Stratégie-LPRO Bancassurance Applications 1/18. F. Lacroux. Applications. Chapitre. Chapitre. Chapitre. Chapitre. Chapitre

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1 Stratégie-LPRO Bancassurance Applications 1/18 Courss de Stratégie F. Lacroux Applications Chapitre 1 Application n Les invariants stratégiques du d CA Application n Les décisions stratégiques chez Salomon Chapitre 2 Application n La segmentation stratégiquee chez GE Chapitre 3 Application n Le diagnostic de la Mutuellee de Poitierss Chapitre 4 Application Les manœuvres stratégique s à la MATMUT Chapitre 5 Application Cas d entreprise

2 Stratégie-LPRO Bancassurance Applications 2/18 Histoire du CA Plus d un siècle d évolution, de conquête au service du client. Les années récentes Fin 2007, le groupe Crédit Agricole est nommé Banque de l année au plan mondial pour sa démarche de responsabilité sociale et environnementale, par le magazine The Banker. Début 2008, Crédit Agricole S.A. affiche de manière encore plus concrète ses engagements responsables en signant avec 8 de ses filiales, après Sofinco et Finaref, la charte de la diversité et en s engageant dans la lutte contre la pauvreté aux côtés du Professeur Yunus en créant la fondation Grameen Crédit Agricole. Changement d échelle : années 2000 La diversification opérée par le Crédit Agricole dans ses métiers avait commencé dès la fin des années 1980 : en matière d assurances, la filiale d assurance vie Predica, créée en 1986, devient N 1 français en 1994, tandis que Pacifica est créée en 1990 pour couvrir le secteur de l assurance dommages. Sur le plan international, des participations sont prises dans le capital du Banco Ambrosiano Veneto (Italie) en 1989 et du Banco Espirito Santo (Portugal) en 1991, mais c est l acquisition de la Banque Indosuez en 1996 qui fait passer le Crédit Agricole à la vitesse supérieure en matière de banque de financement et d investissement et de réseau international. En 1999, la diversification se poursuit avec l entrée dans le capital du Crédit Lyonnais à la faveur de la privatisation de l établissement et l acquisition d un des leaders du crédit à la consommation, Sofinco (qui sera suivie de Finaref en 2003). Un pas de géant est effectué dans le développement en juin 2003 avec la réussite d une offre amicale d échange de Crédit Agricole S.A. sur le Crédit Lyonnais, à l issue d une bataille boursière déclenchée par la cession aux enchères en décembre 2002 de la part de l Etat dans cette banque. Le rapprochement opéré en 2003 et 2004 donne lieu au regroupement des différents métiers par filiales : c est ainsi qu en 2004 naît Calyon, filiale issue du rapprochement des activités de banque de financement et d investissement du Crédit Lyonnais et de Crédit Agricole Indosuez, tandis que le Crédit Lyonnais, recentré sur la banque de détail, lance sa nouvelle marque LCL en août Crédit agricole S.A. entame un ambitieux plan de développement en 2005, qui doit notamment accroître l internationalisation du Groupe, tandis qu en 2004, les Caisses régionales se donnent pour objectif d incarner la banque de la relation durable et de conforter leur place de leader français, en pénétrant davantage les grandes villes. Le plan de développement 2006/2008 est mis en œuvre à une vitesse record : acquisitions en Egypte, Ukraine, en Serbie, en Grèce et en Italie en banque de détail ; développement dans la bancassurance au Portugal. De profondes mutations institutionnelles, Une étape importante de l histoire du Crédit Agricole est franchie avec la loi de mutualisation du 18 janvier 1988 : le capital de la CNCA - transformée en Société Anonyme - est cédé par l Etat pour 90% aux Caisses régionales et pour 10% au personnel. Le Crédit Agricole devient totalement indépendant de l Etat, ce qui met fin entre autres aux prélèvements autoritaires de ses excédents.

3 Stratégie-LPRO Bancassurance Applications 3/18 En 1993, Lucien Douroux, qui avait porté le projet de mutualisation à la Fédération Nationale du Crédit Agricole avec le Président Yves Barsalou, devient le premier Directeur général de la CNCA nommé par le Crédit Agricole et issu de ses rangs. En introduisant en bourse en 2001 la CNCA sous le nom de Crédit Agricole S.A., les Caisses régionales, actionnaire majoritaire, disposent d un véhicule coté pour participer à de grandes opérations de croissance externe. Du côté des Caisses régionales, un regroupement est amorcé officiellement à partir de 1990 dans un souci de maîtrise des coûts : l objectif est d arriver à la moitié des 89 Caisses existant alors. Il est dépassé à l orée du XXIe siècle. En 1990, le Crédit Agricole perd le monopole des prêts bonifiés à l agriculture et, en 1991, se termine son processus de «normalisation», puisque le financement des grandes entreprises lui est ouvert. Vers la banque universelle, En 1966, dans le cadre de réformes financières importantes menées par le gouvernement visant à la fois à dynamiser l épargne et à «débudgétiser» ses interventions, la Caisse Nationale de Crédit Agricole obtient l autonomie financière : sa collecte ne passe plus par le Trésor et c est elle qui assure désormais la péréquation entre Caisses régionales déficitaires en ressources ou excédentaires. La loi de la «ruralité» de 1971 étend les possibilités de financement du Crédit Agricole aux zones rurales, et aussi en direction de nouvelles clientèles, comme les artisans et les industries agroalimentaires. D autres réformes étendent le champ de compétences du Crédit Agricole (élargissement des zones rurales, prêts aux PME-PMI) en même temps qu elle réduisent ses avantages fiscaux. Par ailleurs, pour répondre à des besoins spécifiques et contourner la rigidité du code rural, des filiales sont créées par la CNCA : Union d études et d investissements (UI) en 1967 pour les prises de participations, Segespar en 1968 pour la gestion d actifs, Unicrédit en 1971 pour les crédits aux industries agro-alimentaires. Le Crédit Agricole s affirme comme la banque du logement et des ménages en distribuant des prêts d épargne-logement à partir de 1967, des prêts immobiliers conventionnés à partir de 1972 et des prêts d accession à la propriété en Depuis la création en 1966 d un service de publicité chargé de gérer la marque Crédit Agricole, une stratégie de marketing se met progressivement en place : en 1976 est lancée la signature «le bon sens près de chez vous». Sur le plan international, le Crédit Agricole ouvre sa première succursale à Chicago en Cette année-là, la revue «The Banker» classe le Crédit Agricole au premier rang mondial des banques, ce qui fait d un coup apparaître sa puissance financière et son insertion dans la communauté bancaire. La loi bancaire de 1984 entérine cette insertion car elle s applique au Crédit Agricole jusque-là soumis uniquement au code rural, tout en reconnaissant son organisation particulière. La signature d un accord d interbancarité en 1984, qui marie la carte bancaire verte du Crédit Agricole avec la carte bleue des autres banques, marque un pas supplémentaire dans l intégration.

4 Stratégie-LPRO Bancassurance Applications 4/18 ÉCONOMIE Salomon La résurreaion finlandaise En se diversifiant, le fabricant français de skis se relance RE.SpE.CT 1 U OUVEAU CO TRA1 SOCIAL, Renaez." VOUS ~ les 14,15. e\ 16 avn\ à Rennes au Tria~g,\B etau TN "Jours ) ) cie cléba\s, 'expression c1'échanges 70. LE NOUVEL OBSERVATEUR.~l '....; foueste ~ ~ rance Cela faisait douze ans que le numéro un mondial du ski Salomon se faisait discret, doute ans qui ont été marqués par une fusion ratée - en 1998 avec Adidas puis par son intégration, en 2005, au sein du groupe finlandais Amer Sports, qui comprend également son principal concurrent, les skis Atomic, ainsi que les raquettes Wilson ou les vélos Mavic. Pendant cette période, l'entreprise savoyarde n'a pas eu le droit de communiquer sur ses performances ou ses mutations. Seul le négatif est donc apparu, avec la restructuration douloureuse par les Finlandais. La fermeture de l'usine de Rumilly en 2008 puis le transfert de la production vers les unités de l'autrichien Atomic ont traumatisé la région d'annecy. Depuis, Salomon va pourtant mieux que jamais: «La marque va franchir œtte année la œrre des 600 mi11ions d'euros de chiffre d'affaires, avec des ventes en hausse de 22 %Nous pesons ainsi un tiers du groupe Amer >>, explique Jean Marc Pambet, 51 ans, son président. Ex-HEC entré chez Salomon en 1985, l'homme est fier d'avoir, pendant le même temps, développé le centre de recherche d'annecy: un immense espace de m 2, qui offre plus de 800 emplois qualifiés et commence à créer des produits pour le reste du groupe Amer. «Gr✠à la réussite rommerdale de nos modèles de "trail running" pour Salomon, le groupe nous a ronfié la mise au point des chaussures de tennis pour Wilson >>, ajoute Jean-Marc Pambet, qui est également président de la division chaussures d'amer Sports. Car la vraie réussite de la société, c'est d'être arrivée enfin à élargir ses compétences au-delà du ski: elle ne dépend plus du niveau d'enneigement dans les stations. «Salomon est devenue la marque des sports de montagne, souligne son président. Pour la première fois œtte année, notre djiffre d'affaires en vêtements et chaussures de rourse sera supérieur à œ que nous vendons pour la neige» La croissance de Salomon a été très forte, l'an dernier, sur tous ses métiers: +30% sur la chaussure, +16% sur les vêtements et +17% sur le ski. Cerise sur le gâteau: la saison de ski s'annonce excellente, grâce à de bonnes chutes de neige au Japon ou aux Etats-Unis et à la sortie d'un nouveau ski dans quelques semaines, baptisé BBR. Jean-Marc Pambet sait qu'il ne faut pas en demander trop : il est déjà numéro un mondial sur le ski (avec 18% des ventes), sa croissance y sera donc limitée. Pour amener Salomon à 1 milliard d'euros de chiffre d'affaires, c'est sur le marché de 1'«outdoor» qu'il compte. Et là, son concurrent n'est plus Rossignol, mais les géants américains The North Face et Columbia. Il va élargir sa gamme pour les rejoindre, tout en respectant son code commercial : «Nos produits 7"./ ' doivent tous res ~ ter liés à la montagne, c'est notre légitimité», dit-il. O :..ti Ce qui laisse un large champ de croissance : ses chaussures < de«trai!», endossées ) par la nouvelle star 0 des sports extrêmes, le Catalan Kilian Jornet (qui a un contrat de cinq ans avec Salomon), sont peut-être conçues pour les sentiers, mais elles se comportent aussi très bien sur le goudron. Et c'est bien là que sera leur vrai marché. CLAUDE SOULA Jean-Marc Pambet

5 Stratégie-LPRO Bancassurance Applications 5/18 Segmentation stratégique affacturage, titrisation, financement sur stocks ; appareils électroménagers ; capteurs et instruments de mesure ; chaînes de télévision : 13ème rue (policier et suspense), Syfy (science fiction), CNBC Europe (actualité économique et financière). consolidation de crédits ; crédit à la consommation ; édition et distribution de vidéos équipements électriques et de contrôle basse tension ; équipements et services pour l'industrie du pétrole et du gaz naturel ; financement d'équipements, d'actifs immobiliers, d'acquisitions, de leveraged buyout et de besoins en fonds de roulement pour les professionnels de la santé ; financement immobilier ; financement pour automobiles et motocyclettes ; imagerie médicale : échographie, mammographie, radiographie, scanographie, etc. investissement et financement dans le domaine de l'immobilier d'entreprise. location de wagons de marchandises. location et financement d'avions commerciaux ; location et services aux flottes de semi-remorques et tracteurs routiers ; location longue durée de véhicules et gestion de flottes ; matériels de contrôle non destructif ; moteurs pour l'aviation civile et militaire ; offre de financement aux particuliers et aux PME dédiée à l outre-mer (Antilles-Guyane, Île de la Réunion, Mayotte, Nouvelle-Calédonie). production et distribution d'énergie ; produits de contraste (radiologie et IRM), de fluorescence (urologie) et radiopharmaceutiques. produits et solutions d'éclairage ; services : conseil, formations cliniques et techniques, maintenance et financement solution de financement pour des opérations à effet de levier ; solutions de financement pour des investissements en biens d'équipement ; systèmes cliniques : monitorage et ventilation, cardiologie, mère et enfant. systèmes d'automatisme et de contrôle commande ; systèmes de sécurité, de protection et de détection de drogues et d'explosifs ; systèmes et réactifs pour la recherche sur les maladies, l identification de nouvelles molécules et la fabrication de médicaments ; technologies de l'information ; traitement de l'eau

6 Stratégie-LPRO Bancassurance Applications 6/18 Etude de cas La mutuelle de Poitiers A partir des documents présentés en annexes : 1. Que pensez-vous de la gouvernance de cette entreprise? 2. Réalisez le diagnostic interne de l entreprise en vous appuyant sur les différents outils d analyse vus en cours. 3. Quelle est la stratégie retenue par cette entreprise? 4. Sur cette base et en vous appuyant sur vos connaissances du secteur de l assurance, caractérisez en, quelques lignes la situation de l entreprise sur son secteur. Maîtrise-t-elle, à votre avis, les FCS? Comment se différencie-t-elle? 5. Au final, quelles sont les perspectives d évolution probables de cette entreprise sur son secteur? Annexe 1 La mutuelle de Poitiers : qui est-elle? (Source : site internet de l entreprise - Un peu d histoire Avec plus 170 ans d existence, la Mutuelle de Poitiers a su s adapter à tous les bouleversements économiques et sociaux. Là où d autres se diversifient voire se dispersent, la Mutuelle de Poitiers s est toujours concentrée depuis sa création sur son cœur de métier, l assurance rien que l assurance! Quelques Dates 1838 Louis-Frédéric DOIN-MUSSET Directeur Fondateur crée la Société d'assurance Mutuelle Immobilière contre l'incendie pour les départements de la Vienne, des Deux-Sèvres et de la Vendée Création de la Société Mobilière. Extension des activités des deux mutuelles aux départements de la Charente et de la Charente-Inférieure Fusion des activités mobilières et immobilières. Naissance de la Mutuelle de Poitiers sous la direction de Louis-Henri DESERT Extension territoriale de la Société à 13 départements puis à la France entière. Depuis 1960 Extension des activités de la Société à la branche Automobile. La Mutuelle de Poitiers devient une Société d'assurance Mutuelle IARD (Incendie, Accidents, Risques Divers) sous la direction de Philippe-Henri DÉSERT, Directeur Général de 1961 à 1978 puis d'alain DÉSERT de 1978 à 1990, de Maxime-Henri DÉSERT de 1991 à 2005 et aujourd'hui sous la direction d'olivier DÉSERT et sous la présidence de Maître Yves MUSEREAU. Les chiffres clés Dans un secteur où les regroupements et les fusions d entreprises sont plutôt la règle, la Mutuelle de Poitiers Assurances reste une société d assurance mutuelle indépendante régie par le code des assurances, sans actionnaire à rémunérer. Une entreprise à taille humaine

7 Stratégie-LPRO Bancassurance Applications 7/18 Avec 852 personnes au service des sociétaires, 282 agences réparties sur 57 départements, la Mutuelle de Poitiers est une entité économique de poids et un acteur reconnu de l assurance. Au moment où la dimension humaine disparaît de la plupart des méthodes de gestion «industrialisées», avec vente à distance et gestion centralisée des sinistres sur des plateaux téléphoniques, la Mutuelle de Poitiers privilégie le contact humain et les relations de proximité avec ses assurés. Un seul leitmotiv : vous connaître pour mieux vous assurer! La poursuite du développement Avec plus de sociétaires, 1,2 millions de contrats et 273 millions de chiffre d affaires, la Mutuelle de Poitiers poursuit son développement malgré la conjoncture économique actuelle. La croissance forte enregistrée en 15 ans (le nombre de contrats et le chiffre d affaires ont doublé sur cette période!) ne s est pas faite sans veiller à alimenter proportionnellement la solvabilité de l entreprise. Ce développement s est donc effectué à la fois dans le respect de la solidité financière de l entreprise et aussi dans celui des valeurs mutualistes auxquelles la Mutuelle de Poitiers est très attachée. Management de la société d'assurance Le management de la Société Depuis l origine, la Mutuelle de Poitiers Assurances a opté pour le système de gouvernement d entreprise «moniste» avec un Conseil d Administration et un Directeur Général. Le Conseil d Administration est composé d Administrateurs indépendants sauf leur appartenance au corps des Sociétaires de la Mutuelle de Poitiers Assurances. La Direction Générale est confiée par le Conseil d Administration à un Directeur Général, personne salariée, statutairement non membre du Conseil. Le Conseil d'administration Le Conseil d Administration est composé de 12 membres nommés par l Assemblée Générale parmi les sociétaires, et d un administrateur salarié élu par le personnel salarié de la Mutuelle de Poitiers Assurances. Les Administrateurs, élus pour 6 ans et rééligibles, déterminent les orientations de l activité de la société et veillent à leur mise en œuvre. Le Conseil d Administration élit parmi ses membres un Président et deux Viceprésidents qui forment le bureau du Conseil d Administration. Composition du Conseil d'administration Président : Maître Yves MUSEREAU, avoué honoraire près la Cour d Appel de Poitiers Vice-présidents : M. Alain FAURET, Ingénieur, Directeur de la Médecine du travail de la Vienne. Docteur Jacques DROUINEAU Administrateurs : M Serge BOLDRIN. Docteur Jean-Pierre DUCELLIER Le Colonel Michel MADER Etc. Administrateur élu par le personnel salarié : M. Jean-Yves BRISSONNET

8 Stratégie-LPRO Bancassurance Applications 8/18 Annexe 2 Le réseau d agents (Source : site internet de l entreprise - Depuis toujours, la Mutuelle de Poitiers privilégie le contact direct de ses agents avec les assurés. Cela exige une disponibilité et une réactivité de chaque instant. Proximité Avec ses 282 agences implantées sur 57 départements, la Mutuelle de Poitiers cultive, grâce au service de proximité de ses agents, une solide relation de confiance avec ses assurés. Par une bonne connaissance de leurs besoins et de leurs attentes, nos agents sont pour eux des conseillers et des interlocuteurs privilégiés. Responsabilisation Alors que la tendance globale est à la centralisation et la gestion à distance des sinistres, la Mutuelle de Poitiers Assurances s appuie sur son réseau d agents grâce à un transfert de compétences tant au niveau de la souscription des contrats qu au niveau du règlement des sinistres. Ce sont les agents qui règlent directement les assurés dans la plupart des cas. Une différence appréciée par les sociétaires de la Mutuelle de Poitiers qui savent à qui s adresser en cas de sinistre comme au quotidien. Annexe 3 Valeurs, engagements de la mutuelle d assurance (Source : site internet de l entreprise - Indépendante et Mutuelle Dans la tendance actuelle de fusions et de regroupements des entreprises, la Mutuelle de Poitiers Assurances se distingue en se développant en toute indépendance. Société d assurance mutuelle, sans actionnaire à rémunérer, la Mutuelle de Poitiers Assurances n a pour objectif que l équilibre de ses résultats au profit de ses sociétaires. Lorsque les résultats sont bons, ce sont les assurés qui en profitent sous la forme d'un remboursement sur leurs cotisations. C'est le principe de la ristourne auquel la Mutuelle de Poitiers Assurances est très attachée et applique régulièrement. Dimension Humaine Par la taille Avec plus de 850 personnes au service des sociétaires, 282 agences réparties sur 57 départements, la Mutuelle de Poitiers Assurances reste une entreprise à taille humaine tout en étant une entité économique de poids et un acteur reconnu de l assurance. Par la proximité et la réactivité Privilégier le contact direct de l assuré avec son agent est un principe autour duquel la Mutuelle de Poitiers Assurances fonde sa stratégie. Elle s appuie sur un réseau d agents proches des assurés. Ils sont des interlocuteurs privilégiés présents au moment d'un sinistre comme lors de la souscription du contrat : un engagement qui fait la différence. A la Mutuelle de Poitiers Assurances, un assuré n'est pas un dossier géré par un plateau téléphonique.

9 Stratégie-LPRO Bancassurance Applications 9/18 Par la qualité des relations Dans un monde de plus en plus impersonnel où les relations humaines ont tendance à s estomper, mettre un visage sur son assureur et savoir qu'il vous connaît, c'est rassurant. A la Mutuelle de Poitiers Assurances, votre assureur vous connaît et ça change tout! Par la responsabilisation Face à la centralisation et la gestion à distance des sinistres, la Mutuelle de Poitiers Assurances s appuie sur un réseau d agents qui règlent directement les assurés dans la plupart des cas. Une différence appréciée par nos sociétaires qui savent à qui s adresser en cas de sinistre comme au quotidien. Fidélité au métier d assureur Avec plus de 170 ans d'expérience de l'assurance des particuliers, des professionnels, des collectivités et des associations, la Mutuelle de Poitiers Assurances reste assureur avant tout, centrée sur son métier. Grâce aux partenariats passés avec des spécialistes, elle a pu élargir la gamme des services proposés à ses sociétaires (crédit, réseau d'artisans et réparateurs, prévention vol...) sans s'éloigner de son métier ni se disperser. Annexe 4 D autres façons de vivre l assurance (Source : site internet de l entreprise - La Mutuelle de Poitiers s'implique quotidiennement dans les domaines de la prévention routière, du soutien aux victimes d'accidents graves, dans la création d'entreprises et dans le développement durable. A la Mutuelle de Poitiers, être assureur et responsable, c'est aussi ça. Dans le domaine de la prévention des accidents de la route Que ce soit en partenariat avec la Sécurité Routière, la Gendarmerie Nationale ou par des opérations qu elle mène seule, la Mutuelle de Poitiers œuvre activement pour réduire le nombre des victimes des accidents de la route. Plus d un million et demi euros ont été consacrés par la Mutuelle de Poitiers au financement d actions de prévention, sur les cinq dernières années. Dans le soutien aux personnes gravement accidentées En s impliquant dans la réalisation et le fonctionnement d établissements spécialisés de rééducation et d accueil des grands blessés, la Mutuelle de Poitiers veut aider les familles à prendre en charge, dans les meilleures conditions, les personnes lourdement handicapées par un accident. C est le prolongement naturel de son rôle d assureur dans la société. Dans l'innovation et la création d'entreprises Depuis de nombreuses années, la Mutuelle de Poitiers Assurances s est engagée dans les fonds régionaux de capital-risque : Poitou-Charentes Expansion (PCE), Poitou-Charentes Innovation (PCI), Institut de Participations de l Ouest (IPO) et les fonds d investissements régionaux Galia 1 et Galia 2. La Mutuelle de Poitiers Assurances participe activement au soutien à la création et aux opérations de croissance des entreprises régionales. Dans le développement durable La Mutuelle de Poitiers Assurances s engage désormais avec le concours de ses sociétaires dans la réduction de la consommation de papier, en les incitant à accepter la communication des conditions générales par internet et, vis-à-vis des partenaires et autres correspondants, en multipliant la transmission de données par messagerie électronique.

10 Stratégie-LPRO Bancassurance Applications 10/18 Annexe 5 Les délégués sociétaires et le fonctionnement des Assemblées Générales (Source : site internet de l entreprise - En tant que société d'assurance mutuelle, la Mutuelle de Poitiers Assurances n'a ni capital social, ni actionnaire à rémunérer. Sa seule finalité est la satisfaction de ses Sociétaires en leur proposant les meilleurs contrats possibles au meilleur prix et en servant au mieux leurs intérêts. En adhérant à la Mutuelle de Poitiers Assurances, le sociétaire devient acteur de la vie de la Société à la fois comme assuré et comme assureur. Son adhésion lui donne un droit de regard sur la politique et la stratégie de l'entreprise notamment en participant tous les deux ans à l'élection des représentants des sociétaires (Délégués Sociétaires) à l'assemblée Générale selon le principe : un sociétaire = une voix. L'organisation mise en place à la Mutuelle de Poitiers Assurances donne à chaque assuré plusieurs droits en plus de celui de voter : celui d'être délégué : chaque sociétaire peut se porter candidat au poste de délégué sociétaire (sous réserve de remplir certaines conditions); celui d'être informé sur la vie de la Mutuelle de Poitiers Assurances notamment au travers de publications telles que "La Lettre de votre Agent " ou "La Lettre aux Sociétaires " et le bulletin d information. Le fonctionnement de La Mutuelle de Poitiers Assurances est fondé sur la participation et l'implication des sociétaires qui s'expriment sur les orientations stratégiques de l'entreprise. Les délégués des sociétaires sont issus de la communauté des sociétaires et sont la représentation de leur diversité socioprofessionnelle. Ils sont 60 répartis sur l'hexagone. Le rôle du délégué des sociétaires est essentiel dans la vie d'une société d'assurance mutuelle. Il représente les sociétaires aux Assemblées Générales de La Mutuelle de Poitiers Assurances. C'est l'occasion pour lui de se prononcer sur la marche de l'entreprise. L'Assemblée Générale est le lieu privilégié d'expression des délégués et l'un des moments forts de la vie de l'entreprise. Système de représentation des Sociétaires aux Assemblées Générales de la Mutuelle de Poitiers Assurances Compte tenu du nombre important de sociétaires ( ), la Mutuelle de Poitiers Assurances a opté pour la mise en place d'un système -dit indirect- de représentation de ses sociétaires aux Assemblées Générales. Ainsi, l'assemblée Générale est composée de 60 Délégués titulaires élus par l universalité des Sociétaires. Ils représentent l ensemble des Sociétaires, et se réunissent en Assemblée Générale tous les ans au Siège social (Ligugé - 86). Groupements de sociétaires Les délégués sont répartis en cinq groupements de sociétaires en fonction des contrats qu'ils détiennent à la Mutuelle de Poitiers Assurances : 1er Groupement : 2ème Groupement : 3ème Groupement: 4ème Groupement : 5ème Groupement : Risques des Particuliers Risques des Militaires de la Gendarmerie Nationale (y compris employés et retraités) Risques des autres Fonctionnaires (et assimilés) Risques des Agriculteurs Risques des autres Professionnels Dans chaque groupement, ils sont élus, par correspondance, pour six ans par les Sociétaires, au scrutin plurinominal à un tour et leurs mandats sont renouvelables par tiers tous les deux ans. Rôle des Délégués Sociétaires Ils se prononcent sur les comptes et la gestion de la société, élisent les administrateurs et ont également la charge de modifier les statuts de la Société pour les adapter aux évolutions économiques, sociales et réglementaires. Ils sont ainsi au cœur du système mutualiste.

11 Stratégie-LPRO Bancassurance Applications 11/18 Annexe 6 Situation de l entreprise début 2010 (Source : Rapport d activité Présentation en Assemblée générale, 7 mai 2010)

12 Stratégie-LPRO Bancassurance Applications 12/18

13 Stratégie-LPRO Bancassurance Applications 13/18 Annexe 7 Le secteur de l assurance en chiffres (année 2009) (Source : Fédération Française des Sociétés d Assurances -

14 Stratégie-LPRO Bancassurance Applications 14/18 Annexe 8 Assurance : les résultats de l année 2010 (privisoires) (Source : Fédération Française des Sociétés d Assurances - En 2010, l'assurance a évolué dans un contexte économique et financier morose. Les cotisations de l'ensemble du marché de l'assurance atteignent 207,2 milliards d'euros et progressent à un rythme ralenti (+ 4 %, contre + 9 % en 2009). La progression de l'assurance française reste tirée par les assurances de personnes (en hausse de + 4 %) qui représentent plus des ¾ du marché global. L'assurance de biens et responsabilité, qui évolue dans un univers très concurrentiel, progresse faiblement (+ 1,5 % en 2010). Les assurances de personnes Les cotisations en assurances de personnes s établissent à 161,5 milliards d euros en 2010, et progressent nettement moins que l année d avant (+ 4 %, contre + 12 % en 2009). Avec 144,1 milliards d euros (+ 4 %), les cotisations vie et capitalisation représentent 90 % de cette collecte. Les cotisations maladie et accident connaissent une progression identique à celle de 2009 (+ 4 %) pour s établir à 17,4 milliards d euros.

15 Stratégie-LPRO Bancassurance Applications 15/18 Les prestations en assurances de personnes (106,1 milliards d euros) augmentent de + 7 %. Elles atteignent 12,1 milliards d euros en assurance maladie et accidents (+ 6 %), et 94 milliards d euros en assurance vie et capitalisation (+ 7 %). Compte tenu de l écart de variation entre les cotisations et les prestations, la collecte nette en assurance vie est en léger recul par rapport à 2009 et atteint 50 milliards d euros. Les provisions mathématiques en assurance vie progressent quant à elles de 6 % pour s établir à 1 307,8 milliards d euros en Les assurances de biens et responsabilité Les cotisations des assurances de biens et de responsabilité s élèvent à 45,7 milliards d euros en La progression du secteur reste modérée (+ 1,5 %), même si elle est plus importante que celle observée en 2009 (+ 0,5 %). Elle est affectée par une croissance économique modeste (+ 1,5%) qui a pesé sur la matière assurable, et une rude concurrence. Malgré cette croissance en demi-teinte, le marché français résiste plutôt mieux que ceux des principaux pays européens, d après les chiffres du Comité européen des Assurances (CEA) : stabilité en Allemagne (+ 0,6 %), repli en Espagne (- 1,5 %) et Italie (- 2,8 %) reste marquée par une évolution contrastée entre les marchés des particuliers et des professionnels. Le secteur des particuliers, qui représente 60% du chiffre d'affaires des assurances de biens et de responsabilité, porte la croissance du chiffre d'affaire (+ 3%, contre + 2,3 % en 2009). Le marché des professionnels, toujours impacté par un environnement économique morose, baisse pour la 2e année consécutive, à nouveau de - 1 %, comme en Annexe 9 Axa à titre de comparaison (Source : Site de l entreprise - Les quelques collaborateurs d AXA France ont pour métier la protection financière. Ils offrent à nos 9 millions de clients - particuliers, professionnels, petites, moyennes ou grandes entreprises - des réponses appropriées pour : - l assurance de leurs biens et de leurs dépenses de santé, - leur protection, celle de leurs proches ou de leurs activités, - l assistance et la protection juridique, - l épargne et la banque, - la gestion et la transmission de leur patrimoine. AXA France est : - le 1er assureur en assurance-dommages et en maladie et accidents corporels avec 9,6 % de parts de marché*, - le 3ème assureur en assurance vie et capitalisation avec 16,1 % des parts de marché**. Résultats financiers 23,9 Mds de chiffre d affaires global, dont 17,2 Mds en assurance de personnes et 6,7 Mds en assurance dommages***, 800 M de résultat opérationnel****. * Au 31/12/08. Source : FFSA Périmètre d affaires directes des groupes d assurance hors IP et Mutuelles Santé. ** Au 31/12/08. Source : FFSA Périmètre d affaires directes y compris AXA CS et AXA Assistance. *** Chiffres au 31/12/09. **** Pour les SA.

16 Stratégie-LPRO Bancassurance Applications 16/18 La Matmut annonce 20 millions d'euros de pertes dans le fonds ADI La Tribune.fr - 19/10/2008 à 16: mots La mutuelle d'assurance est impactée par la fermeture de cinq fonds de la société de gestion financière ADI. Elle espère être encore bénéficiaire en 2008 malgré cette perte. La Matmut n'est pas épargnée par la crise financière. La célèbre mutuelle d'assurance a annoncé samedi qu'elle devrait perdre au maximum 20 millions d'euros dans la fermeture de cinq fonds de la société de gestion financière ADI, dans laquelle elle est actionnaire majoritaire. "La Matmut devrait perdre 20 millions d'euros suite à la dépréciation de la valeur de la société ADI, où elle est majoritaire avec 50,19% du capital", a ainsi indiqué le directeur général adjoint, Arnaud Chneiweiss. ADI a dû fermer cinq fonds sur les 47 qu'il gère, en raison du placement d'une partie de ses fonds en obligations ou dans des produits vendus par la banque d'affaires américaine Lehman Brothers, mise en faillite en septembre. Toutefois, le responsable de la Matmut a tenu à rassurer le marché ainsi que ses clients. La Matmut "espère toujours être bénéficiaire en 2008 même si ce ne sera pas à la hauteur des 70 millions de bénéfices de 2007". "Aucun de nos sociétaires ne va perdre un euro dans cette affaire car la Matmut est une des sociétés les plus solvables du marché français de l'assurance avec un milliard de fonds propres", a- t-il également affirmé. La mutuelle d'assurance va néanmoins tirer les leçons de la crise. Le directeur général a annoncé l'arrêt de l'activité de gestion alternative de produits dérivés, même si celle-ci lui a permis dans le passé d'empocher de substantiels bénéfices. La Matmut envisage également de rapprocher ADI de OFI, une autre société de gestion de fonds dont elle est actionnaire à 48,3% à égalité avec la Macif, une autre mutuelle d'assurances. DANIEL HAVIS - PDG DE LA MATMUT «On s'est pris les pieds dans le tapis, on le regrette, bien sûr» [ Les Echos, 22/10/08 ] La Matmut est touchée à son tour par la faillite de la banque américaine Lehman Brothers à travers sa filiale de gestion alternative ADI. La mutuelle rouennaise a annoncé ce week-end qu'elle pourrait perdre 20 millions d'euros dans la fermeture de 5 fonds qui étaient en partie placés en obligations ou dans des produits vendus par la banque new-yorkaise. Revenant sur «cet accident de parcours», son PDG, Daniel Havis, explique que son groupe ne renoncera pas pour autant à utiliser les technologies financières modernes pour rechercher la performance. Il reconnaît en revanche que la mutuelle se placera à l'avenir en «consommatrice» plutôt qu'en «productrice». Regrettez-vous d'avoir «joué» avec les produits dérivés? Nous n'avons pas «joué» avec les produits dérivés. En l'occurrence, c'est toute une technologie qui s'est grippée. Faut-il, parce que l'on est mutualiste, renoncer aux moyens financiers modernes? Notre comité d'audit n'a jamais répondu à cette question par la négative. A-t-on eu tort d'y aller

17 Stratégie-LPRO Bancassurance Applications 17/18 à visage découvert en étant actionnaires d'une société de gestion? Cessons la tartufferie! On s'est pris les pieds dans le tapis, on le regrette, bien sûr. Comment l'expliquez-vous? Notre conseil d'administration est très vigilant quant au fait que nous gardions un bon rapport qualité-prix. Dès lors que l'on mène une politique de faibles prix, on se contraint à avoir une politique financière plus agressive et on prend des risques sur une part mesurée du capital. Si l'on veut afficher une stabilité tarifaire pour préserver le pouvoir d'achat alors que l'on subit des coûts de réparation en hausse et que l'on veut avoir une politique sociale cohérente, il faut bien aller chercher l'argent quelque part. Y a-t-il eu un défaut de contrôle? Soyons clairs. A aucun moment la Matmut ne s'est immiscée dans la gestion d'adi. Je suis au conseil d'administration et, évidemment, personne n'a vu venir la faillite de Lehman Brothers. Une chose est sûre : la gestion alternative de produits dérivés, on ne m'y reprendra plus. Nous allons nous repositionner plutôt en consommateurs qu'en fabricants de produits financiers. Sur mon conseil, la Matmut a fait le choix de ne pas avoir de gestion bancaire directe parce qu'elle est trop consommatrice de fonds propres. La leçon est que la gestion financière, ce n'est pas notre boulot. On peut avoir des participations mais pas de position majoritaire. C'est d'ailleurs ce qui va se passer puisque ADI va être rapprochée d'ofi. Dans ce nouvel ensemble, nous serons minoritaires, à parité avec la Macif. Combien vont vous coûter les déboires d'adi? Nous n'avons pas compris le déferlement médiatique de ce week-end. Ce n'est pas une exposition directe. La Matmut risque d'avoir à supporter une perte de l'ordre de 20 millions d'euros sur le capital investi dans notre participation. Cela représente à peine 2 % de nos fonds propres qui, à 1 milliard d'euros, nous assurent presque un an d'activité. ADI est une participation ancienne de la Matmut dans laquelle nous avons choisi de nous renforcer pour diversifier nos revenus. Elle a connu un bon développement, nous a fait gagner de l'argent et devrait même être bénéficiaire cette année. Les assurés en feront-ils les frais? Cette affaire ne leur coûtera pas un euro. Elle n'aura strictement aucun impact commercial : la baisse des tarifs auto est actée et le taux servi aux sociétaires de Matmut Vie restera tout à fait significatif. Quelles vont être les conséquences pour la Matmut? C'est un accident de parcours. Nous pensons terminer l'année sur un bénéfice d'environ 30 millions d'euros. Aucun de nos axes de développement n'est remis en cause. PROPOS RECUEILLIS PAR GÉRALDINE VIAL ET LAURENT THÉVENIN Assurance auto : La Matmut relance l'offensive tarifaire [ Les Echos 09/06/08]

18 Stratégie-LPRO Bancassurance Applications 18/18 La Matmut veut baisser ses prix " dès le 1er juillet 2008 ". La mutuelle rouennaise s'engage par ailleurs " à ne pas réviser les tarifs d'assurance auto et moto à la hausse, au moins jusqu'au 1er janvier 2010 ". Bonne nouvelle pour les conducteurs. Le coup d'arrêt à la baisse des tarifs d'assurance auto observé en 2007 aura peut-être été de courte durée. Lors de son assemblée générale, samedi, la Matmut a fait part de sa volonté de baisser ses prix " dès le 1er juillet 2008 ". La mutuelle rouennaise s'engage par ailleurs " à ne pas réviser les tarifs d'assurance auto et moto à la hausse, au moins jusqu'au 1er janvier 2010 ". La Matmut justifie ce geste tarifaire par sa volonté de contribuer " à la défense du pouvoir d'achat de ses sociétaires alors que la flambée des prix de l'essence a fortement enchéri le budget automobile des français ". Il s'appliquera aux contrats en portefeuille et aux opérations de souscription. La baisse sera de 4 % pour les sociétaires titulaires d'un bonus compris entre 16 % et 50 % et pour les titulaires d'un " bonus Matmut " compris entre 51 % et 64 %. Elle sera de 2 % pour les bonus compris entre 0 % et 15 %. Un geste " très significatif " La Matmut reconnaît qu'il s'agit d'un geste commercial " très significatif ", l'assurance auto et moto représentant 63 % de son 1,3 milliard d'euros de chiffre d'affaires. Elle estime que ses équilibres techniques le lui permettent. " Nous sommes correctement provisionnés, il n'y a pas de surprise à attendre de l'évolution de nos sinistres antérieurs ", explique Daniel Havis, le président de la Matmut. La mutuelle fait aussi le pari que la hausse du coût du carburant aura un impact favorable sur la sinistralité, les automobilistes roulant moins et moins vite. La mesure lui coûtera malgré tout une vingtaine de millions - la Matmut a dégagé 70 millions de résultat net l'an dernier. Cette initiative aura-t-elle un effet d'entraînement? Après trois années de baisse d'affilée, les assureurs avaient plutôt cherché à stabiliser les tarifs en 2007, voire à les augmenter légèrement. C'est d'ailleurs Daniel Havis lui-même, avec sa casquette de président du Gema, qui en avait donné le signal le premier. Les assureurs étaient en effet tous confrontés à une sinistralité défavorable, la baisse des fréquences ne compensant plus la dérive récurrente du coût des corporels et la hausse du prix des pièces de rechange (+ 4,6 % en 2007). Les assureurs avaient, du coup, axé leurs offensives commerciales sur les bons conducteurs. D'où l'émergence des " bonus à vie ", " superbonus " ou autres bonus à acquisition rapide tandis que tous planchent sur la mise en place du " pay as you drive ", l'assurance à l'usage.

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