C6 STRATEGIE & DEMARCHE STRATEGIQUE ÉLABORER UNE STRATÉGIE DÉFINIR UNE DÉMARCHE STRATÉGIQUE

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1 C6 STRATEGIE & DEMARCHE STRATEGIQUE ÉLABORER UNE STRATÉGIE DÉFINIR UNE DÉMARCHE STRATÉGIQUE

2 I. LA RÉFLEXION STRATÉGIQUE A. Qu est-ce que la stratégie? La stratégie traite du problème de la survie de l organisation & organise le devenir de l entreprise. Michael Porter affirme que «la stratégie, c est décider entre quoi faire et ne pas faire». Ce qui signifie que : o La stratégie est un moyen pour définir les buts de l entreprise à travers ses objectifs à long terme et ses priorités dans l allocation des ressources ; o La stratégie est la réponse aux opportunités et aux menaces de l environnement d une part et aux forces et aux faiblesses internes d autre part afin de construire et de défendre des avantages concurrentiels.

3 B. Les 3 grandes questions de la stratégie Pourquoi? Quoi? Comment? o Que sommes-nous? o Quelle est notre activité? o Que devrait-elle être? o Que voulons-nous être? o Que faisons-nous? o Dans quels buts? o Avec quels objectifs? o Quels choix, quelles actions mettre en œuvre? o Comment motiver? o Comment évaluer? Mission ou vocation Buts & objectifs Politiques

4 C. délibérée & stratégie émergente non réalisée Les organisations n'appliquent jamais intégralement les mesures inscrites au plan stratégique. D'autres actions tout aussi stratégiques sont décidées par les opérationnels sous la pression des cadres de terrain, des clients ou des fournisseurs. Ces "stratégies émergentes" ont, en fin de compte, autant d'importance que la stratégie délibérée arrêtée par les dirigeants après des analyses sophistiquées. Henry Mintzberg Objectifs stratégiques préétablis Objectifs stratégiques initiaux projetée Objectifs stratégiques modifiés délibérée émergente réalisée [ ] Le processus de formation de la stratégie n'est pas linéaire : les experts et l'état-major formulent une stratégie intentionnelle, mais ne pensent jamais à intégrer les orientations qui apparaissent, au fil des opérations effectuées par des dirigeants opérationnels qui réagissent à des contraintes ponctuelles ou profitent d'une opportunité. Certaines de ces actions que personne n'a analysées ni programmées ex ante vont s'articuler, prendre du sens et peser sur la marche de la totalité de l'entreprise, constituant une stratégie émergente parallèle [ ]. Extraits Henry Mintzberg, ethnographe des organisations modernes, Marc Mousli Alternatives Economiques n février 2008

5 II. LES ÉTAPES DE LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE A. La démarche stratégique selon le modèle «LCAG» Le modèle de Harvard ou LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth) décrit le processus stratégique en 4 étapes principales de manière rationnelle :

6 B. Le modèle FFOM ou SWOT S = Strenghts [Forces] W = Weaknesses [Faiblesses] O = Opportunities [Opportunités] T = Threats [Menaces] Le modèle permet d identifier le rôle essentiel du diagnostic externe (opportunités & menaces de l environnement) et du diagnostic interne (forces & faiblesses de l entreprise) dans la liaison entre le choix des buts et le choix d un positionnement concurrentiel. L analyse SWOT aboutit à la définition de la stratégie «économique», c est-à-dire au choix des produits et des marchés sur lesquels l entreprise va affronter la concurrence.

7 III. LES NIVEAUX DE LA STRATEGIE & LES DOMAINES D ACTIVITES STRATEGIQUES (DAS) A. Les 3 niveaux de la stratégie Niveau général (Corporate) Niveau d activité (Business) Niveau fonctionnel (Fonctionnel) B. Les composantes de la stratégie générale Entreprise multi-activités Dans quelles activités entrer en compétition? o 1 activité o Plusieurs activités liées o Plusieurs activités non liées générale Quelle orientation adopter? Quelles ressources mobiliser? o Croissance o Stabilité o Contraction o Financières o Technologiques o Humaines Quelle structure mettre en place?

8 C. La segmentation stratégique «On appelle segment stratégique un ensemble de 1 à n lignes de produit partageant les mêmes ressources pour affronter les mêmes concurrents dans un même environnement» Michael Porter Le domaine d activité stratégique (DAS) Un segment stratégique (ou DAS) est un ensemble d activités, de produits ou de services, qui correspondent aux mêmes lois de réussite. Le segment concerne alors un sous-ensemble de l activité de l entreprise. Pourquoi une segmentation stratégique? o Fixer des objectifs pour chaque segment. o Définir des stratégies spécifiques. o Concentrer les ressources sur chaque segment. o Délimiter les segments les plus performants. Comment segmenter? Délimiter des sousensembles suivant des critères liés : o A la clientèle concernée ; o Au besoin satisfait ; o Aux compétences requises ; o Aux technologies utilisées ; o Aux structures de coûts.

9 LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE, EXEMPLE DE LAFARGE Business Units Ciment Granulats & bétons Toiture Plâtre Produits Bétons Adjuvantés Bétons Décoratifs Bétons Fibrés Bétons Légers Clients Artisans Entreprises de construction Maîtres d oeuvre Maîtres d ouvrage Négociants

10 LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE, EXEMPLE D UNE ENTREPRISE DE PEINTURE Business Units Fibres Peinture Colorants Segments Bâtiment Grand Public Industrie Réparation Automobile Segments de marché Lignes de produits Peinture Phase solvant Phase aqueuse Diluants Canaux distribution de Grossistes/G.Surfaces/ Bricolage