AQESSS Colloque SAN-TECH 9 et 10 avril Le «Lean Healthcare»: la méthode Toyota pour optimiser les performances des réseaux de santé.

Transcription

1 AQESSS Colloque SAN-TECH 9 et 10 avril 2008 Atelier #6 Le «Lean Healthcare»: la méthode Toyota pour optimiser les performances des réseaux de santé Par : Camil Villeneuve, ing., Promaintech Novaxa Yves Bolduc, M.D., CSSS Vallée-de-l Or Vicky Lavoie, CSSS Vallée-de-l Or

2 Présentateurs Camil Villeneuve, ing. Vice-président de Promaintech Novaxa, Lean Six Sigma Master Black Belt Yves Bolduc, M.D. DSP et DG par intérim CSSS Vallée-de-l Or DSP CSSS Lac-Saint-Jean-Est Vicky Lavoie Conseillère cadre en gestion des ressources humaines CSSS Vallée-de-l Or Lean Six Sigma White Belt 2

3 Agenda de la présentation L approche «Lean Healthcare» pour optimiser les performances Exemple d application au CSSS Vallée-de-l Or Aspect humain du projet au CSSS Vallée-de-l Or 3

4 Intégrateur-conseil en affaires et en technologies de l information (TI) Promaintech Novaxa Bureaux : Québec et Montréal Effectifs : plus de 1200 personnes Bureaux : Montréal, Québec et Vancouver Effectifs : 50 personnes Promaintech Novaxa est une division de DMR, une société de Fujitsu Conseil Firme de génie industrielle, spécialisée en stratégie opérationnelle, en transformation des processus d affaires et en optimisation de la performance Canada Suède Chine France Maroc Malaisie Allemagne Brésil États-Unis Australie Pays-Bas Mexique Suisse Angleterre Thaïlande Belgique 4

5 Le performance du réseau de la santé au Québec Satisfaction des citoyens en regard des services rendus: 93 % des citoyens sont satisfaits ou très satisfaits des services qu ils ont reçus Accessibilité aux soins 75% des citoyens seulement ont accès à un médecin de famille (la pire province au Canada, moyenne de 86% au Canada) Moyenne de 19,4 semaines d attente pour une chirurgie ou traitement thérapeutique (15 semaines en Ontario) Source : Sondage de l Institut de la statistique du Québec réalisé en et publié en janvier

6 Le performance du réseau de la santé au Québec Coûts de la santé en hausse et Productivité dans le réseau en baisse constante. Le Québec se classe dans les pires provinces au Canada. 6

7 Le performance du réseau de la santé au Québec Pénurie de main d œuvre qui ne semble pas être la cause fondamentale de la situation problématique. Source: Institut Canadien d information sur la Santé 7

8 Le performance du réseau de la santé au Québec Rapport Castonguay «Le groupe de travail est convaincu que l organisation du travail dans le secteur de la santé constitue l une des clés de solution des défis actuels» 8

9 Initiatives d amélioration Historiquement, le réseau de la santé québécois a vécu plusieurs initiatives d amélioration, d organisation du travail, d optimisation des processus, de restructuration, de réforme, etc Mais les problématiques profondes semblent persister Manque d argent Pression de la population pour améliorer les services Longues listes d attente avant traitement Temps de traitement très longs (séjour) Coûts d opérations croissant trop rapidement Pénurie localisée de main-d'oeuvre spécialisée Et plus encore Est-on mûr pour une nouvelle approche? 9

10 Concept du «Lean Manufacturing» Le «Lean Manufacturing» est le concept d optimisation de production, qui est basé sur le «Toyota Production System» développé au Japon et qui a fait ses preuves depuis plus de 50 ans dans le milieu industriel partout dans le monde. Grâce à son efficacité, le «Lean Manufacturing» a révolutionné le monde industriel et est devenu la référence mondiale en matière d efficacité de gestion (World Class Best Practice) 10

11 Le «Lean Healthcare» Le «Lean Healthcare» est l application, dans le milieu de la santé, des meilleures pratiques de gestion et d organisation du travail provenant du système industriel innovateur de Toyota. Le «Lean» dans le domaine de la santé met ainsi le focus sur : Les besoins du patient La diminution des coûts Les délais d attente et temps de réaction La qualité des soins La qualité de vie des employés 11

12 Le «Lean Healthcare» dans le monde Aux États-Unis, le concept du «Lean Healthcare» est apparu il y a environ 7-8 ans dans les hôpitaux. Virginia Mason Medical Center, Seattle Pittsburgh Regional Healthcare Initiative Community Medical Center, Missoula, Montana Intermountain Healthcare, Salt Lake City Mercy Hospital Medical Center, des Moines Park Nicolet Health Care Services Methodist Hospital, St-Louis Overlake Hospital Medical Center, Bellevue Washington Rochester General Hospital Erie County Medical Center Theda Care Wisconsin (basé sur le système de Ariens Corporation) The Robert Wood Johnson Fundation Le «Lean Healthcare» est présent dans la plupart des pays industrialisés Royaume-Uni (UK) Australie Norvège Pays-Bas Japon Au Canada, on retrouve depuis 2 ans quelques initiatives isolées dans la majorité des provinces, sauf au Québec 12

13 Virginia Mason Medical Center, Seattle USA Résultats après 2 ans d initiatives «Lean Healthcare» Virginia Mason Medical Center, Seattle, Washington 400 médecins, 5000 employés Catégories 2004 Mesures Changement depuis 2002 Inventaire $ Dollars US - 53% Productivité 158 (FTEs) + 36% Espace de travail Pieds carrés - 41% Temps de réponse Heures - 65% Distance parcourue par les employés Pieds - 44% Distance parcourue par les produit Pieds - 72% Temps d ajustement Heures - 82% Source: Virginia Mason Medical Center 13

14 Le «Lean Healthcare» chez Promaintech Novaxa À partir de son expertise dans les meilleures pratiques de classe mondiale, comme les techniques de «Lean Manufacturing», Lean Six Sigma et «Toyota Production System», Promaintech Novaxa a développé une approche spécifique pour le déploiement des techniques «Lean Healthcare» dans le réseau de la santé au Québec, incluant : Démarche adaptée d intervention et de déploiement Outils et formations spécifiques Simulation d une salle d urgence Promaintech Novaxa fait partie du groupe «Fujitsu Global Healthcare Collaboration», qui travaille entre autres à déployer la pratique Lean Healthcare comme dans plusieurs pays Australie Royaume-Uni (UK) Pays-Bas Japon 14

15 Projet en cours CSSS Vallée-de-l Or 15

16 Agenda de la présentation L approche «Lean Healthcare» pour optimiser les performances Exemple d application au CSSS Vallée-de-l Or Aspect humain du projet au CSSS Vallée-de-l Or 16

17 Projet-Pilote «Lean Healthcare» au CSSSVO Performance du CSSS Vallée-de-l Or Budget déficitaire Performance générale de l établissement relativement bonne Opportunités d amélioration importantes Décision de réalisation un projet-pilote «Lean Healthcare» phase I, selon la démarche proposée par Promaintech Novaxa Stratégie de projet-vitrine pour promouvoir l approche au reste de l établissement par la suite 17

18 Projet-Pilote «Lean Healthcare» au CSSSVO Choix du bloc opératoire comme secteur pilote selon les critères de: Visibilité Crédibilité Risque Impact Mobilisation Le bloc est performant en général Mais faiblesses sur certaines chirurgies (gastroplasties) 18

19 Démarche de Gestion de Projet DMAIC éfinir esurer nalyser nnover mplanter ontrôler B +? Définir la situation actuelle Définir la situation désirée Définir les objectifs Collecter des données Comprendre le processus Identifier les causes possibles Quantifier le problème Analyser les causes potentielles Trouver les causes fondamentales A - B - A + Identifier des solutions possibles Sélectionner et mettre en œuvre la solution la plus prometteuse Implanter la solution Aborder le facteur humain Mettre en œuvre des moyens de contrôle Documenter le projet Définition du problème Conditions de base et liste des causes Causes fondamentales sélectionnées et quantifiées Solution mise en œuvre Solution partagée et maintenue 19

20 Définition du Projet Fiche A4 Objectifs Augmenter capacité de 20 % Réduire coûts d'opération de 10 % Réduire temps des patients passés au bloc de 10 % Réduire listes d'attente de 50 % Réduire charge de travail des employés de 15 % 20

21 Mesures de performance au bloc opératoire Mesures typiques du réseau de la santé Mesure de valeur ajoutée des employés au bloc (28%) Répartition de l'activité des employés 4% 4% 2% 1% 1%1%1%0% 28% L'employé ajoute de la valeur au processus Attentes Déplacements et transports 6% Set-up (préparation de salle) Mouvements et manipulations au poste Discussions relatives au travail Recherche d'information 8% Inscription de données Nettoyage Recherche d'outils ou de matériel Positionnement et retrait de pièces Inspection et contrôle qualité Discussions personnelles, distractions 10% Reprises, Non-Qualité Pause informelle Panne, maintenance, ajustement d'équipement ou d'outil Emballage 20% 16% 21

22 Analyse des processus impliqués Flux des patients Flux des fournitures et instruments Flux des spécialistes Flux d information Analyse 22 % de valeur ajoutée pour le patient en nombre d activités 22

23 Analyse des Opportunités 23

24 Innovation Développement de solutions En cours 2 e session d optimisation à la fin avril Fin prévu du projet: début juin 24

25 Agenda de la présentation L approche «Lean Healthcare» pour optimiser les performances Exemple d application au CSSS Vallée-de-l Or Aspect humain du projet au CSSS Vallée-de-l Or 25

26 Équipe de projet 26

27 Étude sur la mobilisation Mai 2007: mesure du climat organisationnel 570 participants Indice global de satisfaction: 74% Les résultats à défis: Je suis satisfait de l organisation actuelle du travail (62%) Je considère que l on utilise adéquatement l expertise et le potentiel des personnes (62%) Ma charge de travail est adéquate (60%) Le CSSSVO a donc mise en œuvre une démarche de mobilisation 27

28 Méthodologies d implantation - Kaizen Kaikaku IMPACT-Kaizen Gemba Kaizen Blitz Kaizen Kaizen Teian Réingénierie Kaikaku IMPACT-Kaizen Gemba Kaizen Blitz Kaizen Kaizen Teian Innovation Optimisation Approche favorisant l appropriation et l implication des gens 28

29 Attitude des employés avant le projet Sentiment qu on est performant Persuadé qu il y a peu d opportunités d amélioration Les problèmes sont connus et sans emprise Pénurie de main d œuvre spécialisée Manque d argent Manque d espace et d équipements On ne peut faire mieux On court déjà Pas encore une autre initiative Pourquoi ici Pas le temps pour ça 29

30 Simulation «Lean Healthcare» Simulation d une clinique d urgence développée par Promaintech Novaxa et utilisée comme: Outil de formation concret (pédagogie) Démonstrateur tangible des gains possibles dans le réseau Démonstrateur de l efficacité de l approche «Lean Healthcare» 30

31 Implication profonde dans les solutions Les employés sont directement impliqués dans l analyse, le développement des solutions et la prise de décision. 31

32 Attitude des employés maintenant Prise de conscience très forte du potentiel d amélioration Mobilisation et appropriation incroyables. Les gens défendent leur projet. Exemples de commentaires Il y a plein de non valeur ajoutée dans nos processus On ne regarde pas les bonnes choses On n a pas besoin de travailler plus fort pour s améliorer On y croit Quand peut-on commencer à implanter cela partout 32

33 Conditions de succès 1) Engagement de la direction Vision claire et objectifs Le souhait d investir des efforts Le souhait d investir de l argent Support d experts externes Patience pour les résultats Gestion par l exemple 3) Gestion du changement Planification du changement Plan de communication Gestion du facteur humain Gestion des résistances potentielles Gestion efficace de projet 2) Mobilisation Implication active des employés Incitatif au changement Sentiment d urgence 4) Mesure des résultats Indicateurs de performance Tableau de bord visuel Objectifs SMART Benchmark 33

34 Conclusion Démarche en lien avec: Rapport Castonguay sur l organisation du travail Étude sur la mobilisation dans le réseau de la santé Démarche permettant de revoir l organisation du travail en reconnaissant et utilisant au maximum l expertise et le potentiel des personnes, dont l une des cibles est de réduire la charge de travail des employés 34

35 Mot de la fin Remerciements Questions? 35