept a cependant tardé à toucher le segment aval des filières qui est fréquemment le moins étudié et donc le moins investi. Pourtant, le cycle d évolution du secteur distributif arrive dans un certain nombre de pays à une forme de maturité où la gestion des ressources rares ne peut plus être reléguée au second rang par le vertige de la croissance. Dans ce cadre, la notion de lean distribution est apparue et a récemment été théorisée par Zylstra (2006). Selon l auteur, cette approche vise «à augmenter la flexibilité, la simplicité et ainsi à réduire la dépendance vis-à-vis des prévisions et des plans... Dans ce cadre, l amélioration des processus et de la performance est centrée sur la réduction des «lead time», des tailles de lot ainsi que l augmentation de la fiabilité». L objectif ultime est alors d avoir le bon produit, au bon endroit, au bon moment, en développant un modèle de distribution flexible. Si cette définition traduit bien le glissement d une notion industrielle vers le secteur distributif, il nous semble important néanmoins de souligner un point supplémentaire. En effet, l essentiel de la distribution au détail des produits de grande consommation se réalise dans un point de vente. Or, l observation du pilotage des flux sur ce secteur (au moins en France) nous montre à quel point ce dernier maillon de la séquence est oublié (Aube et al.2005). Ainsi, la notion de LRM (dont la genèse est présentée figure 1) entend définir la gestion logistique des canaux de distribution intégrant un point de vente, sous l angle du lean management. Ironie de l histoire ; alors que l idée même de système tiré fut venue à Ohno en observant notamment le réapprovisionnement des linaires d un supermarché (Cusumano, 1988), celui-ci constitue aujourd hui un maillon logistique faible des canaux de distribution Le LRM ou l art de l intégration logistique Si l on associe les nouvelles contraintes de l environnement (cf.1.2.) et la fragmentation importante des réseaux d approvisionnement (physique/juridique), les distributeurs devraient passer d une stratégie centrée sur la minimisation des coûts internes (achats, productivité des 5

7 équipements, ) à une gestion plus complexe de minimisation des coûts externes (coûts de liaison, de transaction, ) associée à une maximisation de la valeur-client. Dans cette perspective, le LRM suppose une certaine forme d intégration logistique du canal de distribution, qui permettrait d alimenter de manière efficace (bon taux de service) et au plus juste l ensemble du dispositif de distribution (CD, points de vente) en substituant partiellement la flexibilité à la planification. Ce mouvement trouve des échos opérationnels notamment dans les différents programmes logistiques développés ces vingt dernières années. Ainsi, au milieu des années 1980, les acteurs de l industrie du textile constataient des temps de cycle très longs (sur un secteur à obsolescence rapide) ; de surcroît une grande partie de ce temps était consommée par des activités sans valeur ajoutée (Fernie, 2004, Des Garets, 2000). Voulant corriger ce qui paraissait être un dysfonctionnement de chaîne, les différents acteurs ont développé un plan intitulé Quick Response. De ce mouvement est né, en 1986, le groupe de travail VICS 9, aujourd hui encore actif. Une autre association est apparue dans les années 1990 ; l ECR regroupe ainsi industriels et distributeurs avec l ambition explicite de mieux répondre aux attentes du client tout en réduisant le coût de fonctionnement du canal de distribution. De nombreux chantiers ont été ouverts et de nouvelles pratiques ont été testées. Ce fût le cas notamment de la GPA 10, du Cross-Docking, de la GMA 11 ou bien encore du Category Management. Plus récemment, un autre programme appelé CPFR 12 a été développé par le groupe VICS avec pour nouveau point d entrée, la coordination des plans commerciaux (industriels /distributeurs). La mise en oeuvre du lean management dans la grande distribution devrait donc trouver un écho dans la gestion des stocks et dans le développement des pratiques évoquées ci-dessus. 2. Lean ou fat retail management? Afin d évaluer l application du concept de lean retailing à la distribution française, une conséquence logique du développement de nombreuses pratiques y concourant, une première étape consiste à faire le bilan de la situation. Celui-ci est établi d une part sur la performance elle-même et d autre part sur l état des pratiques Un bilan de la performance logistique dans une perspective lean management La lean logistic consiste en la flexibilisation du système et la suppression des gaspillages et tâches improductives. Un niveau de stock élevé révèle inéluctablement des gaspillages aux différents niveaux de la chaîne, sous forme de casse, de démarque connue ou inconnue, de perte de produits mais aussi d utilisation improductive des actifs et du personnel. Au-delà de ces pertes, constitutives du coût global d immobilisation du stock, s ajoutent les coûts financiers d entretien du stock. Compte tenu des perspectives de coopération et du développement depuis quelques années des pratiques évoquées ci-dessus, l observateur s attend à trouver des stocks faibles, au moins en forte réduction, notamment chez les leaders intégrés, les plus susceptibles a priori d investir dans ces domaines (cf Condon, 1987 et Des Garets, 2000 sur le sous-investissement dans les coopératives). 9 Voluntary Interindustry Commerce Standards 10 Gestion Partagée des Approvisionnements 11 Gestion Mutualisée des Approvisionnements 12 Collaborative Planning Forecasting and Replenishment 6

8 Or, l évaluation du niveau de stock de Carrefour par exemple (étude Accenture 2005 et rapports annuels comptes consolidés) met en évidence, malgré des progrès incontestables, la difficulté à passer en dessous de 30 jours de stock en moyenne sur l année, ce qui masque vraisemblablement des pointes ponctuelles autour de 40 jours, tous entrepôts et magasins confondus. Les stocks sont en augmentation sur l année 2005 par rapport à 2004 (cf rapports annuels). Carrefour, distributeur intégré ayant investi dans l amélioration de la chaîne d approvisionnement est de ce point de vue sans doute un des distributeurs français les mieux placés. Graphique 1 : Comparaison des niveaux de stocks de différents distributeurs européens NOMBRE DE JOURS DE STOCK,DIVERS DISTRIBUTEURS, Nombre de jours de stock Tesco Ahold Casino Auchan Carrefour Source : Accenture Study for LSA (2005) Les comparaisons internationales réalisées par le cabinet Accenture pour LSA montrent l importance des écarts qui séparent les distributeurs français de quelques uns de leurs homologues étrangers. Les distributeurs français affichent un niveau de stock supérieur de 10 à 15 jours à celui de certains de leurs homologues européens. De plus, tandis que le niveau de stock des autres concurrents tend à diminuer, celui des français est encore instable, et en augmentation sur l année Si une partie de cet écart peut être imputé à la spécificité du concept d hypermarché, cet argument n est que partiellement recevable si l on considère que le front de vente de Casino est largement composé de supermarchés et de petits points de vente et que Tesco développe de plus en plus de rayons hors alimentaire dans des hypermarchés. L argument de l internationalisation, puisqu il s agit dans l étude Accenture de comptes consolidés, est aussi difficile à prendre en compte si l on considère le développement international de Tesco dans les années récentes. Tesco affichait 30 jours de stocks en 1982 (il y a 25 ans!) et depuis, a réduit globalement ses stocks pour se situer entre 10 et 15 jours (Smith et Sparks, 2004), un score que seul Intermarché (16 jours en épicerie) semble pouvoir approcher en France avec en échange, un investissement dans le transport/livraison aux points de vente (Paché G,1998). Enfin, il convient de noter que dans cette même étude, le niveau de stock de Wal-Mart se situe à 35 jours. Autrement dit, l innovateur, l expérimentateur de l every day low price et de toutes les nouveautés, affiche le niveau de stock le plus élevé de l échantillon. 7

9 Si le stock constitue un coût, il peut également être le moyen d offrir un meilleur service au consommateur. Or, les données d une étude ECR de 2002 indiquent que le taux de rupture moyen des supermarchés et hypermarchés est de 10,3%, avec un taux de rupture de 11,5 à 12,5% en hypermarché et de 8 à 9,6% en supermarché. Pour 2006 (mesures faites en été), le taux de rupture global, en baisse, s établit cependant encore à 9,5% avec une perte de CA évaluée à 5,8% 13. Là encore, au Royaume Uni, ce sont seulement 3% de perte de CA 14 qui sont observées. Ainsi, la détention de stocks plus élevés ne s accompagne pas nécessairement d un meilleur taux de service au consommateur. Ces quelques données semblent démontrer que la logistique de la distribution française est, globalement, plutôt «fat» que «lean». Les efforts faits pour développer les flux tendus avec la mise en route de plates-formes chez de nombreux distributeurs (Carrefour, Auchan, Système U, Intermarché, Cora, Casino) se sont limités essentiellement aux produits frais, malgré le développement d expériences nouvelles en particulier chez Carrefour avec sa plateforme dédiée au textile en partenariat avec Mory L état des pratiques Différentes pratiques devaient contribuer à améliorer la gestion de la chaîne logistique pour évoluer vers du flux tendu. Parmi elles, la GPA, les stocks avancés ou déportés, le crossdocking et le développement des prévisions communes. L observation sur le terrain montre que les distributeurs utilisent ces pratiques à des degrés variés, en fonction de problématiques produits spécifiques. Ainsi trouve-t-on de la GPA plutôt entre les distributeurs intégrés et les leaders des produits de grande consommation, les stocks avancés plutôt dans les produits saisonniers, du cross-docking pour les produits frais et du stockage pour l ensemble des autres catégories de produits. En 2004, par exemple, chez Coca Cola, la GPA représentait 50% du chiffre d affaires de la distribution. Autrement dit, 50% du chiffre d affaires de ce leader n étaient pas concernés. Ainsi, lors de la visite d un entrepôt sec d un groupement d indépendants peut-on constater que du point de vue des gestionnaires, la GPA ne constitue pas, et loin s en faut, le cœur des approvisionnements. Enfin, les interviews conduits auprès des distributeurs et des industriels témoignent que les quantités livrées sont la conséquence d autres contraintes que la seule demande consommateurs : les camions sont remplis, indépendamment du besoin réel et en cas de rupture sur une catégorie de produits l industriel se trouve contraint, faute d avoir eu sans doute des prévisions fiables, de choisir quel distributeur livrer, mettant les autres en rupture. Le stock en centre de distribution reste donc une variable d ajustement nécessaire dans les conditions de fonctionnement actuelles. Les pratiques collaboratives s exercent donc dans un cadre fragmenté des acteurs et des systèmes (mais la situation est similaire au Royaume Uni 15 ). Les résultats affichés restent en retrait par rapport aux grands concurrents étrangers, dans un domaine spécifié comme stratégique pour la grande distribution. Si l on peut considérer que des progrès ont été réalisés et que les processus sont en cours d implémentation, il faut s étonner tout de même de la lenteur de mise en œuvre. La collaboration, soulignée par de nombreux auteurs (Des Garets V. 2000, Fabbe-Costes N., 2000) comme une condition d évolution du système reste insuffisante. Le lean management à l évidence reste limité à quelques acteurs et quelques fournisseurs, qui, même s ils sont importants par leur taille, ne permettent pas de rendre 13 Source LSA Source ECR UK 15 «Those in the know : VMI is back to fashion», grocer, october, 30,

10 compte de la complexité du paysage de l approvisionnement des points de vente dans la grande distribution en France. L organisation globale des distributeurs français et britanniques étant similaire (entrepôts régionaux), c est ailleurs qu il faut s interroger. 3- Les points bloquants ou les conditions d émergence du lean retail management Dans son ouvrage, Moati P. (2001, p.253) s interroge sur la place de la distribution dans l économie postfordienne et considère que «les distributeurs cherchent désormais à s affirmer comme les créateurs d une valeur ajoutée spécifique» (P.255), qu ils sont amenés à coordonner l offre pour mieux satisfaire la demande. Il s interroge également sur l avenir de l hypermarché, défini comme le modèle, peut-être dépassé, de la distribution de masse. Il convient en effet de s interroger quant aux nouveaux modèles de distribution à l œuvre dans la distribution, comme cela fut le cas dans les années 1990 dans le monde de l automobile. Un parallèle avec l automobile montre en effet que des problématiques similaires existent : gestion d une variété croissante et meilleure adaptation à la demande sous contrainte de concurrence par les prix. La question du lean management dans la distribution renvoie donc à celle du transfert du modèle de production flexible (MPF) à la distribution physique (MDF : modèle de distribution flexible) l objectif étant de régler par la flexibilité la question de l adaptation des volumes au marché. Il s agit alors de rechercher des avantages liés à la combinaison d effets de série [de masse] et d effets de variété et à «l économie d organisation» (Bardelli P. 1996, p.86). Le modèle ohniste est en effet «fondamentalement performant dans la diversification» (la variété) parce qu il a été conçu pour cela (Ohno, 1989). Dans la distribution d aujourd hui, la gestion de la variété dans le temps (évolution rapide des assortiments globaux, évolutions saisonnières) et la gestion des variations de volume justifient de rechercher la flexibilité. Celle-ci peut-être obtenue par l ajustement permanent des ressources nécessaires à l activité à court terme. Or, si cet ajustement est limité par la permanence de la prééminence de la politique d achat (stocks spéculatifs) sur la gestion de la demande ou par les pratiques promotionnelles, d autres facteurs méritent d être investis tels que la fragmentation verticale de la chaîne de distribution avec l exclusion du point de vente, la fiabilité et la faible intégration de l ensemble des acteurs La fragmentation verticale de la chaîne et l exclusion du point de vente Si une grande partie du canal de distribution a été organisée en ce sens, avec le développement de plates-formes ou une organisation très fine des entrepôts et des flux amont, l organisation d ensemble bute sur le dernier maillon de la chaîne qu est le point de vente. Ainsi, si le temps de livraison officiel est de 24 heures environ (cas du A pour B), encore fautil ajouter à ce délai le délai de détection du besoin de marchandise et de prise en compte de la vente, puis le délai d acheminement de la marchandise des quais de réception au magasin, ce dernier étant parfois plus long que le délai de livraison lui-même (Baldellon, 2001). Crespo de Carvalho et al (2002) proposent, à la suite de Paché et Collin (2001), une vision séquentielle, imprégnée d histoire, du développement logistique des distributeurs. Selon eux, la troisième et dernière étape du processus marque la fin du développement désordonné des distributeurs et le début d une phase de réflexion tournée vers la rationalisation des flux. Cette dernière phase de développement, concrétisée par la massification des approvisionnements sur entrepôt correspond en réalité encore davantage à une logique d achat qu à une véritable logique de distribution : appropriation de la remise entrepôt, camions complets, développement du transport amont. Ainsi que le suggère Baldellon (2001), le système (à 9

11 l exception des produits frais) n est pas conçu en fonction du point de vente et des sorties magasin mais en fonction d autres contraintes, historiquement perçues comme prioritaires. Sans doute faut-il attendre encore une quatrième phase de développement, celle qui verra la prise en compte de la totalité de la chaîne d approvisionnement intégrant mieux l aval et qui marque la dernière étape d implémentation du modèle post fordien à la distribution. La relative exclusion du point de vente du système distributif a en réalité différentes origines. Le modèle de production flexible, inspiré du modèle japonais, s appuie sur l adaptation des ressources aux besoins de production et la transparence avec notamment un accès direct à l information qui assure souplesse et adaptabilité permanente. L organisation repose sur la polyvalence d opérateurs capables d intervenir à tout moment sur n importe quelle machine. Il s agit d une véritable «microrégulation» dans laquelle les opérateurs assurent l adaptabilité constante à la différenciation des produits et maintiennent la qualité des produits à un haut niveau (Coriat, 1991). Sur cet ensemble d éléments, l organisation du point de vente pêche. Autant le point de vente est expert dans la définition du nombre de caisses à ouvrir en fonction des flux de clientèle, autant la gestion du point de vente lui-même est rigide. Cela tient d abord au système d objectifs segmenté par rayon, par secteur. Chaque équipe de travailleurs (en dehors de quelques services fonctionnels dont éventuellement la logistique) est attachée à une catégorie de produits et donc un ensemble d objectifs. Si le personnel de distribution est réputé relativement polyvalent, cette polyvalence s inscrit dans un ensemble très segmenté et on ne verra pas par exemple un marchandiseur de l alimentaire aller secourir un chef de rayon bazar momentanément débordé. Pour Boyer R. (1993), la révolution ohniste suppose, au lieu de n optimiser que la productivité apparente du travail (ici, CA/salarié par exemple), de synchroniser l usage de l ensemble des facteurs, le travail, les matières premières, les stocks et l information. Dans le point de vente, cette synchronisation bute d une part sur le découpage vertical très strict dans une logique produit, d autre part sur le déficit de synchronisation. Par exemple, tandis que l on est capable aujourd hui de transférer les sorties de caisse à un entrepôt central, ces sorties de caisse, qui pourraient déclencher une action de remplissage, ne sont pas transférées en réserve à un personnel qui aurait la charge d assurer le remplissage dans l ensemble des rayons en fonction des ventes réalisées. La primauté est d ailleurs donnée au «commerce» sur la gestion, le chiffre d affaires et la marge étant les seuls critères d évaluation réels, découpés article par article, tandis que le stock reste évalué globalement ; plus le rayon réalise de chiffre d affaires et mieux le chef de rayon est considéré dans le point de vente, indépendamment de la désorganisation collective que son activité peut produire (encombrement des réserves par exemple) ; le «commerce» a le pouvoir de commander en quantité sans nécessaire concertation avec les services logistiques 16. Sur ce dernier point par exemple, les responsables d entrepôt ou logistique en point de vente sont mis dans la nécessité d absorber les quantités commandées par leurs collègues sans pouvoir participer à la décision, le commerce ayant priorité sur toute autre considération. Ainsi, la remise en cause des grandes fonctions traditionnelles dans l entreprise par de nouvelles méthodes de travail et de coordination entre les services que suppose le développement du lean management n est pas encore réalisée au niveau du point de vente ni parfois dans l ensemble du système de distribution physique (chez certains indépendants). Les hypermarchés sont restés des «machines à vendre» en masse, encore focalisés davantage sur la productivité apparente du travail que sur la recherche d économies d organisation. Une focalisation qui explique un ensemble de difficultés mesurées par un taux d accidents du 16 Les interviews révèlent le faible pouvoir de décision des acteurs de la logistique sur les quantités aussi bien chez les fabricants que dans les entrepôts ou en point de vente. 10

12 travail élevé (supérieur à celui de l industrie chimique), un absentéisme justifié ou non élevé 17 et un turnover positif (mobilité professionnelle) ou négatif (départs) élevé. Encadré 1 : Logistique magasin : l exemple du fonctionnement d une réserve bazar Priorité au commercial sur le rangement réserve, Pas d organisation scientifique du remplissage et de la gestion des réserves, Des surstocks fréquents : - des commandes 6 mois à 1 an à l avance, 2 collections par an, - des opérations fréquentes et du permanent, souvent confondus à la livraison, dans les réserves, et en magasin (écoulement des surstocks), - rajout de commande par les acheteurs internationaux pour optimiser les conditions d approvisionnement (achat et transport), et délestage en point de vente, - des ventes relativement imprévisibles (produits saisonniers), Des produits mal rangés, des palettes réceptionnées mais pas amenées dans la zone destinataire, Des produits mal identifiés, mal étiquetés, non datés et gerbés, inaccessibles et pourtant en rupture en rayon, la conservation des surstocks en magasin d une opération à l autre (reliquat Noël stocké un an), Des allées encombrées de palettes vides, de boxes ou de caddies remplis de casse ou d outils dépassés (vieux antivols, cintres, ), de la casse qui s empile en attente d être enregistrée et n est pas encore décomptée du stock, Pas ou peu de coopération entre les chefs de rayon et la logistique ou le personnel de réserve, C est ce qui explique qu alors que la plupart des entrepôts (pas tous néanmoins) affichent une organisation qualitative, les réserves des points de vente ressemblent parfois à de véritables champs de bataille (cf.encadré ci-dessus). La productivité globale de la distribution, la meilleure d Europe 18 après la Finlande (Eurostat 2000) est certes obtenue par le concept du tout sous le même toit, mais aussi par une utilisation intensive de la main d œuvre sur son temps de travail, au détriment de la mise en place d une organisation plus globalement productive. Ainsi, dans l enquête réalisée par ECR en 2002, il apparaissait clairement que la gestion dans le point de vente pouvait expliquer des variations de taux de rupture de 2 à 8% dans des points de vente d une même enseigne, le centre de distribution ayant un produit disponible. Ce résultat témoignait déjà de la focalisation des acteurs sur le segment industrielentrepôt distributeur (99% de taux de présence), sans que soit réellement prise en compte la problématique du point de vente. Les coûts logistiques en magasin représenteraient 50% des coûts logistiques actuels La question de la fiabilité La lean distribution ne peut s exprimer que dans le cadre d une fiabilisation de la chaîne d approvisionnement. En l absence de stocks, la fiabilité doit être irréprochable. Or, la fiabilité est rendue difficile d une part par le développement des produits d import (bazar, textile, EPCS 20 ) en hypermarché et supermarché, d autre part par l insuffisance de la collaboration avec les fournisseurs sur les prévisions en particulier. 17 Etude «Etat de santé des salariés de la grande distribution», INRS et enquête du CISME Source Eurostat 2000 : CA/personne occupée : France 187 M, Royaume Uni, 117 M, dernière donnée. 19 LSA, «Le défi des 100 derniers mètres», 02/03/ EPCS = Electroménager-Photo-Ciné-Son. 11

13 Une partie de la désorganisation des points de vente doit en effet être liée aux délais longs (jusqu à 18 mois) s écoulant entre le moment de la commande et de la vente effective. Il est ainsi fréquent d avoir des écarts entre la nature des produits ou les volumes commandés et la nature de la demande effective (foire à 1 chez Auchan). Ces pratiques traduisent encore un manque de coordination entre les achats internationaux et les points de vente, mais aussi la rigidité du mode d organisation actuel des approvisionnements internationaux. Sur cette activité il n est donc pas rare de trouver des stocks globaux de 3 mois en point de vente. Le manque de fiabilité des approvisionnements en 21 PGC classiques est lié également à la coordination avec les fournisseurs. Les industriels ont rationalisé leur outil de production, dès lors que c était possible, en massifiant les volumes produits par chaque usine pour servir un marché européen. Le choix opéré est clairement celui des économies d échelle. Dans ce contexte, le développement de pratiques «lean» dans l industrie n implique pas nécessairement de réaliser des économies de variété au niveau de la production. Le principal vecteur d économies réside dans la possibilité d utiliser les ressources (machines, hommes, manières) de manière à réduire les gaspillages. Il faut donc pouvoir prévoir les ventes dans un délai suffisant pour organiser la production. Or, comme souligné précédemment, les pratiques de GPA en France ou à l international ne sont adoptées que par une fraction des distributeurs et surtout, cette pratique ne s accompagne pas de prévisions qualitatives en termes de délai et de fiabilité. Dans ces conditions, l industriel peut difficilement évoluer vers une véritable pratique de lean management. La chaîne d approvisionnement ne peut être fiabilisée que si le fabricant stocke suffisamment pour faire face à l ensemble des aléas provoqués par un ensemble de comportements indépendants des distributeurs L absence de quasi-rente relationnelle Le lean management et les flux tendus permettent également de modifier la pratique des entreprises dans la redéfinition des relations inter-entreprises et l émergence de la quasi-rente relationnelle identifiée par Aoki (1988). Les développements précédents l ont montré, le niveau global d intégration est très différent de celui rencontré dans le domaine de l automobile. Or, comme le souligne Paché G. (2002, P.112), «l agent économique disposant d un certain pouvoir peut orienter de façon constructive le comportement des agents dominés et créer ainsi une dynamique concurrentielle positive». Le pouvoir des distributeurs français dans le canal de distribution est en réalité limité. Comme le montrent Rey P. et Tirolle J. (2000) ou Allain ML et Chambolle C. (2003), la loi Galland a permis aux grands industriels d administrer les prix, donc la marge, (confortable) des distributeurs, faisant de ces derniers des quasi-intégrés. La loi Dutreil, dans sa version actuelle (maintien des marges arrière), ne change pas grand-chose à l affaire. Les promotions, orchestrées par les industriels, n incitent pas les distributeurs à participer à l établissement de prévisions dont les bénéfices sont hypothétiques compte tenu des autres contraintes des industriels évoquées ci-dessus. Dans l automobile, le sous-traitant de premier rang fournit un sous-ensemble dont la marque n est pas perçue par l acheteur final. Bien souvent, ce même sous-traitant est relativement interchangeable dès lors que plusieurs industriels sont susceptibles de fabriquer le même sousensemble. Il n en est pas de même pour une marque comme Nestlé, ou Coca Cola. Il n y a donc pas de quasi-intégration entre distributeurs et industriels. Or, Womack et al (1992) le suggèrent, la société duale (inégalitaire) se prête mieux à un transfert du modèle de production flexible que la société homogène (égalitaire). Le développement du pouvoir des distributeurs pourrait alors être une condition de mise en œuvre du lean management. Si les expériences les 21 Produit Grande Consommation 12

14 plus importantes de coopération ont lieu entre les grands industriels et les grands distributeurs intégrés, autrement dit, dans un contexte relativement égalitaire, elles ne sont pas généralisées. Le bilan établi ci-dessus (2.2) met en évidence également la subdivision du système logistique de la grande distribution française en de nombreux compartiments. La gestion de la variété y apparaît comme le produit d un ensemble de séquences de négociation deux-à-deux (industriel/distributeur) intégrant chacune la stratégie du distributeur, du fabricant et la problématique produit. La gestion de la chaîne logistique intègre en effet de plus en plus de données relatives à la nature des produits et chez un même fournisseur, il est possible de distinguer dans la gamme le produit «fond de rayon», jamais manquant et stocké par le distributeur du produit complémentaire. L entrepôt gère aussi bien du stock avancé, de la GPA classique avec EDI ou sans EDI (passage du commercial à l entrepôt, envoi de fax) que des approvisionnements ordinaires. Les fréquences de livraison sont très variables. S ajoutent encore la gestion des événements commerciaux, la gestion des promotions et éventuellement la prise en compte de pratiques collaboratives entre fournisseurs (Gestion Mutualisée des Approvisionnements) pour le regroupement des réapprovisionnements et des arrivages. Pour les industriels comme pour les distributeurs, il n y a donc pas optimisation des économies d organisation et donc pas nécessairement une grande incitation à investir dans des systèmes d information dont les bénéfices ne seront pas optimaux. La puissance commerciale des indépendants en France (environ 37% du CA de la grande distribution) et le relativement faible développement des MDD comparativement au cas anglais, sont certainement de ce point de vue des facteurs qui concourent à la difficulté de réalisation des économies d échelle et de variété à la fois. Contrairement au cas de l automobile où les acteurs ont évolué de concert, dans le monde de la distribution, les acteurs ont des profils variés. Les indépendants, qui investissent peu dans les systèmes d information et dans les nouvelles pratiques de gestion des approvisionnements, pourraient voir leur stratégie confortée par le fait qu ils empêchent leurs concurrents de tirer profit de leurs propres investissements. L analyse d ensemble de l organisation de la logistique de distribution dans la grande distribution française met donc en évidence la difficulté à réaliser des économies d organisation et la faible quasi-rente relationnelle avec le réseau de fournisseurs. Dans ces conditions, le transfert du lean management à la distribution ne peut-être que partiel Quelles perspectives de développement du lean management dans la distribution? Les développements précédents semblent l attester encore : les relations entre industriels et distributeurs relèvent davantage de la simple coordination que de la coopération (Paché, 2002) et les relations sont davantage transactionnelles que relationnelles (Des Garets, 2000). Le lean retail management ne peut donc s appliquer que partiellement au monde de la grande distribution. Le transfert du lean management à la distribution, avec comme corollaire la baisse du niveau de stock, l exploitation de nouveaux gisements de productivité et la réalisation d économies d organisation, repose sur une modification importante des mentalités et de l organisation du point de vente pour enfin penser à l envers (Coriat B., 1991), vraiment. Il s agit principalement d accroître le degré de coopération entre les acteurs du point de vente, de réorganiser le travail par une défragmentation des fonctions et la prise en compte d objectifs propres à l ensemble du point de vente davantage qu à des objectifs par catégorie de produits. Un objectif pour l ensemble du personnel sur le taux de rupture dans l ensemble du point de vente est davantage de nature à générer des coopérations que les objectifs de marge ou de CA 13

15 par rayon. Les systèmes informatiques destinés à détecter les ruptures par anomalie (cf Monoprix en 2005), peuvent également concourir à une amélioration à condition que le délai de détection soit suffisamment court, et que les moyens humains soient mis en place. La fiabilisation globale passe par la réorganisation des approvisionnements internationaux déjà en cours aujourd hui. Ainsi, l accord entre CMA-CGM et China Shipping pour créer des autoroutes de la mer à l intention des distributeurs révèle les efforts réalisés dans ce domaine. Le développement observé actuellement des MDD chez un grand nombre de distributeur en conséquence de l évolution législative marque également une nouvelle étape dans les rapports industrie-commerce vers une plus grande maîtrise par les distributeurs de leurs relations amont et un rapprochement du modèle anglais. Cette évolution permettrait d étendre le champ d application du lean management. Néanmoins, sans doute le lean management n a-t-il pas nécessairement vocation à avoir un caractère universel. De la même manière que Crespo de Carvalho et al. remettent en question l universalité du principe de massification des flux, on peut légitimement s interroger sur l universalité du lean management. Cela renvoie à la nécessité de caractériser les facteurs macroéconomiques, organisationnels ou stratégiques qui définissent l émergence d un modèle de distribution, de la même manière que Boyer R. (1993, 2001) ou Coriat B. (1991) ont pu le faire dans le cas de l industrie. L émergence du lean management dans la grande distribution, en France ou dans d autres pays, pourrait alors être reliée à l existence de conditions spécifiques. En effet, au-delà des discours, les pratiques restent très variées suivant que l on est chez Lidl, Leclerc ou Carrefour tant du point de vue de la gestion des stocks que de la gestion des relations avec les fournisseurs. Les pratiques varient également d une catégorie de produits à l autre, d un fournisseur à l autreainsi, de la même façon que le modèle Toyotien (largement exploité ici) et le modèle Hondien diffèrent (Boyer R. et Freyssenet M., 2001), les modèles des distributeurs peuvent différer. Conclusion A l issue de ces discussions et observations, le lean retail management apparaît comme un concept intégrateur parce qu englobant un ensemble de pratiques effectivement mises en œuvre dans les relations industrie commerce et qui ont vocation à mieux gérer l interface entre les acteurs. Si le concept est intéressant, sa mise en œuvre dans la distribution est partielle et fragmentée de part et d autres : chez l industriel, chez le distributeur ; elle est aussi limitée au nœud de l entrepôt (pour une fraction des produits) ou de la plate-forme régionale puisque la révolution culturelle nécessaire en point de vente n est pas encore intervenue. Le transfert du concept est donc probablement fécond. Il pourra évoluer par la réorganisation en point de vente et l accession des distributeurs à un nouveau degré de pouvoir. Il reste cependant à mieux spécifier les conditions d émergence de ce modèle et la coexistence sans difficulté apparente d autres modèles dans lesquels au contraire, le stock est privilégié (Leclerc). Il faut donc chercher à développer, à partir d un ensemble d indicateurs simples, un système de référence susceptible d intégrer les solutions logistiques adaptées pour l ensemble des acteurs dans un ensemble de contextes juridiques, économiques et relationnels. Bibliographie Accenture (2005), La Performance Internationale au secours des Distributeurs Occidentaux, June 30 th 2005, LSA, 14

16 Allain ML et Chambolle C. (2003) Economie de la distribution, collection Repères, éditions de la découverte. Aoki M., Information, Incentive and Bargaining structure in the Japanese economy, Cambridge University Press, Aube G., Dornier P-P, Vallin P. (2005), Mieux intégrer le point de vente dans la supply chain, Revue Française de Gestion Industrielle, Vol.24, N 4. Baldellon M. (2001), Les 100 derniers metres : le juste à temps appliqué aux grandes surfaces, Logistique et Management, Vol.9, N 1. Bardelli P. (1996), Le modèle de production flexible, Que sais-je?, PUF. Condon A. (1987), The Methodology and Requirements of a Theory of Modern Cooperative Enterprise, in Cooperative Theory : New Approaches, ed.jeffrey S-Royer, Service Report 17, 1-32, Wahsington DC, USDA-ACS. Boyer R., (1993), Comment émerge un système productif?, in Vers un nouveau système productif, J-P Durand, Syros, Boyer R., Freyssenet M. (2001), Le monde qui a changé la machine, Synthèse des travaux du Gerpisa , Actes du Gerpisa n 31. Coriat B. (1991), Penser à l envers, Christian Bourgeois éditeur. Crespo de Carvalho (2002), Les distributeurs alimentaires adoptent-ils un modèle logistique universaliste? L exemple des enseignes françaises au Portugal, Logistique et Management, Vol.10, n 1, Cusumano M.A. (1998), Manufacturing Innovation: Lessons from the japanes auto industry, Sloan Management Review, Fall. Des Garets V. (2000), Les relations distributeur-fabricant et les modalités de leur coordination in Faire de la recherche en logistique et distribution, coord. Par N.Fabbe- Costes, J.Colin et G. Paché, Ed.Vuibert, Coll. Fnege. Doole I. et Lowe R. (2001), International marketing strategy, analysis development and implementation, Thomson learning, 3ème edition. Fabbe-Costes N. (2000), Le rôle transformatif des SIC et TIC sur les interfaces multi-acteurs de la distribution et de la logistique», in Faire de la recherche en logistique et distribution, coord. par N.Fabbe-Costes, J.Colin et G. Paché, Ed.Vuibert, Coll. Fnege. Fernie J. (2004), Relationships in the supply chain in Logistics and Retail Management, Ed by Fernie J., & Sparks L., Kogan Page. Krafcik J.F. (1988), Triumph of the lean production system, Sloan Management Review, Fall. Moati P. (2001), L avenir de la grande distribution, édition Odile Jacob. Ohno T. (1989), L esprit Toyota, édition Masson. Paché G. (2002), L évolution des relations logistiques entre industriels et détaillants : cooperation ou simple coordination?, Gestion 2000, Management et Prospective, vol.19, n 1, pp Paché G. et Collin J. (2001), Period changes and inventory management : the three ages of retail logistics, Supply Chain Forum : An International Journal, Vol.2, n 2, pp Paché G. (1998), La loi Galland va-t-elle remettre en question les stratégies logistiques des détaillants alimentaires français?, Décisions marketing, n 15, pp Rey P. et Tirole J. (2000), Régulation des relations entre fournisseurs et distributeurs, rapports du CAE, 21/11/2000. Shimizu K. (1999), Le toyotisme, Eds La Découverte. Smith D. et Sparks L.(2004), Logistics in Tesco, past, present and future, in Logistics and Retail Management, Etd by J. Fernie and L. Sparks, Kogan Page, pp Tarondeau, J. and D. Xardel (1985), La distribution, Paris: Presses universitaires de France. 15

17 Tixier D. (2000), La logistique est-elle l avenir du marketing?, Faire de la recherche en logistique et distribution, coord. par N.Fabbe-Costes, J.Colin et G. Paché, Ed.Vuibert, Coll. Fnege. Williamson O., Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, New York Free Press, Womack J.P, Jones D.T, Roos D.(1992), Le système qui va changer le monde, Dunod. Wu Y.C., Lean manufacturing : a perspective of lean suppliers, International Journal of Operations and Production Management, 23, 11/12, Zylstra K.D., Lean distribution : applying lean manufacturing to distribution, logistics and supply chain, John Willey & Sons,

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