Cahier. dubac PRÉSENTATION DES ÉPREUVES 124 BACS BLANCS 126 FICHES MÉTHODES 148 REPÈRES 153

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1 Cahier dubac PRÉSENTATION DES ÉPREUVES 124 BACS BLANCS 126 FICHES MÉTHODES 148 REPÈRES 153

2 PRÉSENTATION DE L ÉPREUVE L évaluation de l enseignement de management des organisations est faite par une épreuve écrite, ainsi éventuellement que par une épreuve orale de contrôle à l occasion du second groupe d épreuves. L épreuve écrite du premier groupe d épreuves a) Définition «L épreuve porte sur les programmes de management des organisations des classes de première et de terminale de la série Sciences et Technologies de la Gestion. Elle vise à évaluer la connaissance des concepts et des notions fondamentales figurant dans le programme et la capacité du candidat à les mobiliser pour l analyse des organisations et des pratiques de management. Elle vise également à vérifier ses acquis méthodologiques dans cette discipline». L épreuve écrite du premier groupe a une durée de 3 heures et est affectée d un coefficient 4. b) Modalités Le sujet consiste en l étude d une ou plusieurs situations concrètes de management des organisations, présentées dans un dossier documentaire accompagné d une série de questions. c) Critères d évaluation L objet de l épreuve est d évaluer les connaissances du candidat et ses capacités à mobiliser les concepts et les notions fondamentales du management des organisations pour : analyser et exploiter une documentation concernant une ou plusieurs organisations ; analyser une organisation : identifier ses caractéristiques, son fonctionnement, ses modes de management, ses choix et éventuellement son évolution ; identifier une situation ou un problème de management et en proposer une analyse ou un diagnostic raisonné et argumenté. L épreuve orale de contrôle au second groupe d épreuves a) Définition Comme l épreuve écrite, l épreuve orale porte sur le programme de management des organisations des classes de première et de terminale de la série Sciences et Technologies de la gestion. Elle vise aussi à évaluer la connaissance des concepts et des notions fondamentales, et la capacité du candidat à les mobiliser pour l analyse des organisations et des pratiques de management. Elle vise également à vérifier ses acquis méthodologiques dans cette discipline. L épreuve orale du second groupe a une durée de 20 minutes et est affectée d un coefficient 4. L interrogation est précédée d un temps de préparation de 20 minutes. b) Modalités Pendant le temps de préparation, le candidat dispose d un sujet n excédant pas deux pages, composé d un ou plusieurs documents accompagnés d une série de questions. Dans un premier temps le candidat présente pendant 10 minutes, au maximum, les réponses aux questions posées dans le sujet. Dans un second temps, le candidat est amené par l interrogateur à expliciter, approfondir et justifier les réponses proposées précédemment et est interrogé sur le ou les champs de connaissances correspondant au sujet proposé. c) Critères d évaluation Ils sont identiques à ceux de l épreuve écrite du premier groupe. 124 CAHIER DU BAC

3 Correspondance entre les sujets de bacs blancs et les thèmes du programme N du bac blanc De l action collective à l organisation 2 Finalité et enjeux des organisations Thèmes de 1 re 3 Fixer des objectifs et contrôler les résultats 4 Organiser la production et répartir le travail 5 Animer et mobiliser des hommes 1 Diriger : finaliser, animer et contrôler 2 La diversité des dirigeants et des styles de direction 3 Les limites du pouvoir manageurial 4 La définition du produit 5 Le processus stratégique Thèmes de T le 6 Le diagnostic interne 7 Le diagnostic externe 8 L identification de l avantage concurrentiel 9 Les choix stratégiques dans l entreprise 10 Les choix stratégiques dans les organisations publiques 11 Les choix stratégiques dans les associations Thème(s) prédominant(s) pour le traitement du sujet Autres thèmes à mobiliser pour le traitement du sujet BACS BLANCS 125

4 BAC BLANC 1 Sujet 1. Quelles sont les personnes interviewées dans les documents? Caractérisez le type d organisation à laquelle chaque intervenant appartient. 2. Suite à la découverte du théâtre antique, des décisions de protection et de restauration sont prises. Montrez que le processus de prise de décision est complexe. 3. Quelles sont les conséquences de ce processus décisionnel pour la ville d Aix-en-Provence? 4. Quels sont les projets envisagés par la ville d Aix-en-Provence pour valoriser la découverte du théâtre antique? 5. À votre avis, avec quels moyens la ville pourra-t-elle financer son projet de valorisation du patrimoine? 6. Dans quelle mesure la découverte du théâtre et sa valorisation pour la ville d Aix peuvent-elles servir les intérêts des élus locaux? Documents 1 Aix-en-Provence, ancienne ville romaine À mi-chemin entre l Espagne et l Italie sur la voie Domitia, Aquae Sextiae, ville romaine créée en 122 av. J.-C. par le consul Sextius autour de ses nombreuses sources d eaux chaudes et froides et de ses thermes, s affirme rapidement comme capitale de la Provincia Romana. [ ] La ville porte encore les traces de cette époque florissante : les dernières fouilles archéologiques viennent de mettre à jour un vaste édifice de spectacle constituant une découverte capitale pour la connaissance du monde antique. Mairie d Aix-en-Provence, www/mairie-aixenprovence.fr 2 Une découverte antique et historique Au-delà de l émotion, mon rôle de premier magistrat de la ville est de mettre tous les moyens en œuvre pour que cette merveille soit protégée des intempéries. Les spécialistes sont formels, les pierres qui constituent le théâtre ne pourraient résister au froid et à la pollution après des siècles de protection sous terre. Je me rallie donc à ces avis. D ici quelques jours, une couche de terre protégera le site en attendant que soit délivrée pour les beaux jours l autorisation de l État de poursuivre les fouilles. [ ] En étroite collaboration avec les services de l État je souhaite rendre, à terme, ce théâtre romain aux Aixois en le valorisant. Parallèlement au travail archéologique, j ai lancé une politique de rachat des terrains alentour qui permettra la reprise des fouilles et la création d un vaste espace où sera créé un parc archéologique. Éditorial de Maryse Joissains-Masini, maire d Aix-en-Provence, Archéologie, le théâtre de la Seds. Mairie d Aix-en-Provence, décembre Conservation du théâtre Quelle est la politique de la ville concernant le site de la Seds? La majorité est favorable à la mise en valeur et à la conservation du site. Nous voulons bien entendu conserver le théâtre et même mieux, nous voulons en faire un des hauts lieux du patrimoine aixois pour que notre appellation «Aix ville romaine» devienne une réalité. [ ] L État est un partenaire de premier plan dans la réalisation de ce programme de grande ampleur et qui s inscrit dans le temps long. [ ] C est la mairie qui a acquis les terrains et adopté une démarche politique volontariste en programmant les fouilles. [ ] La municipalité a fait une demande de crédits à la DRAC pour obtenir des fonds de l État mais la démarche est relativement longue. Que proposez-vous pour protéger le site? [ ] Nous avons pris des mesures d urgence nécessaires à la conservation des vestiges. La décision finale appartient à la Commission supérieure des monuments historiques qui statuera en fonction d un dossier préparé par la ville et la DRAC. Quels sont les projets d aménagement du site de la Seds? La Seds, en tant que témoignage de l époque romaine,.../ CAHIER DU BAC

5 .../... a vocation à devenir un haut lieu culturel de la ville où nous pouvons d ores et déjà imaginer la présence non seulement d un parc archéologique autour de jardins des vestiges mais également d un musée avec des expositions permanentes, un plan romain de la ville, des vestiges et des mosaïques. [ ] Ceci permettra d ouvrir ce lieu aux habitants de la ville, au public scolaire et universitaire et de développer l attrait touristique de notre ville. Pour les monuments romains d Arles, on estime qu ils attirent personnes par an. Les retombées économiques ne sont donc pas négligeables et permettront d assurer le fonctionnement du futur site. Questions à Jean Chorro, premier adjoint au maire d Aix-en-Provence, Archéologie, le théâtre de la Seds. Mairie d Aix-en-Provence, décembre État et archéologie La loi du 17 janvier 2001 confère à l État le pouvoir de prescrire «les mesures visant à la détection, la conservation ou la sauvegarde du patrimoine archéologique». Archéologie, le théâtre de la Seds. Mairie d Aix-en-Provence, décembre Effet de taille [Le théâtre] mesure à peu près 100 m de diamètre, ce qui le classe parmi les édifices de grande taille. Il est donc aussi grand que les théâtres d Arles (102 m) et d Orange (103 m), il se range devant ceux de Fréjus (95 m) et de Vaison (84 m). Archéologie, le théâtre de la Seds. Mairie d Aixen-Provence, décembre Calendrier des fouilles 2003 Déc Nov Nov Janv Mai 2006 Programme de recherche effectuée par la société Terra Nova à la demande de la ville qui localise de façon certaine l édifice de spectacle. Fin des premières fouilles. La phase sur le terrain de la campagne actuelle est achevée et doit maintenant faire l objet d une phase d exploitation des données recueillies et de production d un rapport postfouille établissant les perpectives pour les années suivantes. Cette phase implique un arrêt des travaux sur le site d au moins un an. Procédure d acquisition des terrains alentour. Demande d autorisation des fouilles à la DRAC suite au premier rapport et après l acquisition des nouveaux terrains alentour. Reprise des recherches sous réserve de l accord de l État. Archéologie, le théâtre de la Seds. Mairie d Aix-en-Provence, décembre Collaboration avec la DRAC Quelles sont les missions de la DRAC? Service déconcentré du ministère chargé de la Culture et de la Communication, la DRAC, Direction régionale des affaires culturelles, est, sous l autorité du préfet de région et des préfets de département, chargée de l application de la politique culturelle de l État. Elle soutient la recherche, la conservation et la mise en valeur dans le domaine du patrimoine. Le service régional de l archéologie est chargé de mettre en œuvre la politique de l État en matière d archéologie et d inventorier, d étudier, de protéger, de conserver et de promouvoir le patrimoine archéologique. [ ] Le site, parce qu il est classé monument historique, relève également de la conservation régionale des monuments historiques qui veille au respect de la législation pour protéger la pérennité du patrimoine du pays. Comment se décident les différentes actions? La commission interrégionale de l archéologie est saisie sur tous les sujets pour donner un avis scientifique. De la même façon, le service départemental architecture et patrimoine réfléchit à l ensemble des projets avant de lancer les différentes actions. Si une divergence de vues apparaît ce qui n est pas le cas ici, une commission nationale intervient avec une possibilité d inspection générale de la Direction de l architecture et du patrimoine. L État et les collectivités territoriales jouent leur rôle respectif : il s agit d un travail commun au cours duquel nous articulons les compétences de chacun. La DRAC entretient des relations extrêmement suivies avec le service archéologique de la ville d Aix sous la forme d un partenariat professionnel que l on peut qualifier d exemplaire. Le ministre est très attentif à ce dossier et souhaite des études approfondies pour que in fine le projet ait reçu l aval de toutes les instances scientifiques et administratives. Questions à Jean-Luc Bredel, Directeur régional de la DRAC, Archéologie, le théâtre de la Seds. Mairie d Aix-en-Provence, décembre BACS BLANCS 127

6 BAC BLANC 2 Sujet 1. Présentez l organisation. 2. Comment fonctionne la direction de cette organisation? 3. Analysez la décision prise le 3 janvier Documents 1 Présentation de l organisation Médecins Sans Frontières est une organisation à dimension internationale. Dès sa création en France en 1971, l association a regroupé des volontaires de différentes nationalités, principalement européennes. Dans les années 1980, des médecins de plusieurs pays européens ont créé des structures autonomes de la section française : MSF Belgique (1980), MSF Suisse (1981), MSF Hollande (1984), MSF Espagne et MSF Luxembourg (1986). En 1991, les différentes sections de Médecins Sans Frontières ont créé MSF International, association internationale de droit belge, basée à Bruxelles. La principale instance de MSF International est constituée par le Conseil international qui regroupe depuis 1997 les présidents de chaque section. Son rôle est d assurer le respect de la charte et la coordination des opérations effectuées par les différentes sections. Chaque section dispose d une organisation propre, choisit et gère ses missions de façon indépendante. Chaque section, selon les lois en vigueur dans son pays, a son statut (associatif), ses adhérents, son financement et son organisation propres, ainsi que son conseil d administration, élu au cours de son assemblée générale annuelle. Les sections coordonnent également des actions communes sur certains terrains d intervention. Toutes adhèrent à la même charte. MSF, L organisation de MSF France Une centaine de permanents salariés travaillent au siège de Médecins Sans Frontières, aidés par de nombreux bénévoles. L association est organisée autour de 5 départements : Conseil d administration Direction générale Départements des opérations définit la politique d intervention de l association Départements des Ressources Humaines est chargé du recrutement des volontaires Départements Gestion/Finances décide des orientations financières de l association, assure la gestion Le conseil d administration est le responsable juridique et légal de l association. Il délègue la gestion quotidienne de l association au directeur général. Le CA est élu par l assemblée générale et se compose de 12 membres, dont un président, Jean-Hervé Bradol. La direction générale, c est l équipe qui dirige l association au quotidien. Le directeur général participe à la définition et est le garant de la mise en œuvre du projet à long terme de la section de MSF dans le Départements des Supports Techniques sert d appui aux missions Départements de la Communication et de la Collecte de fonds a un double objectif : communiquer, en interne et en externe, sur les activités et témoigner cadre des orientations données par l assemblée générale et le conseil d administration. Il est responsable de la bonne gestion de l organisation et de son positionnement dans le mouvement et dans l environnement de MSF. Pierre Salignon, ancien responsable de programmes à MSF, est directeur général de l association depuis janvier MSF, CAHIER DU BAC

7 3 Le tsunami vu par le président du conseil d administration Je ne vais pas revenir trop longuement sur le sujet car il a été largement commenté en public. [ ]. Il nous a semblé dans cette affaire qu il y avait d abord une erreur de diagnostic sur les besoins en termes de secours d urgence. La gravité du Tsunami est indéniable, morts en quelques heures, il y a très peu de catastrophes dans l histoire qui frappent aussi durement. Mais comme c est souvent la règle dans les catastrophes naturelles, elles font plus de morts que de blessés et il est encore moins évident que, pour sauver des gens à la phase aiguë, ces secours viennent de très loin, de l étranger. Cela a été confirmé cet hiver en Asie. Ce qui a été déterminant dans le fait d aider à survivre ceux qui étaient en train de se noyer, ceux qui étaient écrasés sous des éboulements, cela a plutôt été les secours de proximité, celui des proches, des voisins, des armées nationales, notamment l armée indonésienne et l armée sri-lankaise, mais aussi de toutes les institutions civiles sri-lankaises et indonésiennes. Sur le spectre des épidémies, qui est régulièrement brandi après les catastrophes naturelles, nos collègues d Épicentre ont apporté des précisions publiques rapidement. Sur cette base diagnostique fausse, sur un sujet pourtant très classique et assez bien documenté dans la littérature médicale de réponse aux catastrophes, beaucoup ont fait le choix d une opération de promotion de leur cause politique ou de leurs intérêts commerciaux. Les organismes d aide internationaux n ont pas été en reste et nous ont paru se bloquer sur l idée de remplir leurs comptes en banque à n importe quel prix. Nous avons choisi de nous en tenir à une analyse des besoins en termes de secours d urgence et d annoncer à nos donateurs, le 3 janvier 2005 je saisis l occasion pour les remercier de leur confiance, que nous avions collecté assez d argent pour mener les secours habituels dans ce type de situation. Cette position a déclenché une polémique, nous en sommes évidemment assez satisfaits, même si notre motivation était d abord d être précis et sérieux dans la planification des secours et les demandes de fonds auprès des donateurs. Il est nécessaire que les grandes opérations d aide puissent être critiquées, que le public puisse entendre des points de vue différents. C est un des rares domaines, l aide humanitaire, en dépit de son importance croissante, où le débat contradictoire est considéré comme malvenu. C est aussi un des points notables de ces discussions publiques sur le Tsunami. Le résultat, c est que nous allons faire pour à peu près 22 millions d euros d opérations, tous centres opérationnels de MSF confondus ; l ensemble des sections a collecté plus de 100 millions d euros. Il y a donc 80 % d argent qui ne peut pas être utilisé rationnellement sur «les terrains du Tsunami» et nous proposons à nos donateurs de les affecter à d autres urgences mal couvertes par la solidarité internationale. Évidemment les donateurs qui le souhaitent pourront se faire rembourser. Notre trésorière adjointe, Sylvie Lemmet, nous faisait remarquer hier soir qu il fallait absolument que ce soit très clair dans notre communication en direction des donateurs et j appelle à la vigilance sur ce point. Rapport moral de Jean-Hervé Bradol, président de Médecins Sans Frontières France, présenté à l assemblée générale annuelle le 28 mai MSF, Le bilan du tsunami selon le directeur général Le Tsunami a déclenché un élan de générosité sans précédent. En quelques semaines, l ensemble du mouvement international MSF a reçu 110 millions d euros. Cette somme représente plus du tiers de la collecte annuelle internationale. Les donateurs français ont contribué à hauteur de 10,3 millions d euros. Dès le 3 janvier 2005, constatant que les sommes reçues dépassaient notre budget opérationnel dans les zones touchées, nous avons annoncé l arrêt de la collecte de MSF en faveur des victimes du Tsunami. Afin de réorienter les sommes collectées en excédent vers d autres urgences, nous avons alors demandé à nos donateurs l autorisation de réaffecter leurs dons. Seuls 1 % ont refusé et demandé à être remboursés. Cette confiance massive de la part des personnes qui nous soutiennent nous a permis de déployer des secours de grande ampleur sur d autres terrains d urgence, comme la crise nutritionnelle au Niger et le tremblement de terre au Pakistan. En 2005, la seule section française de MSF a doublé ses activités sur des terrains de crise aiguë, là où des vies sont particulièrement en danger. En 2005, nous avons consacré 33 millions d euros aux urgences contre 16 millions en Aujourd hui, un an après, 80 % des sommes collectées au niveau international ont été effectivement dépensées. Un cinquième de l argent a été utilisé en faveur des victimes du Tsunami, et trois cinquièmes pour d autres crises. En 2006, il nous restera 20 % des sommes collectées à dépenser sur des urgences, des crises oubliées. Pierre Salignon, Directeur général de MSF, MSF, BACS BLANCS 129

8 BAC BLANC 3 Sujet 1. À partir des documents 1 à 5, analysez le positionnement du groupe Renault sur le marché automobile français en À partir des documents 6 à 8, analysez les dernières orientations de la politique de Renault en terme de positionnement sur le marché automobile français. 3. Faites un diagnostic global de la situation du groupe Renault sur le marché automobile. Travail complémentaire : caractérisez l entreprise Renault à partir des critères d analyse fournis par la fiche méthode. Recherchez les informations nécessaires en vous connectant au site Internet de l entreprise Documents 1 Les principaux segments du marché automobile Le marché automobile européen est aujourd hui subdivisé pour les voitures particulières en cinq segments principaux : B1 (bas de gamme inférieur), B2 (bas de gamme supérieur), M1 (moyen de gamme inférieur), M2 (moyen de gamme supérieur), H (haut de gamme). Cette segmentation est essentiellement basée sur la longueur du véhicule. Il existe d autres types de segmentation : prix, niche Peugeot Les ventes par segment sur le marché français en Gammes Unités % Unités % Unités % Unités % Inférieure , , , ,2 Moyenne inférieure , , , ,2 Moyenne supérieure , , , ,5 Supérieure , , , ,4 Autres (4x4) , , , ,7 Total Données Comité des constructeurs français d automobiles (CCFA), Les ventes de Renault en 2004 en France par véhicule par segment 4 Part de marché de Renault pour les véhicules particuliers en 2004 (en %) Gamme économique et inférieure Twingo Clio Modus Segment du marché automobile France Europe Gamme économique et inférieure 28 10,4 Gamme moyenne inférieure Gamme moyenne supérieure Mégane (dont Scénic) Laguna Gamme moyenne inférieure 31,6 14,6 Gamme économique supérieure 19 5,2 Gamme supérieure et luxe 27,5 5,9 Gamme supérieure et luxe Espace Velsatis Données Renault, Données Renault, CAHIER DU BAC

9 5 Le lancement de la Twingo II est reporté à 2007 À l occasion de la présentation des résultats semestriels du groupe, le directeur financier Thierry Moulonguet, l un des hommes de confiance de M. Ghosn, a révélé, au détour d une phrase, mercredi 27 juillet, que le lancement de la prochaine Twingo, initialement prévu pour la fin 2006, sera reporté d un an. [ ] Le premier message ainsi envoyé, tant en interne qu à l adresse des marchés, est clair : «Désormais, tout projet sera passé au crible du succès de la rentabilité escomptée du nouveau modèle», diton chez Renault. Une rentabilité qui n était manifestement pas acquise pour la Twingo II, a jugé la nouvelle équipe de direction. [ ] Autre souci : la multiplication des modèles de bas de gamme chez Renault. Si la nouvelle Twingo était sortie à la date prévue, en 2006 donc, elle serait arrivée sur un segment déjà bien encombré au sein même du groupe. Quelque exemplaires de la Modus, minimonospace lancé en septembre 2004, ont déjà été écoulés, dont depuis le début de l année. Mais ces chiffres sont en deçà de ce qu espérait le constructeur. La Logan, la «voiture à euros», introduite au printemps sur le marché français (sous la marque «Dacia by Renault»), a déjà fait l objet d une stricte limitation de ses volumes, pour éviter de «cannibaliser» les petits modèles de Renault, et de brouiller son image alors que la marque s apprête à sortir, en septembre, la Clio 3. Longtemps spécialiste des petites voitures populaires, Renault doit faire face aujourd hui à une concurrence accrue sur ce segment. Pascal Galinier et Benjamin Mallet, Le Monde, 29 juillet Comment s imposer dans le haut de gamme? Pour s imposer enfin dans le haut de gamme en Europe face au trio allemand Mercedes, BMW et Audi, le futur président de la direction générale de Renault pourrait décider de doter le groupe d un label «luxe». Certes, Renault doit coproduire un 4x4 avec Nissan et Samsung en Corée. Pourtant, après l échec de l Avantime et le fiasco de la Vel Satis, beaucoup s interrogent sur la stratégie de la marque au losange sur un marché à haute valeur ajoutée. L enjeu est de taille, car la montée en gamme permettrait de relever le mix produit de Renault afin d améliorer sa rentabilité. Campagne publicitaire de lancement, mise en place d un réseau de concessionnaires autonomes et d un service après-vente ad hoc : le lancement d une marque se chiffre à plusieurs milliards d euros pour un résultat plus qu incertain. Louis Schweitzer n y a jamais été favorable, persuadé que la marque Renault reste légitime dans le haut de gamme. Daniel Fortin, Jean-Pierre de la Roque, Le Nouvel Observateur n 245, avril Renault lance la Logan Renault lance, jeudi 9 juin 2005, la Logan en France, une berline basique, fabriquée en Roumanie par sa filiale Dacia, avant sa commercialisation dans d autres pays d Europe de l Ouest. Vendue à partir de euros, cette voiture est la moins chère du marché des automobiles neuves et fait concurrence à l essor des véhicules fabriqués par l Est. Destinée à l origine aux pays émergents, l idée de vendre la Logan en France et dans les pays «riches» n est venue qu après. Le produit était suffisamment réussi pour l envisager. [ ] Selon Renault, la principale cible reste «l acheteur qui a une vision utilitariste de la voiture, c est-à-dire un véhicule qui lui permette d aller un point A à un point B». Les deux cibles «secondaires» sont, d autre part, «les jeunes qui accèdent à la voiture» et les ménages qui souhaitent acquérir un second véhicule. Le premier critère d achat, évidemment, reste le montant déboursé, qui permet d acquérir du neuf au prix de l occasion. «C dans l air», France 5, 10 juin BACS BLANCS 131

10 BAC BLANC 4 Sujet À l aide de l ensemble des documents à votre disposition, vous mènerez une étude du groupe Bouygues en répondant aux questions suivantes : 1. Présentez les caractéristiques du groupe Bouygues : finalité, objectifs, statut juridique, ressources. 2. Quels sont les métiers du groupe Bouygues? Sur quels domaines d activité stratégique les métiers du groupe sont-ils exercés? 3. Qu apporte la décision de céder la filiale SAUR à la stratégie générale du groupe? 4. Identifiez les trois décisions prises par le groupe. 5. Pourquoi peut-on dire que ces décisions sont d ordre stratégiques? 6. Présentez les arguments qui ont amené chacun de ces choix. Documents 1 Présentation du groupe Bouygues Bouygues SA est la société mère d un groupe industriel diversifié, structuré par une forte culture d entreprise et dont les métiers s organisent autour de deux pôles : la Construction et les Télécoms-Médias. Implanté dans 80 pays, le groupe Bouygues compte plus de collaborateurs et a réalisé, en 2004, un chiffre d affaires de 23,4 milliards d euros, dont 6,4 milliards à l international. Avec des résultats en forte croissance, le groupe Bouygues récolte aujourd hui le fruit de ses choix stratégiques. Le 7 janvier 2005, il a distribué à ses actionnaires un dividende exceptionnel de 5 euros par action, soit au total 1,7 milliard d euros. 2 La structure du groupe LE GROUPE LES ACTIVITÉS LES FILLIALES LES PARTICIPATIONS CONSTRUCTION LES TÉLÉCOM- MÉDIAS Bouygues Bâtiment (100 %) Bouygues Travaux publics (100 %) Electricité ETDE (100 %) Screg (100 %) Sacer (100 %) Smac (100 %) LCI (100 %) Eurosport (100 %) TPS (66%) Bouygues, Données Bouygues, La cession de la filiale SAUR Le groupe Bouygues a annoncé, lundi 15 novembre, qu il avait reçu une offre ferme du fonds d investissement PAI Partners (filiale de BNP Paribas) pour le rachat de SAUR, sa filiale de traitement et de distribution d eau. [ ] Depuis plusieurs années, Bouygues s interrogeait sur l avenir de sa filiale. Il souhaitait un recentrage sur les trois pôles qui assurent sa rentabilité : Bouygues Telecom, TF1 et Colas. [ ] Nathalie Brafman, Le Monde, 16 novembre Technologie et téléphonie Alors qu Orange vient d annoncer le lancement de ses services UMTS à destination des entreprises, quelques mois seulement après SFR, d autres opérateurs continuent - sinon de bouder - de garder leurs distances vis-à-vis de ces offres de troisième génération. C est le cas notamment de Bouygues Telecom qui, en réponse aux offres de ses concurrents français, vient de préciser sa stratégie 2004 / 2005 en la matière. L opérateur ne basculera pas vers l UMTS avant que les écarts entre l EDGE et la version 2 de l UMTS ne soient réellement significatifs. Fabrice Deblock, Journal du Net, 9 novembre CAHIER DU BAC

11 5 Face à SFR et Orange, Bouygues Telecom lance une version alternative du mobile à haut débit Les deux premiers opérateurs ont misé sur la technologie UMTS pour offrir des services multimédia sur le portable. Le troisième a choisi l Edge, moins performante mais moins coûteuse. Avec l ouverture au grand public, respectivement le 10 novembre et le 6 décembre 2004, de leurs réseaux UMTS, SFR et Orange ont fait entrer la France dans la troisième génération de téléphonie mobile (3G). [ ] Bouygues Telecom est parti sur des bases plus modestes. Il a attendu jeudi 26 mai pour lancer ses propres services de haut débit mobile, à destination des seules entreprises, le grand public devant patienter jusqu en octobre. Et il ne s agit pas vraiment de 3G mais plutôt de 2,5G. Bouygues Telecom a privilégié la technologie Edge, permettant d améliorer les débits de la génération actuelle des réseaux mobiles (GSM). Selon l opérateur, les performances de l Edge sont «proches» de celles de l UMTS, permettant déjà aux clients de profiter de «l essentiel des services multimédia», sauf la visiophonie (voir son interlocuteur). Surtout, comme elle se déploie sur les réseaux existants, Bouygues Telecom garantit une couverture de 85 % de la population alors que SFR et Orange réservaient, fin 2004, l UMTS à 40 % de la population, avec un objectif de 58 % pour la fin de l année. [ ] Face à ses deux grands rivaux Orange avec 47,5 % du marché et SFR avec 35,5 %, qui affichent une rentabilité d exploitation supérieure à 40 %, Bouygues Telecom (17 % du marché) voit la sienne plafonner à 15 %. 6 Le retrait de Bouygues complique la privatisation des autoroutes Bouygues a décidé de ne pas déposer de dossier en vue de l acquisition des trois sociétés d autoroutes françaises.» Le groupe de BTP a annoncé, jeudi 28 juillet, qu il se retirait de la course à la privatisation des Autoroutes du Sud de la France (ASF), de la Société des autoroutes du Nord et de l Est de la France (Sanef) et des Autoroutes Paris- Rhin-Rhône (APRR). Selon Bouygues, l appel d offres en cours, relatif à des infrastructures déjà construites, relève d une logique essentiellement financière qui ne correspond pas à sa vocation d entrepreneur. «Pour investir dans les concessions d infrastructures, Bouygues privilégie les opérations dans lesquelles il peut valoriser (...) ses compétences : conception, construction, exploitation, maintenance et financement de l infrastructure», explique-t-il. [ ] Le groupe dirigé par Martin Bouygues a fait valoir que cette décision n avait rien à voir avec des motifs financiers. «La capacité d investissement de Bouygues lui permettrait d acquérir une des trois sociétés autoroutières», affirme-t-il. Toutefois, il a précisé qu une telle acquisition aurait «mobilisé des capitaux importants et aurait réduit la possibilité d investissement du groupe dans d autres projets». En 2004, Bouygues a généré un milliard de capacité d autofinancement disponible. Le groupe veut soit se renforcer dans ses métiers actuels soit se développer dans un nouveau métier. Nathalie Brafman, Le Monde, 30 juillet Gaëlle Macke, Le Monde, 27 mai Bouygues s interesse sérieusement au spécialiste de l énergie Cegelec Le groupe de BTP et de communication rejoint Vinci et Suez dans la course au rachat. Après les télécommunications et l audiovisuel, M. Bouygues cherche aujourd hui un quatrième métier. Après avoir renoncé en juillet à concourir pour entrer dans le capital d une des sociétés d autoroutes privatisées par le gouvernement, il se confirme que ce quatrième pôle devrait être l électricité. [M. Bouygues] a annoncé «s intéresser sérieusement au rachat de Cegelec». [ ] En achetant Cegelec - une activité complémentaire au secteur construction aux fonds d investissements Charterhouse Developpement Capital et CDC Equity Ixis Capital, Bouygues ne se lancerait pas en terres inconnues. Le groupe possède déjà ETDE, une entreprise de salariés qui évolue dans le même secteur d activité que Cegelec et qui souhaite compléter sa présence nationale et mondiale. [ ] Le rachat de Cegelec par ETDE permettrait à cette dernière de devenir leader dans le secteur - devant Vinci et d établir, dans le même temps, «une synergie en termes de coûts», sa position de numéro 1 entraînant «des effets positifs sur ses marges», selon M. Mathieu. [ ] La situation financière de Bouygues place le groupe de BTP en tête de liste des éventuels repreneurs surtout si Vinci obtient une part du capital des ASF (Autoroutes du sud de la France). Marjorie Encelot et Isabelle Rey-Lefebvre, Le Monde, 16 septembre BACS BLANCS 133

12 BAC BLANC 5 Sujet 1. Analysez le marché du PC (personal computer, ou ordinateur personnel). Quels sont les facteurs clés de succès identifiés (doc. 1 et 2)? 2. Quelles stratégies les principaux constructeurs informatiques américains ont mis en œuvre pour s adapter à ce marché (doc. 3)? 3. Sur quoi repose le succès de Dell? Comment ce succès se mesure-t-il (doc. 3 et 4)? 4. Quelles sont les ajustements stratégiques engagés par HP et IBM face à la réussite de Dell (doc. 5)? Documents 1 Le marché des ventes de PC Le marché de la vente de PC se caractérise par des tendances lourdes : une baisse des prix de vente constante (depuis 1998, le prix des micro-ordinateurs a baissé de près de 80 % en France par exemple) ; une croissance forte du nombre d unités vendues dans le monde (le taux d équipement en PC des ménages a plus que triplé depuis 1998 pour atteindre 45 % en France par exemple). En conséquence, ce type de marché suppose l émergence de groupes pouvant réaliser des économies d échelles importantes à partir d une production de masse de produits standardisés. La forte concurrence dans ce secteur entraîne par ailleurs une stagnation des marges et une faible création de valeur pour les entreprises actives sur ce marché. Magnard, Un marché de masse dominé par quelques grands groupes Acteur Les cinq premiers vendeurs de PC dans le monde 2002 Unités vendues Dell HP IBM Fujitsu Acer Autres Total Gartner, Des stratégies divergentes sur le marché des PC Août 1981 : IBM commercialise le premier PC. Novembre 2004 : IBM cède sa division PC au chinois Lenovo, tout en conservant un partenariat privilégié avec celui qui est aujourd hui le numéro 3 mondial des PC. Février 2005 : Carly Fiorina, P-DG de Hewlett Packard (HP), est débarqué par son conseil d administration, en raison notamment de l échec latent de la fusion opérée avec Compaq et de la stagnation de la division PC du groupe, malgré sa seconde place mondiale. Cette énumération peut être interprétée comme un raccourci de l historique du secteur des micros ordinateurs, qui a vu, progressivement, l activité «construction» perdre une grande partie de son importance et surtout de son pouvoir d obtention de marges. Sous l effet d une banalisation technologique et d une concurrence accrue, le contrôle de la chaîne de «valeur créée» s est déplacé vers les services offerts aux utilisateurs, notamment professionnels, domaine où IBM réalisera désormais 70 % de son chiffre d affaires. La stratégie de HP consistant à jouer de la taille et des économies d échelle pour enrayer ce ralentissement [HP a fusionné avec Compaq en 2002] s est heurtée à l impossibilité de concurrencer sur le seul terrain des coûts, les nouveaux pays producteurs (notamment la Chine). La stratégie de désengagement d IBM et l échec de HP pourraient consacrer l hypothèse de la désindustrialisation incontournable des pays occidentaux. Cependant, ce constat comporte une faille : le numéro 1 absolu du secteur n est autre qu une firme américaine, Dell, qui plutôt que de produire, assemble ses PC au sein de ses propres usines, en s appuyant.../ CAHIER DU BAC

13 .../... sur un réseau de fournisseurs très efficace. Il est donc possible d obtenir des marges sur une activité purement industrielle, mais cela implique de délaisser les déterminants traditionnels de l efficacité productive (effet de taille, effort en coût) et de construire d autres avantages compétitifs. Dans le cas de Dell, ces avantages forment en fait un réel modèle, déjà labellisé comme le «Dellisme», qui s appuie notamment sur la flexibilité de la production et des coûts (grâce à l absence de stocks) et sur une capacité d adaptation quasi-instantanée à la demande (via la configuration en ligne des modèles). [ ] IBM, pour sa part, a préféré se concentrer sur la réponse à un nouveau type de demande en investissant le segment des services associés au produit de base de l industrie. Il est à noter cependant que cette migration vers les services n exonère pas IBM de conserver un ensemble de compétences et de liens au sein du segment «construction de PC» : la complémentarité des deux activités rendrait illusoire une compétitivité dans les services en l absence d une coordination avec le support technologique que reste l équipement hardware (le PC lui-même). Olivier Sautel, ADMEO/CNRS, en % Réussite d une stratégie Pour l heure, en volume de ventes, Dell, HP et IBM sont respectivement les trois premiers constructeurs américains d ordinateurs personnels. Cependant, seul Dell est resté rentable tout au long de ces dernières années. Part de marché mondial de DELL Dell, La réponse de Hewlett-Packard Hewlett-Packard a décidé d adopter le modèle de vente à distance inventé par son concurrent Dell. Le constructeur informatique américain a en effet annoncé la généralisation d un système de fabrication d ordinateurs «à la commande» pour ses produits vendus en grandes quantités. L objectif affiché par HP consiste à livrer en direct à ses clients professionnels des ordinateurs dans les dix jours qui suivent la commande. L idée est de réduire le risque financier induit par des stocks trop importants. Ces derniers couvraient 42 jours de vente, lors du dernier trimestre, contre 4 seulement pour Dell. HP continuera toutefois à maintenir en parallèle son réseau de distribution traditionnel. L Expansion n 1375, 1 er octobre La réponse d IBM Troisième fabricant de PC dans le monde derrière Dell et Hewlett-Packard, IBM a annoncé mercredi 8 décembre la cession de cette activité PC de bureau (desktop) et portables (notebook) au premier fabricant chinois de PC : Lenovo Group. Ce dernier contrôle 25 % du marché chinois. Cette information avait été révélée le 3 décembre par le New York Times, citant une source proche du dossier. De nombreux analystes estiment donc que cette cession est une saine décision pour Big Blue (IBM). Sa division PC ne devrait lui rapporter «que» 100 millions de dollars avant impôt cette année alors qu IBM reste le leader incontesté du marché des serveurs (31,7 % de part de marché au second trimestre 2004 selon IDC), suivi par HP (26,8 %), Sun (10,2 %) et Dell (10,1 %). IBM a également lancé un poste bureautique Java alternatif au couple Windows-Office de Microsoft. Un domaine dans lequel l éditeur a plus de chances de percer qu en fabriquant des PC. Plus de 100 éditeurs partenaires proposent déjà leurs logiciels sur cette plate-forme. David Thévenon, «IBM vend son activité PC», Indexel, 3 décembre BACS BLANCS 135

14 BAC BLANC 6 Sujet 1. Caractérisez l organisation SEB : forme, domaines d activité, nature du marché, taille de l entreprise. 2. Montrez en quoi SEB est une organisation présente sur tout le marché de l électroménager. 3. Quels éléments de l environnement obligent SEB à redéfinir sa stratégie? Quelle est cette stratégie? 4. Sur quels avantages concurrentiels SEB s appuie-t-il pour appliquer sa nouvelle stratégie? 5. L organisation de SEB présente aussi des défauts. Identifiez-les. 6. Quelles sont les solutions techniques et humaines apportées par SEB pour pallier ces défauts? 7. Montrez en quoi ces solutions sont aussi des éléments qui viennent conforter la réussite de la stratégie de SEB. Documents 1 «Le progrès au quotidien» Inventer des concepts ingénieux, faciliter et améliorer votre quotidien, mettre au point ces petits «plus» qui vous changent la vie, voilà l essence même du Groupe SEB. Fort d une expertise plus que centenaire, il est aujourd hui le seul multispécialiste du «petit équipement domestique», avec une présence aussi bien en articles culinaires qu en petit électroménager. SEB vend 1 appareil toutes les 3 secondes en France et la société est à l origine du Groupe SEB, l un des leaders mondiaux des appareils de petit électroménager qui exporte dans 120 pays. SEB, La stratégie de SEB s articule autour de 4 axes prioritaires : u Assure le meilleur s à nos clie Consolider n méliorer ermanence productivité notre leader tre présence sur tous les principaux marché du monde 2 La concurrence chinoise [Thierry de la Tour d Artaise (TTA), président de SEB] semble très préoccupé par l offensive de la concurrence chinoise qui envahit les linéaires avec ses articles à prix cassés. Ces produits «no names» ou de marques de distributeurs avec leurs aspirateurs à 20 euros, cafetières à 5 euros et grille-pain à 9 euros agacent le fabricant bourguignon. Rien que sur les appareils de «petit-déjeuner», les Chinois ont raflé plus de 40 % de parts de marché, contre 20 % en 2001! Avec ses aspirateurs à 400 euros (le R2 sans sac de Rowenta) et ses cafetières à 149,95 euros (ProAroma chez Krups), SEB peut se faire du mouron. Alice Mérieux, Challenges, n 244, 31 mars L offensive Plutôt que de rester dans le rôle de la forteresse assiégée, SEB a décidé de contre-attaquer. [ ] TTA est déterminé à occuper le terrain. Lucide, il sait qu il ne peut pas se contenter d un empilement de labels pour conserver ses parts de marché. SEB a dû d abord faire le ménage. Jacques Alexandre, directeur général adjoint chargé de la stratégie, l admet : «Le rachat de Moulinex a fait rentrer des marques qui étaient en concurrence frontale avec celles de SEB ; cela nous a poussés à doter nos marques de personnalités affirmées et complémentaires.» Deux ans seront nécessaires pour accoucher, début 2005, du Livre des marques, la nouvelle bible du groupe. Un descriptif exhaustif de chacune des griffes maison. Codes couleurs, design, «valeurs», canal de distribution, clients, segment de prix Tout y passe. Désormais, les marques maison ne se cannibalisent plus. Alice Mérieux, Challenges, n 244, 31 mars CAHIER DU BAC

15 4 La gamme Au bas de l échelle, la toute nouvelle ligne «Principio» de Moulinex, Cette vingtaine de produits basiques part en guerre contre les articles bradés. Ici, la cafetière et la bouilloire ressortent à 19,99 euros encore très loin des 5 euros de la concurrence chinoise, même si elles sont aussi fabriquées en Chine. [ ] Viennent ensuite Tefal, SEB et Calor (le tout vendu sous l appellation T-fal à l international), qui représentent le cœur du marché. Puis Rowenta, monté d un cran depuis deux ans, grâce à un nouveau logo et à l intervention du designer Jasper Morrison. Son set pour le brunch, lancé en exclusivité dans les magasins Habitat, démarre très bien. Plus chic encore, dans le très haut de gamme, Krups. Là aussi, pour lui redonner un coup de fouet, SEB a décidé de faire confiance à un designer extérieur, Konstantin Grcic. Sa collection total look ne sera visible que fin 2006 et uniquement dans les grands magasins, s il vous plaît. Mieux : en janvier dernier, la griffe s est offerte une place de choix au salon de la déco très fashion Maison & Objets. Une petite révolution culturelle pour le roi de la Cocotte-Minute. Alice Mérieux, Challenges, n 244, 31 mars Les marques de SEB visent le cœur et le haut de gamme Haut de gamme KITCHEN AID BRAUN BOSCH MAGIMIX KRUPS CUISINART KENWOOD Distribution de masse PHILIPS TEFAL Distribution de sélective WHITE & BROWN TAURUS TEAM BLUESKY Bas de gamme Alice Mérieux, Challenges, n 244, 31 mars L arme du haut de gamme Décidé à surfer sur la vague de la mode, SEB se lance dans le développement de nouveaux produits comme les machines à expresso, Nespresso (avec Nestlé), ou encore un système de bière pression à domicile, le Beertender (avec Heineken). Des articles haut de gamme inaccessibles à la concurrence asiatique. Car, pour contrer cette dernière, SEB a bien compris qu il devait déplacer le combat sur le terrain de l innovation. Le service recherche et développement occupe 450 personnes. Leur enveloppe annuelle de quelque 40 millions d euros a grossi de 44 % depuis brevets déposés en 2002, 85 en 2003, 98 en Alice Mérieux, Challenges, n 244, 31 mars BACS BLANCS 137

16 BAC BLANC 7 Une centaine de nouveaux produits lancés chaque année Et 150 en 2004! SEB met le paquet. Pour convaincre une ménagère déjà suréquipée (21 appareils en moyenne) en seulement cinq secondes, mieux vaut lui en donner pour son argent. Mais lorsqu on y parvient, c est le jackpot. Quand cette ménagère a découvert l Aquaspeed de Calor, elle a littéralement succombé. [ ] L Aquaspeed est devenu un best-seller vendu à plus de 2 millions d exemplaires. Un an après son lancement, ce modèle représente déjà un tiers des ventes de fers à repasser du groupe. En France, il a permis de faire passer la part de marché de Calor au-dessus des 50 %. C est bien ce genre d innovations, dites «de rupture», qui préservera les marges du groupe. La preuve avec la Clipso, cocotte au système de fermeture facile lancée en Et vendue 50 % plus cher que la cocotte classique, alors qu elle ne coûte pas 50 % de plus à produire. Alice Mérieux, Challenges, n 244, 31 mars Économies cruciales Thierry de La Tour d Artaise aime à le répéter : «Nous sommes Auvergnats d origine, mâtinés de Bourguignons, et notre siège est à Lyon, nous n avons pas la dépense facile.» Rémi Descosse, directeur général adjoint chargé de l industrie, se souvient : «En 1997, on s est rendu compte que chacune de nos sociétés s approvisionnait auprès de fournisseurs différents. En centralisant le tout, les économies d échelle n ont pas tardé.» De fournisseurs en 1997, le groupe est passé à 400. Une économie cruciale. Dans le petit électroménager, les matières premières représentent en effet 55 % des coûts industriels. Or, comme le précise le président du Groupement interprofessionnel des fabricants d appareils électroménagers (Gifam), et directeur général pour l Europe du groupe SEB, Alain Grimm-Hecker : «En 2004, le prix de l acier a augmenté de 22 %, celui des plastiques de 15 %.» Aussi, à Rumilly, le site historique de Tefal, une équipe se consacre spécialement à la recherche de matériaux à bon prix. Les yeux rivés sur le cours des matières premières, elle fait et défait les alliages et composants nécessaires à la fabrication des appareils. Yves Pouliquen, directeur des sites industriels de Calor, raconte : «Toutes les matières plastiques n augmentent pas. Dernièrement, la hausse concernait surtout les pièces colorées. Du coup, on en a acheté en blanc et utilisé notre outil industriel pour la coloration.» Grâce à ces astuces, et à une réactivité à toute épreuve, le montant des achats de SEB a diminué de 2 % l an dernier par rapport à 2003 et a permis d accroître du même coup la marge opérationnelle de 15 millions d euros! Alice Mérieux, Challenges, n 244, 31 mars Délocalisation Mais l entreprise va encore plus loin, en cédant au charme vénéneux de la sous-traitance de produits finis dans les pays à faible coût de main-d œuvre. Sa part, qui n était que de 7 % du chiffre d affaires en 1997, est passée à 22 % en Et doit monter à 30 % pour Une mauvaise nouvelle pour les salariés des sites industriels européens. Le jour de la présentation des résultats, le 1 er mars, Jean-Pierre Lac, le directeur financier du groupe, ne s en est pas caché : «Nous avons toujours dit que nous aurions chaque année 30 à 35 millions d euros de restructuration.» Le seuil est fixé : en deçà de 8 % de rentabilité opérationnelle, les sites sont en danger. L année dernière, d ailleurs, la fabrique de grillepain à Barbastro, en Espagne, a été fermée : 271 emplois détruits. Cette année, c est l usine de fers à repasser d Erbach, en Allemagne, qui sera réorganisée : 220 postes supprimés. En France, pour l instant, SEB utilise la méthode douce. Grâce à des dispositifs légaux sans douleur (plan amiante, départs en préretraite, réduction des CDD ). Rien que dans les anciens sites de Moulinex, en Basse- Normandie, les «départs amiante» entre 2002 et 2012 concerneront personnes, sur un effectif total de repris! Mais ce n est qu un début. Les syndicalistes de la CFDT ont fait la liste des usines menacées : Dampierre (bouilloires), Fresnay (cafetières filtre), Is-sur-Tille (friteuses), parmi d autres. La direction se veut rassurante. Et indique que rien n est joué. Il faut croire que cela n a pas suffi à apaiser les esprits. Un syndicaliste résume : «On nous a certifié qu aucune usine ne fermerait en Point. Quid de 2006, 2007, etc.?» Début 2005, les élus au comité d entreprise de la société Tefal SAS ont voté un droit d alerte et mandaté le cabinet Syndex pour mener un audit. Le rapport sera remis courant avril. Alice Mérieux, Challenges, n 244, 31 mars CAHIER DU BAC

17 10 L actionnariat de SEB 11 4, % % «Seule l innovation permet de produire en Europe» Groupe familial fondateur (61,4 % des droits de vote) Auto-contrôle Salariés du Groupe SEB Public et autres investisseurs Données SEB, Quelle est votre stratégie pour 2005? Nous devons continuer à tirer le marché vers le haut. Seule l innovation permet de continuer à produire en Europe. Mais pour les produits d entrée de gamme pour lesquels il n existe pas d économies d échelle ni de barrières technologiques, nous devons nous approvisionner en Chine. Quelle est la position du PDG face à ses salariés et à ses actionnaires? Une entreprise n est pérenne que si elle s occupe de tous ses partenaires : clients, salariés et actionnaires. Les clients, car sans eux une entreprise n existe pas. Les salariés, car ce sont eux qui font la réussite de l entreprise. Chez SEB, ils ont accès à une politique de formation moderne, un intéressement et une participation de l ordre de deux mois de salaire. Et tout notre personnel français détient des actions du groupe. J ai enfin le plus grand respect pour nos actionnaires. Nous leur devons une stratégie claire et transparente et une bonne gestion, afin de leur assurer un dividende et un cours de Bourse intéressants. Votre actionnariat familial à 44,4 % vous donnet-il des libertés? II y a une grande vertu à connaître ses actionnaires : cela pousse à une gestion encore plus sérieuse de leur argent. Mais le vrai atout, c est de disposer d un actionnariat stable qui permet une gestion à long terme. Entretien avec Thierry de la Tour d Artaise, président de SEB. Alice Mérieux, Challenges, n 244, 31 mars L amélioration du système d information Le groupe SEB s est doté d une solution PLM* pour accélérer les développements et la rotation des produits. Les gains financiers, de gestion des projets et de production sont évidents. «La solution PLM est l aboutissement d une démarche entreprise par le groupe SEB à la fin des années 1990», explique Gérard Durand, responsable des «Méthodes et outils» pour la recherche et développement (R & D) de l entreprise. À cette époque, le groupe était composé de nombreuses sociétés, qui utilisaient chacune leurs propres outils pour le développement et la fabrication des produits. [ ] «Il y a une dizaine d années, chaque usine disposait de ses propres ressources, de son bureau d études, de sa fabrication, etc., poursuit Gérard Durand. Aujourd hui, les produits sont conçus par la R & D puis fabriqués dans une usine et vendus partout dans le monde.» Il devenait donc fondamental d homogénéiser les outils et les grands processus». [ ] En juin 2004, la décision est prise : le système donne totale satisfaction, il sera déployé sur les vingt sites français de SEB, ainsi que dans les usines à l étranger qui ne disposent pas de ressources de développement propres mais qui ont besoin d accéder aux dossiers techniques et aux données projets des produits. [ ] L ensemble des sites sera équipé pour la fin «Si le PLM nous fait gagner un mois sur chaque projet, imaginez ce que nous gagnons en nombre de produits supplémentaires vendus et en marge sur ces produits-là!» souligne Gérard Durand. En unifiant le langage parlé par les concepteurs, les designers, les techniciens, les acheteurs, le PLM a trouvé sa place et sa légitimité parmi les éléments qui ont aidé le groupe SEB à accélérer son processus d innovation et de développement. Sophy Caulier, La Tribune, 3 novembre * PLM : Product Lifecycle Management, logiciel informatique qui permet de relier et de gérer plusieurs établissements et plusieurs fonctions d une même entreprise. BACS BLANCS 139

18 BAC BLANC 7 Sujet 1. Caractérisez le groupe Bonduelle. 2. Analysez la direction de Bonduelle (organisation et composition de la direction, style de direction, limites au pouvoir manageurial ). 3. Analysez les orientations stratégiques mises au point par Christophe Bonduelle (décisions prises, contraintes et résultats, types de stratégies mises en œuvre ). 4. Comment sont prises en compte les attentes des salariés? Documents 1 L organisation du groupe L entreprise a deux fondateurs : Louis Bonduelle-Dalle ( ) et Louis Lesaffre-Roussel ( ). Tous deux sont issus d une famille du Nord d origine paysanne. En janvier 2000, le groupe Bonduelle met en place une nouvelle organisation, davantage orientée vers les clients et vers le profit, et devient une fédération de 5 filiales gérées de façon autonome. Depuis, une sixième filiale, Bonduelle Traiteur, a été créée. DIREC Président : Christophe BONDUELLE Membres : Pierre DELOFFRE, Giampaolo SCHIRATTI SITES DE PRODUCTION - DIRECTIONS COMMERCIALES SERVICES GROUPE Bonduelle Traiteur Bonduelle Frais Bonduelle Grand Public Bonduelle Food Service Bonduelle Légumes Bonduelle Développement Directions Centrales Giampaolo SCHIRATTI PAYS France Rosporden Giampaolo SCHIRATTI PAYS Allemagne Reutlingen France Genas Italie San Paolo d Argon Michel FIGEAC PAYS Allemagne Hamburg Benelux Eindhoven Espagne Madrid Portugal Santarem France Villeneuve d Ascq Grande-Bretagne Reading Italie Montichiari Danemark Copenhague Pologne Varsovie République Tchèque Prague Slovaquie Bratislava Michel TORRIS PAYS Allemagne Hamburg Benelux Eindhoven Espagne Madrid France Villeneuve d Ascq Grande-Bretagne Reading Italie Peschiera Scandinavie Suisse Thierry PONTHIEU PAYS Allemagne Hamburg Benelux Eindhoven France Vaulx-Vraucourt Benoit BONDUELLE PAYS États-Unis Millington Argentine Buenos Aires Brésil São Paulo France Villeneuve d Ascq Croatie Zagreb Hongrie Budapest Roumanie Bucarest Ukraine Kiev Russie Moscou Finance Paul DUMONT Audit Laurent QUAGHEBEUR Ressources Humaines Jean-Bernard BONDUELLE Communication et Marketing Corporate Christophe CHÂTEAU Systèmes d information Didier DANGIN Programme de Gestion Intégrée Mathieu BONNAFOUS PRODUCTION France Rosporden, Saint-Benoist-sur-Vanne PRODUCTION Allemagne Straelen, Reutlingen, Wanzleben Italie Battipaglia, San Paolo d Argon Portugal Santarem France Genas, Saint-michel PRODUCTION Benelux Kortemark Espagne Benimodo, Milagro Portugal Santarem France Borderès, Flaucourt, Haut-Mauco, Labenne, Renescure PRODUCTION France Estrées Surgelés PRODUCTION France Estrées Conserves, Rosières, Russy-Bémont, Vaulx-Vraucourt PRODUCTION Hongrie Békéscsaba, Nagykörös Russie Krasnodar Directions Support Recherche et Développement Alain MAUREAUX Centrale Achats Éric LEDERMANN Données Bonduelle CAHIER DU BAC

19 2 Les produits Grâce à sa volonté constante d innovation, sur un marché de plus en plus compétitif, Bonduelle développe des gammes étendues de spécialités, créatives et faciles d emploi. Le légume n est plus le simple accompagnement d un Plat principal : c est un Produit-service à part entière, personnalisé et élaboré. Les produits Bonduelle sont destinés aux consommateurs au travers des canaux de distribution classiques (hypermarchés, supérettes ) et ceux de la restauration hors foyer (restaurants, restaurants d entreprises ) avec des gammes très étendues et diversifiées. 3 Structure juridique 3 familles 17 personnes 100 % Autres familles 28,1 % Public 42,7 % Salariés Autodétention 5,2 % Pierre et Benoit Bonduelle SAS Associé commandité statuaire 24 % Christophe BONDUELLE Directoire : Christophe BONDUELLE Pierre DELOFFRE Giampaolo SCHIRATTI Bonduelle SCA 99,98 % contrôle rant : Bonduelle SA Filiales industrielles et commerciales rre et Benoit NDUELLE SAS Données Bonduelle Douze ans d innovation et de conquête 1992 Le spécialiste du maïs en conserve réalise 625 millions d euros de chiffre d affaires. Nommé directeur général, Christophe Bonduelle oriente le groupe vers le «tout légume sous toutes ses formes». diversification réussie : le chiffre d affaires est doublé en dix ans. il dépasse 1,3 milliard d euros en L offensive est continue sur les surgelés avec les sachets refermables par zip et toujours de nouvelles préparations. Sont également créées cette année-là des filiales au Brésil, en Slovaquie et en Russie. une usine est reprise en Pologne Bonduelle rachète Salade Minute pour créer sa «quatrième gamme», les salades en sachet. À elle seule, cette filière réalise aujourd hui autant de chiffre d affaires que tout le groupe Bonduelle en 1985, assure le dirigeant Pour investir au plus vite les rayons traiteur des grandes surfaces, le groupe reprend la société bretonne Michel Caugant et crée la filiale Bonduelle Traiteur. Un nouveau marché stratégique pour Christophe Bonduelle Des légumes vendus en Tetrapack débarquent cet automne dans les hypermarchés français. un conditionnement novateur testé depuis 2003 par les Italiens, après cinq ans de recherche. Objectif : apporter de la nouveauté au rayon des conserves, où les animations sont rares. L Entreprise, n 228, 1 er novembre BACS BLANCS 141

20 BAC BLANC 5 Bonduelle en chiffres Progression du chiffre d affaires (en millions d euros) 1500 CA Fr 2, % / / / / / /2005 Europe du Nord Europe de l Est Autres agne Au cours de son exercice clos le 30 juin, le Groupe Bonduelle a réalisé un chiffre d affaires de 1 425,8 millions d euros contre 1 393,2 millions en , soit une progression de 2,3 %. À périmètre et change constants, l évolution est de 0,3 %, mais hors activités annexes et sous-traitance, la progression globale est de 3,4 % et de 1,4 % pour la croissance interne. Cette évolution positive de la croissance interne s est confirmée au 4 e trimestre. Données Bonduelle, Le triomphe d un héritier discret Conserves de maïs, sacs de poêlée de légumes surgelés ou barquettes de carottes râpées, il y a du Bonduelle dans toutes les cuisines, ou presque. Mais derrière ces produits chers aux Français, se cache une entreprise familiale indépendante gérée depuis 1853 par six générations successives. Et c est Christophe Bonduelle, 45 ans, diplômé de l Edhec de Lille, qui a repris la barre du navire voici trois ans. «Né dans une boîte de petits pois-carottes», selon sa propre expression, le double lauréat national et régional (Nord) du Grand Prix de l Entrepreneur 2004 est un héritier discret, qui a grimpé tous les échelons de responsabilités, en commençant dans une usine du groupe en 1985, avant de créer des filiales à l étranger puis d endosser l habit de directeur général en À cette époque, l entreprise de Villeneuve-d Ascq (59) réalisait déjà un chiffre d affaires coquet (625 millions d euros), mais elle perdait de l argent, et ses ventes pouvaient baisser d une année sur l autre. Depuis, son chiffre d affaires a été multiplié par deux et dépasse le 1,3 milliard d euros avec 26 usines, salariés et agriculteurs-fournisseurs. Mieux, l entreprise est le numéro 1 mondial de la transformation de légumes. Promu président du directoire en 2001, Christophe Bonduelle est l homme clé de cette prouesse. Très tôt, il a une vision stratégique précise et offensive. Son idée est de sortir des petits pois-carottes en boîte pour devenir le spécialiste du «tout légume», sous toutes ses formes et partout. «Bien sûr, j aurais pu devenir le roi de la conserve! Mais j ai pensé que le légume représenterait un marché porteur pour longtemps, raconte-t-il. Toutes les crises alimentaires semblent d ailleurs me donner raison.» Son arrivée à la direction générale lui offre les moyens de diversifier le groupe, notamment vers le frais. Résultat : la conserve ne réalise plus que 52 % de l activité. Priorité aux surgelés, salades en sachet, produits traiteur Homme de marketing, le fils Bonduelle innove plus que ses concurrents. Parmi les dernières nouveautés, les distributeurs automatiques de salades et les légumes conditionnés en TetraPack. Ces derniers, déjà vendus en Italie, débarquent dans les linéaires français cet automne. Toujours en veille, le patron nordiste arpente souvent les allées des hypers et sonne parfois l alerte. Ce fut le cas quand il s est rendu compte que Findus le grillait sur le créneau des Wok! Pour se déployer plus vite sur un marché, il n hésite pas non plus à racheter une entreprise, à l instar de Michel Caugant pour l activité traiteur. Efficace..../ CAHIER DU BAC

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