Le leadership NUMÉRO 28 JUILLET Un portail vers le renforcement des capacités

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1 Un portail vers le renforcement des capacités NUMÉRO 28 JUILLET 2006 ARTICLE PRINCIPAL Changer en commençant par soi-même Pour Rick James, le développement du leadership est complexe, peu clair, et il exige la conjugaison de diverses méthodes. OUTILS ET MÉTHODES Développer les qualités d animateur Lany Rebagay présente un vaste programme structuré de développement du leadership, conduit dans des zones rurales de l Asie. PRATIQUE Former une nouvelle génération de dirigeants Serghei Ostaf expose les nouvelles approches du CReDO en Moldavie. INTERVIEW L Afrique a besoin de visionnaires La ministre sud-africaine Geraldine Fraser-Moleketi s entretient avec nous des enjeux du leadership en Afrique. OPINION Tirer parti du manque de ressources Joseph Rugumyamheto relate comment la Tanzanie a transformé une pénurie de ressources en atout pour la réforme de la fonction publique. Le leadership

2 SOMMAIRE BOÎTE AUX LETTRES Lettres à la rédaction BOÎTE AUX LETTRES 2 Lettres à la rédaction ÉDITORIAL 3 Plateforme pour le leadership Muna Odeh et Evelijne Bruning ARTICLE PRINCIPAL 4 Changer en commençant par soi-même. Le développement du leadership en Afrique de l Est Rick James OUTILS & MÉTHODES 7 Développer les qualités d animateur Le développement des ressources humaines en Asie Lany Rebagay PRATIQUE 8 Former une nouvelle génération de dirigeants. Le développement du leadership en Moldavie Serghei Ostaf INTERVIEW 10 L Afrique a besoin de visionnaires Les défi s du leadership en Afrique Geraldine Fraser-Moleketi PRATIQUE 12 Leadership et changement Une expérience d apprentissage en Afrique de l Ouest Brigitte Dia, Faoussa Tadjou et Jan Willem Eggink STRATEGIE 13 Les capacités de conservation L UICN en Asie Jeffrey McNeely RESSOURCES 14 Liens, publications et calendrier OPINION 16 Tirer parti du manque de ressources La réforme du service public en Tanzanie Joseph Rugumyamheto Je vous remercie sincèrement de publier des informations professionnelles de premier plan relatives aux politiques économiques des pays ACP. L article sur les réseaux et les partenariats m a été d un grand recours pour la nouvelle orientation structurelle régissant la mise en réseau de nos programme hydrauliques. Boucar Diouf, Poukham Tock, Fatick, Sénégal Réactions du terrain Capacity.org a demandé à plusieurs experts ce qu ils pensaient de l assertion suivante : «L idée d organisation d apprentissage n est rien de plus qu un hype.» Les organisations d apprentissage vantent parfois exagérément leurs mérites. On utilise facilement ce terme, sans tenir compte de tout ce qu implique un processus d apprentissage dans une organisation et entre organisations. Il n est pas aisé pour une organisation traditionnelle de se transformer en organisation d apprentissage. Il convient d abord que chaque collaborateur soit personnellement convaincu de l utilité du changement, puis il faut concevoir de nouvelles modalités de travail. Et cela dure encore un moment avant que les habitudes se modifient. Pour que les choses commencent à changer, il est nécessaire que les membres du personnel se rendent compte des avantages qu ils pourront tirer des informations recueillies sur les bonnes pratiques, les expériences et les réussites, et qu ils se mettent à les partager avec leurs collègues et leurs pairs d autres organisations. Les difficultés viennent aussi bien de la base que du sommet. Il faut un effort approfondi pour promouvoir le changement et encourager les collaborateurs, leur rappeler la ligne à suivre, surtout lorsqu ils sont peu motivés. Néanmoins, rien ne garantit qu une organisation d apprentissage ou une communauté d apprentissage verra le jour. Ce qui est en fait un «hype», à mon avis, c est surtout de penser que c est un jeu d enfant. Jennifer Morfin, Networking and Training Manager, Mexican Conservation Learning Network (IMAC, et coordinatrice régionale pour l Amérique latine d Impact Alliance, Mexico. L interview publiée dans le numéro 27 était du plus grand intérêt. M. Sidibé est une personnalité exceptionnelle. Avec un véritable appui, il sera capable d apporter une contribution importante à une administration qui souhaite une réforme et une bonne gouvernance pour la population. Romey Saunders, Westerville, Ohio, États-Unis La science dit que le sommeil permet au cerveau de traiter ce qu on apprend pendant la journée. On devrait donc se demander ce qu est l équivalent du sommeil pour l apprentissage organisationnel. Les weekends et les vacances ont-ils le même effet qu une bonne nuit de sommeil? Qu on s en rende compte ou non, le traitement quotidien des expériences organisationnelles et des changements survenant dans le cadre de vie est un phénomène permanent. Apprendre de façon consciente exige qu on fasse attention aux événements et aux informations, qu on y réfléchisse et qu on essaye d y apporter des réponses positives. En l absence d activités d apprentissage délibérées, on range en quelque sorte les capacités d observation et de réflexion au royaume du sommeil organisationnel. Il en est de l apprentissage comme des rêves : on s en souvient vaguement au réveil en ayant quelquefois l impression qu ils se poursuivent. Généralement toutefois, ils sont perdus à jamais, sans avoir été ni compris ni exploités de façon utile. Jenny Pearson, directrice de VBNK (www. vbnk.org), Phnom-Penh, Cambodge Peut-être que formuler des assertions sur ce qui est «hype» n est en soi rien de plus qu un «hype». Selon le Concise Oxford Dictionary, un «hype» peut être une «publicité et promotion extravagante et intensive» et «quelque chose portant intentionnellement à confusion, une tromperie». Le concept d «organisation d apprentissage» est incontestablement l objet d une publicité et d une promotion intensives, mais il reste à voir si on peut les qualifier d extravagantes. Certains pensent que le terme a perdu son sens véritable. Ils sont d avis qu on l utilise à la légère, avec extravagance même, tandis que d autres y voient encore une notion nouvelle, dynamisante, novatrice et utile. Bram Langen Olive OD&T, Afrique du Sud Le texte intégral de cette lettre est disponible sur En couverture : Jacob Zuma, un chef politique controversé de l Afrique du Sud. Lineair Foto, Arnhem 2 Capacity.org Numéro 28 Juillet 2006 Les prochains numéros Les prochains numéros de Capacity.org porteront sur les thèmes suivants : un suivi et une évaluation dignes d intérêt (numéro 29, septembre 2006), la décentralisation et la prestation de services (numéro 30, décembre 2006), incitations et motivation (numéro 31, début 2007) et les États fragiles (numéro 32, mi-2007). Si vous souhaitez contribuer à l un de ces numéros, merci de prendre contact avec nous à l adresse

3 Plateforme pour le leadership ÉDITORIAL Ce numéro de Capacity.org vous propose des articles sur divers aspects du leadership. Le leadership est axé sur l action et sur le changement au niveau individuel, organisationnel et sociétal. En outre, le leadership est indispensable au renforcement et à la croissance des capacités. Cette thèse implique que, pour devenir un dirigeant, il ne suffit pas d acquérir les compétences «hard» ou les connaissances techniques indispensables pour la gestion des projets, y compris le raisonnement critique et analytique, les capacités de négocier et de travailler en équipe. Le leadership exige également diverses compétences «soft» qui s acquièrent généralement par l introspection, la réflexion et la mise en pratique de ses théories. Comme le montrent les articles de ce numéro, il ne suffit pas de maîtriser les compétences «hard» pour réussir à introduire un changement. Or c est là l essence même du leadership. Dans l article principal, Rick James constate qu un changement efficace et de longue durée exige que les dirigeants eux-mêmes décident de changer. Le changement se produit au fond de l être avant d être externalisé et de se traduire par un changement de comportement. Le changement authentique commence à l intérieur de soi-même. Pour être efficaces, les programmes de développement du leadership doivent utiliser des ressources qui sont compatibles avec les valeurs et les références culturelles d une société donnée. Ce cadre étant défini, il est clair que nous parlons d un processus et que le développement du leadership nécessite du temps et, bien souvent, des outils d apprentissage différents. Deux articles portant sur ce sujet relatent l expérience d organisations opérant dans des contextes très différents : le CReDO en Moldavie et le réseau international AsiaDHRRA. Pour chacun des cas, l auteur présente la démarche de l organisation qui a développé et combiné divers outils d apprentissage pendant un certain temps. Qui dit dirigeants, dit naturellement dirigés. Le développement du leadership doit donc être axé sur la mise en place d un leadership qui constitue non pas un effort individuel, mais plutôt une action collective visant à promouvoir le bien commun du groupe. Tant les dirigeants que les dirigés ont leur propre rôle à tenir, et leurs propres responsabilités à assumer. Dans l interview, Geraldine Fraser-Moleketi, ministre du gouvernement sud-africain, nous explique ce qu elle entend par «citoyen dynamique» : c est un citoyen attentif et bien informé, qui pose des questions pour s assurer que les dirigeants continuent de rendre compte de leur action et qu ils conservent leur légitimité. Loin de se sentir menacée par ce challenge, la ministre pense que tout pays a besoin de dirigeants assez courageux pour l accepter, et assez énergiques pour le tourner à l avantage de la société. Pour compléter les informations théoriques et pratiques présentées dans ce numéro, Capacity.org lancera en août 2006 une plateforme Internet interactive dédiée au «leadership dans le développement». Il s agit du premier des coins ressources qui seront créés sur le site Internet de Capacity.org. Vous pourrez y trouver et partager des documents, des outils et des méthodes de pointe, et des récits d expériences pratiques. Vous pourrez également échanger sur ce sujet avec d autres personnes en participant à des débats électroniques modérés, en postant des demandes, en procédant à des échanges de profils biographiques avec d autres internautes. Si la problématique du leadership vous intéresse, surveillez l apparition du coin ressources et inscrivez-vous sur Nous nous réjouissons de vous rencontrer en ligne. Muna Odeh, Ancienne chargée de programme, Institut international pour le leadership de l Université des Nations unies, Amman, Jordanie. Evelijne Bruning Rédactrice en chef De 2003 à mars 2006, Muna Odeh a coordonné les programmes de leadership s adressant aux jeunes, aux femmes et à des groupes ethniques. Elle est consultante principale pour le coin ressources «le leadership dans le développement» du site Internet de Capacity.org. ORGANISATIONS ET RÉSEAUX Cette rubrique inventorie les liens vers les organisations, les initiatives et les réseaux tournés vers le renforcement des capacités. Une liste plus complète est disponible sur Leadership for Environment and Development (LEAD) Le LEAD propose des programmes novateurs qui remettent en question les notions traditionnelles du leadership et font appel à des techniques participatives de pointe. Avec l approche d appren tissage par la pratique du LEAD, qui inclut un dialogue multiacteur, une pensée systémique et des processus interculturels, les participants abordent des questions du leadership applicables au développement durable. Programme de leadership du British Council, InterAction InterAction est une initiative qui apporte un appui aux nouveaux dirigeants africains : des individus dynamiques qui sont à la recherche de solutions innovantes et qui remettent en question les modes d action établis. Le programme forme et encourage les responsables locaux qui souhaitent s engager dans la transformation de leur pays et de leur continent. www. bc-interaction.org/leadership_programme/ Bangladesh Rural Advancement Committee (BRAC) Lancé en 1972 comme projet humanitaire de faible envergure, le BRAC est aujourd hui l ONG la plus grande du monde. Avec presque employés, il cherche à réduire la pauvreté au Bangladesh, en Afghanistan et au Sri Lanka. Le BRAC adhère au Partenariat mondial et propose à ce titre des formations postuniversitaires dans le domaine du leadership et de la gestion des ONG. Global Partnership for NGO Studies, Education and Training Fondée par le BRAC (Bangladesh), l Organisation des associations rurales pour le progrès (Zimbabwe) et la School for International Training (États-Unis), le Partenariat mondial propose des formations postuniversitaires dans le domaine du leadership et de la gestion des ONG, qui peuvent être suivies par un master au BRAC ou dans des centres d ONG au Pérou, aux Philippines et au Kenya. Academy for Educational Development (AED) L AED donne aux dirigeants locaux les outils dont ils ont besoin pour servir efficacement la population, aider les citoyens à faire entendre collectivement leur voix. Il établit également des passerelles entre les pouvoirs publics et la population. Les programmes de leadership de l AED, qui incluent des échanges internationaux, une formation technique et des bourses de recherche, sont des instruments précieux pour la réalisation du changement transformationnel. BoardSource BoardSource aide les organisations à but non lucratif du monde entier à accroître leur efficacité en renforçant leur conseil d administration. L organisation propose des informations pratiques, des outils et des bonnes pratiques, une formation et un développement du leadership aux membres du conseil des organisations à but non lucratif. 3

4 ARTICLE PRINCIPAL Le développement du leadership en Afrique de l Est Changer en commençant par soi-même Se fondant sur des publications récentes et sur une vaste recherche sur le terrain, Rick James conclut que le développement du leadership est à la fois réalisable et indispensable au renforcement des capacités. Mais le processus est complexe, peu clair et exige que l on conjugue diverses méthodes. Rick James Spécialiste principal du renforcement des capacités, International NGO Training and Research Centre (Intrac), Oxford, Royaume-Uni Le renforcement des capacités passe forcément par un changement du leadership. Les actions de renforcement des capacités conduites ces dernières décennies ont souvent montré que les organisations changent à condition que leurs dirigeants changent également. Pour un dirigeant en effet, adhérer au changement organisationnel signifie qu il est disposé à procéder à son propre développement personnel. Pour reprendre les propos éclairés de Nelson Mandela, «on ne peut pas changer la société si on ne s est pas changé soi-même». De nombreux acteurs du développement donnent actuellement la priorité au développement du leadership. Cet intérêt s accompagne d une multitude de publications et d un accroissement des investissements dans les activités de développement du leadership. Pourtant, nous savons étonnamment peu de choses à ce sujet, en dehors du contexte très étroit et culturellement spécifique des entreprises occidentales. Il convient de nous interroger : l approche traditionnelle du développement du Mandela : «On ne peut pas changer la société si on ne s est pas changé soi-même.» Hollandse Hoogte leadership, préconisée par les écoles de gestion, est-elle efficace pour les dirigeants opérant dans un contexte autre que celui de l entreprise? Peut-on même faire évoluer les dirigeants de l extérieur? Dans l affirmative, quel type de contenu faudrait-il donner aux programmes de développement du leadership et quels processus devraient-ils suivre? Qu est-ce qui incite les dirigeants à changer? Pour aborder cette question, il faut d abord comprendre les réalités et les défis auxquels sont confrontés les dirigeants, ainsi que les événements et les interventions qui ont provoqué les changements dans le passé. Ces causes étant claires, on peut concevoir des programmes de développement du leadership. Entre 2002 et 2005, Intrac, le CDRN et la CORAT ont effectué une étude collective portant sur ces questions dans trois pays, respectivement le Malawi, l Ouganda et le Kenya, avec l appui de Cordaid. Selon les conclusions de cette recherche, les interventions de développement du leadership peuvent entraîner le changement, mais à la condition expresse qu elles soient «engagées personnellement» par les dirigeants. Elles sont donc susceptibles d être efficaces si elles offrent un espace d autoréflexion et des possibilités de remontée de l information, et qu elles se concentrent sur les valeurs et la vision personnelles, au lieu de se contenter d enseigner les compétences nécessaires à la gestion. Des vies très actives La recherche a révélé que le comportement des dirigeants de la société civile était fortement influencé, et entravé, par leur activité intense. De nombreux dirigeants d ONG doivent opérer simultanément sur trois scènes différentes : celle de l aide mondiale, celle du contexte urbain de l organisation, qui est leur cadre de vie et de travail, et celle du village rural dans lequel leur famille étendue vit encore. Sur chacune de ces scènes, les dirigeants font face à des demandes et à des attentes différentes. Les bailleurs de fond imposent souvent des calendriers trop serrés, des projets à court terme et exigent des résultats rapides. Le personnel des ONG attend de ses dirigeants qu ils garantissent la sécurité de l emploi, qu ils définissent la voie à suivre, qu ils favorisent l évolution des carrières et qu ils soient une source d inspiration. Les membres de la famille étendue comptent sur les dirigeants pour leur procurer éducation et soutien médical et financier. Il est pratiquement impossible de satisfaire des demandes aussi diverses, et les dirigeants qui essayent de le faire mènent des vies extrêmement actives qui leur laissent peu de temps pour réfléchir à leur propre comportement et qui inhibent leur potentiel de changement. 4 Capacity.org Numéro 28 Juillet 2006

5 ARTICLE PRINCIPAL La question du genre et le VIH-sida Pour les dirigeants femmes, ces contraintes sont renforcées par la pression des rôles impartis à chaque sexe. Avec de nombreux exemples à l appui, la recherche montre que l inégalité et les pressions accrues portent préjudice aux dirigeantes. Celles-ci font fréquemment état de préjugés, d un manque de possibilités d éducation et de promotion, de harcèlement, de salaires moins élevés que ceux des hommes et de pressions plus fortes de la part de la famille que pour leurs homologues masculins. En Afrique subsaharienne, les dirigeants subissent également des pressions dues aux agressions portées par le VIH-sida à leur organisation et à leur famille. Une jeune dirigeante du Malawi a raconté qu elle avait dû accueillir chez elle 14 neveux et nièces orphelins. Une autre avait perdu six des 14 membres de son personnel au cours des cinq dernières années, décédés des suites du sida. Le VIH oblige les dirigeants à dépenser presque la moitié de leurs revenus en frais de funérailles, de soins médicaux pour la famille et en soutien financier de personnes supplémentaires à leur charge. L usage du pouvoir Leur activité intense laisse peu de temps aux dirigeants pour mettre en pratique le modèle du leadership par délégation des responsabilités. Ils ont tendance à se glisser dans des rôles autoritaires sans même s en rendre compte, parce qu il est plus facile et plus rapide d adopter un comportement autoritaire. Le leadership autocratique peut créer un besoin irrépressible et entraîner un dysfonctionnement de plus en plus marqué. Toutefois, les personnes interrogées ont déclaré que les changements les plus importants auxquels elles avaient procédé en tant que dirigeants se rapportaient à l usage du pouvoir. Le changement le plus fréquemment cité consistait à adopter un style de leadership plus participatif, associant davantage le personnel aux processus décisionnels. Selon les dirigeants interrogés, il avait eu un effet mesurable sur leur organisation en ce sens qu il leur avait permis d étendre leur influence grâce à une augmentation du financement. Les processus de changement Au cours de notre recherche, nous avons constaté que les processus suivis par les dirigeants pour introduire un changement empruntaient des voies détournées et opaques. Ce phénomène n est pas étonnant, étant donné que le leadership implique non pas simplement un individu mais des relations entre des êtres humains divers et complexes. Le changement de leadership revêtait davantage la forme d un processus évolutif que celle d un bond révolutionnaire soudain en avant. Il ne s agissait pas d un processus linéaire, planifié, mais d une succession d événements. Malgré cette complexité toutefois, certains éléments communs sont apparus dans la relation faite par les dirigeants de leurs expériences. Divers facteurs et événements externes engendraient une remontée de l information qui les poussait à adopter un comportement différent : la déception et le mécontentement ressentis à entendre des critiques «constructives», une crise organisationnelle, des changements survenus dans leur fonction, un nouveau savoir découlant d une formation, de lectures et d interventions, et des exemples encourageants donnés par d autres dirigeants. Aussi importants qu ils aient été, ces éléments catalyseurs externes n apportaient pas en eux-mêmes le changement. Ce qui était déterminant, c était le sens que les personnes donnaient à ces événements. En eux-mêmes, les dirigeants décidaient qu ils devaient procéder à un changement en fonction de leurs valeurs, de leurs convictions, de leur sens de soi, de leur ouverture d esprit et de leurs aspirations. Le changement se produisait à ce niveau interne profond avant d être extériorisé et d entraîner un changement de comportement. Le changement authentique était un processus issu du fond de l être. Les réactions des autres à l égard des dirigeants qui avaient changé de comportement contribuaient également à conforter ou à saper le processus de changement Implications Il est apparu que les entrants du développement du leadership n étaient qu un élément d un puzzle complexe et dynamique. Ils étaient particulièrement efficaces quand ils portaient sur la vie personnelle des dirigeants, focalisés sur leurs valeurs et leurs convictions, et qu ils étaient directement appliqués à leur contexte organisationnel. De toute évidence toutefois, ces intrants étaient loin d être le seul élément du puzzle. Les dirigeants changeaient uniquement lorsqu ils avaient intériorisé et personnalisé les éléments catalyseurs externes. Pour changer, les individus doivent engager leurs valeurs, leur vision, leurs émotions et même leurs croyances spirituelles. Les auteurs faisant autorité dans le domaine du management se font l écho de cette constatation. Le changement personnel est donc une composante décisive de tout programme de développement du leadership. Par conséquent, il ne suffit pas de rassembler des quantités d intrants. Il convient en revanche de créer des espaces de réflexion, de poser des questions qui incitent les personnes à se remettre en question et à trouver elles-mêmes les réponses, et de créer des occasions de retour d informations personnelles de la part de facilitateurs et de pairs. Publications récentes de Rick James Vision Quest: Learning about Leadership Development in Malawi, Praxis Note 17, Intrac, Autocratics Anonymous: A Controversial Perspective on Leadership Development, Praxis Note 14, Intrac, Realities of Change: Understanding How African NGO Leaders Develop (with Julius Oladipo, Moses Isooba, Betsy Mboizi and Ida Kusiima), Praxis Paper 6, Intrac, People and Change: Explorations in Capacity-Building in Africa, NGO Management and Policy Series 15, Intrac, Demystifying Organisation Development: Practical Capacity Building Experiences from African NGOs, NGO Management and Policy Series 7, Intrac, Lecture R. Bolden (2004) What is Leadership? Centre for Leadership Studies, University of Exeter, UK. CTA (2005) Farmers organisations: The challenges of leadership. Spore, 119. V. Hauck (2004) Resilience and High Performance amidst Confl ict, Epidemics and Extreme Poverty: The Lacor Hospital, Northern Uganda. ECDPM Discussion Paper 57A. C. Lopes and T. Theisohn (2003) Ownership, Leadership and Transformation: Can we do better for capacity development? Earthscan/ PNUD. G. Peake et al. (2005) From Warlords to Peacelords: Local Leadership Capacity in Peace Processes. UNU/International Confl ict Research (INCORE). M. Sharma et al. (2005) Leadership Development Strategy Note. Programme de développement du leadership du PNUD. PNUD (2006) Capacity Assessment Practice Note, and Capacity Development Practice Note. Groupe du PNUD chargé du renforcement des capacités. 5

6 ARTICLE PRINCIPAL Liens Christian Organizations Research and Advisory Trust of Africa (CORAT Africa), Kenya: Community Development Resource Network (CDRN), Ouganda: Banque mondiale. Developing Leadership Capacity: From Design to Impact. Brown Bag Lunch discussion (2006): Banque mondiale. Programme de renforcement des capacités de leadership des peuples autochtones pour les pays andins : www. worldbank.org/indigenous The Leadership Quarterly: science/journal/ PNUD, VIH-sida. Programme de développement des capacités de leadership : www. undp.org/hiv/focus_lcd.htm Programme Praxis d Intrac sur le développement du leadership : wiki/pmwiki.php/main/ LeadershipDevelopment Le programme a créé un groupe d apprentissage en ligne sur le développement du leadership. Pour y adhérer, veuillez prendre contact avec Rick James Cet article s inspire en grande partie de recherches et de publications d autres auteurs. Pour une liste complète des références, voir la version en ligne de cet article, disponible sur Catalyser le changement L étude effectuée dans les trois pays met en lumière quelques réalités contextuelles et culturelles fortes qui influencent le comportement des dirigeants. Il faut les reconnaître et les étudier dans le contexte du travail de développement du leadership si l on veut que ces programmes touchent la vie réelle des dirigeants et les poussent à changer. Pour être efficace, un processus de développement du leadership doit être directement appliqué dans la vie professionnelle et personnelle des dirigeants, et il doit également tenir compte des pressions sociales, culturelles et familiales, ainsi que des attentes en matière de genre. La recherche a montré que les dirigeants modifiaient leur comportement en réaction à un grand nombre d incitations plutôt qu à un seul intrant. Le développement du leadership sera donc efficace à condition d utiliser diverses méthodes : mentorat et coaching, groupes de soutien animés par des pairs, autoévaluation, apprentissage à distance, échanges, visites d affaires et congés sabbatiques, sans oublier les formations traditionnelles. Il ressort de la recherche que le leadership par délégation des responsabilités fait appel à des principes fondamentaux du comportement humain qui s expriment dans la plupart des cultures, sinon dans toutes. Il est donc important d insérer dans tout programme de développement du leadership une étude sur la signification de la délégation des responsabilités et de l inscrire dans le contexte des participants. Le principe de bonne pratique Le développement du leadership est indispensable au renforcement des capacités. L expérience a montré que les programmes de développement du leadership peuvent s étendre aux personnes que les programmes traditionnels n atteignent généralement pas, notamment à l échelon local. Si les programmes externes de leadership parviennent à de bons résultats en matière de développement des compétences essentielles et des comportements, il serait erroné de penser qu ils permettent d obtenir le «dirigeant parfait». On peut définir les principes suivants de bonne pratique : 1. On ne peut pas limiter le leadership à une liste de contrôle systématique des compétences sans négliger une bonne partie de l essence même du leadership. Il n est pas possible en effet de développer certains traits de caractère de l individu, tels que la motivation, la persévérance et la résistance émotionnelle. 2. Les programmes de développement du leadership sont plus efficaces lorsqu ils sont ancrés dans le cadre de vie et de travail des dirigeants, et qu ils abordent les réalités que les dirigeants affrontent quotidiennement. 3. Le développement du leadership passe par une personnalisation du changement. Il importe de renforcer les intrants conventionnels par des approches plus souples, telles que le mentorat et le coaching. Les processus doivent comporter des possibilités de remontée de l information. Il en est de même du changement que de tout aspect du développement humain : on ne saurait l attribuer à un seul facteur. Les interventions de développement du leadership effectuées pendant la recherche ont eu un effet, mais pas toujours celui que l on attendait. D ailleurs, aucun des processus analysés de changement du leadership ne se serait prêté à un cadre logique préétabli. Le changement humain est plus complexe que nombre de modèles de planification réductionnistes (aussi utiles soient-ils). Toutefois, il ne faudrait pas en conclure qu il est inutile de bien planifier les interventions. En suivant les principes de bonne pratique mentionnés ci-dessus, on est davantage susceptible d obtenir les résultats souhaités, qui sont au cœur même du renforcement des capacités au sens large du terme. < Les dirigeants femmes subissent davantage de pressions que leurs homologues masculins. Hollandse Hoogte 6 Capacity.org Numéro 28 Juillet 2006

7 Le développement des ressources humaines en Asie Développer les qualités d animateur AsiaDHRRA est un réseau régional qui offre un vaste programme de développement du leadership pour les dirigeants de ses partenaires dans dix pays. Lany Rebagay nous présente la formation conventionnelle, les approches non directives et les outils qui ont été développés dans ce contexte. OUTILS & MÉTHODES Le Partenariat asiatique de développement des ressources humaines en Asie rurale (AsiaDHRRA) est un réseau régional de réseaux et d organisations de développement social situés dans dix pays. Les dirigeants des partenaires du réseau et les membres de leur personnel qui occupent des postes clés ont une importance majeure car ils sont les intermédiaires par lesquels le réseau fait passer sa vision de communautés rurales libres et prospères, vivant en paix et travaillant à leur autonomie. À l échelon du pays, les membres d AsiaDHRRA aident les agriculteurs, les populations indigènes, les femmes et autres groupes marginalisés à créer des associations ou des coopératives capables de gérer leurs propres ressources et activités. Le réseau propose des programmes portant sur le développement organisationnel, la formation des dirigeants locaux et, depuis 2002, un programme de développement du leadership transformationnel destiné aux partenaires de toute la région. AsiaDHRRA offre aux dirigeants ruraux, aux agriculteurs et aux coopérants la possibilité d étendre leurs connaissances et leurs compétences afin de mieux assumer leur rôle de visionnaires, de créateurs de réseaux, d artisans du consensus, de collecteurs de l information, et de défenseurs des stratégies. Pour s acquitter efficacement de tous ces rôles, les dirigeants doivent posséder une vaste palette de compétences que l on peut répartir dans trois catégories : technique, organisationnelle et éthique. Cette dernière peut être considérée comme la catégorie «soft» qui intègre les deux autres, qualifiées de «hard». Une matrice indiquant les connaissances, les aptitudes et les comportements qui contribuent à chacun de ces domaines de compétence est disponible sur Le réseau recourt à des formations conventionnelles et à des méthodes non directives pour développer les connaissances, les aptitudes et les comportements de ses dirigeants. Chaque année, un programme de formation conventionnelle est organisé pour les nouveaux venus dans le réseau. Les méthodes non directives, qui font appel à la réflexion et au dialogue, sont insérées dans les activités régulières du réseau. Outils de développement du leadership Deux fois par an, AsiaDHRRA organise des séances de travail consacrées au développement du leadership, qui comprennent des moments de réflexion et de partage de l information, et des expériences en matière de développement du leadership. Pour ces séances, les partenaires du réseau ont développé un jeu d outils structurés (disponibles sur qui doivent être complétés par les participants. Le premier est un outil de suivi du développement du leadership qui précise les connaissances, les aptitudes et les comportements que les dirigeants d ONG doivent maîtriser pour s acquitter de leurs fonctions. Le second outil est un carnet de bord pour le développement du leadership personnel ; les participants peuvent l utiliser pour apprécier leurs propres avancées dans l art de diriger, et pour consigner les progrès enregistrés dans la réalisation des objectifs fixés. Le carnet de bord contient également une section «réflexion» qui permet aux participants de revenir sur les difficultés qu ils ont déjà rencontrées et la manière dont ils les ont résolues. Les séances reposent sur des récits de leadership empruntés à des expériences individuelles. La présence d un animateur compétent s est révélée précieuse. Les animateurs impulsent les discussions et pilotent des processus qui encouragent les participants à être réceptifs à un apprentissage plus approfondi. Ils peuvent également servir de guides et de mentors aux participants. Les futurs dirigeants AsiaDHRRA propose également des formations sur le tas s adressant à d éventuels futurs dirigeants, qui visent à cerner et à développer leurs capacités. Se fondant sur les idées personnelles du participant et sur l évaluation de ses besoins, le réseau fixe des objectifs d apprentissage et développe un programme de formation répondant à ses besoins et à son potentiel. Tous les participants sont encouragés à s engager dans l action collective et les activités de réseaux, et des permanences offrant des possibilités de réflexion et d apprentissage sont organisées chaque mois. Elles sont assurées par des mentors mis à la disposition des futurs dirigeants pour les aider à acquérir et à développer les connaissances, les aptitudes et les comportements dont ils ont besoin pour être efficaces. < Le réseau recourt à des formations conventionnelles et à des méthodes non directives pour développer ses dirigeants. AsiaDHRRA Lany Rebagay Chargée de programme, Programme de développement du leadership, AsiaDHRRA Liens Asian Partnership for the Development of Human Resources in Rural Asia (AsiaDHRRA). Asian Farmers Association for Sustainable Rural Development (AFA). Banque mondiale. Empowering Local and National Leaders project. Open Society Institute Southeast Asia, East East: Partnership beyond borders programme. Lecture AsiaDHRRA (2006) Tapestry of Asian NGO Leadership: Stories, Patterns, Trends, vol.2. AsiaDHRRA (2004) Asian NGO Leadership amidst Globalization. Asian Rural NGO Leaders Dialogue, Cyberjaya, Malaisie, J. Hailey et I. Smillie (2001) Managing for Change: Leadership and Strategy in Asian NGOs. Earthscan J.M. Kouzes et B.Z.Posner, Leadership Practices Inventory. 7

8 PRATIQUE Le développement du leadership en Moldavie Former une nouvelle génération de dirigeants Comme les autres démocraties en transition, la Moldavie a besoin de dirigeants capables de donner une nouvelle impulsion au processus de mise en place d une société démocratique et équitable. Serghei Ostaf explique en quoi le programme de leadership civique du CReDO répond à ce besoin. Serghei Ostaf Directeur exécutif du Centre de ressources pour les droits humains (CReDO), Chisinau, Moldavie Liens Resource Center for Human Rights (CReDO) : Programme de leadership civique du CReDO : Balkan Trust for Democracy : Center for Organizational Consultancy and Training (CICO) : CODECS Foundation for Leadership : Cordaid : La fondation Soros-Moldavie : easteast/east2002/en.html Le PNUD en Moldavie : Bureau régional du PNUD pour l Europe et la CEI. Projet «Un leadership pour des résultats» (L4R) : 8 Capacity.org Numéro 28 Juillet 2006 Le leadership est essentiel pour le progrès et le changement sociétaux. Les échecs au niveau du leadership, qu ils se produisent au sein de la société, de groupes ou d organisations, peuvent avoir de multiples conséquences pour le développement de la société dans son ensemble ; en effet, ils inhibent la capacité d innover, le courage à remettre en question les situations établies, et la volonté de saisir les occasions d avancer et d encourager le changement démocratique. Il est donc indispensable, surtout dans les pays en transition, de former des dirigeants responsables, courageux et disposés à défendre les droits de leurs mandants. Le CReDO Le Centre de ressources pour les droits humains (CReDO) a été créé en 1999, à l initiative de trois organisations de défense des droits humains et avec l appui de l ONG néerlandaise Cordaid. Le CReDO cherche à développer les capacités organisationnelles et stratégiques des organisations de la société civile qui sont indispensables pour la mise en place d une société démocratique durable. En 2004, le CReDO a lancé un programme pilote de leadership civique qui visait à former une nouvelle génération de dirigeants en changeant leurs comportements et en leur permettant d élaborer une vision de la société répondant aux besoins de tous les citoyens. Axé à la fois sur l épanouissement personnel et sur les compétences professionnelles, le programme permet aux participants d acquérir la confiance, le courage et le sens des responsabilités nécessaires pour diriger. Il étend leurs capacités de raisonnement critique, d écoute active et de négociation, indispensables pour réaliser des objectifs sociaux. Le CReDO répond ainsi à deux besoins urgents : la formation de dirigeants capables de s atteler aux nombreux problèmes que connaît la société, et l élaboration d un programme global adapté au pays, qui aidera à remédier à la perte constante de capacités de leadership dont souffre la Moldavie depuis quelques années. La société civile moldave La République de Moldavie, située entre la Roumanie à l ouest et l Ukraine à l est, a accédé à l indépendance en août 1991, après avoir été une république soviétique pendant près de 50 ans. Bien qu il connaisse maintenant un régime démocratique parlementaire, le pays porte encore la marque d un régime totalitaire qui privait de droits de nombreux groupes de la société. Au cours des 15 années qui se sont écoulées depuis l accession à l indépendance, la première génération de dirigeants militants a réussi à occuper des positions dans les pouvoirs publics, à adhérer à des organisations internationales, et à s engager dans la politique. Le Hollandse Hoogte moment est donc venu de voir émerger une nouvelle génération de dirigeants. Il convient par conséquent de poser quelques questions délicates : la société civile moldave est-elle capable de se reproduire de l intérieur? A-t-elle développé des modèles de leadership susceptibles d inspirer des candidats potentiels, et une culture permettant à de nouveaux dirigeants d apparaître? Nombreux sont ceux pour qui la réponse à ces questions est négative. Malgré le courage et l engagement de nombreux militants, la société civile est à certains égards plus faible maintenant qu elle ne l était pendant les premières années qui ont suivi l accession à l indépendance. Cette faiblesse est une des difficultés majeures qui se posent aujourd hui à la Moldavie et auxquelles le CReDO cherche à remédier. Plusieurs facteurs ont contribué à affaiblir la société civile : la prépondérance des approches techniques du développement social, l héritage du passé (en particulier la tendance à essayer de surpasser le leadership de style soviétique), et l émigration. Au début des années 1990, la société a assisté à l émergence de diverses initiatives citoyennes. À l époque, les causes étaient claires et nouvelles, les individus constituaient des groupes, et des De nouveaux défis exigent une nouvelle vision pour transformer la société.

9 PRATIQUE dirigeants surgissaient pour exiger la démocratie et le respect des droits humains. Quinze années plus tard, les avancées sur la voie de la démocratisation étant limitées, ces causes sont toujours importantes, mais elles se sont quelque peu estompées dans un environnement de plus en plus complexe. De nouveaux défis exigent de nouvelles visions pour transformer la société moldave. De nombreuses organisations de la société civile ont hérité de structures de gestion interne rigides ; leurs dirigeants se dispensent de rendre compte de leur action, si bien que le nombre de leurs partisans décroît. Bien souvent, les dirigeants actuels considèrent comme une menace de devoir prévoir leur succession, et ils ne développent pas les voies démocratiques internes. En outre, ils découragent les efforts visant à élargir la base du leadership. La société civile a également été affaiblie par l émigration et par le fait que la politique et les affaires attirent maintenant les meilleures ressources humaines. Si le leadership politique et entrepreneurial est important pour le redressement économique du pays, la Moldavie toutefois est confrontée à de nombreux problèmes d un autre ordre, en particulier à l exclusion sociale de groupes défavorisés et de minorités. Manquant de dirigeants efficaces qui fassent écho à leurs préoccupations et qui les inscrivent dans les processus politiques, ces groupes demeurent en marge de la société. Réagir De nombreux programmes de gestion et formations à la défense des droits humains et à la défense de politiques offrent aux participants un savoir professionnel et des compétences qui leur permettent de proposer un agenda orienté vers les individus. Bien qu ils soient axés sur le renforcement des capacités techniques, ils prodiguent à des participants dévoués aux causes sociales une formation de dirigeants motivés et capables. En réalisant les programmes de gestion organisationnelle et de défense de causes, le CReDO a pris conscience de ce que l absence de modèles de leadership démocratique, responsable, entravait tout progrès et tout changement. Le leadership est indispensable pour soutenir les efforts visant à répondre aux besoins des populations défavorisées et à respecter leurs droits. Par conséquent, en complément de son offre de formations, le CReDO a décidé de proposer un programme global de leadership civique. Son approche est critique à l égard de la durabilité des investissements dans le savoir technique seul. Elle part du principe que, si les responsables civiques autonomisent leurs mandants, ils pourront leur transmettre leurs compétences, leurs connaissances et leurs atouts, et constituer ainsi un socle et un environnement plus stables qui permettront de reproduire de l intérieur les capacités de leadership. Programme de leadership civique Lancé en 2004, le programme de leadership civique du Programme de leadership civique du CReDO Dans la conception de son programme de formation, le CReDO a tenu compte des expériences de programmes similaires et de l expertise disponible à travers le monde. Il vise à adopter les meilleurs éléments des programmes de leadership politique et entrepreneurial, de la recherche universitaire, des programmes universitaires et des approches non directives. Il comprend sept modules : 1. les rudiments du leadership : leadership civique, politique, entrepreneurial, public. 2. le leadership personnel ; la prise de conscience critique : choix, valeur, comportement, identité. 3. le leadership des compétences : prise de décision créative et stratégique, écoute active, négociation, communication et prise de parole en public. 4. les relations dirigeants-dirigés : obligation de rendre compte, responsabilité, leadership «toxique». 5. le leadership démocratique : institutions démocratiques, le leadership dans les démocraties en transition, politiques et démocratie, mauvais leadership. 6. la formation de nouveaux dirigeants issus des rangs des dirigés : coaching, mentorat, élargissement de la base du leadership, concurrence, succession. 7. le leadership organisationnel : obligation de rendre compte, transparence, management, stratégie de leadership, leadership transactionnel. CReDO comporte sept modules. Pour la nouvelle promotion (2005/2006), qui bénéficie de l appui du Balkan Trust for Democracy, le programme offre une formation interactive, faisant appel à des orateurs invités et à des personnes de référence, en particulier à d anciens participants, et un matériel pédagogique dans la langue locale. Le programme utilise des méthodes éducatives complémentaires, qui recourent à des études de cas, des présentations et des films (produits dans le pays et à l étranger), ainsi que des activités externes. Des dirigeants civiques, politiques ou du monde des affaires sont invités à venir parler de leur conception du leadership. Le CReDO se propose de lancer fin 2006 une version en ligne du programme en roumain, afin d atteindre de nombreux autres dirigeants potentiels en Moldavie et audelà. Une version en russe est envisagée ultérieurement. Étant donné que l objectif premier du programme est d encourager l émergence d une nouvelle génération de responsables civiques, le groupe cible se compose de jeunes qui sont déjà activement engagés dans des groupes à l échelon régional ou national, ainsi que des personnes qui ont l intention d entrer dans la vie publique ou politique. Enfin, le CReDO espère que le programme créera des modèles de leadership civique qui contribueront à assurer un avenir démocratique à la Moldavie. < Lecture La bibliothèque du CReDO contient de nombreuses publications et bandes vidéo sur le leadership : B.M. Bass (1990) Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Applications. Free Press. D.D. Chrislip (2002) Collaborative Leadership Fieldbook: A Guide for Citizens and Civic Leaders. Jossey-Bass. J. Ciulla (2004) Ethics, the Heart of Leadership, 2nd edn. Praeger. D. Cooper (2003) Leadership for Follower Commitment. Butterworth-Heinemann. B. Kellerman (2004) Bad Leadership: What it is, How it Happens, and Why it Matters, Harvard Business School Press. P. Northouse (2004) Leadership: Theory and Practice, 3rd edn. Sage. PNUD (2005) Leadership for Human Development: A UNDP Capacity Development Resource. Groupe du PNUD chargé du renforcement des capacités. 9

10 Les défis du leadership en Afrique INTERVIEW L Afrique a besoin de visionnaires Selon la ministre sud-africaine Geraldine Fraser-Moleketi, un leadership fort est indispensable à tous les niveaux. L Afrique, a-t-elle expliqué à Capacity.org, a besoin de dirigeants prêts à intervenir dans des situations complexes, sans crainte des critiques. Ils doivent également être capables de trouver des points communs malgré les différences, de placer la population au premier plan et d apprendre de leurs erreurs. Interview réalisée par Aernout Zevenbergen Geraldine Fraser-Moleketi, ministre du service public et de l administration de l Afrique du Sud, s est forgé une réputation de femme politique enthousiaste qui connaît son sujet et qui a parfaitement conscience des multiples enjeux de l Afrique. Pour elle, l important est d avoir de bons dirigeants, c est-à-dire des leaders qui reconnaissent la nécessité d améliorer et d étendre constamment leurs capacités afin d être en mesure de faire face aux situations changeantes et aux circonstances difficiles. Qu est-ce qu un bon dirigeant, dans le contexte africain? Les dirigeants doivent avoir de bons outils, en particulier une bonne information. Il faut que chaque dirigeant sache ce qui se passe, qu il étudie les dossiers afin d être parfaitement au courant des choses. Et surtout, il doit avoir les compétences nécessaires pour s engager avec la population. Un bon dirigeant n est pas un dirigeant populiste. Un bon dirigeant est parfois appelé à prendre des mesures impopulaires mais il doit être capable de les expliquer afin que la plupart des citoyens puissent les comprendre. L Afrique a besoin de dirigeants, de visionnaires dans un certain sens, capables de s attaquer aux difficultés que rencontre le continent. Les questions les plus urgentes aujourd hui sont l éradication de la pauvreté, ainsi que la prévention et la résolution des conflits. Nous avons besoin de personnes qui soient prêtes à intervenir dans des situations complexes et que la peur de critiques émanant de leurs pairs, d observateurs ou de citoyens ne retiendra pas d agir. Il faut avoir à l esprit que la nécessité d un bon L Union africaine: grace au «mécanisme africain d évaluation entre pairs», les dirigeants peuvent apprendre les uns des autres. Lineair Foto, Arnhem leadership ne s applique pas uniquement aux personnes placées au niveau le plus élevé des autorités publiques ; elle se répercute à tous les niveaux de l administration, jusqu au fonctionnaire de base. S il se produit un hiatus entre les bons dirigeants placés au sommet et des dirigeants médiocres travaillant à n importe quel autre niveau, la mise en œuvre des politiques sera compromise. Il est important de réaliser que les attentes de la population à l égard de ses dirigeants changent au fil du temps, car les circonstances évoluent. Les dirigeants du XXI e siècle doivent s atteler à un programme d action qui est fondamentalement différent de celui de leurs prédécesseurs. Pendant les années 1960 et 1970, la plupart des dirigeants avaient pour mission de libérer leur nation, et de libérer l Afrique. Ce fut une mission accomplie. Les dirigeants actuels doivent se tourner vers d autres thèmes, d autres missions. Comment garantissent-ils un bon système de gouvernance? Comment peuvent-ils réaliser le développement socioéconomique? L Afrique a besoin d administrations et de pouvoirs publics réellement performants. Pour de nombreux observateurs, l absence d un bon leadership est une des principales causes des difficultés de l Afrique Je connais ce point de vue et je le comprends. L Afrique a eu et a toujours un problème de leadership, mais je crois que l on assiste actuellement à un changement. Il faut aussi faire remarquer que l Afrique a eu de bons dirigeants dans le passé : Mwalimu Julius Nyerere, Kwame Nkrumah, Patrice Lumumba et, plus récemment, Nelson Mandela. Les mécanismes dont ils disposaient à leur époque n étaient peut-être pas idéaux et ne leur permettaient pas d exercer leur leadership de manière à avoir une influence sur l ensemble du continent. Les mécanismes disponibles aujourd hui sont différents. Grâce au «mécanisme africain d évaluation entre pairs», par exemple, les dirigeants africains peuvent maintenant avoir l influence souhaitée. Comment le mécanisme d évaluation entre pairs peut-il aider l Afrique à combler les lacunes de son leadership? Dans le cadre du mécanisme africain d évaluation entre pairs, un pays permet aux autres pays d examiner les progrès qu il a enregistrés dans différents domaines, notamment dans ceux de la gouvernance et du développement. Les chefs d État peuvent alors faire des commentaires sur les progrès réalisés et sur ceux qui n ont pas abouti ; ils peuvent demander des comptes à 10 Capacity.org Numéro 28 Juillet 2006

11 INTERVIEW Geraldine Fraser-Moleketi est née en 1960 au Cap (Afrique du Sud). En 1978, elle s inscrit dans un institut de formation des enseignants, mais la situation politique la force à s exiler au Zimbabwe en Elle s engage alors dans l aile militaire du Congrès national africain (ANC), appelée Umkhonto we Sizwe («le fer de lance de la nation») et suit une formation en Angola, en Union soviétique et à Cuba. C est également à cette époque qu elle adhère au Parti communiste sud-africain. M me Fraser-Moleketi entre au gouvernement sud-africain en 1995 en qualité de ministre déléguée au développement du bien-être et de la population ; puis elle est promue ministre en juin Elle devient ministre du service public et de l administration en 1999, et elle est nommée vice-présidente du second comité d experts en matière d administration et de fi nances publiques des Nations unies en avril leurs collègues, et leur donner des conseils. La capacité d apprendre les uns des autres, d une part, et la prise de conscience que nous pouvons apprendre les uns des autres, d autre part, montrent que le leadership en Afrique est en bonne voie. De nombreux dirigeants africains sont disposés à participer à ce processus d évaluation entre pairs et à le prendre au sérieux. Quelle source d inspiration peut aider l Afrique à trouver le style de leadership qui lui convient? Ce qui est apporté ou imposé de l extérieur sans être placé dans le contexte a toutes chances d échouer. Nous avons assisté à l exportation de divers modèles et dogmes dans les pays en développement, et ils n ont pas fonctionné. La notion d État «dégraissé», par exemple, n a pratiquement jamais tenu compte des besoins d une société, d une situation ou d un État particuliers. Ici, en Afrique du Sud, nous bâtissons un état développemental, différant toutefois des modèles de l Asie du Sud-Est. Nous avons notre propre constitution et nos propres valeurs. Dans son essence même, le principe que les Sud-Africains appellent bathopele («le peuple d abord») signifie que nous devons notre humanité à une humanité partagée, et qu il nous appartient donc de veiller à ce que les canaux de communication entre tous les membres de la société demeurent ouvertes. Nous pouvons nous y référer lorsque nous parlons de donner une nouvelle base au leadership en Afrique. Mais la notion de bathopele en soi ne suffit pas pour prétendre retourner à un système de valeurs africaines traditionnelles. Certains aspects de la culture africaine sont assez conservateurs si on les applique au pied de la lettre. Il ne faut pas nous contenter de chercher dans notre histoire, dans nos traditions ; nous devons également examiner s il existe quelque chose de spécifiquement «africain» que nous devrions et que nous pourrions faire. Quand je pense à la manière dont certains dirigeants africains, et particulièrement Thabo Mbeki, sont, dans un passé récent, intervenus dans des conflits, il me semble que nous avons là quelque chose de tout à fait unique. Nous devons trouver nos propres modes de pilotage dans la diversité. Pour réduire les disparités, nous avons besoin d un type de leadership qui envisage le pouvoir non pas dans l acception étroite du terme, mais comme un moyen de rassembler les individus. Quel est le rôle des citoyens dans la mise en place d un meilleur leadership? Dans certains pays africains, des citoyens dynamiques demandent des réponses claires à leurs responsables politiques. Non seulement en période électorale mais également en dehors. Un ancien ministre kényan m a dit un jour : «Nous ne pouvons pas retourner en arrière, nous devons donc aller de l avant. Nous y parviendrons grâce au dynamisme de la société kényane.» Tous les pays ont besoin de dirigeants qui aient le courage d accepter ce dynamisme et cette transparence et qui soient assez énergiques pour les utiliser au profit de la société. Les pays ont également besoin de citoyens qui demandent cette transparence. En Afrique du Sud, nous avons aussi un autre concept, appelé imbizo. Il désigne un dirigeant qui rassemble les populations, de manière à pouvoir s engager avec elles. Dans ce processus, un président ou un maire a un contact direct avec ses administrés. Ils peuvent lui poser des questions auxquelles une suite sera donnée. En qualité de ministre, pouvez-vous mettre en pratique ce que vous préconisez? Le ministère du service public et de l administration est un espace d apprentissage. Il est facile de parler de ce qu on a réalisé et réussi, mais il est beaucoup plus difficile de se lever pour dire : «J ai fait telle erreur, et voici ce qu elle m a permis d apprendre.» Nous devons considérer l apprentissage différemment. Au lieu de nous conduire comme un professeur qui regarde de haut ses élèves, nous devons vraiment nous engager auprès de personnes réelles et dans des situations réelles. S il est utile de rassembler des individus dans une salle de cours, il est, à mon avis, encore plus utile de développer leurs talents et de leur permettre d apprendre de leurs erreurs. Il me semble nécessaire que les dirigeants aient un coach, par exemple. N importe qui peut remplir cette fonction : un professeur d une université éloignée, un homologue de l État voisin, ou un groupe, où qu il se trouve. Comment se passe un apprentissage de ce type dans la pratique? En Afrique du Sud, après les changements politiques de 1994, l année de nos premières élections réellement démocratiques, de nombreux nouveaux venus ont été nommés à des postes élevés de la fonction publique. Étant nouveaux, ils n avaient pas eu la possibilité de se familiariser avec l organisation dans laquelle ils travaillaient. Ils avaient été nommés à ces fonctions pour changer le paysage de l administration publique, et pour y apporter la diversité dont la nouvelle Afrique du Sud avait besoin. Nous avons maintenant mis en place un programme visant à autonomiser ces nouveaux managers seniors, dont certains sont responsables d un département entier. Nous ne faisons pas appel à un enseignant ; nous demandons à un ministre de prendre en charge un groupe, et de travailler avec lui sur des cas pratiques réels. Ou bien nous collaborons avec un négociateur expérimenté ou un professeur d université renommé. La sagesse abonde, il ne tient qu à nous d y puiser. < Liens Africa Leadership Forum (ALF) Africa Leadership Initiative African Leadership Institute (ALI) African Leadership and Progress Network (ALPN) African Peer Review Mechanism LEAD Africa Leadership, Effectiveness, Accountability & Professionalism (LEAP) Africa Lecture Z. Ntshona et E. Lahiff (2004) Decentralisation in South Africa: Too many chiefs and not enough democrats? id21research Highlight. s8bel1g1.html R.I. Rotberg (2004) Strengthening African leadership, Foreign Affairs, juillet. 11

12 Une expérience d apprentissage en Afrique de l Ouest Leadership et changement PRATIQUE Se fondant sur deux programmes pilotes de développement du leadership réalisés au Mali et au Niger, les auteurs sont d avis que la formation au leadership et le coaching peuvent favoriser l apprentissage des dirigeants et les inciter au changement. Brigitte Dia conseillère régionale de la SNV Faoussa Tadjou coordinatrice de la SNV, Mali snvmali.org Jan Willem Eggink consultant de la SNV, Afrique de l Ouest Liens SNV Niger : SNV Mali : Lecture S. Diarra et al. (2004) La décentralisation au Mali: Du discours à la pratique. Série : Décentralisation et gouvernance locale, KIT Bulletin 358, KIT/SNV/CEDELO. R.I. Rotberg (2003) The roots of Africa s leadership defi cit, Compass: A Journal of Leadership, I: R.I. Rotberg (2002) Learning through Projects: Solving for African Governance, Leadership, and Corruption. Projet «Leadership africain» de la Fondation pour la paix mondiale. D. Zigarmi et al. (2004) The Leader Within: Learning Enough about Yourself to Lead Others. FT/Prentice Hall. «Leadership et changement» est un trajet d accompagnement des dirigeants d organisations de niveau intermédiaire d Afrique de l Ouest. Le programme a été développé par l Organisation néerlandaise de développement (SNV) et dure une année. En 2005, la SNV a organisé deux programmes pilotes au Mali et au Niger qui ont rassemblé l un et l autre 12 dirigeants issus de secteurs différents de la société, y compris de la société civile, de collectivités locales et d associations nationales. Les participants ont bénéficié d un coaching et suivi trois ateliers de formation au leadership d une durée de quatre jours chacun. Atelier 1. Le leadership personnel Le premier atelier portait sur la reconnaissance de son propre style de leadership. Cette approche personnalisée était nouvelle pour la plupart des participants. Ils se sont rendu compte que c était à eux qu il revenait de changer les choses, chacun à son niveau. «Le trajet m a fait prendre conscience de mon style de leadership assez dominant. J ai commencé à faire plus confiance à mes collaborateurs et à leur déléguer des tâches. Les résultats sont inimaginables ; mes collaborateurs sont beaucoup plus motivés et je rentre à la maison à 18 heures, le travail fait.» Maire de la commune I de Bamako, Mali Atelier 2. Le leadership et le changement organisationnel Le deuxième atelier était axé sur la manière de diriger une organisation de façon qu elle ait un impact réel sur le développement de la société. Il s est traduit surtout par une plus grande confiance en soi, en son organisation et en ses projets. Les participants ont discuté de l inertie qui peut découler du respect servile des modèles, et du rôle des valeurs. Ils ont également souligné combien il est Exercice permettant de suivre l évolution du leadership dans une situation peu claire. J.W. Eggink important de fixer des objectifs clairs et de développer une stratégie basée sur une vision partagée. «Grâce à l appui du groupe, j ai continué à chercher un financement pour la mise en œuvre de ma planification. Et voilà, j ai enfin réussi à trouver un bailleur!» Directrice du Développement social, Maradi, Niger Atelier 3. Le leadership de l équipe Le troisième atelier traitait de la communication entre le leader, son équipe et ses collaborateurs. Les participants ont beaucoup travaillé à l aide de jeux de rôles mettant en scène des situations difficiles réelles empruntées à la pratique des dirigeants. «Je comprends mieux qu après avoir délégué une tâche, je dois suivre ce qui se passe, pour éviter les mauvaises surprises.» Secrétaire exécutif de l Association des municipalités du Mali Le coaching Les expériences de coaching, assuré par des conseillers de la SNV, étaient diverses. Les coaches n avaient pas participé à l expérience intensive des ateliers et la communication entre eux et les facilitateurs des ateliers n était pas aisée à organiser car ils étaient parfois séparés de plus de 500 km. La dynamique entre coach et dirigeant variait grandement d un cas à l autre. Néanmoins, le programme a modifié la perception qu ont les conseillers de la SNV de leur rôle dans le développement des capacités organisationnelles, et le recours au coaching des dirigeants se répand de plus en plus. La SNV prévoit, courant 2006, de solliciter une personne externe qui s entretiendra avec les dirigeants pour apprécier les changements opérés et les autres incidences des programmes pilotes. De nouvelles perspectives La diversité des dirigeants ayant participé aux programmes a été très enrichissante sur le plan du partage et de l apprentissage mutuel. Les dirigeants de la société civile et les élus communaux, par exemple, se sont rendu compte qu ils avaient à divers égards les mêmes préoccupations. Les différents acteurs ont évolué dans leur perception mutuelle et ont découvert des possibilités de collaboration. Les différences d âge, d éducation, d expérience et de culture entre participants, qui a priori pouvaient constituer des entraves à une bonne dynamique de groupe, ont été au contraire source d enrichissement mutuel. Après le succès de la phase pilote, le programme Leadership et changement de la SNV sera prochainement étendu à d autres pays : Niger, Mali, Burkina Faso, Bénin, Cameroun et Guinée-Bissao. < 12 Capacity.org Numéro 28 Juillet 2006

13 L UICN en Asie Les capacités de conservation STRATEGIE Pour l UICN, l Union mondiale pour la nature, il est plus important de renforcer les capacités de conservation que de renforcer simplement les capacités des personnels pour elles-mêmes. Jeffrey McNeely nous présente le développement du programme régional de l UICN en Asie. Hollandse Hoogte Renforcer les capacités et réorganiser la vie après le tsunami. L UICN, l Union mondiale pour la nature, est un partenariat mondial qui compte plus de membres dans 150 pays. Elle rassemble également quelque protecteurs de la nature qui s efforcent d «influencer, encourager et aider les sociétés à travers le monde à conserver l intégrité et la diversité de la nature et à veiller à ce que toute utilisation des ressources naturelles soit équitable et durable d un point de vue écologique». Bien que l UICN soit basée en Suisse, ses activités s étendent sur toute la planète. En 1995, le conseil de l UICN a décidé que la régionalisation de ses programmes offrirait de nombreux avantages, et permettrait en particulier d améliorer la capacité de ses membres à contribuer au développement durable. Mais l UICN devait tout d abord renforcer les capacités de son propre personnel opérant dans les régions. Chacun des huit programmes régionaux de l UICN a suivi une voie légèrement différente, mais l Asie, du fait de sa taille et de sa diversité, posait un défi particulier. Le développement du programme régional pour l Asie a été l occasion de tirer certains enseignements. Définir les compétences requises. L UICN est avant tout une organisation de mise en réseau ; par conséquent il a été jugé essentiel de mettre en place un réseau régional bien structuré. L UICN a donc conçu des projets régionaux cherchant à renforcer les capacités dans différents domaines. Ces projets consistaient notamment à effectuer des travaux de taxonomie, à appuyer l élaboration de stratégies et de plans d action nationaux en matière de biodiversité, à concevoir la législation sur l environnement, et à mettre en œuvre le Protocole de Carthagène sur la biosécurité. Engager du personnel à différents niveaux. En Asie, l UICN offre des possibilités à de nombreux jeunes diplômés et stagiaires, épaulés par le personnel plus expérimenté. De jeunes diplômés sont engagés pour une durée déterminée et ont la possibilité de rester s ils savent trouver le bon créneau. Les stagiaires travaillent pour l UICN pendant un an au maximum, souvent avec un membre de l UICN, puis ils reprennent leurs études ou la fonction qu ils occupaient auparavant. Pour l UICN, il est plus important de renforcer les capacités de conservation que de renforcer simplement les capacités du personnel pour elles-mêmes. Permettre au personnel d apprendre par la pratique. Nombre de collaborateurs régionaux possédaient déjà des compétences considérables grâce au travail qu ils avaient effectué au niveau national, mais l adaptation de ces compétences aux nécessités des activités régionales ne pouvait se faire du jour au lendemain. L UICN a fait appel à des collaborateurs d autres régions ayant une longue expérience de l Asie et qui étaient donc en mesure de parrainer le nouveau personnel régional. Aujourd hui, le personnel de l UICN en Asie est originaire à plus de 90 % de la région. Savoir quand recourir à une expertise externe. Le projet de renforcement des capacités pour la législation sur l environnement a recouru aux services de quelque 30 experts du réseau de l UICN qui ont assuré à titre bénévole une formation à 63 professeurs de droit originaires de 15 pays asiatiques. Ces professeurs ont à leur tour aidé à renforcer les capacités nationales en matière de droit de l environnement. Le renforcement des capacités est une quête sans fin. La gestion de l environnement requiert de vastes connaissances, et le contexte socioéconomique et politique se modifie constamment, de même que les conditions environnementales et les réseaux de personnes actives dans le domaine de la conservation. En s efforçant de venir en aide aux autres, l UICN continue à renforcer ses propres capacités. Après le tsunami qui s est produit en 2004 dans l océan Indien, par exemple, l UICN a collaboré avec le gouvernement sri-lankais pour renforcer les capacités d intégration des aspects environnementaux dans les plans de reconstruction. Grâce à ce travail, le personnel de l UICN a été davantage à même d aborder cette problématique dans d autres pays. Certes, l UICN ne pourra jamais se féliciter d avoir toutes les capacités dont elle a besoin, mais elle continuera à soutenir les organisations membres afin que l Asie ait un avenir productif au plan environnemental. < Jeffrey McNeely Conseiller scientifi que en chef à l UICN (Union mondiale pour la nature), Gland, Suisse Liens L UICN en Asie Banque asiatique de développement : BioNet International Convention sur la diversité biologique : org/capacitybuilding Fonds pour l environnement mondial (FEM) Protocole de Carthagène sur la biosécurité : biosafety/issues/ cap-build2.aspx Lectures A. Rademacher (2005) The Growth of Capacity in IUCN in Asia. ECDPM Discussion Paper 57M: E. Delamonica et S. Mehotra (2005) A Capability Centred Approach to Environmental Sustainability. UNDP International Poverty Centre, Working Paper 13. S. Yachkaschi (2005) Capacity Building at the Grassroots. Praxis Note 18, INTRAC. 13

14 RESSOURCES ORGANISATIONS, RÉSEAUX ET INITIATIVES Cette rubrique inventorie les liens vers les organisations, les initiatives et les réseaux tournés vers le renforcement des capacités. Une liste plus complète est disponible sur Bourses de la fondation H.J. Heinz Company Les bourses Heinz permettent d effectuer une année de stage ou d éducation professionnelle à l université de Pittsburgh (USA). Les bénéficiaires sont des personnes originaires de pays en développement qui montrent un potentiel de futurs dirigeants dans le secteur public, gouvernemental, non lucratif ou privé. L objectif est d améliorer, dès le début de leur carrière, leur capacité à contribuer au développement de leur pays. Programme d éco-leadership Afrique-Canada Canada World Youth (CWY) organise des programmes d échanges internationaux qui visent à développer les capacités des jeunes africains et canadiens de s atteler aux questions de l environnement. Des échanges intra-africains permettent à des jeunes de tout le continent de partager des bonnes pratiques et de renforcer ainsi une base de collaboration. Aspira L association Aspira propose des programmes d éducation et de développement du leadership destinés aux jeunes latinoaméricains, en particulier aux Portoricains. L association possède des bureaux aux États-Unis et à Porto Rico, où elle s occupe de plus de jeunes et de leur famille. Ce sont des aspirantes, des jeunes qui se préparent à être des dirigeants éduqués et dévoués à la cause de leur pays. or Programme de bonnes pratiques et de leadership local (BLP) Le BLP est un réseau d organismes qui répertorient et échangent des solutions éprouvées de développement durable. La base de données de bonnes pratiques contient plus de solutions émanant de plus de 140 pays. Ces solutions sont des moyens pratiques avec lesquels les secteurs public, privé et de la société civile s efforcent de résoudre des problèmes sociaux, économiques et environnementaux. Réseau africain pour le leadership et le progrès (ALPN) Établi aux États-Unis et au Nigeria, l ALPN est un réseau de professionnels en quête d approches novatrices qui favorisent la croissance économique axée sur le secteur privé africain. Les activités de l ALPN portent sur l éducation, la formation, la recherche, la diffusion de l information, la mise en réseau et la défense de causes. Programme international de leadership de Kellogg (KILP) en Afrique Le programme de la fondation W.K. Kellogg Foundation est centré sur la détermination et le renforcement des capacités de leadership et des compétences nécessaires pour appuyer le développement local. Il accorde une priorité au développement du leadership dans les domaines se situant dans la ligne de quatre sources de changement : la responsabilité citoyenne, les opportunités économiques, les compétences et le leadership, et la santé et le bien-être. Programme de renforcement du leadership de la Laspau La Laspau, une organisation à but non lucratif affiliée à l Université de Harvard, organise des programmes d échanges à travers les Amériques. Soutenue par la fondation Kellogg, la Laspau a développé un programme de renforcement du leadership visant à former un groupe de dirigeants d ONG qui travailleront pour le bien commun. Programme de bonnes pratiques et de leadership local (BLP) du Centre des Nations unies pour les établissements humains Le BLP est un réseau mondial de praticiens engagés dans l urbanisme, la gestion et la gouvernance, dont l objectif est d informer les décideurs sur les moyens pratiques et les options stratégiques permettant d améliorer l environnement. Les membres diffusent et appliquent les bonnes pratiques et les enseignements qu ils ont tirés de leurs diverses activités. Initiative Pélican Cette plateforme pour le changement social rassemble des praticiens, des spécialistes et des décideurs qui partagent leurs expériences et qui conduisent un programme d action portant sur trois thèmes : information et apprentissage pour le changement stratégique, apprentissage dans les organisations et entre partenaires, et apprentissage à l échelle de la société entre de multiples acteurs. Réponse coordonnée au VIH-sida par le renforcement des capacités et les actions de sensibilisation (Charca) La Charca est une action coordonnée qui vise à réduire la vulnérabilité des jeunes femmes indiennes au VIH. Conduit conjointement avec les Nations unies, le projet Charca s efforce de renforcer les interventions, de stimuler les bonnes pratiques et d encourager la réplication à plus grande échelle, ainsi que la gestion orientée résultat des programme de lutte contre le VIH-sida..www.youandaids.org/charca GEMS/Eau. Formation et renforcement des capacités de gestion des ressources en eau GEMS/Eau offre des formations modulaires à la surveillance et à la gestion de la qualité de l eau. Les partenaires de GEMS/Eau proposent des séminaires et des cycles de formation qui visent à aider les pays en développement à mettre en place les capacités élémentaires de gestion des ressources en eau ou à moderniser les programmes existants. Réseau de jeunes Africains contre la corruption (NAYAC) Le NAYAC est un réseau de jeunes Africains engagés dans la promotion de la bonne gouvernance (transparence, obligation de rendre compte et bon leadership) et dans la lutte contre la corruption. Le NAYAC cherche à autonomiser ses membres et à renforcer leur intégrité grâce à l éducation, à la formation et à la recherche. Programme sur les dépenses publiques et la responsabilité financière (PEFA) Le PEFA se propose de renforcer la capacité des bénéficiaires et des bailleurs de fonds d évaluer les systèmes de dépenses publiques, d achat et de responsabilité financière. Il vise à développer une série d actions de réforme et de renforcement des capacités qui encourageront l appropriation par le pays, l harmonisation des bailleurs, le suivi des performances, le tout renforçant l impact des réformes.www.pefa.org Ungana-Afrika Ungana-Afrika cherche à remédier à la «crise des capacités» en matière de compétence et de connaissance dans le domaine des TIC au sein des petites organisations africaines. Ungana- Afrika met en place des programmes innovants qui permettent aux organisations de se prendre en charge. Grâce aux boîtes d outils, aux ressources et aux modèles offerts par l organisation, les pro grammes d appui de la qualité et du renforcement des capacités deviennent réalité. Vision Quest Africa (VQA) La VQA est une société de conseil sud-africaine, spécialisée dans le renforcement des capacités visant à améliorer la productivité, l efficacité et le professionnalisme des organismes et des individus. Sa méthodologie s articule autour de l apprentissage par l action. La VQA propose divers services : développement organisationnel, leadership et management, évaluation, planification stratégique, résolution des conflits, etc. CGIAR. Generation Challenge Program (GCP). Coin du renforcement des capacités Le GCP vise à utiliser les progrès de la biologie moléculaire pour exploiter les ressources génétiques végétales et créer une nouvelle génération de plantes destinées aux populations démunies. Le site donne des informations sur les formations, les possibilités de bourses de recherche et de subventions, etc. proposées par le GCP dans le domaine des ressources génétiques végétales, de la génomique et de la sélection moléculaire. 14 Capacity.org Numéro 28 Juillet 2006

15 RESSOURCES PUBLICATIONS Cette rubrique propose une sélection de publications portant sur le renforcement des capacités. Une liste complète est disponible sur Key Competencies for Improving Local Governance Local Elected Leadership Series, UN-HABITAT, révisé en 2005 Après une révision tenant compte des changements récents apportés aux responsabilités des autorités locales et de leurs dirigeants, cet ouvrage examine le rôle des élus et les compétences qui sont indispensables pour servir les administrés. ISBN asp?id=1821 The Challenge of Capacity Development: Working towards Good Practice Réseau sur la gouvernance (GovNet) du CAD de l OCDE, 2006, 35 p. Ce qui manque souvent le plus aux pays pour réaliser les OMD, ce sont les capacités adéquates. Ce document fait état du consensus croissant parmi les bailleurs et les praticiens sur la notion de renforcement des capacités et sur les meilleures méthodes permettant de l appuyer. Strengthening Global Civil Society Leni Wild, Institute for Public Policy Research (IPPR), Le concept de société civile mondiale fait l objet de nombreuses controverses. Si la CALENDRIER société civile mondiale n est pas novatrice en soi, de nombreux exemples montrent que des groupes de la société civile mondiale ont constitué une force de changement social novateur. Cet article inventorie les moyens de consolider ces forces. A Revolution in Capacity Development? Africans ask tough questions B. Missika-Wierzba et M. Nelson, Capacity Development Brief 16, Banque mondiale, 2006 Cette notice analyse les réactions des Africains à l attention qu accordent les bailleurs au renforcement des capacités. À moins que les nouveaux engagements génèrent de réels changements de comportement sur le terrain, disent-ils, les engagements pris récemment laisseront simplement le souvenir d une nouvelle occasion ratée. Measuring Aid for Water CAD de l OCDE, Secrétariat, 2006 Élaboré pour le 4 e Forum mondial sur l eau, ce rapport montre une augmentation de l aide officielle au développement (AOD) pour l approvisionnement en eau et l assainissement, mais aucun Forum du LenCD : s atteler à la Déclaration de Paris La responsabilité collective du renforcement des capacités : ce qui marche et ce qui ne marche pas Date : 3 5 octobre 2006 Lieu : African Institute for Capacity Development (AICAD), Nairobi, Kenya Organisé par : Learning Network on Capacity Development (LenCD), en coopération avec le réseau sur la gouvernance (GovNet) du CAD de l OCDE et Working Party on Aid Effectiveness. Pour en savoir plus : Web : Pour des renseignements sur d autres rencontres, consultez signe de priorité accrue pour le secteur de l eau en tant que tel. L aide au secteur de l eau est investie dans des d infrastructures dont la mise en œuvre prend au moins huit années. When Will We Ever Learn? Improving Lives through Impact Evaluation W.D. Savedoff et al., Center for Global Development (CGD), 2006, 95 p. L accélération du progrès social dans les pays à revenu faible ou moyen exige que l on sache quels types de programmes sociaux sont efficaces. Ce savoir élémentaire manque toutefois, à cause de l insuffisance des incitations à effectuer les évaluations d impact qui fournissent les informations requises. ISBN evalgap Does Training Work? Re-examining Donor-Sponsored Training Programs in Developing Countries M. Nelson, Capacity Development Brief 15, Banque mondiale, 2006 Cet article porte sur la formation en tant qu instrument du renforcement des capacités et pose un point d interrogation quant à son fonctionnement et aux conditions qu elle requiert. L auteur examine des informations émanant de bailleurs internationaux et se penche sur le secteur privé et les enseignements que les programmes de formation des entreprises peuvent nous apporter. Negotiating NGO management practice id21 Research Highlight, On a promis une augmentation de l aide pour lutter contre la pauvreté, particulièrement en Afrique. Cette décision est la bienvenue car elle correspond à un besoin urgent. Toutefois on s est peu préoccupé d examiner si les mécanismes actuels de dépense de l aide sont appropriés pour la mise en place d organisations et de groupes locaux forts. Nonprofit Capacity Building Toolkit C. McNamara, Alliance for Nonprofit Management, 2006 Cette boîte à outils comprend des directives, des outils et des techniques pour les activités des organisations à but non lucratif. Elle contient quatre manuels consacrés aux sujets suivants : la mise en place d un conseil d administration, la planification stratégique, un guide pratique du leadership, et la conception, le marketing et l évaluation des programmes. Priority Area Assessment on Capacity Building in Science International Council for Science (ICSU), 2006, 44 p. Le renforcement des capacités est un élément de réponse important à la «crise apparente des sciences». Ce rapport traite de l établissement et du renforcement du capital humain, des problèmes d offre et de demande, de la mobilité et de l exode des cerveaux ; il recommande certaines manières d améliorer le renforcement des capacités scientifiques dans des domaines particuliers. ISBN Empowerment: if it matters, how do we measure it? R. Alsop, communication présentée à une conférence du Centre du PNUD pour la lutte contre la pauvreté, Brasilia, 2005 L autonomisation est inscrite dans la rhétorique du développement. Cet article propose une conceptualisation de l autonomie qui devait être utilisée pour transformer l idée en actions mesurables. Il présente un cadre analytique qui sert à structurer l analyse et l action, en se fondant sur les résultats de cinq études de cas pays sur le lien entre autonomie et pauvreté. 15

16 La réforme du service public en Tanzanie Tirer parti du manque de ressources Joseph Rugumyamheto Ancien secrétaire permanent, service de la fonction publique, bureau du Président, Tanzanie Marco Eschler Le renforcement des capacités nécessaires pour gérer le changement exige des ressources financières importantes, ainsi qu une grande expérience et beaucoup de temps. Quand certains pays poursuivent leurs efforts pour développer leurs capacités de changement, ils se trouvent invariablement confrontés à un manque sérieux de ressources. En Tanzanie, nous avons d abord tenté de lancer un programme de réforme de la fonction publique dans le contexte des programmes d ajustement structurel. Cette réforme consistait principalement en mesures de réduction et de maîtrise des dépenses gouvernementales. Au bout de sept ans, le gouvernement était plus à même de répondre à la demande de meilleurs services de la part du public. Ainsi, l objectif des réformes de la seconde génération, lancée en 2000, était de traduire les compétences individuelles disponibles dans le secteur public en une vaste capacité de gérer le changement et d offrir des services de meilleure qualité. Il a fallu étendre le sens du terme «capacité» afin d englober tous les éléments susceptibles d aider les fonctionnaires à fournir des services en tant qu individus travaillant à l intérieur d une organisation, et également à assurer ensemble une prestation de services au plan organisationnel. La Tanzanie étant encore un pays pauvre, toutes les interventions ont dû être exécutées avec des moyens limités. Pour le programme de réforme, le gouvernement a adopté un modèle de gestion qui offrait une approche stratégique et un outil permettant de renforcer les capacités du secteur public en matière de prestation de services. Dans le cadre de ce modèle d amélioration de la performance, chaque ministère, service et agence devait OPINION élaborer son propre plan stratégique en précisant comment il pensait atteindre ses objectifs organisationnels, compte tenu du peu de ressources disponibles. Le modèle et ses processus sont appliqués dans le secteur public tanzanien depuis cinq ans. La performance et les normes de la prestation de services se sont considérablement améliorées au cours de cette période. Le modèle Au début du processus, chaque ministère, service ou agence définit sa vision et sa mission, ainsi que les objectifs permettant de les réaliser. Puis il examine dans quelle mesure ses fonctions et ses activités du moment correspondent à la vision et à la mission. Il faut ensuite trouver un consensus sur les fonctions et les activités qui doivent se poursuivre et celles qui peuvent être supprimées. L étape suivante consiste à déterminer les mesures et les indicateurs de performance stratégique servant à surveiller l évolution des progrès réalisés. Chaque organisation doit ensuite préparer un plan d affectation des ressources. Au cours de la première année, on collecte les données de référence relatives aux normes en vigueur en matière de prestation de services, en fonction des objectifs fixés et de la future performance attendue. À ce stade, on traduit les plans en résultats annuels et en activités requises pour garantir l obtention de ces résultats. Les organisations préparent les budgets nécessaires pour exécuter les activités prévues et celles-ci sont insérées dans les accords de performance qui posent maintenant les bases des évaluations de la performance organisationnelle et individuelle. Le programme de financement de la réforme prévoyait un fonds d amélioration de la performance alimenté par divers partenaires de développement. Les ministères, les services et les agences peuvent y faire appel pour se procurer des services, notamment une assistance technique ou du matériel, ou même financer des formations. Les ministères, les services et les agences qui se sont bien adaptés au processus de réforme ont considérablement amélioré leurs capacités de prestation de services. Ils ont également été une source d inspiration pour d autres organisations qui accusaient un retard dans ce domaine. Le processus a non seulement abouti à l amélioration des services publics, mais il a également permis de créer des capacités supplémentaires en vue d améliorer les processus gouvernementaux, en particulier ceux qui sous-tendent la budgétisation et le suivi des résultats basés sur des allocations budgétaires. < Capacity.org, numéro 28, juillet 2006 Capacity.org est publié chaque trimestre en anglais, français et espagnol, accompagné d un webzine (www.capacity.org) et d une lettre d information envoyée par courriel. Chaque numéro porte sur un thème particulier touchant au renforcement des capacités dans la coopération internationale. Vous y trouverez des articles, des interviews, une rubrique «Opinion», et des liens commentés vers d autres ressources web, des publications et un calendrier de manifestations. Capacity.org est une publication gratuite qui s adresse aux praticiens et aux décideurs de la coopération internationale au développement. Pour vous abonner, consultez Le numéro 29 sortira en septembre Rédactrice en chef : Evelijne Bruning Rédacteur auxiliaire : Martine van der Horn Comité de rédaction : Volker Hauck, Thomas Theisohn et Jan Ubels Rédacteurs de ce numéro : Brigitte Dia, Boucar Diouf, Jan Willem Eggink, Geraldine Fraser-Moleketi, Rick James, Bram Langen, Jennifer Morfin, Jeffrey McNeely, Muna Odeh, Serghei Ostaf, Jenny Pearson, Lany Rebagay, Joseph Rugumyamheto, Romey Saunders, Faoussa Tadjou, Aernout Zevenbergen Les opinions exprimées dans Capacity.org sont celles des rédacteurs et ne reflètent pas nécessairement celles de l ECDPM, de la SNV ou du PNUD. Production et site web : Contactivity bv, Stationweg 28, 2312 AV Leiden, Pays-Bas Coordinatrice de production : Judith Jansen Contrôle rédactionnel : Valerie Jones Traduction : Catherine Miginiac (français) et Beatriz Bugni (espagnol) Conception graphique : Hollands Lof, Pays-Bas Mise en page : Judith de Kleuver Éditeurs : Centre européen de gestion des politiques de développement (ECDPM), SNV Organisation néerlandaise de développement, Programme des Nations unies pour le développement (PNUD) Capacity.org a été créé par l ECDPM en ISSN Les lecteurs sont autorisés à reproduire les articles publiés dans Capacity.org à condition d en mentionner clairement la source. 16 Capacity.org Numéro 28 Juillet 2006

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