Toptech Présentation

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1 D rev.01

2 Toptech Présentation

3 Qui sommes-nous? Notre mission Aider les entreprises à offrir un meilleur service à leurs clients en améliorant leur performance. Nos clients: 60 % PME - 40% Grands comptes. Nos interventions: 50% organisation industrielle, 50% organisation de services (BE, R&D, Administrations, etc.). Notre expérience: Une expertise de plus 19 ans, basée sur une démarche initiée au Canada par le ministère de l industrie et du commerce. En France depuis Chiffre d affaires: 3.4M. Effectifs: 32 experts en France sur 4 agences.

4 Le défi des organisations notre raison d être

5 Objectifs de la session Comprendre les principes fondamentaux du système du système lean Comprendre le fonctionnement du Kaizen-Impact. Connaître la terminologie associée e au lean Comprendre l impact l des outils de la PVA Transposer à vos problèmatiques

6 Introduction au Lean

7 Origine du lean Japon Contexte Distance pour s approvisionner Distance pour expédier les produits Taxes et douanes maximums Coût de l espace plancher Horaire de travail Salaire des employés Système Toyota

8 Le point de départ d... Usine GM de Fremont (San-Francisco) TOYOTA-GM = NUMMI Productivité + 40% Augmentation de de la la qualité Diminution de de l absentéisme Avant tout une question de méthodes m et non pas juste une question de culture

9 Définition du Lean Système flexible qui permet aux entreprises de réagir rapidement à l'évolution des conditions du marché. Le Lean («svelte» en anglais) s appuie sur une philosophie d amélioration continue intégr grée e aux activités s quotidiennes visant à éliminer les gaspillages et les étapes à non- valeur ajoutée dans une processus. V0806

10 La valeur Ajoutée

11 Définition de la VA Activités, actions qui ajoutent de la valeur au produit ou au service Valeur Ajoutée Non Valeur Ajoutée Contrôler Couper Monter Conditionner Tester Valider Usiner Deviser confirmer Concevoir Dessiner Planifier Acheter Reprendre Attendre Rechercher Ressaisir Se déplacer Empiler Désempiler Transporter Trouver Régler

12 La démarched

13 Lean = accroitre la création de valeur Japon Système Toyota USA Lean Québec bec-france-suisse Production à Valeur Ajoutée

14 Une boite à outils au service de l entreprisel

15 LE PÉRIMETRE DU LEAN Une démarche d entreprise Entreprise LEAN ENTERPRISE Tous les processus et interfaces Processus D affaires LEAN PROJECT ( engineering) R&D Conception Industrialisation Production Création de la valeur LEAN MANAGEMENT Rituels Indicateurs Processus amont LEAN OFFICE Commercial, réponse aux appels d offres, ADV, Mise en Production Production LEAN MANUFACTURING Les processus de fabrication interne ; magasins, entrepôts Processus aval LEAN OFFICE Facturation Supports clients, SAV, maintenance, gestion doc technique Processus Supports LEAN OFFICE Achats, Approvisionnements, RH, Système d information, Logistique, Qualité

16 Lean Project = Processus d affairesd 2 approches : Flux projet : projets passant par plusieurs entités (BE méca, BE élec, BE auto, ) Flux mono projet : approche gestion de projet. Dans les deux cas, analyse du chemin critique, et réduction des étranglements sur ce chemin, mise en visibilité, stagegate,

17 Lean Office = Processus amont et aval Services support à la fabrication. Matérialiser l immatériel, pour palper, piloter et ritualiser.

18 Lean Manufacturing = Production Fabrication Générer la valeur ajoutée maximale au moindre coût et au plus vite.

19 La mise en œuvre : le Kaizen Impact

20 Kaizen-Impact KAI «Démonter pour étudier». ZEN «Améliorer en remontant». IMPACT «Implantation» «actions» KAIZEN = Esprit d amélioration continue qui permet d impliquer les employés dans la démarche. copyright TopTech Reproduction interdite. Tous droits réservés pour tous pays.v0706

21 Exemples de Kaizen-Impact Processus de mise en production Processus de production Réduction des temps de changement de série Gestion des stocks Aménagement d entrepôt Processus administratif Développement et industrialisation

22 Projet IMPACT Une stratégie de mise en valeur des connaissances de tous les employés s de l entreprise.

23 Équipe IMPACT Une équipe pluridisciplinaire de 6 à 8 personnes Responsable non pas juste de soulever des problèmes, mais d analyser les problèmes, de définir un plan d action d et de le mettre en place.

24 Projet IMPACT en action...

25 Le déroulement: d Préparation Go No Go Analyse et plan d action Implantation Go No Go Suivi et Rodage

26 Résistance au changement Le Kaizen : Pour remettre en question nos façons de faire Pour changer un système il faut commencer par se changer soi-même.

27 Résistance au changement Les paradigmes Retour au point zéro: z «Les succès s du passé ne garantissent rien pour l avenirl». «Si un nouveau produit arrive sur le marché,, tous retournent au point zéroz».

28 Le Lean Management : les rituels pour faire vivre la démarched

29 Quelques constats Quoiqu il il soit fait & quoiqu il il soit dit : Le besoin On est toujours à fond, Les réunions durent trop longtemps & il en sort rarement quelque chose, On n a pas le temps de bien faire les choses, Tout le monde s occupe de tout et personne ne s occupe de rien, C est quand c est trop tard qu on s aperçoit des erreurs, On se voit toujours entre 2 portes, On travaille trop en mode «Pompiers», Les plans d actions ne sont pas suivi, etc

30 Définition Un rite ou rituel est une séquence s d'actions stéréotyp otypées, chargées de signification (action «symbolique»), et organisées dans le temps. Le rite n'est pas spontané : au contraire, il est réglé, fixé, codifié, et le respect de la règle r garantit l'efficacité du rituel. Les rituels peuvent intervenir dans la plupart des circonstances de la vie : On distingue ainsi des rituels sacrés (messe, prière...) re...) et des rituels profanes (voeux de Nouvel An, manifestations sportives...); des rituels sociaux (rites de politesse, discours de promotion ou de fin d'année...) et des rituels privés (rites de la toilette, de la séduction...), etc. Il importe peu que vous disposiez des meilleurs équipiers, des équipements les plus performants, des stratégies les plus visionnaires, des capitaux les plus sûrs, s des produits les plus innovants Si le tout n est n pas mis en musique de façon harmonieuse!

31 Pourquoi faire? PARCE QUE LE SYSTEME FONCTIONNE DIFFICILEMENT DE LUI MÊME. 1 La définition d du système --- Chaine de valeur & Organigramme 3 La performance du système --- TdB & indicateurs 2 La lubrification du système --- Les rituels 1+2=3 Les rituels sont a l organisationl ce que l huile l est au moteur!

32 Pourquoi faire? PARCE QUE DONNER UN CADRE A L ORGANISATION L C EST MALGRE TOUT LA RIGIDIFIER. Les rituels donnent la flexibilité à l organigramme et améliorent la synchronisation des processus!

33 Pourquoi faire? PARCE QUE LA VIE DE L ENTREPRISE, L C EST C UN MARATHON A LONGUEUR D ANNEE, D COURU COMME UN 100 METRES HAIE. Les rituels sécurisent s le résultat r & rendent sereine, vertueuse la démarche d!

34 Quoi «Ritualiser»? 7 Maîtrise de l amélioration Analyse des causes 1 Maîtrise de la stratégie & des capacités COPIL, CODIR 2 Maîtrise des compétences 6 Maîtrise de la performance 5 Point Equipe Points projet Maîtrise de l innovation Plan d actiond Audits 4 Suivi des compétences Points budget, planning Maîtrise du référentielrentiel 3 Maîtrise du temps

35 1 Maîtrise de la stratégie & des capacités Rituels de définition & de suivi des politiques stratégiques de l entreprise (Enjeux, ressources, goulots, stocks).???

36 9:00 Point Planning (ADV, régleurs) 9:00 Point Planning (ADV, régleurs) 9:00 Point Planning (ADV, régleurs) 9:00 Point Planning (ADV, régleurs) 9:00 Point Planning (ADV, régleurs) 9:45 9:45 9:45 9:45 9:45 10:00 10:00 10:00 10:00 10:00 Point personnel de production 10:15 10:15 10:15 10:15 10:15 Veille techno. / Fournisseurs 10:30 10:30 10:30 10:30 10:30 10:45 10:45 10:45 10:45 10:45 11:00 11:00 11:00 11:00 11:00 Point équipe magasin 11:15 11:15 11:15 11:15 11:15 11:30 11:30 11:30 11:30 11:30 Prépa. Points commerciaux et planning 11:45 11:45 11:45 11:45 11:45 12:00 12:00 12:00 12:00 12:00 12:15 12:15 12:15 12:15 12:15 13:30 13:30 13:30 13:30 13:30 13:45 13:45 13:45 13:45 13:45 14:00 Point Planning (ADV, régleurs) 14:00 Point Planning (ADV, régleurs) 14:00 Point Planning (ADV, régleurs) 14:00 Point Planning (ADV, régleurs) 14:00 Point Planning (ADV, régleurs) 14:15 14:15 14:15 14:15 14:15 14:30 Point commerciaux 14:30 14:30 14:30 14:30 14:45 14:45 14:45 14:45 14:45 15:00 Point équipe planning 15:00 15:00 15:00 15:00 15:15 15:15 15:15 15:15 15:15 Veille techno. / Fournisseurs 15:30 15:30 15:30 15:30 15:30 15:45 15:45 15:45 15:45 15:45 16:00 16:00 16:00 16:00 16:00 16:15 16:15 16:15 16:15 16:15 16:30 16:30 16:30 16:30 16:30 16:45 16:45 16:45 16:45 16:45 Suivi de production Suivi de production 17:00 17:00 17:00 17:00 17:00 Point personnel de production 17:15 17:15 17:15 17:15 17:15 17:30 17:30 17:30 17:30 17:30 Relation agence interim 17:45 17:45 17:45 17:45 17:45 18:00 18:00 18:00 18:00 18:00 18:15 18:15 18:15 18:15 Prépa. Points personnel de 18:15 Prépa. Veille techno. / Fournisseurs 18:30 18:30 18:30 18:30 production, point magasin et régleurs 18:30 18:45 18:45 18:45 18:45 18:45 Suivi budget Suivi de production 19:00 19:00 19:00 19:00 19:00 Point personnel de production 2 Maîtrise des compétences Rituels permettant de s assurer en permanence de disposer des bonnes ressources aux bons endroits. Définition exhaustive des activités s & priorités Evaluation périodiques Planification des activités s critiques PROGRAMME HEBDOMADAIRE LUNDI MARDI MERCREDI JEUDI VENDREDI Répartition des rôles & responsabilités Plans de poly compétence

37 3 Maîtrise du temps Rituels de suivi d affaire, pour s assurer de répondre au besoin à la date et/ou pour maîtriser les VEX et le Cash-Flow. Budgets, Plans & Plannings et/ou 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00-1,00 <S45 S45 S46 S47 S48 S49 S50 S51 S52-2,00-3,00 Gestion des encours & des stocks

38 4 Maîtrise du référentielr rentiel Rituels de maintien du référentiel, pour s assurer d atteindre l efficience de façon répétée. Mise à jour données techniques fiables Maintien du référentielrentiel Maintien de l environnement 5S

39 5 Maîtrise de l innovationl Rituels de revue des exigences afin de développer conforme au moindre cout. DÉCOUVERTES REVUE POST-LANCEMENT PREMIÈRE SÉLECTION 1 PASSAGE PASSAGE 2 PASSAGE 3 PASSAGE 4 PASSAGE 5 INVESTIGATION PRÉLIMINAIRE VIABILITÉ ÉTUDE DE FAISABILITÉ DÉVELOPPEMENT TESTS ET VALIDATIONS LANCEMENT SECONDE SÉLECTION SPÉCIFICATIONS RISQUES RENTABILITÉ CONFORMITÉ FABRICABILITÉ RENTABILITÉ DÉCISION DE MISE EN MARCHÉ Rituels des GO / NO-GO

40 6 Maîtrise de la performance Rituels de communication pour s assurer du fonctionnement du système & de l atteinte effective des objectifs. Des indicateurs, centrés s sur les causes, à périodicité adaptée e de mise à jour --- Des objectifs réalistesr

41 7 Maîtrise de l aml amélioration Rituels de progrès pour traiter les dysfonctionnements & s assurer de mettre en œuvre de manière effective les bonnes actions. Plan d actiond 1 action 1 succès par mois N Actions Responsable Pri Déb Fin % Migration vers la chaîne des valeurs cible 1 S50 S S50 75 Présentations internes 1 Présentation du projet à la direction SIGMA Team 1 S50 16-déc Présentation du projet à l'équipe SLPRM SIGMA Team 1 S50 16-déc Présentation du projet aux RLPs SIGMA Team 1 S51 19-déc Autres Présentations SIGMA Team 1 0 Création Cellule Conception 1 S01 S Redéfinition de l'organigramme P.ZMUDA 1 S02 S03 0 Définition des profils/rôle pour la cellule 6 P.ZMUDA 1 S01 S02 5 conception Progression 7 Définition du besoin en effectif dans cette cellule P.ZMUDA 1 S02 S Définition des concepteurs (experts fonctionnels) P.ZMUDA 1 S01 S Mise à jour des procédures si nécessaire E. GELEYN 1 S02 S04 0 Flux tendus 1 S02 S Définition des seuils par kanban L.DARCY 1 S02 S Gestion d'encours (alerte, déclenchement, etc.) L.DARCY/C.DELATRE 1 S02 S02 0 Indicateurs & Objectifs 12 Tri des encours actuels (type 5S) N.FANTON, L.SANCHEZ 1 S01 S Remontée des encours dans "bassin MCO" N.FANTON, L.SANCHEZ 1 S04 S Définition GO/NOGO par phase (Règles) E. GELEYN 1 S02 S04 0 Analyse des causes

42 Les paramètres clés pour définir les rituels 1- L Organigramme et les processus 2- La Chaîne de valeur 3- Les Indicateurs

43 1- L organigramme Permet de définir les pilotes des processus clés de l entreprise ainsi que clarifier les missions et tâches de chaque processus macros de l entreprise (processus Qualité, Méthodes, achats, direction, ADV). Permet de définir les rituels internes de chaque processus / tâches missions de chaque processus

44 2- La chaîne de valeur visée Permet de définir les rituels et les indicateurs de mise sous contrôle de la chaîne de valeur terrain. C est une étape préliminaire à la définition / validation du tableau de bord.

45 3- Le tableau de bord Permet de définir de façon logique l appartenance des indicateurs aux processus macros de l entreprise en partant des indicateurs financiers de la direction. Permet de définir les rituels de pilotages des indicateurs depuis la direction jusqu au terrain

46 Simulation : usine traditionnelle

47 L entreprise vue par un plombier

48 Le système FLO FUITES La non-qualit qualité et les rejets du processus. LONGUEUR Le temps de passage dans le processus L F OUVERTURE La capacité ou la productivité des ressources O

49 L entreprise traditionnelle

50 L entreprise au plus juste FUITES Diminuer la non-qualit qualité et les rejets LONGUEUR Diminuer le temps de passage $ trésorerie $ matière première $ MOD L OUVERTURE F Augmenter la capacité et/ou productivité (Gérer le goulot, éliminer les gaspillages) $ chiffre d affairesd % MOD O

51 La boite à outil Lean

52 L Analyse des processus

53 Projection vidéo Processus de production Le processus de production avant l implantation de la PVA

54

55 Le processus en chiffres 90 OPÉRATIONS 17 Opérations à valeur ajoutée (SEULEMENT!!!) 73 Opérations à non valeur ajoutée 35 Transports 16 Attentes 11 Empilages 11 Désempilages 1700 mètres parcourus par le produit 30 personnes manipulent le produit 600 heures de temps de passage (37,5 jours en 2x8)

56 Symboles de processus Opération (Couper, Percer, Coller) Transport (Personne et matériel) Délais (Attente lot ou traitement) Entreposage (Produits finis, M.P.) Inspection (Par un tiers) Auto-inspection (Par l employl employé lui-même) Mise en course (Équipement, commande) Décision (Aiguillage selon décision) d

57 Analyse de processus Description du processus actuel: 1 à 2 jrs Int délignage rampe Int. planage Ext. 400 Int m 4 1:30h O. K m 4 1:00h 4 x X A Y Ext. 25m collage 6 à 12 h moulurage Ident. Insp. 50 Int. 1:30m 40 1:20h 60 séchage 60 Ext. 1h 45m 10 bottage 4 1:15 h m emballage expédition Questionner systématiquement chacune des activités et redéfinir le nouveau processus.

58 Longueur du tuyau Ingénierie nierie traditionnelle Temps de fabrication 1 h 600 heures Temps de passage dans l usine Temps perdu Concepts de la PVA

59 L Le flux tendu D rev.03

60 Le flux tendu Traditionnelle Orientation ressources PVA Orientation clients

61 Push ou Pull Push pur Orientation ressource Push contrôlé Pull Orientation client

62 Production sur demande KANBAN: Comment faire la production sur demande? Technique de communication qui permet de transmettre de façon simple et visuelle les besoins d approvisionnement: (matières premières, res, fournitures, sous-composants et produits finis)

63 Production sur demande Kanban Two-Bin System (système à 2 casiers)

64 Production sur demande Kanban contenant Client (plein) Fournisseur (vide)

65 Mouvement de main d oeuvre On doit réapprovisionner et effectuer un mouvement de maind œuvre en aval - MAMO Tout va bien mais on peut quand même réapprovisionner On surproduit, donc on doit effectuer un mouvement de maind œuvre en amont - MAMO

66 La chasse au lapin pour éliminer les en-cours

67 Des bateaux et des sous-marins! La confection d'un sous-marin en appliquant la "chasse au lapin" dans un système en flux tendu. Client 1 Client 2 Client 3 Client 4 Client 5 Comptoir de service Caisse $$$ chips et breuvage Sel, poivre, huile, emballage Condiments, laitue, tomates, mayonnaise Fromage, viandes, bacon Choix de pain et découpe du pain Employé 4 Employé 3 Employé 2 Employé 1 4 tire sur 3 3 tire sur 2 2 tire sur 1

68 Chasse au lapin CHASSE AU LAPIN: L employé le plus rapide à la fin L employé en amont du processus doit suivre la même séquence s d opd opération

69 L L aménagement cellulaire D rev.03

70 Aménagement d usined ON PASSE: D UN: Aménagement par procédé de fabrication A UN: Aménagement par famille de produits

71 L Le lot unitaire D rev.03

72 Fabrication en lot unitaire Commande: 1000 pièces Trois opérations: M1, M2 et M3 Temps de 2 minutes/opération M1 M1 M1 M1 M1 M1 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M1 M2 M3 500 min. / jour M3 M3 M3 M1 M3 M2 M3 M3 M1 M2 M min min min. 12 jrs M min. 4 jrs

73 L/O Réduction des temps de changement de série D rev.03

74 Temps de changement de série: s «Le temps écoulé entre la production de la dernière re bonne pièce d un d lot et la production de la première bonne pièce du lot suivant».

75 Réduction des temps de changement de séries Technique utilisée: SMED Single Minute Exchange of Die 9:59 min.

76 Réduction des temps de changement de séries SMED 2 niveaux : 1 = Speedy, Midas 2 = Ferrari, Mac Laren 1 er niveau Méthodes Réduction de 50% mini 2 ième niveau Outillage En bas de 9:59 min.

77 Pyramide des gains SMED 1 er niveau Méthodes Coûts 2 ième niveau Outillage Gains

78 Théorie des contraintes pour gérer le goulot D rev.03

79 Livre: Le But Auteur : E. GOLDRATH (Editions AFNOR)

80 Identification des goulots Identifier les postes goulots qui sont présents dans l entreprise. l

81 Goulot : Toute ressource (op( opération, équipement, personne) ) qui limite la capacité de production d un produit, d un d département, d ou d une d usine entière.

82 L entreprise traditionnelle Capacité 150 p/h MATIERE PREMIERE Opération 1 GOULOT!!! Capacité 90 p/h Opération 2 Capacité Maxi? 90 p/heure Capacité 105 p/h Opération 3 PRODUITS FINIS

83 Robinet de facturation Calculer le robinet de facturation: Exemple de calcul : Chiffre d affairesd Heures ouverture = = heures 3105 /heure ou 52 /min 3220 heures = 2 équipes, 35 h hebdo sur 46 semaines (52 semaines/an, 5 semaines congés, ponts, RTT éventuelles, ) Une heure gagnée e au poste goulot permettra à l entreprise de facturer 3105 de plus (si le marché le permet) Une heure perdue au poste goulot empêchera l entreprise l de facturer 3105!

84 Approche TOP Comment traiter les postes goulots? 1. Croiser les heures de pauses et de repas 2. Modifier les plages de travail 3. Contrôle de la qualité avant le poste goulot 4. Appliquer le principe du DOCTEUR et de L INFIRMIER au poste goulot 5. Réduction R des temps de mise en route au poste goulot prioritairement

85 Affiche Goulot

86 Identification des gaspillages pour réduire la NVA D rev.03

87 Les gaspillages De surproduction De correction De déplacement D attente De stocks De mouvement Procédés et méthodes inefficaces

88 Les gaspillages 1. Surproduction Produire plus que nécessairen Produire plus tôt que nécessairen 2. Correction Tout produit qui doit être réparr paré pour le rendre conforme aux besoins du client.

89 Les gaspillages 3. DéplacementD Tout déplacement d de matériel inutile Transport entre poste de travail 4. Attente Attendre après s une machine, un opérateur, de l information, une réparation, r un arrêt,...

90 Les gaspillages 5. Stock Tout produit en excès s par rapport au besoin (M.P., en-cours ou produit fini) 6. Mouvement Mouvement inutile pour atteindre un objet, recherche d outils ou d information, poste de travail mal organisé,, méthode m de travail,...

91 Les gaspillages 7. Procédés s et méthodes m inéfficaces : Procédés, procédures et méthodes m de travail inefficaces (sans amélioration) tout bonnement parce qu ils sont déjàd en place.

92 Les 5S pour organiser les postes de travail D rev.03

93 5 étapes Un «S» par étape Étape 1 - Débarras (Seiri) Étape 2 - Rangement Étape 3 - Nettoyage Étape 4 - Ordre (Seiton) (Seiso) (Seiketsu) Étape 5 - Rigueur (Shitsuke)

94 Étape 1 - Débarras Ne pas avoir peur de devoir racheter 5% de ce que l on l jette!!!

95 Étape 2 - Rangement Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place.

96 Étape 3 - Nettoyage Mettre les équipements de nettoyage sur les postes de travail. Savoir Se «5S» Servir d und Seau et d uned Serpillièrere

97 Étape 4 - Ordre Définir des standards (photos) et les afficher sur les postes de travail.

98 Étape 5 - Rigueur Faire des audits 5S en impliquant les employés.

99 Les contrôles visuels et les Poka yoke

100 L erreur est humaine Il faut donc concevoir des dispositifs anti-erreur plutôt que de chercher des coupables qui ont le droit d être d humains et de faire des erreurs.

101 L objectif «Zéro défaut» Pour éliminer complètement les défauts, d il faut concevoir : des dispositifs anti-erreur (Poka( Poka-Yoke) ) qui permettront de prévenir l apparition l de défautd par l élimination des erreurs,, voire même l élimination des causes propices aux erreurs. des contrôles visuels qui permettront de déceler plus facilement les défautsd et même de les réduire r en rendant le travail plus simple et visuel et en diminuant les chances d erreurd erreur.

102 Le Six Sigma

103 La pensée e magique du Six Sigma Le Six Sigma N EST PAS un coffre à outils qui fera tomber les gains de façon magique et sans effort. Le Six Sigma EST une méthode structurée et rigoureuse permettant d accompagner la démarche d amélioration et de résolution de problèmes pour aider à atteindre des gains substantiels.

104 Six Sigma?, PVA?, GVA? $ $ $ PVA GVA Problématique - Poste de travail - Inventaire - Temps de passage - Flux matériel - Ensemble du processus $ $ $ $ $ $ $ $

105 Six Sigma?, PVA?, GVA? $ $ $ $ Six Sigma Problématique - Rejet - Matières premières - Machine - Procédé (paramètre) - Processus continu - Non-Qualité

106 PVA-GVA vs Six Sigma PVA GVA A B C D E Optimisation des processus manufacturiers par la réduction r des gaspillages. Optimisation des processus administratifs par la réduction r des gaspillages. 1 Six Sigma Optimisation des procédés par la diminution des défauts d et le contrôle de la variabilité.

107 FLO En résumr sumé :

108 Les outils du Lean FUITES Contrôles visuels et Poka yoke,, 6 sigma, élimination des gaspillages, LONGUEUR Flux tendu, MAMO, MAMAT, SMED, kanban fabrication lot unitaire, élimination des gaspillages, L OUVERTURE F Optimisation du goulot, SMED, 5S, élimination des gaspillages, O

109 Simulation : usine amélior liorée

+33 (0)3 84 22 99 10. Avril 2003. Copyright Toptech LP-2008-7281-001. Reproduction interdite. Tous droits réservés pour tous pays. D-1.3-021-rev.

+33 (0)3 84 22 99 10. Avril 2003. Copyright Toptech LP-2008-7281-001. Reproduction interdite. Tous droits réservés pour tous pays. D-1.3-021-rev. +33 (0)3 84 22 99 10 Avril 2003 D-1.3-021-rev.01 +33 (0)3 84 22 99 10 Partage d expd expérience Démarche Globale LEAN MATRA ELECTRONIQUE Sommaire Quelques mots sur MATRA ELECTRONIQUE Périmètres du Lean

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