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1 Les Journées Eurasanté Visez l excellence opérationnelle de vos processus pour gagner en performance 11 avril 2013

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3 de vos processus pour gagner en performance 11 avril 2013 SYNTHESE Le contenu de ce document correspond à une synthèse de l enregistrement réalisé au cours de la journée et vous est fourni à titre d information. Il ne saurait donc engager la responsabilité des intervenants, ni celle d Eurasanté.

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5 Pour accéder directement à la page souhaitée, cliquer sur le bouton SOMMAIRE Ouverture 7 Présentation d Eurasanté 7 Etienne VERVAECKE 7 La performance des entreprises et industries de santé 7 Présentation d OGIP 7 Marc MAZZOLINI 7 Le programme de la conférence 8 Les concepts clés du lean management 9 Introduction 9 Michel LAMON 9 Eliminer les gaspillages 10 Une définition du lean management 11 Témoignage 1 / Société Macopharma 12 Présentation de Macopharma 12 Christophe HUYGHE 12 La démarche d amélioration continue mise en place 13 Définition de la stratégie d amélioration continue 13 Revoir l attitude managériale 13 Développer de nouveaux schémas de production 14 Augmenter la valeur ajoutée des processus 15 Les obstacles rencontrés 15 Echanges avec la salle 16 5 Témoignage 2 / Anios 17 Présentation de l entreprise 17 Thomas DECOSTER 17 Anios et le lean management 17 Anios en Consolider le socle du changement 17 Le lean management chez Anios 18 Présentation de deux projets exemples 18 Optimisation de la «réunion du matin» 18

6 DELEX : mise à plat de la supply chain et diminution des délais 18 Les clefs de la réussite d une démarche lean 19 Echanges avec la salle 20 L offre de formation en lean management 22 Jean-Christophe NICOLAS 22 Sigles 24 6

7 Ouverture Pour retourner directement au sommaire, cliquer sur le bouton Présentation d Eurasanté Etienne VERVAECKE Directeur général d Eurasanté Eurasanté est une agence de développement des activités de santé, composée d une équipe de 40 personnes dédiée à l accompagnement d entreprises, d entrepreneurs ou encore de scientifiques dans la mise en œuvre de projets d innovation, de recherche et d investissements dans le domaine de la santé. Eurasanté dispose par ailleurs d une expertise en matière d études de marché, des questions de propriété intellectuelle ou encore du domaine de l ingénierie financière. Elle possède également un savoir-faire dans l accompagnement des projets d innovation de produits ou de services qui représentent 60 % des projets accompagnés par Eurasanté. La performance des entreprises et industries de santé La question de la performance des entreprises et industries de santé est un sujet éminemment d actualité, car ces dernières subissent une forte pression concurrentielle mondiale, les incitant à se questionner, dans leurs marchés et leurs métiers respectifs, sur les moyens d optimiser leurs processus de fabrication, leurs services, etc. Trois axes permettent de créer de l emploi et de la valeur ajoutée de manière durable dans l entreprise : - l innovation ; - l ouverture à l international ; - l amélioration de la performance interne. Si Eurasanté accompagne près de 120 Petites et moyennes entreprises (PME) chaque année, l action de l agence est encore peu importante concernant la performance interne des entreprises. Il s agit pourtant d un enjeu fondamental : 150 entreprises de la filière santé régionale ont besoin d optimiser leur fonctionnement. Organisée à l initiative d OGIP Organisation, la conférence de ce jour vise à valoriser l utilisation d outils et de méthodes permettant d augmenter la performance des industries de santé, à travers les exemples de deux entreprises régionales, Macopharma et les Laboratoires Anios. Eurasanté se félicite de voir des entreprises comme OGIP Organisation proposer un programme d animation basé sur le partage d expériences, et espère que des propositions semblables suivront. Pour une entreprise, le témoignage des pairs est un outil intéressant d un point de vue pédagogique et permet d évaluer l intérêt de faire appel à des méthodes et des outils de recherche de la performance. Présentation d OGIP Organisation Marc MAZZOLINI Dirigeant, OGIP Organisation OGIP Organisation est un cabinet de conseil spécialisé depuis plus de 20 ans dans le domaine de la gestion de la production et des flux de la supply-chain. Les principaux clients d OGIP Organisation sont des constructeurs et des équipementiers du secteur automobile, mais le cabinet intervient dans trois autres domaines : - celui des PME et Petites et moyennes industries (PMI) en recherche d amélioration de leur efficience intégration des systèmes d information, lean manufacturing, optimisation des flux, etc. ; - le milieu hospitalier organisation de la logistique, d unités de stérilisation, etc. ; 7

8 - le domaine de l environnement optimisation des flux de transport notamment. Le programme de la conférence Il ne sera pas question ce jour de performance financière, mais d efficience des processus, et de l implication des collaborateurs dans l amélioration de cette efficience. Dans les témoignages qui seront présentés, on constatera en effet que ce dernier facteur est de loin le plus important dans l amélioration de la performance d une entreprise. Lors de cette conférence, un représentant de Macopharma présentera la mise en place d un chantier lean six sigma dans cette entreprise. Ensuite, un représentant d Anios nous présentera ce que la mise en place d une démarche de lean management dans une entreprise implique en termes d organisation. En effet, une démarche d amélioration continue ne se fait pas en une seule étape mais, comme son nom l indique, en respectant une logique de continuité. Par ailleurs, des offreurs de service d amélioration de la performance ont pu exposer leurs produits. Les fournisseurs exposants 8 SOCIETE CONTACT ACTIVITE ADICI M. Conseil et ingénierie de projets de déménagement et DUPARC d'implantation d'entreprises ATH Médical M. Traçabilité hospitalière, expert en identification BRONINX patients, implants, instruments CLIC DATA Mme CLARY Management visuel et tableaux de bord F.S.A Présentation des cursus universitaires pour M. l enseignement diplôme d ingénieurs en Logistique et NICOLAS Lean Management OGIP M. Organisation MAZZOLINI SETON STEREO - GRAPH Mme LEWYLLIE M. GOMEZ Figure 1 Les offreurs de service présents Conseil en organisation de la production, logistique et performance industrielle / modélisation-simulation des flux et Lean management. Vente à distance spécialisée dans la fabrication et la distribution de produits de sécurité, de signalisation et d'identification Développement d'outil d'aide à la vente et de solution gestion de d'infrastructure Conférence Performance PME-PMI Jeudi 11 Avril

9 Les concepts clés du lean management Introduction Michel LAMON Ingénieur conseil partenaire, OGIP Organisation Jusqu à la fin des Trente glorieuses, une entreprise fixait unilatéralement son prix en considération des coûts supportés et de la marge visée, à charge pour elle de faire ensuite accepter son prix au client. En revanche, dans l environnement économique actuel, le prix d un produit est décidé par le marché, et fait l objet d une sévère concurrence internationale, notamment dans le domaine de l industrie pharmaceutique. Le lean management est une méthode consistant à identifier l ensemble des gaspillages qui augmentent les coûts de production dans une entreprise, et à mettre en place les moyens de les réduire. Cette méthode vise une diminution des coûts et des délais de livraison ainsi qu une augmentation de la qualité des produits. Le Lean Manufacturing - Généralités Diminution des investissements du coût de la qualité du coût du service des indemnités dues aux roulements en équipe (3 x 8) Coût des heures supplémentaires du coût du matériel Contribution à la valeur Qualité Livraison 100% Satisfaction du client Figure 2 Le triptyque du lean management Conférence Performance PME-PMI Jeudi 11 Avril 2013 Diminution des rebuts des retouches des contrôles du taux de ppm des défauts Diminution du délai de livraison du temps de rotation de la matière première, des produits semi-finis et finis de la taille des lots Augmentation du rendement des machines 13 9

10 10 Eliminer les gaspillages Appliqué au lean management, le terme de «gaspillage» ne concerne pas les collaborateurs de l entreprise, mais les processus mis en place au sein de celle-ci. Ainsi, les gaspillages sont des parties d un processus qui n apportent pas de valeur ajoutée à l entreprise le client ne s acquittant pas du coût qu ils impliquent, créent ainsi des dépenses inutiles et retardent le processus. Pour éliminer ces gaspillages grâce au lean management, il est premièrement important de les identifier et de les mettre en lumière, à l inverse de la philosophie d entreprise traditionnelle qui consiste à cacher les défauts de ses processus. Ce n est en effet qu en spillages (MUDA) i eur ajoutée dépenses cessus montrant les gaspillages qu il sera possible de les traiter. Deuxièmement, il ne faut pas considérer les gaspillages identifiés comme les causes du problème mais rechercher, à l aide d outils adaptés, les racines profondes de ces gaspillages. Parmi les moyens d éliminer les gaspillages dans un processus, on trouve notamment des outils de management visuel, qui permettent d impliquer l ensemble des collaborateurs d une entreprise dans la conduite du changement. Il peut s agir, par exemple, d outils de pilotage en temps réel de la production, mis à disposition des opérateurs et plus seulement des managers ce qui permet non seulement aux premiers de gagner en autonomie mais également d augmenter l efficience du processus. élimination ptôme, et blème e mes du flux ver les de les Figure 3 Les sept formes de gaspillage dans une entreprise nce PME-PMI Jeudi 11 Avril Figures 4, 4 bis et 4 ter Divers outils de management visuel, de gauche à droite : tableau Kanban ; tableau de marche d un train logistique ; tableau de pilotage d un groupe autonome de production

11 Une définition du lean management Le lean management est un ensemble intégré de principes, de pratiques, d outils et de techniques conçus pour éradiquer les causes de mauvaise performance opérationnelle. Démarche systématique visant l élimination de toutes les sources d inefficacité des processus, son objectif est d optimiser les coûts, de diminuer les coûts ainsi que les délais de livraison, tout en améliorant la sécurité du personnel. Pour agir sur les différentes sources d inefficacité d un processus, il convient d agir sur la diminution des gaspillages 1 et de la variabilité des systèmes et sur l augmentation de la flexibilité dans l organisation du travail On considère que 95 % du temps d un processus de production n apporte pas de valeur ajoutée à un produit ; c est donc sur cette partie du processus que les marges de progression sont les plus grandes et qu il sera rapidement possible, à l aide d investissements limités, d améliorer l efficience du processus considéré

12 Témoignage 1 / Société Macopharma Présentation de Macopharma Christophe HUYGHE Responsable engineering et amélioration continue, Macopharma Macopharma, créée en 1977, est active dans quatre domaines d activités : - la transfusion ; - la perfusion ; Le produit Transfusion - la biothérapie ; - la fabrication de masques. La division transfusion de l entreprise regroupe à elle seule plus des 2/3 du personnel personnes, est présente dans 75 pays, et réalise un chiffre d affaires de près de 170 millions d euros. 12 Figure 5 Le principal produit de la division transfusion de Macopharma, utilisé notamment par l Etablissement français du sang (EFS)

13 On distingue deux types d ateliers de production : - fabrication de produits semi-finis (Composants) ; - Assemblage de produits finis. Si la fabrication de produits semi-finis est de plus en plus automatisée injection, soudure de poches, assemblage d aiguilles, etc., l assemblage de produits finis fait quant à lui davantage appel à la main d œuvre : on peut trouver jusqu à huit opérateurs sur une ligne de production. La démarche d amélioration continue mise en place Macopharma a mis en place une démarche lean six sigma, qui consiste à l association des outils du lean manufacturing réduction des gaspillages avec une démarche Six Sigma (réduction de la variation des processus). A la base de cette démarche, on trouve la volonté de maintenir la qualité des produits, tout en diminuant leur coût de fabrication et en augmentant la productivité de l entreprise. Selon moi, une telle démarche doit être mise en place en quatre temps : - définir une stratégie ; - revoir l attitude managériale ; - développer de nouveaux schémas de production ; - augmenter la valeur ajoutée des processus. définition de la stratégie L amélioration continue de la performance doit être inscrite dans la stratégie de l entreprise, Ainsi des programmes valables pour cinq ans, ont été élaborés, tels que : - développement à l international notamment en Amérique du sud et en Chine ; - amélioration de la productivité de l entreprise objectif de 5 % de gains de productivité par an ; - réduction du coût de la qualité de par la nature des produits fabriqués, il y existe en effet une tendance à la surqualité, occasionnant de nombreux gaspillages dans les processus de production ; - réduction du coût des matières utilisées ; -. Ces différents programmes stratégiques ont ensuite été déployés de manière individuelle pour l ensemble des collaborateurs de l entreprise occupant des positions managériales. Il est important de noter que la démarche d amélioration continue s est structurée sous l impulsion d un nouveau directeur industriel arrivé en Après avoir eu recours à des consultants externes, une équipe chargée de veiller à l amélioration de la performance des sites de production de l entreprise a été mise en place. Des référents chargés de pérenniser les bonnes pratiques mises en œuvre ont de plus été désignés dans chaque usine. revoir l'attitude managériale La question de l optimisation de l attitude managériale a fait l objet d une réponse en trois temps au sein de Macopharma. Tout d abord, un concept d Unités autonomes de production (UAP) et d animation à intervalles courts a été mis en place. Ce concept consiste à organiser à différents niveaux, et dans chacun des sites de production de l entreprise, un passage en revue des performances de manière régulière et systématique. Ainsi, sur tous les sites de 13

14 à Intervalles Courts Visez l excellence opérationnelle Management exécutif (CDU) Management d UAP Process Maintenance - Qualité Management de terrain (Superviseur) Mois Semaine Equipe Figure 6 La nouvelle pyramide d identification et de résolution des problèmes mise en place dans les sites de Macopharma 14 Macopharma, l ensemble des personnels de production est désormais invité à évaluer chaque jour leur performance au cours des dernières 24 heures nombre de déchets générés, problèmes rencontrés, etc. Quand un problème est identifié par les opérateurs et leurs manageurs de terrain, ce sont ces derniers qui prennent eux-mêmes une mesure corrective chargée de régler ce problème, et qui sera mise en place au cours des prochaines 24 heures et dont les performances seront ensuite évaluées, etc. Ce processus de réunions systématiques, d identification et de résolution des problèmes a été décliné ensuite dans toute l organisation des sites de production de l entreprise. Le but est ici de gérer chaque problème au plus près de son origine, et le plus rapidement possible. Par ailleurs, Macopharma s est doté d un outil «index de maturité». Ce dernier définit les bonnes pratiques, permet d évaluer leur application dans chaque site et de définir les axes d amélioration pour atteindre le meilleur niveau possible. développer de nouveaux schémas de production Pour améliorer ses processus de production, Macopharma a mis en œuvre les démarches suivantes : - la méthode 5S 2 à l heure actuelle, plus de 2/3 des usines de l entreprise sont certifiées 5S ; - la méthode de résolution des problèmes 8D 3, sous forme de groupes de travail transversaux en interne, et utilisée également pour la résolution des problèmes avec les clients ; - un système de suggestions pouvant être faites par chacun des collaborateurs de l entreprise, décliné dans l ensemble des sites de Macopharma pour bien fonc- 2 - la méthode 5S est une méthode centrée sur la fonctionnalité et la propreté de l espace de travail, impliquant l ensemble des collaborateurs dans la gestion de leur environnement, et favorisant l acquisition de compétences organisationnelles et relationnelles 3 - la méthode 8D, pour 8 «do» (des 8 actions à réaliser), permet de corriger efficacement tout problème (de qualité, d organisation) en s appuyant sur l expérience des acteurs concernés par la fourniture d un cadre standard de résolution de problème permettant de remonter jusqu aux causes profondes pour éviter que les problèmes ne réapparaissent

15 Automatisation Routine Procédures Spéculer Développer Monde opérationnel Monde de l innovation Expérimenter Règles Emporter l adhésion Figure 7 Du monde opérationnel au monde de l innovation tionner, un tel système de suggestions demande une attention constante. A partir de 2011, des méthodes visant à rapprocher le monde opérationnel de celui de l innovation ont également été mises en place. Par exemple, avant de chercher au plus vite à automatiser la fabrication d un produit, nous essayons de simplifier au maximum ce dernier pour économiser, notamment les matières premières utilisées. augmenter la valeur ajoutée des processus L outil Value Street Mapping (VSM) est régulièrement utilisé pour schématiser les processus et identifier les sources de gaspillages au sein de ces derniers. Des projets Define, Measure, Analyse, Improve, Control (DMAIC) ont été mis en œuvre pour diminuer leur variabilité des processus et ainsi en augmenter la robustesse. Les obstacles rencontrés Les obstacles rencontrés dans le cadre de cette démarche d amélioration continue sont les suivants : - l existence d un clivage entre anciens peu enclins au changement et nouveaux collaborateurs ; - la persistance d une culture orale de transmission des savoirs et des compétences, malgré l existence de nombreuses procédures et d exigences de traçabilité des produits ; - la difficulté de travailler en transversalité ; - les divergences d opinion entre chargés de la qualité et les opérationnels les premiers sont souvent réticents à faire évoluer les contrôles. La démarche mise en place dans l entreprise a permis à Macopharma de supporter une augmentation de son volume de production de plus de 50 % entre 2011 et 2012 ; cette progression devrait être confirmée à l avenir. Par ailleurs, le coût de fabrication d une poche a été diminué de moitié 15

16 dans la même période. Le nombre de réclamations a lui aussi baissé de plus de 60 % entre 2011 et En mettant en place des processus plus simples, plus légers, plus lean, on voit donc que la qualité des produits s améliore d elle-même. 16 Echanges avec la salle De la salle Comment avez-vous réussi à rectifier les attitudes managériales? Christophe HUYGHE Nous avons fait appel à des consultants extérieurs, mis en place des formations internes et faisons régulièrement «la promotion des bonnes pratiques». Nous attendons désormais de l ensemble des managers qu ils se positionnent en clients des démarches d amélioration de la performance, et qu ils demandent des comptes régulièrement à leurs équipes sur ce point. De la salle (Marc MAZZOLINI) Combien de groupes de travail tentent actuellement d agir sur des dysfonctionnements recensés dans l entreprise? Christophe HUYGHE Nous ne réunissons pas de groupe de travail de manière régulière dans l entreprise. Nous misons en effet beaucoup sur les méthodes d animation à court terme et les démarches projet. Quand un problème plus complexe se présente, il est alors naturel d initialiser un groupe 8D. De la salle (Marc MAZZOLINI) Combien de temps est accordé aux opérateurs pour mettre en œuvre ces démarches d amélioration? Christophe HUYGHE Lors des réunions journalières, les personnels de terrain décident de la réalisation d actions d amélioration au cours des prochaines 24 heures. Plus Les managers arrivent à responsabiliser les opérateurs, plus eux-mêmes disposent de temps pour travailler à des améliorations plus long terme. De la salle Il faut encourager tous les chefs d entreprise à s engager dans ce type de démarche, et de respecter dans ce cadre trois conditions : - réalisation d un travail important de préparation de la direction et du management ; - application d une méthodologie de projet rigoureuse ; - mise en place d indicateurs de performance.

17 Témoignage 2 / Anios Présentation de l entreprise Thomas DECOSTER Directeur d exploitation, Laboratoires Anios Créée en 1898, Anios est une entreprise nordiste spécialisée dans le nettoyage et la désinfection, notamment en milieu hospitalier. L entreprise est active dans quatre secteurs de distribution commerciale : - hôpitaux et cliniques ; - professions médicales ; - industries du secteur cosmétique, pharmaceutique et agroalimentaire notamment ; - collectivités territoriales et autres professionnels. L une des grandes forces d Anios, qui compte 450 salariés et deux sites de production, est d être toujours restée dans son cœur de métier, la désinfection et l hygiène. Pour développer de nouveaux produits dans ce cadre, elle dispose d un centre de recherche comptant 55 personnes. La deuxième grande force d Anios est la présence en France de nombreux commerciaux qui peuvent faire remonter les besoins des clients et permettre ainsi à l entreprise de s y adapter. Anios réalise 30 % de son chiffre d affaires à l international, et son objectif est de porter ce taux à hauteur de 50 % d ici 5 ans. Dans les sites de production de l entreprise, qui rassemble 120 salariés spécialisés, sont fabriquées tonnes de produit par an. Près de conditionnements différents sont utilisés tous les mois par les opérateurs d Anios, ce qui témoigne de la complexité de la chaîne de production de l entreprise. Anios et le lean management anios en 2008 Anios connaît depuis 20 ans une forte croissance de sa production, et n était tournée que vers le besoin des clients et la croissance de l activité. Le taux de services fournis était alors bas, et les stocks très importants. Les salariés d Anios sont souvent présents dans l entreprise depuis longtemps. Ils se sentent gratifiés par la réussite de l entreprise, et s en sentent aussi responsables. Mais le problème est que certains salariés et les organisations sont aussi quelque peu «ancrés» dans leurs paradigmes. Par ailleurs, les différents services de l entreprise fonctionnent très efficacement de manière individuelle mais les relations interservices sont moins fluides. Est ainsi apparu le besoin pour l entreprise de s organiser et de se structurer différemment, tout en développant de meilleurs outils de communication internes. consolider le socle du changement, département production Sur la période , un important travail de développement des compétences et de préparation au changement a été mené : - préparation de la communication sur le changement ; - formation du management opérationnel en donnant notamment aux managers des outils en matière de gestion des hommes, communication, entretiens, gestion de conflits ; - mise en place de routines managériales systématisation de moments de rencontre et de communication. 17

18 18 Le lean management chez Anios Après avoir consolidé le socle du changement, nous avons déployé des projets d outil du Lean, tout en veillant à conserver l identité de l entreprise et de ses hommes. Le lean management incite les collaborateurs d une entreprise à se préoccuper davantage des processus mis en œuvre et moins du résultat obtenu. Le but d une telle démarche est également que les collaborateurs adoptent une vision plus globale de leur travail. Par ailleurs, le lean management favorise les remontées factuelles d informations, qui sont les seules permettant d identifier un problème, à la différence des avis ou des jugements. Pour qu une telle démarche d amélioration des processus se pérennise, il est également nécessaire de parvenir à impliquer les opérateurs dans la mise en œuvre de cette démarche. Enfin, les décideurs et les encadrants eux-mêmes doivent faire preuve d exemplarité pour assurer sa réussite. Présentation de deux projets exemples optimisation de la «réunion du matin» L une des actions menées par Anios dans le cadre de sa démarche de lean management a concerné la mise en place dans chaque site de production d une organisation systématique pour les traditionnels points du matin. Ne constituant auparavant qu un point informel réunissant le responsable de l usine et le chef de l équipe de conditionnement, il a été décidé de faire de ces points journaliers des moments permettant aux managers d analyser plus efficacement les résultats de la veille pour chaque site de production. Les règles concernant la réunion du matin de chaque usine sont désormais strictement appliquées : - déroulement de 8h40 à 9h précises ; - présence des acteurs clefs de l usine (groupe de 5 à 6 personnes) ; - position debout dans l atelier ; - passage en revue des indicateurs de production (qualité, sécurité, environnement, résultats) ; - réalisation d un travail de priorisation et de suivi d actions. [Projection d une vidéo montrant une réunion d équipe au sein d un site de production d Anios] Cette réunion journalière, telle que son déroulement a été décidé, est aujourd hui véritablement ancrée dans les mœurs des managers opérationnels de l entreprise. Si les résultats sont encore nuls en termes de profit, la mise au point de ce mode de réunion a permis d améliorer sensiblement la communication entre managers. delex : mise à plat de la supply chain et diminution des délais Le projet DELEX vise quant à lui une diminution des délais de livraison des produits d Anios, en s assurant du respect futur de ces délais, et en diminuant les stocks de l entreprise. Il a permis de 2008 à 2012 de faire passer le taux de service de 80 % à 96 %, et le montant des stocks de 26 millions à 18 millions d euros. Pour atteindre cet objectif, des outils de VSM ont été utilisés. Il a fallu tout d abord respecter une étape d état des lieux des flux actuels de l entreprise, à l aide de réunions permettant d identifier et de reconstruire les différents incidents recensés dans l entreprise En quatre mois, près de 60 heures de réunions ont été ainsi organisées dans l entreprise

19 Les références de produits fabriqués par l entreprise sont désormais réparties en trois classes : - la classe A concentre 80 % des volumes produits, représente 200 références, et fait désormais l objet d une règle de gestion sur stock ; - la classe B concentre 15 % des volumes produits, représente 200 références, et fait l objet d une deuxième règle de gestion ; - la classe C regroupe références mais qui ne représentent que 5 % des volumes fabriqués par Anios ; elle est gérée sur commande et non sur stock. Figure 8 Exemple d une cartographie des flux de l entreprise En parallèle de l état des lieux des flux de l entreprise, un travail portant sur la gestion des stocks a été réalisé. Pour fiabiliser cette gestion, des règles par classes de produits ont été élaborées et mises en place. Le travail d état des lieux de la supply chain et d optimisation de la gestion des stocks a permis d identifier des causes de gaspillage dans l entreprise et de diminuer grâce à des actions ciblées le délai moyen d envoi des commandes, mais également de gagner en fiabilité vis-à-vis des clients de l entreprise. Les clefs de la réussite d une démarche lean Délai moyen des commandes Pour qu une démarche lean réussisse, plusieurs règles doivent être respectées : 19 Figure 9 Evolution des délais moyens d envoi des commandes

20 20 - ne pas oublier de valoriser les résultats positifs ; - faire preuve de rigueur quant à l atteinte des engagements pris ; - laisser un espace de liberté aux opérateurs, en évitant d être trop prescriptif, et leur donner ainsi la possibilité de s approprier le projet ; - communiquer de manière efficace sur la conduite du changement. La communication est un point fondamental de la conduite du changement. Pour communiquer simplement sur la conduite du changement, il est important de disposer tout d abord d un projet et d une vision pour l entreprise, qu il faut prendre le temps de construire pour s assurer de l adhésion des équipes. Cette vision, cette «terre promise» doit apparaître infaillible. Ensuite, une bonne communication sur la conduite du changement passe par l identification de «guides» dans l entreprise, de personnes chargées de relayer les informations et les problèmes. Par ailleurs, il est important de faire comprendre aux collaborateurs que la conduite du changement constituera un passage parfois difficile, qui peut s apparenter par moments à une «traversée du désert». L honnêteté par rapport à cette difficulté suffit à emporter l adhésion des équipes. Par ailleurs, la valorisation des résultats positifs permet de limiter l impact des difficultés rencontrées. Parmi les difficultés rencontrées par Anios dans la conduite du changement, on trouve le manque de motivation et le besoin de responsabilisation de certains opérateurs de l entreprise et notamment des plus jeunes. Il nous reste également des efforts à réaliser en matière de management de proximité, de valorisation des réussites des opérateurs, ainsi que de fixation des règles du jeu. Echanges avec la salle De la salle Quelles sont les règles du jeu évoquées? Thomas DECOSTER Il s agit par exemple des règles en matière de délégation d un opérateur en vue de sa participation à un projet, à une réunion, etc. qui s inscrit dans la démarche lean de l entreprise. Il est important d appliquer ces règles de manière générale et impersonnelle à tous les opérateurs, car l existence d inégalités entre ces derniers serait néfaste. De la salle Avez-vous développé des partenariats avec vos fournisseurs en matière de gestion des stocks? Thomas DECOSTER Oui. Nous avons utilisé de nombreux outils classiques : la contractualisation des délais, les stocks déportés, la communication de prévision. Plus spécifiquement, nous avons mis en place un process d approvisionnement avec nos deux fournisseurs d étiquettes afin d être livré en 24h.

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