DOCTORAT DE L UNIVERSITÉ DE TOULOUSE

Transcription

1 En vue de l obtention du DOCTORAT DE L UNIVERSITÉ DE TOULOUSE Délivré par Université Toulouse III Paul Sabatier (UT3 Paul Sabatier) Discipline Présentée et soutenue par Florian HEMONT Le mercredi 7 Décembre 2011 Ecole doctorale Aéronautique et Astronautique (AA) Unité de recherche CERTOP UMR 5044 / LGP EA 1905 Directeurs de Thèse Anne MAYERE, Professeure en Sciences de l Information et de la Communication, Université Toulouse 3 Bernard GRABOT, Professeur en Génie Industriel, ENIT Rapporteurs Valérie CARAYOL, Professeure en Sciences de l Information et de la Communication, Université Bordeaux 3 François COOREN, Professeur en Sciences de la Communication, Université de Montréal Examinateurs Pierre DELCAMBRE, Professeur émérite en Sciences de l Information et de la Communication Université Lille 3 (Président du jury) Jean-Luc BOUILLON, MCF en Sciences de l Information et de la Communication Université de Versailles Saint-Quentin en Yvelines (Membre invité)

2 En premier lieu, je tiens à exprimer toute ma gratitude envers mes deux directeurs de thèse tant ils n ont jamais cessé de mettre mes idées à l épreuve et m ont particulièrement guidé durant la réalisation de cette thèse. Merci pour votre sympathie, nos échanges et la considération que vous avez eu pour mon travail. Je souhaite également remercier les chercheurs qui ont accepté de faire partie de mon jury de soutenance. Je suis sensible à la présence de Pierre Delcambre et de Valérie Carayol qui ont eu la courtoisie d accueillir favorablement ma sollicitation et ainsi d honorer mon écrit de leur lecture. Parmi les membres du jury, je tiens à marquer l attention toute particulière dont mon travail a bénéficié : François Cooren et Jean-Luc Bouillon ont été des interlocuteurs des plus attentifs tout au long de ce parcours. Je remercie l équipe de l ED-AA, pour le cadre privilégié réservé aux doctorants, et plus spécifiquement à Maryse Herbillon. Sans pouvoir les nommer, je remercie les personnes et entreprises qui m ont ouvert leur porte, sans qui, assurément, rien ne m aurait été possible. Je remercie l équipe rennaise du PREFICs et plus particulièrement Catherine Loneux, Christian Le Moënne, Didier Chauvin, Romain Huët, ainsi que Marcela Patrascu pour leur accueil. Mon travail de thèse n aurait pas été ce qu il a été sans le support de l ENIT et du LGP. Laurent Geneste, Raymond Hue, Roberta Costa Affonso, Yue Ming, Agnès Letouzey et tous ceux qui, d une manière ou d une autre, ont participé dans la réalisation de ma thèse, merci infiniment. Je remercie également les équipes pédagogiques de SRC et GEII de l IUT de Tarbes. Je tiens à saluer tous ceux qui ont participé à ma formation, je pense ici à l ensemble des enseignants-chercheurs que j ai pu côtoyer sur le site Toulousain. Merci aussi à Catherine Malassis pour son support, son écoute et sa disponibilité. Je remercie les membres de l équipe ECORSE du CERTOP qui ont contribué à la stimulation et à la construction de ce travail, ainsi que pour tous leurs conseils avisés : Sylvie Bourdin, Angélique Roux, Isabelle Bazet, Bruno David, Jocelyne Simbille, Patrick Chaskiel et Marie-Gabrielle Suraud. Merci également à mes collègues et complices doctorants : Marie, Karolina, Julien, Yangane, Philippe et Marine. Il en va de même pour mes camarades du CIES. Finalement, je remercie tout spécialement ma famille et celle qui m aura accompagné tout le long de ce cheminement. Votre soutient fut des plus précieux.

3 Sommaire INTRODUCTION : COMMUNICATION ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 3 PARTIE 1 INTERROGER LES RELATIONS DONNEURS-D ORDRES FOURNISSEURS EN COMMUNICATION ORGANISATIONNELLE CHP 1 : CARACTERISTIQUES DES CHAINES LOGISTIQUES AERONAUTIQUES : EVOLUTIONS GLOBALES ET LOCALES CHP 2 : POUR UNE APPROCHE COMMUNICATIONNELLE DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL CHP 3 : LA THEORIE DE LA STRUCTURATION REVISITEE A L AUNE DES QUESTIONS DE COMMUNICATION CHP 4 : DE LA THEORIE STRUCTURATIONNISTE D ANTHONY GIDDENS A L ETUDE DES MEDIATIONS : LA DYNAMIQUE TECHNOLOGIE ORGANISATION 115 PARTIE 2 LE DEVELOPPEMENT FOURNISSEUR, TECHNOLOGIE D'ORGANISATION : UN PROJET DE RATIONALISATION ORGANISATIONNELLE ADRESSEE AUX PME FOURNISSEURS CHP 5 : DE LA CONSTITUTION DES OBJETS DU TRAVAIL DE THESE CHP 6 : LE DEVELOPPEMENT FOURNISSEUR : UN EQUIPEMENT ORGANISATIONNEL EN REPONSE A DE NOUVELLES PRESCRIPTIONS CHP 7 : LE TRAVAIL DE DEVELOPPEMENT-FOURNISSEUR COMME PROCESSUS DE MEDIATION : UN TRAVAIL DE RE-CONTEXTUALISATION DES OUTILS-METHODES CHP 8 : DU DEVELOPPEMENT FOURNISSEUR AUX CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS CONCLUSION GENERALE 363 BIBLIOGRAPHIE 383 TABLE DES MATIERES 408 TABLES DES ILLUSTRATIONS 416 SIGLES ET ABREVIATIONS 419 ANNEXES 420

4 Introducttion Introduction Communication et changement organisationnel Dans le champ de la communication des organisations en France, il a été un temps coutume de distinguer communication(s) des organisations et communication(s) dans les organisations. De nombreux travaux se sont intéressés principalement aux pratiques des professionnels de la communication ou aux pratiques de communication des acteurs des organisations. En nous éloignant quelque peu de ces approches, nous inscrivons ce travail dans une approche communicationnelle de l organisation (Bouillon, Bourdin, & Loneux, 2007). En cela nous nous intéressons moins aux pratiques de communication des/dans les organisations qu à la manière dont les acteurs prennent part (ou non) communicationnellement à l organisation. Il s agit là de considérer la communication comme un espace organisé et organisant, et ainsi d étudier les phénomènes organisationnels par l intermédiaire des activités communicationnelles. Nous ne considérons pas l organisation tel un acteur ou un dedans, mais plutôt comme le fruit d une dynamique entre une entité normée, faite de règles, et un processus, pétri par les pratiques des acteurs. L activité communicationnelle des acteurs est mise en forme par l organisation, qu elle participe ellemême à mettre en forme, à déformer, à transformer. Il s agit là de l approche que nous suivrons, une perspective transformationnelle de l organisation par l activité de communication. 1. Pourtour d une approche communicationnelle Dans ce travail de thèse, nous proposons de développer une approche communicationnelle de manière à saisir un objet d étude relativement peu investi dans le champ des Sciences de l Information et de la Communication (SIC) : les relations clientsfournisseurs et plus spécifiquement l évolution contemporaine désignée par les professionnels comme développement fournisseur. Par le biais d une approche communicationnelle, nous proposons d étudier ce qui se constitue comme développement fournisseur dans le milieu de la production aéronautique. Le développement fournisseur s opère notamment par des interventions d ingénieurs/consultants de donneurs-d ordres auprès de PME, interventions qui participent du changement organisationnel et qui visent à modifier les pratiques et règles 3

5 Introducttion organisationnelles des PME par la mise en place d outils-méthodes de gestion de production. Précisons dès lors que nous recourons à trois expressions : - Le mouvement de développement fournisseur, qui renvoie à l idée d une dynamique assez large et générale que nous tentons de saisir dans ses traits principaux comme le fait d imbrications de divers éléments. Il s agit là d un mouvement qui touche nombres de PME, voire les donneurs-d ordres eux-mêmes. - La démarche de développement fournisseur fait référence à l ensemble des étapes mises en œuvre par les chargés de développement fournisseur : sélection des PME auprès desquelles intervenir, évaluations des PME, mises en place d outilsméthodes - Enfin, le travail de développement fournisseur correspond aux interventions mêmes des ingénieurs/consultants que nous analyserons en tant que scènes interactionnelles. Il s agit du travail de mise en dynamique transformationnelle entre les outils-méthodes et l organisation. Le développement fournisseur est promu, sur notre terrain d étude, par le biais d interventions d ingénieurs/consultants auprès de personnels de PME fournisseurs. Nous questionnerons cet objet d étude dans ce qu il participe d un processus de changement organisationnel. Il n est donc pas ici question de communication sur le changement organisationnel, mais bien de communication qui y participe. Reprenant la proposition formulée par Valérie Carayol (2004), nous envisageons la communication dans ce qu elle relève d une perspective allagmatique 1. L auteure, lorsqu elle introduit son ouvrage, écrit : «L'orientation allagmatique qui sera la nôtre nous conduira à essayer d'éclairer les mouvements de transformation et d'actualisation qui animent les pratiques de communication et qui en font des phénomènes labiles et à configurations mouvantes, capables d'engendrer non seulement des représentations ou des actions, mais également d'autres phénomènes complexes que nous espérons analyser» (p. 17). Notre focale est différente : ce que nous proposons ici consiste moins à saisir «les mouvements de transformation et d'actualisation qui animent les pratiques de communication» que de saisir la propension de l activité communicationnelle à participer à des transformations, et dans notre cas, à des transformations organisationnelles : ce qu anime 1 De la racine Grecque allagma qui signifie changement. 4

6 Introducttion la communication. Notre objet scientifique est alors : comment le changement organisationnel s opère-t-il par des processus communicationnels? Ainsi, en s inscrivant dans la lignée des Approches Communicationnelles des Organisations 2 discutées dès 2008 dans le n 74 de la revue Sciences de la Société, ce travail propose une étude du changement organisationnel au sein de PME en tant que cibles des démarches de développement fournisseur. Pour ce faire, nous analyserons des scènes interactionnelles dans lesquelles il est question d un travail de développement fournisseur. Précisons dès lors que nous substituons l expression scène interactionnelle à celles d interaction ou de situation de communication. Tout d abord, nous avons exclu de raisonner en termes d interaction tant cette expression renvoie à des acceptions diverses et variées (interaction Homme-Homme, Homme-Machine, Machine-Machine, médiatisée, ou encore interaction entre des actions disjointes dans le temps et l espace). Au final, qu est-ce qu une interaction? En cela, user de l expression scène interactionnelle permet de préciser l objet de nos analyses et, à l image des conventions théâtrales, de les penser selon une certaine unité de temps et d espace. Toutefois, nous verrons, en suivant ce que proposent François Cooren et Daniel Robichaud, que les acteurs recourent à des pratiques de dislocalisation, ce qui permet d envisager l ouverture de cette unité, de penser sa connexion avec des «ailleurs et des alors» (2006). Précisons que nous ne proposons pas ici une analyse recourant à une quelconque métaphore théâtrale de La mise en scène de la vie quotidienne (Goffman, 1973), mais que l idée de scène a pour nous essentiellement un intérêt méthodologique pour identifier des moments significatifs dans le flot continuel dans lequel sont plongés les acteurs. Surtout, en rapport à situation de communication, l intérêt de cette expression est qu à l instar de scène elle précise la nature situationnelle des interactions et qu elle permet de mettre en relief le cadrage des interactions. Ce que nous questionnons dans notre travail réside dans la part agissante de la communication, dans ce qu elle participe de transformations organisationnelles. En cela, nous proposons scène interactionnelle dans ce que cette expression invite à prendre en considération à la fois ce qui inter-agit, ainsi que ce qui cadre l expression des «plenum of agencies» (Cooren, 2006) et leurs effets. Pour finir, parler de scènes interactionnelles permet d envisager les interactions entre ces scènes interactionnelles. 2 (Bouillon, Bourdin, & Loneux ; Bouillon ; Delcambre ; Vásquez & Marroquín, 2008). 5

7 Introducttion Nous considérons ces scènes interactionnelles dans ce qu elles sont des lieux/moments de co-construction de sens. Précisons, et cela nous semble important à relever dès cette introduction, que co-construction de sens ne signifie en rien qu elle s opèrerait en dehors de jeux de pouvoir, de tensions, de conflits Valérie Carayol remarque qu il a pu se développer une certaine utopie communicationnelle, notamment avec l idée de situation de communication idéale comme théorisée dans les travaux d Habermas (2006), situation idéale dans laquelle il est question de consensus et d entente des acteurs. Nous ne considérons pas ici les acteurs liés par des rapports réciproques comme cela peut être le cas lorsque l on suit «le mythe égalitaire de l idéologie individualiste» (idem, p. 122). Nous envisageons la coconstruction de sens dans ce qu elle s opère au sein de rapports symétriques et/ou asymétriques. Daniel Bougnoux explique qu en matière de construction du sens : «L émetteur propose, le récepteur dispose, voire oppose à la performance un recadrage ou une interprétation sauvage. Mais le dilemme de tout émetteur, s il veut que son message circule, est de devoir accepter sa déformation. ( ) Le sens «reçu» par chacun est toujours une coproduction» (2001, p. 41) (accentué par nous). Il n est pas ici question de considérer la communication comme le fait d un acheminement de sens entre un émetteur et un récepteur mais plutôt comme relevant de co-construction entre acteurs et actants 3 acteurs et actants tous potentiellement médiateurs, c est-à-dire vecteurs et objets de transformations. Nous envisageons les scènes interactionnelles comme des lieux/moments de mises en proposition. Propositions qui interrogent la latitude des acteurs à en disposer, voire à s y opposer. «Il s'agit de considérer les pratiques de communication, non plus seulement comme des «transferts» d'un contenu informatif ou des «échanges», mais comme des moments possibles d'ordonnancement de la structure d'interaction, qui peut se reconfigurer selon un certain répertoire propre à la situation sociale considérée, à chaque événement communicatif, en situation de symétrie ou d'asymétrie en relation d'ordre, degré ou d'échange. Les pratiques de communications apparaissent ainsi comme des processus de configuration et d'ordonnancement, de mise en ordre des interactants» (Carayol, 2004, p. 165). 3 Nous différencions acteur (qui renvoie pour nous aux acteurs humain) et actant (qui fait référence aux non-humains comme des objets, des principes, des figures ). Dans les deux cas nous considérons leur potentiel ou leur force agentive, néanmoins nous préférons conserver une distinction dans la mesure où nous considérons que les acteurs opèrent une certaine réflexivité sur leurs pratiques ce qui inclut leur potentiel transformation (Giddens, 1984). 6

8 Introducttion Penser ainsi les scènes interactionnelles nous conduira à les analyser telles des lieux/moments au cours desquels il s opère des mises en tension entre des ordres symboliques différents. En nous inspirant de la théorie de la structuration d Anthony Giddens (1976, 1979, 1984), nous interrogerons les scènes interactionnelles en tant qu espaces de médiation 4 participant de changements organisationnels. Nous préciserons ce en quoi la théorie de la structuration d Anthony Giddens nous semble intéressante à mobiliser dans la mesure où il s agit d une théorie générale du changement articulant les situations et des évolutions sociales plus générales. Nous mettrons en relief sa portée communicationnelle et expliquerons en quoi elle est une base intéressante pour interroger la communication organisationnelle. Et ce, plus particulièrement dans ce qu elle propose de décrire la structuration sociale par l intermédiaire d un cadre qui permet d intégrer, dans une même dynamique, différentes dimensions communicationnelles. 2. Aborder le développement fournisseur comme participant du changement organisationnel Dans notre mémoire de Master 2 (Hémont, 2007) nous nous sommes intéressé aux rapports de production médiatisés entre une entreprise de production de satellites et une entreprise chargée de développer des logiciels de navigation. Prolongeant ce travail, et dans la lignée du travail de thèse d Isabelle Bazet (2002) sur l activité de planification, nous avions formulé un projet de thèse concernant des questions de coordination de la co-production. Comme nous en rendrons compte plus loin, au fil de nos investigations et de l analyse progressive des enjeux associés à notre terrain d étude, nous avons réalisé un glissement de terrain, et avons retravaillé nos matériaux de manière à identifier un nouvel objet d étude moins familier dans notre champ disciplinaire : le développement fournisseur. L une des spécificités de ce travail se situe dans le co-encadrement dont il a bénéficié, avec un ancrage premier en SIC, mais aussi un apport complémentaire en Sciences pour l Ingénieur. Co-encadrement particulièrement enrichissant dans la mesure où les Sciences pour l Ingénieur sont étroitement liées au monde industriel dont elles s inspirent et qu elles participent en retour à former. Profiter de ce co-encadrement aura été des plus pertinents en ce qui concerne la compréhension de ce qui se joue dans les rapports clients-fournisseurs et ainsi au niveau de ce que recouvre l évolution dite développement fournisseur. Ceci nous a 4 Nous recourons à l idée de médiation telle que développée par Jean Davallon (2004), c est-à-dire dans son caractère transformationnel. 7

9 Introducttion permis d ouvrir certaines boîtes qui autrement seraient probablement restées closes telles celles qui ont trait aux logiques productives, voire à des expressions comme taux de service qui au final s avèrent loin d être anodines dans les rapports de clients-fournisseurs. Saisir le travail de développement fournisseur par l intermédiaire d une approche communicationnelle suppose de considérer les éléments inter-agissants dans les scènes interactionnelles. S intéresser à l agency dans les scènes interactionnelles, c est prendre en considération les acteurs, et les actants présents et/ou qui y sont présentifiés (au sens de François Cooren, 2006, 2010a, 2010b). En tant qu actants majeurs des scènes interactionnelles que nous observons, les outils-méthodes de gestion introduits par les ingénieurs/consultants seront au centre de nos préoccupations. L une des perspectives qui nous semble essentielle, lorsqu il est question de changement organisationnel par le biais d un équipement des pratiques d organisation, réside justement dans la compréhension de cet équipement. Par ce dernier, nous entendons le processus de mise en place de technologies 5 qui participent d un cadrage, d un support, de l activité des acteurs. En cela, nous nous intéresserons à la fois à ce processus et aux technologies organisationnelles qui sont mobilisées. Dans ce travail, qui traite essentiellement de ce processus d équipement, nous questionnerons plus particulièrement la notion de technologie. En faisant référence, notamment, aux travaux de Wanda J. Orlikowski (1996, 2000 ; 1995), nous intégrerons, dans nos analyses, le potentiel transformatif et les évolutions auxquelles participent les outilsméthodes de gestion. Suivant un paradigme sociotechnique 6, nous nous intéresserons particulièrement à ces outils-méthodes et les appréhenderons dans leur dynamique transformationnelle. Notre positionnement consiste à nous démarquer de ce qui serait un déterminisme technique sur le social ou du social sur la technique. Nous considérerons les co-transformations des éléments participant des scènes interactionnelles comme autant de médiateurs, vecteurs et objets des médiations. En somme, nous proposons une étude des médiations sociotechniques à l œuvre dans les scènes interactionnelles au cours desquelles, et par lesquelles, s opère un travail de 5 Technologies qui renvoient à la fois aux objets techniques et aux méthodes, ainsi qu aux connaissances mobilisées dans leur conception, leur implémentation et leur utilisation (Mayère, 2010). 6 Comme l un des paradigmes que dégage Pierre Delcambre lorsqu il tente de décomposer le champ de la recherche en communication organisationnelle en France : «Un paradigme sociotechnique, appuyé sur une analyse des transformations de systèmes informationnels et des systèmes de production des produits et des connaissances dans un environnement des «nouvelles technologies de l'information et la communication», étudiant les effets organisationnels et communicationnels de ces transformations de l'environnement sociotechnique de l'activité» (Delcambre, 2008, p. 20). 8

10 Introducttion développement fournisseur visant à impulser des transformations organisationnelles. Ces transformations concernent plus particulièrement les pratiques et règles organisationnelles et se caractérisent par ce que nous qualifions de gestionnarisation. Notre étude est centrée sur l analyse de projets de gestion, de gestionnarisation, et non sur de la gestion de/par projet. Notre étude se base sur l introduction de deux outils-méthodes dans les PME. Le premier, PREVI, est fondé sur la logique productive MRP/MRP2 7. Le second, le 5S, est un outilméthode associé à une démarche plus générale appelée Lean Manufacturing. Au final, l un des intérêts de ce travail est qu il renoue avec ce qui a été interrogé à l occasion des déploiements des démarches qualité (Boudarel, 1999 ; Carayol, 2000 ; Cochoy, Garel, et Terssac, 1998) 8 il y a une dizaine d années. Dans le milieu aéronautique en France, l un des enjeux majeurs réside désormais moins dans la question de la gestion de la qualité, considérée comme acquise, que dans celle de la gestion de la coordination des flux de production. Ainsi les priorités se déplacent et se transforment en reformulant éventuellement de précédentes évolutions. 3. Le changement comme rationalisation organisationnelle Notre travail vise à contribuer à la perspective développée par Anne Mayère (2010) et Jean-Luc Bouillon (2009, 2010) qui proposent de saisir la rationalisation des organisations comme une orientation contemporaine des transformations organisationnelles. Nous saisirons le travail de développement fournisseur comme une activité supportant une certaine rationalisation organisationnelle 9 des PME. Là où Jean-Luc Bouillon s attache, en particulier, à caractériser l effet des rationalisations organisationnelles sur les pratiques communicationnelles, notre approche vise à comprendre comment des processus communicationnels participent de la mise en place de cette rationalisation. Nous tenterons de rendre explicite le lien entre la rationalisation organisationnelle et la rationalisation des acteurs en tant que processus par lequel les acteurs donnent sens à leurs pratiques (Giddens, 1984). Les scènes interactionnelles dans lesquelles se joue le travail de développement fournisseur constituent des espaces d étude privilégiés de cette dynamique. C est cette 7 Qui est une logique de gestion de production par prévisionnels (Material Requirement Planning / Manufacturing Resource Planning). 8 A noter, par exemple, le n 15 de la revue Communication & Organisation, et le n 46 de la revue Sciences de la Société parus en 1999 et dédiés à la question de la qualité. 9 En tant qu optimisation, que codification des procédures cadrant l activité, accompagnée par un travail de justification. 9

11 Introducttion dynamique transformationnelle que nous nous tâcherons d analyser dans notre travail de thèse. Par ailleurs vouloir appréhender le travail de développement fournisseur nous conduira à nous intéresser aux acteurs et actants mobilisés. Nous serons alors amené à prendre en considération des éléments qui cadrent les scènes interactionnelles étudiés : à la fois en ce qui concerne les rapports clients-fournisseurs, et dans ce qui a trait aux méthodes productives et aux outils qui les incarnent et les portent. C est ainsi que nous appréhenderons le travail de développement fournisseur comme participant et faisant partie d un mouvement de développement fournisseur. Nous proposerons alors d interpréter ce mouvement comme participant de la rationalisation organisationnelle des PME, voire de la rationalisation interorganisationnelle, en rendant compte de l isomorphisation auquel ce mouvement contribue. 4. Composition générale Cet écrit doctoral est composé de deux parties, chacune comprenant quatre chapitres. Dans la première partie, nous construisons nos objets d étude et nos objets scientifiques. Nous constituons ces objets et précisons par là-même comment nous proposons de les saisir communicationnellement. Le premier chapitre rend compte des évolutions et des spécificités de ce qui est désigné en termes de chaine logistique dans le milieu aéronautique. Pour spécifier les évolutions à l œuvre, nous introduirons les logiques productives MRP2 et Lean Manufacturing comme éléments fondamentaux de ce qui se constitue comme savoir de référence en matière de gestion production. Il s agit d un savoir gestionnaire dont l une des visées portée par les chargés de développement fournisseur tient à sa propagation vers les différents acteurs de la co-production des aéronefs. Dans un second chapitre, nous positionnons le changement organisationnel au centre de notre étude. Nous spécifions les différentes acceptions qui ont été développées afin d en spécifier celle que nous retenons. Nous achèverons ce chapitre en nous appuyant sur les travaux de la sociologie de la régulation (Reynaud, 1988, 1997 ; Terssac et Reynaud, 1992) de manière à répondre à la question : Comment saisir le changement organisationnel dans l étude du développement fournisseur? Dans cette recherche visant à développer une approche compréhensive des processus de changement organisationnel, le chapitre 3 est dédié à la présentation et à la discussion de la théorie structurationniste d Anthony Giddens (1976, 1979, 1984). Nous en expliciterons les 10

12 Introducttion termes et nous attarderons sur ce qu il développe sous le nom de «dualité du structurel». A partir de l approche des questions communicationnelles de la théorie formulée par Anthony Giddens, nous spécifierons la définition que nous retenons de la communication et tracerons ainsi les pourtours de notre approche communicationnelle. Le chapitre 4 propose une extension de cette théorie afin d y réintroduire la question de la technologie. Ce qui nous conduira à considérer les outils-méthodes dans ce qu ils sont des médias de perception et d action (Verbeek, 2006). Nous intéresser à cette fonction média nous permettra de préciser notre étude des scènes interactionnelles comme des lieux/moments de médiation (au sens de transformation) dans lesquels les différents acteurs et actants sont tous de potentiels médiateurs. Afin de pouvoir envisager ainsi les scènes interactionnelles, nous proposerons d étendre l idée d agency en suivant les travaux de François Cooren (2006, 2008, 2010a, 2010b ; Cooren, Brummans, et Charrieras, 2008 ; Cooren et Robichaud, 2006). Ce qui nous conduira à considérer les outils-méthodes de gestion, introduits lors du travail de développement fournisseur, tels des actants. Après avoir retravaillé la «dualité du structurel» d Anthony Giddens de manière à fonder les éléments constitutifs d une approche communicationnelle du changement organisationnel, nous entamerons la seconde partie de ce travail dans laquelle il sera question de l analyse du développement fournisseur comme projet de rationalisation organisationnelle adressée aux PME fournisseurs. Le chapitre 5 rend compte de la génèse de la constitution de notre projet et objet de thèse. Nous y présentons à la fois le cadre institutionnel et scientifique de notre recherche, ainsi que les différents matériaux et la manière dont nous les avons récoltés et traités. Dans le chapitre 6, nous prenons appui sur les apports de Valérie Boussard en sociologie de la gestion (2008) de manière à dresser le pourtour d une idéologie gestionnaire et poser les marqueurs de sa propagation. Elle spécifie comment le savoir gestionnaire est développé au sein d un tryptique Universitaires Consultants Managers. Pour notre part, et en prenant appui sur cette contribution, nous insistons plus particulièrement sur l incarnation des méthodes et principes gestionnaires dans des outils : outils-méthodes que nous considérons comme supports de mise en œuvre d une technologie organisationnelle et comme des véhicules particuliers de principes gestionnaires sur lesquelles s appuie cette idéologie. En mobilisant notamment les travaux d Olivier Torrès (1998), nous esquisserons également les caractéristiques des PME afin de pouvoir qualifier les changements auxquels participent les démarches de développement fournisseur. 11

13 Introducttion Le chapitre 7 est constitué de deux études de cas. Le premier cas rend compte de l introduction d un outil-méthode basé sur la logique MRP2 auprès de managers d une PME ; le second cas est relatif à l introduction d un outil-méthode qui s inscrit dans la logique Lean Manufacturing. Ce second outil-méthode est introduit auprès de responsables d ateliers de production dans une autre PME. Nous présentons les scènes interactionnelles dans lesquelles il était question de changement organisationnel. Envisager ce changement à l aulne de ce que nous avons identifié comme agissant dans ces scènes interactionnelles nous conduira à repérer des tensions. Tensions qui sont constitutives et autour desquelles se tisse la co-adaptation organisation outils-méthodes. Finalement, dans le chapitre 8, nous proposerons de retravailler notre cadrage théorique au regard des éléments mis en avant dans le chapitre précédent. Nous appréhenderons alors le changement comme résultant d une dynamique entre ce que nous qualifions d organisation en action 10, d organisation en projet 11 avec l organisation inscrite en tant que schèmes interprétatifs et actionnelles dans les outils-méthodes. Suivant le dessein de rendre plus opérationalisable la théorie de la structuration d Anthony Giddens, nous ré-intégrerons cette dynamique et les tensions observées dans le schéma de la dualité du structurel de manière à préciser la nature de ces tensions dans chacun des deux cas. Nous reviendrons alors sur l idée de dis-localisation (Cooren et Robichaud, 2006) en spécifiant qu il ne s agit pas seulement d un mouvement d importation dans les scènes interactionnelles, mais qu il est également question d un mouvement d exportation. Exportation dont l un des enjeux se constitue autour de la stabilisation de formes par l intermédiaire de ré-investissements de formes (au sens de Thévenot, 1986). Nous clôturerons notre écrit par une prise de distance par rapport à cette dynamique de co-adaptation organisation outils-méthode. Nous quitterons le travail de développement fournisseur de manière à le resituer dans un phénomène plus large : le mouvement de développement fournisseur. En faisant référence au travail de Paul J. DiMaggio et de Walter W. Powell (1983), nous interpréterons ce mouvement telle une dynamique d isomorphisation des PME. Nous préciserons les éléments qui nous paraissent 10 Précisons dès lors, afin d éviter les malentendus, que l organisation en action renvoie à l idée d organisation telle qu elle se fait (le telle dénote une certaine distance par rapport à ce que serait l objet organisation, dans notre cas nous y accéderons par ce qu en disent les acteurs dans les scènes interactionnelles que nous observons, par l explicitation des règles organisationnelles et de leurs pratiques quotidiennes). Nous la différencions d organizing (souvent remplacé dans notre texte par organisation), qui fait référence à l organisation en train de se faire. Nous aurons l occasion de préciser cela plus loin. 11 De même, l organisation en projet ne renvoie pas aux pratiques de gestion par projet, elle fait référence au travail de projection d une forme organisationnelle opéré par les acteurs. 12

14 Introducttion jouer un rôle clef dans cette isomorphisation, puis nous spécifierons la nature de celle-ci en la présentant comme un mouvement de gestionnarisation qui participe d une rationalisation organisationnelle des PME. A travers cette étude, nous proposons d étudier des scènes interactionnelles dans ce qu elles nous semblent être des moments-clés, à la fois dans l appréhension du changement organisationnel pour le chercheur, et en tant que lieux/moments dans lesquels il est particulièrement question de transformations, de co-production de sens entre les différents acteurs et actants. Il nous semble qu il s agit là d une contribution d une recherche en SIC qui interroge ce qui se joue au cours de ces scènes. 13

15 PARTIE 1 Interroger les relations donneurs-d ordres fournisseurs en communication organisationnelle Chapitre 1 Caractéristiques des chaines logistiques aéronautiques : évolutions globales et locales... p.15 Chapitre 2 Pour une approche communicationnelle du changement organisationnel p.38 Chapitre 3 La théorie de la structuration revisitée à l aune des questions de communication p.79 Chapitre 4 De la théorie structurationniste d Anthony Giddens à l étude des médiations : la dynamique technologie organisation p.115

16 Partie 1 Interroger les relations donneurs-d ordres fournisseurs en communication organisationnelle Chapitre 1 Caractéristiques des chaines logistiques aéronautiques : évolutions globales et locales Dans ce chapitre d ouverture, nous entendons présenter des éléments qui permettent de saisir les tenants de notre objet d étude. L objectif de ce chapitre est de rendre compte de ce qui nous a conduit à saisir les rapports entre clients et fournisseurs selon la focale particulière de l activité de développement fournisseur. Suivant ce dessein, nous débuterons notre travail par une introduction à certaines notions telles que développées plus particulièrement en Sciences pour l Ingénieur. Nous proposerons dans les chapitres suivants les contours de notre approche communicationnelle ; comprendre au préalable ces notions ainsi que la manière dont elles sont théorisées est relativement primordiale. Nous expliquerons en premier lieu ce que sont les chaines logistiques en tant que supports de production (d aéronefs dans notre cas). Puis nous aborderons les logiques de gestion de la production, et notamment le MRP2 12 qui est la logique actuellement dominante chez les donneurs-d ordres du milieu aéronautique (tout comme du milieu automobile). Une fois ces considérations théoriques présentées, nous insisterons sur les spécificités du secteur aéronautique. Nous dresserons alors un historique succinct de manière à expliquer, dans les grandes lignes, comment l idée de développement fournisseur s est opérationnalisée par la mise en place d interventions d ingénieurs de donneurs-d ordres auprès de PME fournisseurs. Le développement fournisseur apparaît alors telle une réponse aux problèmes générés par la mise en place de nouvelles contraintes des donneurs-d ordres envers leurs fournisseurs. D une manière générale, le recentrage des donneurs-d ordres sur une partie de leur activité a contribué à un développement important de la sous-traitance. Ils tentent aujourd hui de palier aux difficultés de synchronisation des flux de production au sein des chaines logistiques qui en ont résulté. L un des leviers choisi réside dans le travail de développement fournisseur. Nous conclurons alors notre chapitre en précisant nos perspectives de recherche. 12 Manufacturing Resource Planning. Chp1 Caractéristiques et transformations des chaines logistiques aéronautiques : évolutions globales et locales 15

17 Partie 1 Interroger les relations donneurs-d ordres fournisseurs en communication organisationnelle 1. Caractéristiques et transformations des chaines logistiques Précisons, tout d'abord, ce qui peut être entendu par chaine logistique. En accord avec Caroline Thierry et Gérard Bel (Thierry & Bel, 2002), l idée de chaine logistique peut renvoyer à différentes approches : - Une première approche considère l ensemble des rapports entre les organisations qui ont permis l élaboration d un produit, ainsi «La chaine logistique d'un produit fini se définit comme l'ensemble des entreprises qui interviennent dans les processus d'approvisionnement en composants, de fabrication, de distribution et de vente du produit, du premier des fournisseurs au client ultime» (Rota-Franz, Thierry, & Bel, 2001). - Une seconde renvoie à un ensemble plus restreint composé d'un maillon élémentaire de la chaine logistique globale : l'entreprise et ses clients et/ou fournisseurs directs. La principale différence entre ces deux acceptions de l expression chaine logistique se situe dans la largeur du prisme au travers duquel on la considère. Ainsi, comme le propose Olivier Telle en reprenant la perspective de (Mentzer et al., 2001), nous pouvons considérer qu il y a différents niveaux de considération : du rapport direct entre un client et son fournisseur considération directe, à l ensemble des acteurs considération globale prenant part à la fabrication d un produit (Telle, 2003, p. 28). La Figure 1 représente un exemple donnant à voir l'imbrication de ces niveaux. Figure 1 : Imbrication des différents niveaux de chaines logistiques (Rota-Franz et al., 2001) Chp1 Caractéristiques et transformations des chaines logistiques aéronautiques : évolutions globales et locales 16

18 Partie 1 Interroger les relations donneurs-d ordres fournisseurs en communication organisationnelle Ainsi, différentes chaines logistiques directes (par exemple les chaines logistiques 3 et 4 du schéma) participent à des chaines logistiques globales (la chaine logistique 1). La distinction entre ces différentes acceptions est importante dans la mesure où nous pouvons difficilement évoquer une chaine logistique directe sans tenir compte des effets réciproques entre cette chaine directe et ce qui constitue la chaine globale. En effet, la production aéronautique s'établit dans des chaines relativement complexes entre différents types d acteurs. Grossièrement, nous pouvons distinguer 1) les constructeurs aéronautiques dont la fonction principale est la conception et l assemblage d aéronefs, 2) les équipementiers qui répondent, en général, directement aux constructeurs, et que l on dit de rang 1 ou prime (par exemple les fournisseurs de moteurs ou de trains d atterrissages), et 3) aux niveaux inférieurs, des fournisseurs (dits de rang 2, de rang 3 ) qui, le plus fréquemment, répondent aux équipementiers et sont chargés de fabriquer des pièces pour ceux-ci, ainsi que des soustraitants 13 (par exemple de traitement de surface) qui interviennent sur des pièces fournies par les trois autres types d entreprises. Cependant, ce qui complique cette vision linéaire de la chaine logistique est qu il n est pas rare qu un constructeur soit en relation directe et indirecte avec un même fournisseur. Une même entreprise peut ainsi à la fois être de rang 1 et de rang 2 (Costa Affonso, 2008 ; Grabot, Marsina, Mayère, Riedel, & Williams, 2009 ; Grabot, Mayère, & Bazet, 2008 ; Marcotte, Grabot, & Affonso, 2008). La Figure 2 illustre ce phénomène de non linéarité. rang 1 rang 1-2 avionneur flux de matière Figure 2 : Non linéarité de la chaine logistique 13 La différence que nous opérons entre fournisseur et sous-traitant relève de la possession des produits. Un fournisseur produit une pièce et la vend à son client, alors qu un sous-traitant reçoit une pièce de son client, effectue un traitement ou une opération sur la pièce puis la retourne à son client. Il est donc tout à fait envisageable qu une même entreprise soit fournisseur et sous-traitant. Ainsi, nous pourrons aléatoirement recourir à l un ou l autre des termes. Chp1 Caractéristiques et transformations des chaines logistiques aéronautiques : évolutions globales et locales 17

19 Partie 1 Interroger les relations donneurs-d ordres fournisseurs en communication organisationnelle A ces différents positionnements d intervention des acteurs de la chaine logistique s ajoute le fait que chaque acteur puisse appartenir à différentes chaines logistiques. En effet, il est rare qu un fournisseur n ait qu un client ou que ses clients fassent tous partie d une même chaine logistique. Le problème majeur réside alors dans la difficulté de gérer des priorités globales de manière locale, surtout de manière à respecter des contrats point-àpoint 14 peu propices à une gestion pilotée par un unique centre de décision. Durant des années, l essor du milieu aéronautique français, et plus particulièrement Midi- Pyrénéen, fut tiré par l émergence du constructeur Airbus qui se trouve désormais dans une situation de concurrence mondiale sous forme d un duopole avec Boeing (Ville, 2009). La politique de croissance menée au sein de ce premier a conduit à un développement notoire du tissu industriel de la région qui s est caractérisé par une multiplication du nombre d entreprises travaillant dans ce secteur. Depuis quelques années, cette tendance s est toutefois inversée et les grosses entreprises du secteur aéronautique initient un mouvement de restructuration des chaines logistiques par une modification de leur politique de gestion des fournisseurs. Ces entreprises visent une fiabilisation des petites entreprises notamment par une volonté de voir ces entreprises croître en taille 15, ainsi qu une diminution de leurs propres frais de gestion au travers d une simplification de cette chaine. Pour ce faire, elles diminuent, de façon relativement significative, leur nombre de fournisseurs, souvent en poussant les plus petits à se regrouper 16. C est dans ce cadre de réorganisation de la chaine logistique que nous entreprenons notre étude des rapports clients-fournisseurs. 2. Les modes de planification au sein de la chaine logistique Nous expliquons, ici, sommairement, la tension qui nous semble émerger entre une gestion globale théorique de la chaine logistique et la gestion effective plus proche d une gestion en point-à-point. Dans un second temps, nous préciserons les principales logiques gestionnaires auxquelles nous avons été confronté durant notre étude : le MRP2 et le Lean Manufacturing. 14 Nous entendons par là qu il ne s agit pas de contrats globaux régissant des accords au sein de la chaine globale, mais d accords entre des couples d entreprises client-fournisseur. 15 Nous revenons par la suite plus précisément sur cette question en expliquant comment cette idée est véhiculée et rendue (ou est tentée d être) opératoire. 16 Issu d entretiens avec les personnels d entreprises identifiées comme de rang 1, d un personnel et d un ancien personnel de BigBird (un donneur d ordres). Chp1 Caractéristiques et transformations des chaines logistiques aéronautiques : évolutions globales et locales 18

20 Partie 1 Interroger les relations donneurs-d ordres fournisseurs en communication organisationnelle 2.1. Le concept de "Supply Chain Management" En s intéressant de plus près à ce qui est communément appelé SCM (Supply Chain Management), pléthore de définitions peuvent être rencontrées, néanmoins, une définition communément retenue semble être celle de (2001, pp. 7-8), qui, dans leur synthèse, mettent en avant trois points renvoyant à l'idée de SCM : - Tout d'abord, le SCM, en tant que philosophie gestionnaire, considère une vue systémique de la chaine logistique globale, dans laquelle il s'agit de contrôler les flux de matières depuis le premier fournisseur jusqu'à l'utilisateur final. Il est alors vu comme une orientation stratégique d'unification des "efforts coopératifs" des différents acteurs, ou comme une philosophie visant la satisfaction du client. - Puis, comme mise en application de cette philosophie par le développement d'échanges mutuels de données, d'intégration de processus - Pour finir, le SCM peut-être vu comme un processus de gestion des flux interentreprises. Ils concluent : «Supply Chain Management is defined as the systemic, strategic coordination of the traditional business functions and the tactics across these business functions within a particular company and across businesses within the supply chain, for the purposes of improving the long-term performance of the individual companies and the supply chain as a whole» 17. (Mentzer et al., 2001, p. 18) D une certaine manière, ce qui est mis en tension ici est la possibilité d une coordination globale et le fait qu il s agisse d agencements d acteurs différents. En suivant cette perspective, Olivier Telle rend compte d une vision dans laquelle évolueraient dans un même sens les stratégies et tactiques des entreprises constituantes de la chaine logistique sans que différentes chaines logistiques puissent se parasiter. Cette définition renvoie à une vision relativement techniciste d une gestion globale de la chaine logistique, selon laquelle il serait possible de mettre en synchronie tous ses éléments en ne tenant pas/peu compte de la segmentation de la chaine en entités économiquement, plus ou moins, interdépendantes mais indépendantes quant à leur administration. Pour nuancer cette définition, nous ajoutons que l on ne peut seulement 17 «La coordination systémique, stratégique des fonctions opérationnelles classiques et de leurs tactiques respectives à l'intérieur d'une même entreprise et entre partenaires au sein de la chaine logistique, dans le but d'améliorer la performance à long terme de chaque entreprise membre et de l'ensemble de la chaine» 17 (traduction : Telle, 2003, p. 30). Chp1 Caractéristiques et transformations des chaines logistiques aéronautiques : évolutions globales et locales 19