ENSIB. «EXPOSE» du 10/01/2011. Quelques réflexions sur l évolution de la société industrielle depuis 60 ans.

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "ENSIB. «EXPOSE» du 10/01/2011. Quelques réflexions sur l évolution de la société industrielle depuis 60 ans."

Transcription

1 ENSIB megana M N «EXPOSE» du 10/01/2011 Quelques réflexions sur l évolution de la société industrielle depuis 60 ans. L un des composants majeurs du LEAN Management : la TPM BEAUNE Jean-François BC Audits et Conseils en entreprise

2 BC meg aaudits M ennentreprise Après l explosion atomique d Hiroshima, la fin de la seconde guerre mondiale ouvre une période totalement nouvelle pour l économie internationale. Les destructions massives, subies par les outils de production dans le monde entier, ainsi que les transferts de population vécus durant la période 36-46, vont générer des besoins jusque là inconnus, aussi bien en immobilisations, en produits de consommation, qu en services. L ère des «trente glorieuses» commence.

3 Si les «trente glorieuses» ont correspondu à un développement extrêmement rapide, mais totalement «anarchique» de la production industrielle et, par voie de conséquence, à une énorme augmentation de la consommation, elles ont généré, en contrepartie, un consumérisme au sens sociologique du terme. BC meg aaudits M ennentreprise Depuis les années 70, les chocs pétroliers, les catastrophes industrielles, mais surtout l évolution des esprits et des mentalités, ont profondément modifié les données. Les nouvelles attentes vis-à-vis de la sécurité des biens et des personnes, de l environnement, de la qualité de la vie et des produits, mais également celles concernant les modes de management, ont engendré un «rejet» des techniques et attitudes «d autrefois».

4 La fin du Taylorisme, le mode «participatif» et, récemment, l adoption par les industriels occidentaux des techniques japonaises de LEAN Management amènent à repenser complètement le fonctionnement, non seulement de la production, mais également des services transverses des entreprises. BC meg aaudits M ennentreprise La T.P.M (Total Productive Maintenance), mode «moderne» d approche des techniques de maintien en état et d amélioration des «immobilisations», et notamment des moyens de production, fait maintenant partie des outils de l excellence industrielle. Il convient, même si sa mise en place est parfois «délicate», de ne pas ignorer son existence. Je vous propose donc, après quelques rappels sur le LEAN, de vous présenter cette «méthodologie» qui va participer grandement à la stabilisation des procédés et donc des process.

5 Juste un clin d œil : Avez-vous remarqué qu il y a tous les 100 ans, autour des années 70, une «vague d innovations» (Théorie des «grappes d innovations» de Schumpeter ). netaconseils MenN entreprise Innovations qui bouleversent les sociétés : Machine à vapeur de Watt, machine à tisser de Hargreaves, etc : Electricité, téléphone, moteur à explosion. A partir des années 1970 cette «loi» va de nouveau se vérifier avec l arrivée des ordinateurs et des NTIC

6 Quelques grands évènements sociologiques de la fin du XXème siècle Les grandes catastrophes «industrielle». Comme vous le savez tous, et c est une des raisons même de l existence de l ENSI de BOURGES, les années 70 ont également pointé du doigt la «fragilité» de notre planète. L explosion d un réacteur chimique à SEVESO le 10 juillet 1976, avec ses 660 victimes, mais sans décès, a brutalement mis en évidence les lacunes des systèmes d interventions et le manque de procédures. L explosion dans une usine de BHOPAL en décembre 1984, malgré la précédente catastrophe de SEVESO, a, elle aussi, eu pour origine des «défaillances humaines» dans la conduite des process et provoqué une prise de conscience de l opinion publique. Je me permets de vous rappeler que, si cette accident a officiellement fait victimes, les associations évoquent des chiffres compris entre 25 et morts. Ensuite la catastrophe de TCHERNOBYL (officiellement 30 morts directs et par rayonnement, plus de décès d après certaines estimations), le 21 avril 1986, désastre lié directement à des problèmes de conception et de conduite de l installation, a définitivement prouvé que la fiabilité des installations, ainsi que la maintenance préventive, devaient être mises au plus haut niveau de la réflexion du management industriel.

7 L évolution de la société «Humaine», l économie et la société postindustrielle L ensemble des évènements économiques (fin du Taylorisme), environnementaux (catastrophes industrielles), sociétaux (mai 68), et l apparition des NTIC vont complètement transformer la société de cette fin du XXème siècle. L ère des «ruptures» est arrivée. L économie «postindustrielle», de plus en plus «immatérielle», ou plutôt de plus en plus «dématérialisée», va générer un changement de conception du monde. La subordination des éléments matériels à des éléments immatériels deviendra la principale caractéristique de la nouvelle société.

8 Les différents types de management Notamment depuis le 18 ème siècle, et jusqu à nos jours, le management a connu diverses variantes qui, à chaque fois, ont été considérées comme des évolutions des conditions de travail. Pour situer le LEAN Management et la TPM, je vous propose un bref aperçu des grands axes qui ont été développés et qui, à ce jour, aboutissent aux techniques modernes de «gestion» des Hommes. Objectifs DIRECTIF EXPLICATIF STIMULATIF Autocrate Utopiste fi t ati c ni Résultats Délais ADAPTATIF Qualité Opportuniste Coûts Contrôles DELEGATIF PARTICIPATIF ASSOCIATIF Bureaucrate Paternaliste Relations Humaines; Communications; Motivation; Participation; Conditions de travail; etc. Coopératif

9 Les théories de DEMING Vous connaissez DEMING ( ) et sa roue. Mais il a surtout développé, à partir de 1950, des théories sur les causes de défaillance des entreprises. D après lui, les entreprises souffrent de sept maladies mortelles. Dans le cadre de cet exposé, seules 3 d entre elles sont «évoquées» : 1. Manque de constance de cap pour prévoir les produits et services qui auront un marché, pérenniseront l activité de la société et offriront des emplois. 5. Gestion de la structure par l utilisation exclusive de chiffres visibles, avec peu ou pas de considération pour les chiffres qui sont inconnus ou inconnaissables. 7. Dépenses excessives liées aux «garanties».

10 Les «solutions» de DEMING netaconseils MenN entreprise En 14 «recommandations» 1. Garder fermement le cap de la mission de l entreprise en améliorant constamment les produits et les services. 2. Adopter la «nouvelle philosophie». Les cadres dirigeants doivent prendre conscience des défis d'une nouvelle ère économique, apprendre quelles sont leurs responsabilités et conduire le changement d une main sûre. 3. Faire en sorte que la qualité des produits ne demande qu un minimum d inspection. Intégrer la qualité dès la conception et la fabrication du produit. 4. Mettre fin à la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutôt à réduire le coût total. Limiter le nombre de fournisseurs par article, en établissant des relations à long terme de loyauté et de confiance. 5. Améliorer constamment tous les processus de production et de service, ce qui entraînera une réduction des coûts. 6. Instaurer une formation permanente pour tous les cadres et tous les membres de la société. 7. Instituer le leadership, nouvelle forme de direction ayant pour but d aider les personnes à mieux remplir leur mission. 8. Faire disparaître la crainte (pression), de sorte que chacun puisse travailler efficacement pour sa société. 9. Abattre les barrières entre les départements. Le travail en équipe de toute l entreprise doit prévoir les problèmes qui peuvent apparaître au cours de la réalisation et de l utilisation des produits. 10. Éliminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux ouvriers d atteindre le zéro-défaut et d augmenter le niveau de productivité. 11. Éliminer les quotas de production, la direction par objectifs et toute forme de direction par les chiffres. 12. Supprimer les obstacles qui privent les ouvriers, agents de maîtrise, ingénieurs et cadres de leur droit à la fierté du travail. 13. Instaurer un programme énergique d éducation et d amélioration personnelle. 14. Mettre tout le personnel à l œuvre pour accomplir la transformation.

11 Le nouveau paradigme des performances : Le LEAN Management Origines : Les Japonais, lors des «trente glorieuses», avaient eu à résoudre des problèmes bien différents de ceux que connaissaient les Etats Unis et l EUROPE. Ainsi, ils développèrent une technique de production mieux adaptée à leurs besoins, notamment parce qu elle diminuait les investissements et qu elle était beaucoup plus flexible. Le système «Toyota» (Toyota Productive System), qui ultérieurement incorpora, au fil de son évolution, nombre des solutions de DEMING, est aujourd hui le plus abouti et le plus cité en exemple. Il est devenu le modèle des systèmes regroupés sous l appellation «LEAN Management», systèmes qui ont été également développés aux USA et en EUROPE. «Philosophie» du LEAN. Le but du LEAN est de produire selon la demande du client, contrairement aux systèmes «d avant» qui partaient du principe que la production de masse, avec stockage si nécessaire, était la solution. Tout produit fabriqué devant se vendre un jour ou l autre, il suffisait d attendre et d avoir des prix «compétitifs». Le LEAN MANUFACTURING, lui, part du principe qu il convient de produire au plus juste. Donc il va chercher à éviter les dépenses inutiles que le client n aura pas à payer. Cette approche va avoir des conséquences sur toutes les composantes de l entreprise. En effet, tous les «gaspillages» sont donc à proscrire et ceux-ci doivent être «traqués» dans tous les services, y compris dans les services transverses. Tout doit être mis en œuvre pour prévenir les erreurs et pour ne pas les reproduire.

12 Le nouveau paradigme des performances : Le LEAN Management (suite) Quelques domaines d application : En préambule, je tiens à préciser que, si beaucoup de structures se disent en démarche «LEAN», un grand nombre n en sont qu aux balbutiements et utilisent cette «étiquette» dans un objectif «marketing». Historiquement, et tout naturellement, cette vision du management va être mise en application le long des «chaînes» de fabrication, mais elle va s étendre rapidement à d autres domaines. C est ainsi qu actuellement la démarche LEAN est mise en œuvre dans l ensemble des services des entreprises qui adhérent, d une façon «dynamique», à ce concept. De plus, il ne faut pas oublier de signaler que cette même démarche est également mise en œuvre dans des sociétés de services et, souvent sans citer son nom, dans des structures «administratives», voir dans des domaines purement prestataires, tel que le médico-social. Les outils de base : Si le LEAN Manufacturing est, à la base, une démarche et un état d esprit, pour qu elle puisse se mettre en place, il a fallu utiliser un certain nombre d outils qui n ont d ailleurs pas forcément été «inventés» par les Japonais. Mais ceux-ci les ont «rassemblés» et accommodés à la «sauce Nippone». A titre de rappel, je vous propose de passer en revue les 7 principaux outils (il en existe d autres).

13 Le nouveau paradigme des performances : Le LEAN Management (suite 2) Les outils de base (suite) La cartographie des flux. Ce système, connu depuis 1921, a été «amélioré» en y introduisant la notion de «valorisation». Le travail standardisé. Mis au goût du jour en y incorporant un objectif de fiabilisation des processus, cette notion, bien connue depuis le Taylorisme, a pour but la simplification des tâches. La réduction de gaspillages. Introduit dès 1930 dans l analyse des processus, la notion de valeur ajoutée ou de dépense ajoutée au produit (MUDA) sera intégrée dans le TPS et deviendra un des piliers du LEAN. Le POKA-YOKE (détrompeur). Associés aux systèmes «automatiques» de détection des «défaillances», ces détrompeurs permettront de réduire, d une façon considérable, les opérations de reprise et répondront aux besoins de «standardisation» des pièces. Le système KANBAN. Il est la «concrétisation» du style de production «tirée» (ou à flux tendu), par opposition aux anciennes méthodes qui nécessitaient des stocks tampons dont le volume était difficile à gérer. Le SMED. Méthode mise au point pour réduire les temps de changement d outil et, par extension, pour traquer et diminuer tous les temps «morts» Les 5 S. Les principes des 5 S sont apparus avec les études des postes de travail. Leur technique, formalisée par la société «Nippon Denso» dès 1949, deviendra le fondement de la TPM (Total Productive Maintenance).

14 Rappel sur la méthodologie du «5 S» Cette démarche va respecter 6 étapes. Une phase préparatoire et 5 phases actives ( d où son nom) suivant un principe de type PDCA (Plan-Do-CheckAction) ou DMAIC que l on retrouve dans la majorité des processus d amélioration. Il est à noter que la 5ème phase est rarement réalisée au JAPON, la mentalité du personnel ne la rendant pas utile Shitsuke Suivre Respecter La rigueur Seiketsu - Standardiser A P C D Seiso Scintiller Nettoyer Ne pas salir Seiton Situer Ranger Une place pour chaque chose, chaque chose à sa place Seiri Supprimer Débarrasser Débarrasser, c est éviter d accumuler Préparer le lancement de la démarche

15 La T.P.M. Total Productive Maintenance Tous Pour la Machine est une définition sous forme de «boutade» souvent entendue à propos de la T.P.M. Heureusement celle-ci est très loin d exprimer la «finalité» réelle de cette composante du LEAN Management. De fait l objectif de la TPM est une amélioration de la performance des équipements pouvant atteindre 50 % en 3 ans avec une baisse des dépenses de maintenance de 10 à 30 %. Elément du LEAN, elle est orientée vers l interaction entre l Homme et l équipement qu il conduit. Afin d essayer de mieux comprendre celle-ci, je vais vous présenter les principes et méthodes de base de cet outil.

16 TOTALE La TPM est transverse à tous les services de l entreprise. Elle est centrée sur les performances des équipements, mais surtout elle associe d une façon dynamique tous les protagonistes. Elle a pour objectif de traiter la totalité des pertes d efficacité, aussi bien en production que dans tous les services «supports». PRODUCTIVE MAINTENANCE Elle maximise les facteurs de performance de la production Elle minimise les coûts d exploitation et améliore le ratio fonds de roulement / fonds propres. Elle permet de maintenir dans un état de référence et de sécurité : Le fonctionnement des équipements La standardisation des opérations L organisation des ateliers et services.

17 La T.P.M. n est pas un objectif en soi, c est une méthodologie au service du développement et de la performance de l entreprise. C est un formidable outil d aide au changement de type de management. Une démarche T.P.M. a pour objet essentiel la mise en place d une dynamique managériale génératrice de résultats par : L implication des équipes sur le terrain, tous services confondus (production, qualité, maintenance, etc..) Un management participatif qui suppose de la délégation, notamment aux opérateurs. Une amélioration de la performance obtenue par un MANAGEMENT de celle-ci. Pour cela, les objectifs d une démarche T.P.M. doivent être de : Créer une culture d entreprise au service de la performance. Accroître l efficience des lignes en supprimant les pertes (temps, matière, nonconformité, etc.) Impliquer tous les services opérationnels de l entreprise. Impliquer chacun, individuellement, depuis la direction jusqu aux opérateurs. Créer une dynamique d amélioration continue dans l entreprise, en valorisant l Homme. L'analyse par les 6P5M (diagramme d Ishikawa), des conditions de fonctionnement des moyens de production, permettra d'identifier l'apport des outils de la TPM sur la stabilité des moyens (Maintenance planifiée et Maintenance autonome) et leurs utilisations dans la démarche Lean.

18 , éti r uc é S t ne mennori v n E a P MPT * Selon JAPAN INSTITUTE of Plant Maintenance ec nanet ni a M net ni a M- ot u A L a mr o F al Les Piliers de la T.P.M. anet ni a M l é ma c ev A anet ni a MaL anet ni a MaL megana M N Total Productive Maintenance* Les 8 piliers BC Audits et Conseils en entreprise

19 Le déploiement des Piliers de la T.P.M. s inscrit à travers une démarche en 5 étapes Choix des machines et ateliers pilotes. Apurement du curatif Constitution des groupes de travail. Définition et mise en place du TRS. Formation du Vérification d absence personnel et mise en de non-conformité place des actions. réglementaire. Opérations 5 S Phase Curative Définition des règles d exploitation et «d auto-maintenance» à travers des procédures. 4 Analyse du TRS, choix des priorités. Etude de la fiabilité des équipements retenus. Elaboration d un plan d action d amélioration. 5 Amélioration continue. Vérification au travers d une «boucle retour» de la pérennité de la démarche Démarche «préventive»

20 Etape N 1 mise en place et choix du projet «pilote» et du groupe de travail. La mise en place de la T.P.M. constitue un projet d entreprise avec toutes ses composantes. Budget Objectifs Délais Jalons et comité de pilotage netaconseils MenN entreprise Communication, etc.. Le chantier pilote doit être choisi, en collaboration avec les acteurs, avec le plus grand soin. Un échec de cette phase aura des conséquences négatives très importantes et risque de se traduire par un «rejet» de l idée. En ce qui concerne le groupe de travail, il est constitué d une équipe «multicompétences» (Management de production, opérateurs, techniciens, etc., et des interfaces du service maintenance, Qualité, Méthode, Logistique, ESS,..) Un responsable de projet, suffisamment «respecté», doit assurer le déploiement de la démarche et l atteinte des objectifs fixés.

21 Etape N 2 Apurement du «curatif» et déploiement d opérations de type «5 S» Le préalable à la réussite de la mise en place d une TPM est d avoir «soldé» les «contentieux» existants entre «Production» et «Maintenance». netaconseils MenN entreprise Pour cela, une liste exhaustive des «demandes de travaux» en retard doit être établie. Le bien fondé de celles-ci doit être analysé et celles qui sont justifiées doivent être réalisées le plus rapidement possible. Les raisons qui ont présidé à la mise à l écart des autres doivent être communiquées. Une action, de type KAIZEN BLITZ ou KAIKAKU, sur le chantier pilote retenu, est également la bienvenue. Cette phase, budgétivore, est incontournable. Elle nécessite donc un engagement «complet» de la direction dans le processus. La première marche de la T.P.M., qui va s appuyer sur des actions de type 5 S, peut alors être gravie dans l atelier retenu.

22 Etape N 2 (suite) Le TRS (Taux de Rendement Synthétique) Temps Calendaire annuel : 365 jours Temps d ouverture Temps Brut de Fonctionnement Temps net de Fonctionnement Temps Utile Valeur Ajoutée Rebuts Défauts etc.. Micro-arrêts Sous-vitesse etc.. Arrêts «induits» : Manque d énergie, de moyens, de matière,.. Essais. Arrêts «propres» : Changement de production Changement d outils Contrôles Pannes machines Pannes pour matière défectueuse etc.. Potentiel d action de la TPM Taux de Rendement Synthétique = Temps Utile / Temps d ouverture

23 Etape N 3 Définition des règles d exploitation, lancement des groupes de travail «transverses», démarrage de «l automaintenance». Afin de pouvoir démarrer la phase «implication du personnel de production», il convient, en concertation avec tous les «intéressés», de définir précisément les champs d action et responsabilités de chacun. Des procédures sous forme de «modes opératoires» sont à rédiger : netaconseils MenN entreprise Gammes de nettoyage. Zones à inspecter. Interventions de 1er niveau, laissées à la charge des opérateurs. L automaintenance aura pour objectif la fiabilisation des équipements en utilisant l opérateur dans la surveillance et l entretien de «sa» machine. Cette démarche est applicable à toutes les fonctions de l entreprise. C est aussi en cela qu elle s inscrit dans une démarche de «progrès».

24 Etape N 3 (suite) Ne pas oublier la formation. Avec une formation adaptée et adéquate, les opérateurs peuvent détecter 75 % des problèmes liés à leur environnement de travail, notamment dans le process qu ils utilisent. Les formations devront être pratiques, adaptées au plus près du terrain. megbcaaudits n aet Conseils MN en entreprise Elles répondent à des besoins identifiés. Elles peuvent être réalisées sur le terrain suite à la détection ou à la résolution d un problème. Le manque même de «connaissances» doit être considéré comme une anomalie. Chacun des formés, doit devenir formateur. Les services supports (maintenance, qualité, ESS, etc..) et/ou la hiérarchie forment les opérateurs. Certains opérateurs évoluent vers un «statut» de référent vis-à-vis de ses collègues. Une anomalie rencontrée deviendra une opportunité d amélioration, de fiabilisation, un risque en moins, une source de réflexions.

25 Etape N 4 Exploiter les infos issues du TRS. Le TRS n a pas été mis en place pour satisfaire à une «lubie». Il contient d importantes informations. Il doit être analysé et utilisé pour faire progresser l atelier. Dans le milieu «professionnel», on ne peut améliorer ce qui n est pas quantifié. Le TRS donne une vision globale de l évolution de la performance Variation globale et évolution de la valeur moyenne Evolution des composantes. Afin d utiliser au mieux les informations disponibles, le groupe de travail mettra en place des «relevés d anomalies» Ces relevés pourront porter, par exemple, sur: - Les causes de non respect des 5S - Les causes de dégradation du TRS. La méthodologie du Six Sigma pourra être utilisée dans ce domaine. - Les problèmes d organisation. - Les risques détectés concernant la sécurité des biens et des personnes. Un diagramme de Pareto et une recherche des causes de type «5M» permettront de classifier les anomalies par «importance» et d en déterminer les origines.

26 Etape N 4 (suite) Les améliorations Une fois les causes principales connues, le groupe de travail devra être force de proposition pour définir des actions pérennes, Mais la direction usine devra assumer la réalisation de ces actions. Celles-ci devront s attaquer, en priorité, aux dysfonctionnements qui ont été détectés. Elles devront être «classées» par ordre décroissant de pertinence. Il appartiendra à la direction (ou à sa délégation) d organiser la mise en œuvre des solutions choisies. Choix d un responsable. Fixation d une échéance. Mise à disposition de moyens humains et financiers. Etc.. Il conviendra également que la direction organise la vérification de l avancement de ces actions et «traite» les blocages éventuels.

27 Etape N 5 L amélioration continue, l audit, le label? Pourquoi pas? Afin de s assurer de l efficacité du déploiement de la TPM et de contrôler la pérennité des actions mises en place, il conviendra de vérifier le respect des standards (procédures, modes opératoires..) précédemment établis. Pour cela 2 démarches consécutives sont envisageables. L audit, afin de vérifier que les conditions sont réunies pour entrer dans une logique d amélioration continue. Conformité de l outil de production et de son environnement Pertinence des outils de mesure et d analyse. Existence d objectifs et de plans de travail. Le Label : il marquerait l entrée dans une nouvelle période où la recherche d amélioration serait un réflexe. Pour acquérir et conserver le Label TPM, le groupe de travail s engagera : A s assurer du respect des 5 S A poursuivre la mesure et l analyse du TRS. A se réunir pour élaborer des actions d amélioration. A les mettre en œuvre. A dresser régulièrement un bilan des actions menées.

28 CONCLUSIONS Bien plus qu un simple mode d organisation de la maintenance, la TPM est le pilier indispensable à la réussite d un LEAN Management. Elle conforte un mode de gestion du personnel en lui donnant, enfin, le moyen de participer activement à la démarche de progrès de son entreprise. Si vous en avez la possibilité, appuyez-vous sur elle pour faire progresser votre structure. Vous verrez, même si le chemin est «rude», Ca marche!!!

29 Quelques exemples de mise en place du LEAN et de la TPM: Acteurs historiques dans le cadre du 6 sigma : Motorolas/Texas instrument ABB Allied Signal / General Electric Bombardier / Nokia / Sony / Siebe Crane / Polaroïd / Shimano / AD Quelques acteurs «récents» : Sab-Wabco (Amiens) : Economie de heures de temps de réglage machines Polaroïd (Grande Bretagne) : Economie de 3 millions de $ en 3 ans par réduction de 50 % des stocks, et réduction de m2 des surfaces de stockage Vetoquinol (France) : Délai de fabrication divisé par Souriau (France) : Réduction de 30% du temps de cycle total par mise en place d une démarche KAIZEN Saft (France) : Réduction de 20 % du stock (3 mois au lieu de 3.6) et augmentation du taux de service de 95 à 97 % Aldes (France) : Augmentation de 20 % de la capacité de production et gain de surface identique. Réduction à 6 postes au lieu de 8 sur le chantier pilote. - DANONE, GT Logistique, etc..

Séance 3. et Lean Manufacturing. JAT et LM. Séance 3 - Juste à Temps et Total Quality Management. Corine Bardel

Séance 3. et Lean Manufacturing. JAT et LM. Séance 3 - Juste à Temps et Total Quality Management. Corine Bardel Séance 3 Juste-à-Temps et Lean Manufacturing Magement industriel et Gestion de projet C. BARDEL@2007 1 Juste-à-temps & Lean Manufacturing Juste-à-temps et le Lean Manufacturing sont le cœur du système

Plus en détail

Améliorer sa compétitivité DOSSIER TECHNIQUE par l amélioration TPE continue DOSSIER TECHNIQUE TPE

Améliorer sa compétitivité DOSSIER TECHNIQUE par l amélioration TPE continue DOSSIER TECHNIQUE TPE DOSSIER TECHNIQUE TPE Améliorer sa compétitivité DOSSIER TECHNIQUE par l amélioration TPE continue DOSSIER TECHNIQUE TPE 1. CONTEXTE Une marge industrielle trop faible est un frein à l investissement et

Plus en détail

Une contribution proposée par IMMERGENCE PRODUCTIVE, expert de la communauté.

Une contribution proposée par IMMERGENCE PRODUCTIVE, expert de la communauté. Une contribution proposée par IMMERGENCE PRODUCTIVE, expert de la communauté. L auteur Cette contribution est proposée par Christian KERMOAL : expert de la communauté Performance Industrielle, auditeur

Plus en détail

ORGANISATION INDUSTRIELLE

ORGANISATION INDUSTRIELLE ORGANISATION INDUSTRIELLE LEAN Comprendre et intégrer les fondamentaux du lean management Optimiser sa gestion des stocks et approvisionnements Améliorer les méthodes de fabrication et fiabiliser l ordonnancement

Plus en détail

Les quatre chantiers :

Les quatre chantiers : Tweet Voir aussi : Les programmes de performance, La méthode Kaizen, Le Lean en 10 points. Le Lean est une démarche systématique dont l'objectif est d'éliminer toutes les sources de gaspillages dans les

Plus en détail

DEVENIR ANIMATEUR QUALITÉ

DEVENIR ANIMATEUR QUALITÉ Objectif général : A l issue de la formation, le participant sera capable de : Comprendre le rôle et les missions de l animateur qualité Acquérir les méthodes nécessaires pour mener les missions de l animateur

Plus en détail

Le Lean en tant qu approche pour améliorer les soins de santé

Le Lean en tant qu approche pour améliorer les soins de santé Le Lean en tant qu approche pour améliorer les soins de santé Christiane Mayer, pharmacienne Certifiée Lean Master 2012 Présidente de Crescendo Pharma Pierre Madore, pharmacien CHUS - Fleurimont Plan de

Plus en détail

Maintenance Productive Totale (TPM)

Maintenance Productive Totale (TPM) Cours de Productique Maintenance Productive Totale (TPM) Par BENSASSI NOUR Younès Glossaire: Historique...2 Contexte...2 Définition plus formelle...2 La démarche TPM...2 1-La phase d'analyse...2 1.1-Les

Plus en détail

STRATEGIE LEAN. Partie 6 : Initiation à une stratégie complétaire au supply chain management

STRATEGIE LEAN. Partie 6 : Initiation à une stratégie complétaire au supply chain management STRATEGIE LEAN Partie 6 : Initiation à une stratégie complétaire au supply chain management Concept 2 Idée simple : retranscrire partout les contraintes liées à la satisfaction du client! Et ce à la plus

Plus en détail

Kaïzen. Présentation pour le MFQ Midi- Pyrénées 06/04/2009 SR 1

Kaïzen. Présentation pour le MFQ Midi- Pyrénées 06/04/2009 SR 1 Kaïzen Présentation pour le MFQ Midi- Pyrénées 06/04/2009 SR 1 Sommaire A. Définition et philosophie B. Méthodes et applications C. Quelques Résultats 06/04/2009 SR 2 A Définition et philosophie 1. Qu

Plus en détail

ISO 9000:2000 La présente Norme internationale est applicable à ce qui suit: organisations cherchant à progresser par la mise en œuvre d'un système

ISO 9000:2000 La présente Norme internationale est applicable à ce qui suit: organisations cherchant à progresser par la mise en œuvre d'un système ISO 9000:2000 La présente Norme internationale est applicable à ce qui suit: organisations cherchant à progresser par la mise en œuvre d'un système de gestion de la qualité; organisations qui cherchent

Plus en détail

Le Lean management pour conférer avantage concurrentiel et durabilité des ressources

Le Lean management pour conférer avantage concurrentiel et durabilité des ressources Le recueil des communications du deuxième colloque international sur : La bonne performance des organisations et des gouvernements Deuxième édition: La croissance des entreprises et des économies entre

Plus en détail

@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@

@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ SOMMAIRE Chapitre - Introduction 4. A qui s adresse cet ouvrage? 4.2 Dans quelle situation utiliser cet ouvrage? 4.3 Comment utiliser cet ouvrage? 4 Chapitre 2 - Kaizen et Démarche qualité 5 2. Dans quel

Plus en détail

Préparé par: Soumaya ZINAH

Préparé par: Soumaya ZINAH Préparé par: Soumaya ZINAH P L A N PRINCIPE DEFINITION OBJECTIFS DEROULEMENT GAINS & AVANTAGES Principe Un travail efficace et de qualité nécessite un environnement propre, de la sécurité et de la rigueur.

Plus en détail

PARCOURS PROFESSIONNALISANT PERFORMANCE INDUSTRIELLE

PARCOURS PROFESSIONNALISANT PERFORMANCE INDUSTRIELLE PARCOURS PROFESSIONNALISANT PERFORMANCE INDUSTRIELLE Financement dans le cadre de la «Charte Agroalimentaire» et du programme «AGIR pour l AGROALIMENTAIRE» Le parcours proposé se découpe en 10 grands domaines

Plus en détail

Mettre en place une stratégie QSE. Pilotage et tableau de bord du système QSE

Mettre en place une stratégie QSE. Pilotage et tableau de bord du système QSE Mettre en place une stratégie...2 Pilotage et tableau de bord du système.2 Réussir les audits...3 Management de la Qualité ISO 9001...3 Management de l Environnement ISO 14001.4 Management de la Santé

Plus en détail

B.2 La TPM : Qu est ce qu on peut prendre et appliquer

B.2 La TPM : Qu est ce qu on peut prendre et appliquer SOMMAIRE A. Première partie A.1 Ingénierie système : du besoin au système (produit/service) A.2 SDF, Maintenance et concepts sous-jacents A.3 Les méthodes : L applicabilité A.4 GMAO = GM + AO B. Deuxième

Plus en détail

LE LEAN MANUFACTURING

LE LEAN MANUFACTURING LE LEAN MANUFACTURING LEAN signifie littéralement : «maigre», «sans gras». On le traduit parfois par «gestion sans gaspillage» ou par «au plus juste». LEAN est un qualificatif donné par une équipe de chercheurs

Plus en détail

DEVENIR ANIMATEUR CERTIFIE DE LA DEMARCHE LEAN

DEVENIR ANIMATEUR CERTIFIE DE LA DEMARCHE LEAN DEVENIR ANIMATEUR CERTIFIE DE LA DEMARCHE LEAN Certification CQPM réf : 2008 07 69 0272 Animateur de la démarche LEAN pour l amélioration de la performance et des processus. BUTS DE LA FORMATION : Etre

Plus en détail

Section 3 : Contrôle de gestion, Organisation et Performance. 1. Analyser les dysfonctionnements organisationnels

Section 3 : Contrôle de gestion, Organisation et Performance. 1. Analyser les dysfonctionnements organisationnels Section 3 : 1. Analyser les dysfonctionnements organisationnels Les dysfonctionnements sont des anomalies des processus et des activités de l organisation, générateurs de coûts inutiles. Ils créent une

Plus en détail

Un préalable à toute démarche d amélioration continue. CRITT Chimie - Marseille le 22 février 2005

Un préalable à toute démarche d amélioration continue. CRITT Chimie - Marseille le 22 février 2005 Un préalable à toute démarche d amélioration continue CRITT Chimie - Marseille le 22 février 2005 APAVE sudeurope 8 rue Jean-Jacques Vernazza ZAC Saumaty Séon - BP193 13322 MARSEILLE cedex 16 www.apave.com

Plus en détail

Certification Lean Master

Certification Lean Master Certification Lean Master Devenez un agent d'influence à valeur ajoutée! Aucun préalable En dix ans, les entreprises québécoises ont fait des pas de géant en intégrant l amélioration continue dans leurs

Plus en détail

Devenir un expert du Lean durable

Devenir un expert du Lean durable Devenir un expert du Lean durable 21 jours (7 x 3 jours) 9650 HT Piloter une démarche Lean durable en maîtrisant les outils du Lean et en intégrant les aspects culturels et de conditions de travail. Maîtrisez

Plus en détail

La 1ère plateforme d'auto-formation. d'autoen ligne au Lean Manufacturing en français.

La 1ère plateforme d'auto-formation. d'autoen ligne au Lean Manufacturing en français. La 1ère plateforme d'auto-formation d'autoen ligne au Lean Manufacturing en français. "Lean Immersion vous propose une formation en ligne au Lean Manufacturing simple, illustrée et 100% francophone qui

Plus en détail

THEME : la méthode des 5 S

THEME : la méthode des 5 S La compétitivité par l amélioration continue THEME : la méthode des 5 S Entreprise Marie, 2 février 2010 Au programme: - Le 5 S, qu est ce que c est? - Pourquoi le pratiquer? - Qui est concerné? - Où le

Plus en détail

Le Lean : levier de performance pour les chargeurs et prestataires de transport

Le Lean : levier de performance pour les chargeurs et prestataires de transport Restons pragmatiques! Le Lean : levier de performance pour les chargeurs et prestataires de transport Conférence TOP TRANSPORT 2015 Marseille le 14 octobre 2015 Intervenants : Helmut Hintzer, président

Plus en détail

LE LEAN ET SES GRANDS PRINCIPES

LE LEAN ET SES GRANDS PRINCIPES LE LEAN ET SES GRANDS PRINCIPES Notions d'amélioration Continue : Les "5S" 1 2 Sommaire 4 ème partie 1. Introduction 2. Définition 3. Présentation d un chantier 4. Présentation des «5S» 5. Les 5 étapes

Plus en détail

Les Standards. Animé par Caroline Fréchet www.frechetconseil.com

Les Standards. Animé par Caroline Fréchet www.frechetconseil.com Les Standards Animé par Caroline Fréchet www.frechetconseil.com Les principes du Lean Le SMED Le Kanban L organisation en cellule Le Poka Yoke Le 5S Définition : Un standard est un mode opératoire défini

Plus en détail

L accompagnement p e r s o n n a l i s é de votre performance

L accompagnement p e r s o n n a l i s é de votre performance L accompagnement p e r s o n n a l i s é de votre performance Performance CHANGER VOTRE NIVEAU Management des hommes Au service de la performance Conseil Formation Enseignement 03.85.81.63.99 06.59.51.48.00

Plus en détail

LA FONCTION QUALITE & LE LEAN MANUFACTURING 6 MARS 2009. François Liotard Directeur Développement Industriel Directeur Ressources Humaines

LA FONCTION QUALITE & LE LEAN MANUFACTURING 6 MARS 2009. François Liotard Directeur Développement Industriel Directeur Ressources Humaines LA FONCTION QUALITE & LE LEAN MANUFACTURING 6 MARS 2009 François Liotard Directeur Développement Industriel Directeur Ressources Humaines QUALITE ET LEAN MANUFACTURING SOMMAIRE INTRODUCTION SUR LE LEAN

Plus en détail

Lean. Historique et Principes La réalité terrain La complémentarité Lean-MES. Francis MOUREY SPC consultants

Lean. Historique et Principes La réalité terrain La complémentarité Lean-MES. Francis MOUREY SPC consultants Lean Historique et Principes Francis MOUREY SPC consultants C. R. Allen, 1919 TWI, 1940 Jidoka Jidoka T. Ohno JIT Kaizen S. Shingo TPS House,, Cho, 70 s Méthodes japonaises J. Womack & D. Jones K. Ishikawa,

Plus en détail

Secteur Techn que LEAN MANAGER

Secteur Techn que LEAN MANAGER Secteur Techn que LEAN MANAGER 1 Situation de la formation Domaines Bilans de compétences Coaching Commerce Culture générale (ECG) Finances Formation de formateurs Français Horlogerie Informatique / TIC

Plus en détail

Introduction au LEAN. 17/02/2010 Page: 1

Introduction au LEAN. 17/02/2010 Page: 1 Introduction au LEAN 17/02/2010 Page: 1 Évolution du contexte industriel Les trentes glorieuses (1945-1975) Demande supérieure à l offre Prix de revient, productivité Contrôle de gestion L équilibre (1975-1990)

Plus en détail

La qualité en «Lean» de mire 5 à 7 MFQ CRCI de Blagnac 14 Octobre 2009 Denis VILLEVALOIS Consultant Lean & Qualité Partenaire AFNOR

La qualité en «Lean» de mire 5 à 7 MFQ CRCI de Blagnac 14 Octobre 2009 Denis VILLEVALOIS Consultant Lean & Qualité Partenaire AFNOR LEAN & ISO 9001 La qualité en «Lean» de mire 5 à 7 MFQ CRCI de Blagnac Denis VILLEVALOIS Consultant Lean & Qualité Partenaire AFNOR 14 Octobre 2009 SOMMAIRE Contexte L esprit ISO 9001 ISO 9001 Rappel L

Plus en détail

Système de Management de la Qualité

Système de Management de la Qualité CHAPOUTIER Système de Management de la Qualité CHAPOUTIER HISTORIQUE LES NORMES QU EST CE QUE LA QUALITE? CONSTRUIRE SON SMQ (Système Maitrise Qualité) - Politique qualité - Maitrise de la qualité HYGIENE

Plus en détail

1 Introduction au lean

1 Introduction au lean 1 Introduction au lean Préambule Qu est-ce que le lean? Et le six sigma? Un peu d histoire Le lean aujourd hui 1.1 Préambule Qu il s agisse d une entreprise manufacturière ou d une entreprise de services,

Plus en détail

AMELIORER L'ENVIRONNEMENT DU TRAVAIL

AMELIORER L'ENVIRONNEMENT DU TRAVAIL A l'époque de la production de masse, l'encombrement d'une usine était considéré comme un signe d'activité. A l'heure de la qualité totale c'est l'inverse Désordre Manque de de propreté Signes d'une organisation

Plus en détail

TESA SA. 20.02.2014 TESA Group SA

TESA SA. 20.02.2014 TESA Group SA TESA SA 20.02.2014 TESA Group SA Plan de présentation 01 02 TESA, qui sommes nous Introduction de la philosophie LEAN de TESA 03 Exemple 1: Lean petite machine 04 Exemple 2: Lean cellule de décolletage

Plus en détail

TPM. M pour Maintenance (maintien en bon état des installations) P pour Productive (efficience des actions de maintenance, amélioration permanente)

TPM. M pour Maintenance (maintien en bon état des installations) P pour Productive (efficience des actions de maintenance, amélioration permanente) DEFINITION TPM TOTALE PRODUCTIVE MAINTENANCE M pour Maintenance (maintien en bon état des installations) P pour Productive (efficience des actions de maintenance, amélioration permanente) T pour Totale

Plus en détail

Les normes ISO 900X et 1400X

Les normes ISO 900X et 1400X Sciences de l ingénieur Page 201 Série des normes ISO 9000 ISO 9000 désigne un ensemble de normes relatives à la qualité. Les normes ISO 9000 sont publiées par L'Organisation internationale de normalisation

Plus en détail

Le lean et la santé au travail Un regard critique sur les principes et la mise en œuvre. Orléans 10 octobre 2014 Evelyne Morvan Bertrand Delecroix

Le lean et la santé au travail Un regard critique sur les principes et la mise en œuvre. Orléans 10 octobre 2014 Evelyne Morvan Bertrand Delecroix Le lean et la santé au travail Un regard critique sur les principes et la mise en œuvre Orléans 10 octobre 2014 Evelyne Morvan Bertrand Delecroix Sommaire Le lean de quoi parle t-on? L âge des outils Le

Plus en détail

INTRODUCTION AU LEAN SIGMA

INTRODUCTION AU LEAN SIGMA INTRODUCTION AU LEAN SIGMA Présentation générale Gilles Panczer OBJECTIFS Sigma? Quelle approche pour ma société? Lean-Sigma, 15 ans déjà et après? Gilles Panczer 2 LEAN SIGMA: HISTORIQUE Six Sigma L approche

Plus en détail

LES PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING. Benjamin LOBET Service Industrie CCI des Landes

LES PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING. Benjamin LOBET Service Industrie CCI des Landes LES PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING Benjamin LOBET Service Industrie CCI des Landes Environnement actuel des entreprises Mondialisation de l économie Cycle de renouvellement de produits de plus en plus

Plus en détail

Programme de Formation LEAN Six Sigma GREEN Belt Level

Programme de Formation LEAN Six Sigma GREEN Belt Level Première journée Jours Méthodes et Outils Formateurs DMAIC I. Définir, Mesurer 1. Définir : l environnement, les attendus, l équipe, la charte projet, - Outils : Matrice de sélection, VOC, MPM, diagramme

Plus en détail

Programme de Formation LEAN Six Sigma GREEN Belt Level

Programme de Formation LEAN Six Sigma GREEN Belt Level Première journée Jours Méthodes et Outils Formateurs DMAIC I. Définir, Mesurer 1. Définir : l environnement, les attendus, l équipe, la charte projet, - Outils : Matrice de sélection, VOC, MPM, diagramme

Plus en détail

Operation Execution System (OES) Plateforme Stratégique Pour la performance Industrielle. Copyright 2006 Apriso Corporation 1

Operation Execution System (OES) Plateforme Stratégique Pour la performance Industrielle. Copyright 2006 Apriso Corporation 1 Operation Execution System (OES) Plateforme Stratégique Pour la performance Industrielle 1 Anciens Processus vs. Nouveaux Processus Ancien Nouveau InitiativesStratégiques 80% REBUT vs. 20% VALEUR 80% VALEUR

Plus en détail

Excellence industrielle. Professeur Mohamed Reghioui

Excellence industrielle. Professeur Mohamed Reghioui Excellence industrielle Professeur Mohamed Reghioui Version 1 P2011 M.Reghioui-EI -P2011 1 Partie I : Six Sigma 5M AMDEC Plans d expériences Maîtrise statistique des procédés M.Reghioui -EI -P2011 2 Partie

Plus en détail

Le travail standardisé

Le travail standardisé Le travail standardisé Nous rencontrons souvent des entreprises dans lesquelles la performance est à un palier. Avec l'habitude les cadences sont figées, souvent par des experts des services méthodes.

Plus en détail

Organisme de formation enregistré N 23-27-01156-27. tél +33 (0)2 32 56 34 00)2 32 56 34 00. www.al-consulting.com www.lean-shop.

Organisme de formation enregistré N 23-27-01156-27. tél +33 (0)2 32 56 34 00)2 32 56 34 00. www.al-consulting.com www.lean-shop. Organisme de formation enregistré N 23-27-01156-27 tél +33 (0)2 32 56 34 00)2 32 56 34 00 www.al-consulting.com www.lean-shop.net Copyright AL Consulting MENU GENERAL Copyright AL Consulting Liste Sommaire

Plus en détail

Améliorer la performance des ressources de la production par la TPM

Améliorer la performance des ressources de la production par la TPM Dossier paru dans la tribune de l'industrie des Editions WEKA N 29 Mars 2006 Améliorer la performance des ressources de la production par la TPM La mise en place d'une démarche TPM nécessite plusieurs

Plus en détail

OFFRE DE FORMATIONS 2015

OFFRE DE FORMATIONS 2015 Matia Consulting Consultance en Formation Conseils & Formations sur mesure TPE - PME Développement des compétences Management de la Performance OFFRE DE FORMATIONS 2015 Contact Anne QUINTART +32 (0)472

Plus en détail

Les référentiels et les formations de la fonction Maintenance

Les référentiels et les formations de la fonction Maintenance Les référentiels et les formations de la fonction Assurer le bon fonctionnement grâce à une préventive et curative performante en : - organisant les services techniques en conséquence, - encadrant l'entretien

Plus en détail

TPM Totale Productive Maintenance

TPM Totale Productive Maintenance T.P.M ou Topo Maintenance Méthodes de maintenance TPM Totale Productive Maintenance 1 T.P.M ou Topo Maintenance 1. CONTEXTE GENERAL La TPM (de l anglais Total Productive Maintenance) est un système global

Plus en détail

Le Lean Management appliqué aux services administratifs

Le Lean Management appliqué aux services administratifs www.avlconsulting.fr Le Lean Management appliqué aux services administratifs Michel BALDELLON 1er avril 2015 Un petit exercice de contrôle de gestion préparatoire (1/2) Une comptabilité fournisseur d un

Plus en détail

Conseil, stratégie, organisation,

Conseil, stratégie, organisation, Le pôle Ingénierie des flux Notre vocation : Vous faire bénéficier de notre expertise afin d améliorer la performance de vos organisations pour accroitre la satisfaction de vos clients tout en optimisant

Plus en détail

FORMATION LEAN EXECUTIVE SESSION 1 JOUR

FORMATION LEAN EXECUTIVE SESSION 1 JOUR LEAN EXECUTIVE SESSION 1 JOUR 9 DÉC 2015 / 2 MARS / 1 JUIN / 27 SEPT / 6 DÉC 2016 Partager les préalables et fondamentaux pour conduire une démarche de transformation Lean Appréhender le chemin à parcourir

Plus en détail

COMMANDE REF ADMIN-CS-540-CDD

COMMANDE REF ADMIN-CS-540-CDD Pôle de compétitivité mondial Aéronautique, Espace, Systèmes embarqués COMMANDE REF ADMIN-CS-540-CDD Objet : Prestation d assistance dans le cadre de l action collective AEROLEAN K portée par le pôle de

Plus en détail

Programme de Formation LEAN Six Sigma GREEN Belt Level

Programme de Formation LEAN Six Sigma GREEN Belt Level Première journée Jours Méthodes et Outils Formateurs DMAIC I. Définir, Mesurer 1. Définir : l environnement, les attendus, l équipe, la charte projet, - Outils : Matrice de sélection, VOC, MPM, diagramme

Plus en détail

Le 6 Sigma et le lean manufacturing

Le 6 Sigma et le lean manufacturing Le 6 Sigma et le lean manufacturing Réalisé par: Meryem NOURI Demandé par: Mme Houda EL AOUFIR Introduction Année Universitaire: 2010/2011 Plan 1 ère Partie : Le 6 Sigma I- Son historique ; II- Sa signification

Plus en détail

Chaîne logistique : approvisionnement, stocks, production et distribution. Professeur Mohamed Reghioui

Chaîne logistique : approvisionnement, stocks, production et distribution. Professeur Mohamed Reghioui Chaîne logistique : approvisionnement, stocks, production et distribution Professeur Mohamed Reghioui Version 1 P2010 M.Reghioui - 2011 1 Informations générales sur le module Intervenant: Mohamed Reghioui(m.reghioui@gmail.com)

Plus en détail

SPS Système de production Schneider

SPS Système de production Schneider Le spécialiste mondial de la gestion de l énergie Schneider Electric Master Tech 70 Rue de la Grange Batie Centr alp 38430 MOIRANS Tel. 33 (0)4 76 57 72 72 SPS Système de production Schneider www.schneider-electric.com

Plus en détail

INTERVENTION LEAN JUIN 2015

INTERVENTION LEAN JUIN 2015 INTERVENTION LEAN JUIN 2015 163, Rue de Kiem L 8030 Strassen Tél : +352 26 00 87 01 Fax : +352 26 00 87 02 21 Avenue le Corbusier CS 30028 F 59042 Lille Cedex Tél. : +33 (0) 3 20 12 52 50 Fax : +33 (0)

Plus en détail

Une démarche complète de management, basée sur les fondamentaux de la Qualité

Une démarche complète de management, basée sur les fondamentaux de la Qualité Une démarche complète de management, basée sur les fondamentaux de la Qualité Melun, 7 décembre 2004 L Association Française Edwards Deming W. E. Deming 1900-1993 Né le 14 octobre 1900 dans l Iowa 1925

Plus en détail

Production / Qualité / Maintenance / Méthodes. Garantir un haut niveau de production

Production / Qualité / Maintenance / Méthodes. Garantir un haut niveau de production Garantir un haut niveau de production 1 - Ingénieur industrialisation 2 - Ingénieur maintenance 3 - Ingénieur méthodes 4 - Ingénieur production 5 - Ingénieur qualité projet 6 - Ingénieur résident qualité

Plus en détail

TPS : The Thinking Production System. Godefroy Beauvallet Projet Lean Entreprise Télécom Paris

TPS : The Thinking Production System. Godefroy Beauvallet Projet Lean Entreprise Télécom Paris TPS : The Thinking Production System Godefroy Beauvallet Projet Lean Entreprise Télécom Paris 12/01/2006 Le Projet Lean Entreprise Créé en décembre 2003 Objectifs du projet Participer à la production de

Plus en détail

Technicien Qualité QUALIFICATION UIMM N MQ 92 11 89 01 01

Technicien Qualité QUALIFICATION UIMM N MQ 92 11 89 01 01 Technicien Qualité QUALIFICATION UIMM N MQ 92 11 89 01 01 Finalité professionnelle Sous le contrôle du responsable qualité (et/ou sécurité-environnement), de l animateur qualité (et/ou sécurité-environnement)

Plus en détail

Sommaire. Table des figures... XI. Préface... XIII. Introduction... XV

Sommaire. Table des figures... XI. Préface... XIII. Introduction... XV Sommaire Table des figures... XI Préface... XIII Introduction... XV 1 Les enjeux de SMED... 1 Ce n est pas possible!... 1 Les résultats obtenus avec la méthode SMED... 1 Les secteurs d activité concernés...

Plus en détail

1. L évolution de la compétitivité de l entreprise... 1. 2. Le contexte de la nouvelle gestion de production... 4

1. L évolution de la compétitivité de l entreprise... 1. 2. Le contexte de la nouvelle gestion de production... 4 Sommaire Chapitre 1 Introduction 1. L évolution de la compétitivité de l entreprise... 1 2. Le contexte de la nouvelle gestion de production... 4 3. La gestion de production et les flux... 5 4. Gestion

Plus en détail

SIRET : 804253391 00010 RCS LYON TVA INTRACOMMUNAUTAIRE : FR 804253391 ORGANISME DE FORMATION AGREE 82691349869

SIRET : 804253391 00010 RCS LYON TVA INTRACOMMUNAUTAIRE : FR 804253391 ORGANISME DE FORMATION AGREE 82691349869 ECAM Expert SASU au capital de 150 000 euros 40, montée Saint Barthélemy, FR-69321 Lyon Cedex 05 Tél. : +33 (0)4 72 77 06 44 - Fax : +33 (0)4 72 77 06 11 www.ecam.fr SIRET : 804253391 00010 RCS LYON TVA

Plus en détail

FORMATIONS Valorisez votre savoir-faire, certifiez vos compétences

FORMATIONS Valorisez votre savoir-faire, certifiez vos compétences FORMATIONS Valorisez votre savoir-faire, certifiez vos compétences 2016 Lean Management Lean Six Sigma Optimisation des procédés www.xl-suisse.ch 02 POURQUOI VOUS? Parce que vous devez rester dans la course

Plus en détail

LES OUTILS DE LA QUALITE

LES OUTILS DE LA QUALITE Modelos e Instrumentos de Calidad y Buenas Prácticas para la Mejora de Empresas e Instituciones Verano Curso 2012 Tetuán. 9 al 13 de julio LES OUTILS DE LA QUALITE Mohammed RAJAA Curs o Modelos e Instrumentos

Plus en détail

Catalogue des actions de formation continue Votre partenaire par excellence

Catalogue des actions de formation continue Votre partenaire par excellence Catalogue des actions de formation continue Votre partenaire par excellence Pôle d activités, 1, Acharaf 2, GH22, N6 CASABLANCA Fax : 05 22 89 60 69- GSM : 06.69.00.64.75 2015 Web: www.chalimontconseil.com

Plus en détail

Précision sans gaspillage (lean)

Précision sans gaspillage (lean) ManuFuture-CH Effizient Produzieren in der Schweiz Aarau, 26 septembre 2008, Kultur & Kongresshaus Précision sans gaspillage (lean) Präzises Fertigen ohne Verschwendung A la recherche du temps perdu Valeur

Plus en détail

Démarche, philosophie et concepts Lean

Démarche, philosophie et concepts Lean Introduction Démarche, philosophie et concepts Lean Le 07 juin 2012, Coca-Cola HBC Suisse SA David Méneur, ARIAQ Consultant senior en industrialisation & amélioration continue 2012 ARIAQ SA / DAM / SAQ

Plus en détail

Lean Management. 9 juin 2005 1

Lean Management. 9 juin 2005 1 9 juin 2005 1 Q est-ce que c est que le??? 9 juin 2005 2 Le Lean Management c est: Un moyen de gestion de la production clair et visuel améliorant les performances au travers de processus stables et éprouvés

Plus en détail

Dossier technique du CRTA. Dossier n 1 Les performances de vos machines

Dossier technique du CRTA. Dossier n 1 Les performances de vos machines Dossier technique du CRTA Dossier n 1 Les performances de vos machines CRTA Avignon 2003 Table des matières Mesurer le rendement des machines...3 1. Taux de rendement...3 2. Méthode de calcul...3 3. Taux

Plus en détail

Le Management selon Deming

Le Management selon Deming Le Management selon Deming Une démarche complète de management, basée sur les fondamentaux de la Qualité L Association Française Edwards Deming Votre attente Comprendre mieux ce qui est derrière le nom

Plus en détail

Annexe. Comment ISO 9001 soutient les stratégies de Lean

Annexe. Comment ISO 9001 soutient les stratégies de Lean Annexe (d après Lean 9001 : Battle for Artic Rose; Edition :Society of Manufacturing Engineers) Comment ISO 9001 soutient les stratégies de Lean Définitions : Valeur : La VALEUR est quelque chose de tangible

Plus en détail

Prendre sa place. et le rôle du statisticien

Prendre sa place. et le rôle du statisticien Prendre sa place 6σ et le rôle du statisticien Définition commune d un statisticien Qu est-ce que Six Sigma? Déroulement Introduction à Six Sigma Définition Un bref historique Les quatre dimensions de

Plus en détail

Catalogue de formations 2015

Catalogue de formations 2015 Catalogue de formations 2015 «FQP Bourgogne vous accompagne pour "La Qualité et la Performance Durable" dans vos entreprises et organisations. Pour cela, nous vous proposons un catalogue de formations

Plus en détail

CATALOGUE DE FORMATIONS. www.protecnic-creatis.fr PILOTAGE ET MANAGEMENT DES PERFORMANCES MANAGEMENT DE LA QUALITÉ

CATALOGUE DE FORMATIONS. www.protecnic-creatis.fr PILOTAGE ET MANAGEMENT DES PERFORMANCES MANAGEMENT DE LA QUALITÉ CATALOGUE DE FORMATIONS PILOTAGE ET MANAGEMENT DES PERFORMANCES MANAGEMENT DE LA QUALITÉ MANAGEMENT DE LA SÉCURITÉ ET DE L ENVIRONNEMENT MANAGEMENT DES HOMMES & DES ÉQUIPES www.protecnic-creatis.fr AVANT

Plus en détail

Techniques industrielles Organisation industrielle

Techniques industrielles Organisation industrielle Techniques industrielles Organisation industrielle Technicien en industrialisation et en Amélioration des processus L amélioration continue avec le KAIZEN La maîtrise des stocks et des délais avec le KANBAN

Plus en détail

Initiation au Lean Manufacturing

Initiation au Lean Manufacturing Christophe Rousseau Ingénieur et Production Manager Initiation au Lean Manufacturing www.leleanmanufacturing.com Introduction Origines et Histoire du Lean Concepts et Outils Sommaire 5S et Management Visuel

Plus en détail

Vers l excellence opérationnelle de la DSI avec Lean Six Sigma

Vers l excellence opérationnelle de la DSI avec Lean Six Sigma Vers l excellence opérationnelle de la DSI avec Lean Six Sigma Dans le monde des services, Lean Six Sigma est en train de s imposer comme démarche d excellence opérationnelle et de progrès permanent. Au

Plus en détail

La genèse d une ambition régionale

La genèse d une ambition régionale 1 La genèse d une ambition régionale Un besoin régional En France, de nombreuses initiatives ont vu le jour ces dernières années grâce à l appui des pouvoirs publics. L un des objectifs communs est de

Plus en détail

Présentation de CIM. Un outil de notre temps l Éco-Lean. pour réussir le virage vert de votre institution

Présentation de CIM. Un outil de notre temps l Éco-Lean. pour réussir le virage vert de votre institution Présentation de CIM Un outil de notre temps l Éco-Lean pour réussir le virage vert de votre institution 5 octobre 2011 1 Ordre du jour 1 2 3 4 Gestion des parcs immobiliers défis environnementaux Historique

Plus en détail

LE GUIDE P C. Amélioration des Performances Opérationnelles et Economiques des Entreprises. La démarche LEAN Responsable en 10 questions

LE GUIDE P C. Amélioration des Performances Opérationnelles et Economiques des Entreprises. La démarche LEAN Responsable en 10 questions LE GUIDE P O P C Amélioration des Performances Opérationnelles et Economiques des Entreprises La démarche LEAN Responsable en 10 questions Guide APOPECO 2012 Témoignage d un chef d entreprise Pierre PHILIPPE

Plus en détail

LES FORCES DE L APPROCHE LEAN SIX SIGMA MTE MELIOR

LES FORCES DE L APPROCHE LEAN SIX SIGMA MTE MELIOR LES FORCES DE L APPROCHE LEAN SIX SIGMA MTE MELIOR P 1 FACTEURS QUI FONT LA FORCE DE LEAN SIX SIGMA 1. L intégration de Lean et de Six sigma 2. Des rôles et responsabilités bien définis 3. Un géré MTE

Plus en détail

LEAN MANUFACTURING. 18h10 18h40 : Le Lean Manufacturing : les origines, les objectifs. Description du système et des outils Lean.

LEAN MANUFACTURING. 18h10 18h40 : Le Lean Manufacturing : les origines, les objectifs. Description du système et des outils Lean. LEAN MANUFACTURING 18h00-18h10 : Ouverture de M.THOS 18h10 18h40 : Le Lean Manufacturing : les origines, les objectifs. Description du système et des outils Lean. 18h40-19h20 : Godefroy Beauvallet «Le

Plus en détail

Le LEAN en complément de la démarche ITIL. Jean-Louis FELIPE Date : 04-12-2012

Le LEAN en complément de la démarche ITIL. Jean-Louis FELIPE Date : 04-12-2012 Le LEAN en complément de la démarche ITIL Jean-Louis FELIPE Date : 04-12-2012 2 Les concepts de base du Lean 3 Ce qu attend le Client Résolvez mon problème en totalité Ne gaspillez pas mon temps Fournissez

Plus en détail

De la production de masse à l entreprise Lean LA DEMARCHE LEAN

De la production de masse à l entreprise Lean LA DEMARCHE LEAN De la production de masse à l entreprise Lean LA DEMARCHE LEAN Programme Qu est ce que le Lean? Historique Les caractéristiques du modèle Comment réduire les gaspillages? L organisation humaine Les méthodes

Plus en détail

Chapitre 6 Optimiser la production, l approche Toyota (Taiichi Ohno)

Chapitre 6 Optimiser la production, l approche Toyota (Taiichi Ohno) Conception et simulation des systèmes de production Chapitre 6 Optimiser la production, l approche Toyota (Taiichi Ohno) Quelques méthodes en provenance du Japon : 1. Les 5 S 2. La chasse aux gaspillages

Plus en détail

Développement durable Démarche QSE Page 8 Réduction des gaz à effet de serre Page 9

Développement durable Démarche QSE Page 8 Réduction des gaz à effet de serre Page 9 Catalogue des formations 21 septembre 2012 Démarche qualité ISO 9001: 2008 Page 2 EN 9100 : 2009 (aéronautique) Page 3 ISO TS 16949 (automobile) Page 4 EFQM Page 5 Audit interne Page 6 Audit fournisseur

Plus en détail

Les bases de la Démarche Qualité

Les bases de la Démarche Qualité Les bases de la Démarche Qualité 02 octobre 2014 Virginie Boulanger virginie.boulanger@cnrs-dir.fr Définition Le terme «qualité» pouvant être ambigu, vue sa multiplicité de sens, sa définition a été précisée

Plus en détail

visite virtuelle ORGANISATION Les coûts Logistique (L3P) d une usine

visite virtuelle ORGANISATION Les coûts Logistique (L3P) d une usine visite virtuelle d une usine ORGANISATION Les coûts La maîtrise de la qualité, la performance des machines, la bonne utilisation des équipements, les temps de fabrication... ont un impact direct sur les

Plus en détail

Matinée Lean. Schneider Electric Consulting «Do more withless» ENNERY Mardi 3 juin 2008

Matinée Lean. Schneider Electric Consulting «Do more withless» ENNERY Mardi 3 juin 2008 Matinée Lean ENNERY Mardi 3 juin 2008 Schneider Electric Consulting «Do more withless» Christophe BOY Consultant Senior Xavier SCHNEBELEN ingénieur commercial Schneider Electric et la Performance Industrielle

Plus en détail

LA QUALITE, L ASSURANCE DE LA QUALITE ET LA CERTIFICATION ISO 9001

LA QUALITE, L ASSURANCE DE LA QUALITE ET LA CERTIFICATION ISO 9001 LA QUALITE, L ASSURANCE DE LA QUALITE ET LA CERTIFICATION ISO 9001 I/ HISTORIQUE DE LA QUALITE La qualité est un souci permanent de l homme depuis longtemps. Jusqu au XIX ème siècle, c est l ère artisanale

Plus en détail

LEAN SIX SIGMA Au service de l excellence opérationnelle

LEAN SIX SIGMA Au service de l excellence opérationnelle LEAN SIX SIGMA Au service de l excellence opérationnelle enjeux Comment accroître la qualité de vos services tout en maîtrisant vos coûts? Equinox Consulting vous accompagne aussi bien dans la définition

Plus en détail