PLAN RÉGIONAL DES PROJETS D OPTIMISATION

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4 PLAN RÉGIONAL DES PROJETS D OPTIMISATION DE L AGENCE DE LA SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUX DE MONTRÉAL Document adopté par le conseil d administration le 12 juin 2012

5 Liste des acronymes Acronyme Agence BOTI BVI CH CHSLD CJ CORIM CPU CR CSRE BPO CSSS CTI DCI FRRRI IP MAI MSSS Réseau RITM SASC SLA TCR TI TIP Description Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Bureau d optimisation des technologies de l information Bureau virtuel de l intervenant Centre hospitalier Centre d hébergement de soin de longue durée Centre jeunesse Comité d orientation des ressources informationnelles de Montréal Unité centrale de traitement (Central Processing Unit) Centre de réadaptation Corporation des services regroupés de l Estrie Bureau de projets d optimisation Centre de santé et de services sociaux Centres de traitement informatiques Dossier clinique informatisé Forum régional des responsables des ressources informationnelles Internet Protocol (protocoles de communication de réseau informatique conçu pour et utilisés par Internet) Maintien des actifs informationnels Ministère de la Santé et des Services sociaux Réseau de la santé et des services sociaux Réseau intégré de télécommunication multimédia Système d alimentation sans coupure (UPS) Accord de niveau de service (Service Level Agreement) Technocentre régional de Montréal Technologie de l information Téléphonie IP UPS Alimentation sans interruption (Uninterruptible Power Supply ) Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 1

6 Sommaire exécutif Dans la foulée des projets d optimisation lancés par le Conseil du Trésor en vue de réaliser un plan régional en matière de regroupement des centres informatiques de ses établissements, de gestion du parc des postes de travail et de la téléphonie IP, l Agence a préconisé des principes directeurs soutenus par les établissements par le biais de mécanismes de consultation. C est ainsi que le Comité d orientation des ressources informationnelles de Montréal (CORIM) et le Forum régional des responsables des ressources informationnelles (FRRRI), composé de représentants des missions (CSSS, CH, CHSLD, CR, CJ) ont été mis à contribution. De l ensemble des travaux, des consultations, des visites d établissements, d analyses ainsi que des orientations du MSSS contenues dans le Guide d optimisation des postes de travail du RSSS de février 2012, les choix de l Agence pour la suite des travaux sont les suivants : Assurer la mise en place d infrastructures communes de TI sous la responsabilité régionale de l Agence afin d optimiser l écosystème technologique de la région 06. Mettre en place, immédiatement, un Bureau de projets d optimisation dont le mandat exclusif sera de créer et d initier le programme d optimisation des infrastructures des TI. Réaliser dès que possible, la première phase du rehaussement du réseau de télécommunication en reliant, par fibre noire, quelques établissements ciblés pour constituer les bases d un anneau auquel se grefferont ultérieurement les autres établissements au fur et à mesure des déploiements. Dans le cas du regroupement des CTI, après avoir déterminé quel site doit être retenu comme CTI-Production, à l interne ou à l externe, l approche sera de se doter des équipements, des outils, processus et structures qui permettront de supporter une gestion plus régionale des TI. Par la suite, la migration sera initiée par les établissements qui se porteront volontaires pour adhérer à l offre de service nécessairement renouvelé du CTI- Production. Dans un deuxième temps, la désuétude des équipements et la migration vers les applications régionales guideront le rythme de transfert. Nous évaluons que la situation actuelle recèle une centaine de migrations possibles de serveurs en plus des besoins qui découleront de toutes les nouvelles applications telles O Word, O Courbe qui seront implantées dans les prochains mois. Il est important de jeter les bases d une organisation qui offrira une alternative enviable à l implantation de serveurs en établissement. Pour ce projet, la mise en place de la relève informatique pour les applications critiques des établissements constitue une cible primaire pour la région. Dans tous les cas, la virtualisation des serveurs / applications sera favorisée. Dans le cas de la migration vers la technologie de client léger, l Agence souhaite en accélérer le déploiement et utilisera le Bureau de projets d optimisation pour assister les établissements dans leurs implantations tout en misant sur les expériences de projets acquises dans les autres établissements. En ce qui concerne la téléphonie IP, la stratégie repose sur la réalisation d un plan de migration où ce sont l état de la désuétude des systèmes téléphoniques et le rehaussement des réseaux de télécommunication en établissement qui guideront le rythme de migration. L ensemble des choix de l Agence rejoint les préoccupations communes des établissements et sont en lien avec les orientations du MSSS à l égard des responsabilités régionales quant aux infrastructures TI. En optant pour certaines orientations parmi les options qui lui sont offertes, Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 2

7 l Agence décide résolument de s engager à placer les jalons nécessaires pour déployer et soutenir la mobilité dans les établissements pour différents acteurs du continuum de services. Ce faisant, par exemple pour les services de maintien à domicile, les possibilités d améliorer grandement les conditions dans lesquelles s exercent les prestations de services des professionnels, en éliminant le temps perdu attribuable uniquement à l absence de mobilité qu imposent les systèmes actuels, pourraient se traduire par l accroissement significatif d un temps de qualité pouvant être consacré auprès de clientèles en besoin. La création du Bureau de projets d optimisation, structure souple et de nature temporaire, est la pierre angulaire de la réalisation de ces choix structurants pour la région. Un tel groupe constitue également une réponse tout indiquée pour assurer un traitement normalisé, cohérent, uniforme, agile et efficace à des besoins ponctuels, parfois prévisibles tel que celui que représentera le défi pour tous les établissements de la région du délestage en 2014 de la version XP de Windows utilisée sur les postes de travail. Spécificités de chacun des projets Regroupement des CTI : deux CTI-Production Il s agit de jeter les bases d un exercice plus étendu qui devrait mener à une consolidation du plus grand nombre possible d applications qui sont, de toute évidence, trop nombreuses actuellement. On ne peut encore les estimer avec précision, mais c est là que se situent les plus grands gains de performance et d efficience et les réelles économies qui découleront de cet exercice de regroupement. Le projet de regroupement des CTI commence donc par la mise en place d une structure de soutien par le Bureau de projets d optimisation qui précédera la consolidation physique des centres de traitement informatique. Les travaux du Bureau de projets d optimisation alimenteront la consolidation technologique des actifs informatiques et des applications et, permettront une meilleure utilisation des compétences des ressources humaines du Réseau tenant compte du nouvel environnement qui découlera des changements. Éventuellement, par la mise en place d un réseau robuste et fiable, la relève des applications critiques pour les établissements pourra devenir une réalité. Pour ce faire, il faudra implanter une stratégie de répartition des applications à trois niveaux : local, régional et provincial pour que chaque application soit hébergée dans l environnement répondant le mieux aux objectifs de base tout en assurant la mobilité pour les usagers. D ici là, il faudra bien sûr pallier immédiatement aux besoins urgents identifiés dans les salles informatiques des établissements en tenant compte des solutions qui seront préconisées. La consolidation des infrastructures informatiques de la région est nécessaire. L approche, les étapes et les moyens préconisés dans ce rapport sont de nature à contribuer à l atteinte de cet objectif. Gestion des postes de travail Le choix de migration ne réside pas sur le besoin d assurer la pérennité du parc, mais plutôt sur un besoin d améliorer et d optimiser la gestion de ce dernier. Le projet de migration à la technologie client léger est surtout considéré, par une grande partie des établissements de la région, comme un changement au processus de maintien des actifs en misant sur la technologie de client léger. Les travaux ont aussi souligné clairement des conditions essentielles à la migration dont la plus importante d entre elles consistait à la mise en place d infrastructures (serveurs, stockage et réseau informatique) afin d offrir un niveau de service adéquat à la mission d un établissement. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 3

8 Comme c est justement l orientation que préconise l Agence en matière d infrastructures, la migration planifiée et ordonnée en client léger des postes de travail des établissements est maintenant encouragée et sera accélérée. Téléphonie IP L urgence de migrer la téléphonie actuelle en téléphonie IP n est pas un besoin immédiat pour une majorité d établissements, selon les premiers constats. Cette migration vers une solution téléphonie IP est plutôt dictée par l état du système en place et le support du manufacturier. Les travaux ont aussi souligné des conditions essentielles à la migration à la téléphonie IP. De celles-ci, la plus importante consiste à la mise à niveau des infrastructures physiques (câblage) et du réseau. Le réseau étant rehaussé, il resterait quand même que des travaux majeurs de mise à niveau seraient à prévoir pour migrer un établissement en téléphonie IP. Tôt ou tard cependant, il faudra se résoudre à effectuer ce passage technologique. Le scénario intégré retenu est décrit dans la partie IV du présent document. Il repose sur les fondements suivants qui ont servi de guide : Faciliter la circulation de l information Optimiser les processus et les acquis dans le réseau Mobiliser les acteurs de la région Assurer l interopérabilité autant intrarégionale qu interrégionale Minimiser le risque global En somme, les approches utilisées pour faire progresser les travaux d optimisation ont permis de créer un certain momentum sur la nécessité de mettre en commun, de partager des ressources et d explorer ensemble de nouvelles pistes d optimisation. Il sera important de le préserver pour mener à bien ce grand chantier de transformation TI visant à permettre de mieux appuyer le continuum des services du réseau montréalais de la santé et des services sociaux. Actions attendues de la part du MSSS L obtention rapide de l aval du ministère permettra le début des travaux visant à réaliser ce plan régional. L Agence sollicite un accord de principe du MSSS quant à ce plan régional dont les orientations reposent sur deux axes: un recours à l impartition au regard du choix d un CTI-Production considérant les difficultés et les risques identifiés entourant les sites potentiels qui ont été examinés l accélération de l implantation et du déploiement de la migration vers la technologie de client léger. De même, l Agence souhaite être rassurée sur la recevabilité du modèle de financement proposé. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 4

9 Table des matières Liste des acronymes... 1 Sommaire exécutif... 2 PARTIE I... 6 Le regroupement des centres de traitement informatique... 6 Description du projet de regroupement CTI dans le cadre des projets d optimisation Regroupement des CTI Mise en contexte Tendances de l industrie La portée Principes d optimisation préconisés Principes directeurs de l Agence retenus dans le cadre du projet Besoins d affaires Situation actuelle et constats Choix de la solution (Infrastructure) Orientation retenue pour la suite des travaux Architecture des TI envisagée Stratégie de mise en œuvre Enjeux, analyse de risques et mitigations PARTIE II La téléphonie : IP et Cellulaire...31 Description du projet de la téléphonie IP dans le cadre des projets d optimisation Téléphonie IP Mise en contexte Tendances de l industrie : Traditionnelle versus IP La portée Principes directeurs de l Agence retenus dans le cadre du projet Besoins d affaires Situation actuelle et constats Choix de la solution (Infrastructure) Stratégie de mise en œuvre Risques, Enjeux et mitigations Bénéfices PARTIE III La gestion du parc des postes de travail...40 Description du projet des clients légers dans le cadre des projets d optimisation Client léger Mise en contexte Tendances de l industrie : VDI versus publication La portée Principes directeurs Besoins d affaires Situation actuelle et constats Choix de la solution (Infrastructure) Stratégie de mise en œuvre Enjeux et mitigations Bénéfices PARTIE IV Scénario intégré retenu...49 Scénario intégré retenu Scénario intégré retenu But du projet d infrastructures communes Plan d actions à haut niveau en appui au scénario retenu Ressources humaines spécialisées : Choix qui valorisent les acquis du réseau Efforts et initiatives régionales autres Impacts, coûts, bénéfices Conclusion ANNEXE I : Rappel du plan de travail et de la vision montréalaise (Novembre 2011) ANNEXE II : Lettre d invitation par Louis Côté Ateliers Regroupement CTI ANNEXE III : Exemple de rapport de visite CTI Bureau d optimisation TI de l Agence de Montréal ANNEXE IV : Mandat et composition CORIM ANNEXE V : Mandat et composition FRRRI ANNEXE VI : Vision de l écosystème informatique RSSS Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 5

10 PARTIE I Le regroupement des centres de traitement informatique Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 6

11 Description du projet de regroupement CTI dans le cadre des projets d optimisation 1 Regroupement des CTI 1.1 Mise en contexte Le réseau montréalais compte actuellement 42 établissements publics et 25 privés conventionnés, dont une majorité possède des centres de traitement informatique de taille variable. La région dénombre au-delà de 300 sites où sont installés plus de serveurs physiques et serveurs virtuels avec tous les applicatifs usuels ou issus de développement personnalisés. Il va sans dire que pour maintenir et supporter ces actifs, l Agence reçoit annuellement un nombre important de demandes de rénovations coûteuses et de nouvelles constructions de centres de traitement. Les utilisateurs actuels, qu ils effectuent des tâches cliniques, de gestion administrative ou techniques, comptent sur une haute disponibilité de même que la performance des applications et des systèmes qu ils utilisent afin de supporter le continuum de soins de santé à la population. Dans ce sens, la disponibilité d infrastructures robustes, performantes et hautement disponibles contribuerait à répondre à leurs attentes. Dans le cadre des analyses d opportunités et de faisabilité, l Agence a collecté en 2010 et 2011, des informations relatives aux ressources informationnelles utilisées dans les établissements de la région 06. L analyse préliminaire transversale des travaux et des données portant sur le regroupement des centres de traitement de l automne 2011 confirme la pertinence et la faisabilité d un grand projet intégré d optimisation qui reposerait sur des infrastructures communes. Ainsi donc, sur un horizon de cinq ans, la région 06 devra se doter d une infrastructure technologique performante et robuste qui permettra aux établissements de répondre aux besoins du corps médical et du personnel œuvrant dans les établissements. À cette préoccupation commune des établissements, des travaux de mise à niveau des réseaux de communications seront entrepris pour permettre au réseau de communications d absorber les volumes d échange découlant de ces technologies et de ce nouveau partage des ressources. La migration vers la technologie de client léger, la téléphonie IP en plus du déploiement d applications régionales sont tous des éléments qui forcent la région à réorienter sa vision de CTI. Outre une réduction éventuelle des coûts par le partage des infrastructures entre les établissements et une meilleure utilisation des capacités de traitement, l utilisation actuelle des CPU est de moins de 25%, la réalisation de ce projet ambitieux permettra d offrir collectivement à chacun des établissements des services de qualité que certains d entre eux n avaient pas. Il s agit d ajouts de services concernant la relève, un soutien étendu, etc. La démarche d optimisation aurait été récemment reconnue nécessaire par les établissements eux-mêmes, qui préconisent une approche par étapes qui semble plus réaliste, compte tenu des risques, des difficultés et de la complexité des infrastructures montréalaises. Les travaux préliminaires indiquaient que le scénario consolidé à deux centres se révélait être le plus intéressant au plan économique. La mise en place de ce scénario permettrait d atteindre l ensemble de nos objectifs de départ et de nous rapprocher le plus des tendances technologiques actuelles du domaine informatique. Effectivement, dans un contexte de l implantation d une stratégie de client léger, il devient possible de déménager les serveurs d applications loin de l usager dans la mesure où celui-ci utilise un client léger pour lequel son Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 7

12 Partie I : Regroupement CTI CPU est situé dans le même CTI que le serveur d applications. Par contre, avec ce scénario, les impacts au niveau des ressources humaines sont les plus grands et ils devront être évalués de façon approfondie. La formation de certains employés, le changement de leurs lieux de travail devront très certainement être évalués. C est un des mandats auquel le Bureau de projets d optimisation s attaquera. 1.2 Tendances de l industrie Selon la firme Gartner, il existe trois types de projets de consolidation: La rationalisation et la standardisation des technologies et des solutions dans un mode d'hébergement décentralisé La consolidation et la rationalisation des actifs informationnels dans un mode où il y a création d'un bureau de projets d optimisation La consolidation des actifs informationnels en un ou plusieurs centres de traitement couvrant l'ensemble des besoins et des services Il est important de constater que les trois types de scénario se concentrent de manière différente sur l'atteinte des objectifs de rationalisation et de consolidation (voir schéma suivant). Le premier type pourrait être comparé à la situation actuelle des établissements de Montréal. Le deuxième type pourrait être comparé à ce qu offre actuellement le Technocentre régional de Montréal (TCR) par les services d'hébergement qu'il propose aux établissements de la région. Le troisième type correspond aux scénarios de consolidation qui ont inspiré ceux qui seront présentés et analysés dans le présent rapport. Les principales tendances qui nous affectent particulièrement et qui doivent retenir notre attention sont: La virtualisation et l utilisation de nouvelles plateformes matérielles pour minimiser l espace dans les CTI-Production, ce que plusieurs établissements ont déjà commencé à faire dans leur propre environnement Le catalogue de service L environnement libre-service la délégation Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 8

13 Partie I : Regroupement CTI La gestion de l identité : la consolidation des répertoires et la capacité de SSO (Single Sign On authentification unique) Infonuagique o SAAS Une application en tant que service («Software As A Service») o HAAS Le matériel en tant que service («Hardware As A Service») o IAAS L infrastructure en tant que service («Infrastructure As A Service») BYOD Utilisation de l équipement du client («Bring Your Own Device») De plus, il ne faut pas oublier la partie plus administrative de l équation. La consolidation de l infrastructure et des applicatifs dans un centre de traitement informatique doit se faire en toute connaissance de cause. Ainsi donc, plusieurs manufacturiers offrent des solutions de gestion pour ces environnements de plus en plus complexes où le moindre problème peut avoir des conséquences très négatives. Ces outils à la décision aident à augmenter la robustesse des environnements et à gérer la croissance de même que l impact de nouvelles demandes dans l environnement. Elles aident aussi à accélérer le retour aux opérations à la suite d une panne. L implantation de ce type de solutions revêtira une grande importance dans notre quête d implanter une solution viable pour atteindre nos objectifs. 1.3 La portée Le projet de consolidation des centres de traitement informatique vise les établissements publics et privés conventionnés ainsi que l Agence elle-même, incluant la Direction de la santé publique (DSP) et le TCR. Les établissements privés non conventionnés seront éventuellement intégrés, toutefois les modalités pour le faire ne sont pas encore arrêtées. Concrètement, pour la région de Montréal, cette optimisation se traduira principalement par: la consolidation physique qui réduira le nombre des centres de traitement informatique et les lieux de gestion des technologies de l information; la consolidation logique qui consiste à centraliser de petits serveurs physiques sur un seul serveur plus robuste composé d entités virtuelles (virtualisation des serveurs). Cela aura pour effet de rendre les procédures de gestion et de dotation plus efficaces, d améliorer les niveaux de service, de simplifier les processus et d accroître la sécurité; la consolidation rationnelle qui vise à regrouper les applications de niveau régional, notamment OACIS, PRI-M, O-Word, O-Courbe, etc., et les données des organisations sur un nombre réduit de serveurs gérés de manière globale. La réalité à laquelle fait face l Agence l oblige à prendre en considération ces trois types de consolidation. Le groupe de travail du Bureau de projets d optimisation qui sera affecté à l implantation de ce projet ainsi que son opérationnalisation prendra en considération tous les projets ayant des impacts dans les CTI. 1.4 Principes d optimisation préconisés Les principes qui ont servi de base lors des travaux de l Agence sont: Soutien au continuum de services de la clientèle du réseau Les ressources affectées aux systèmes d information des établissements soutiennent le continuum de services, clinique et administratif, aux différentes clientèles du réseau. Il faudra tout faire pour préserver ce continuum et en éviter toute rupture. Cette préoccupation omniprésente doit être au cœur de toute démarche d optimisation. Rendement optimal des ressources Rechercher le meilleur rendement des dépenses et des investissements consacrés au développement, à la mise à niveau, à l acquisition, à l évolution et à l entretien d applications et des biens en ressources informationnelles autant dans les établissements qu à l Agence. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 9

14 Partie I : Regroupement CTI Réutilisation et partage du matériel Réutiliser rapidement et prioritairement, entre les établissements, les biens qui sont reconnus de qualité et qui ont été développés, élaborés ou construits avec des fonds publics en maximisant l utilisation des équipements, des locaux, des ressources ou des surcapacités identifiées pour répondre aux besoins réels pressants que les établissements ont exprimé. Sauvegarde et partage de l expertise Sauvegarder l expertise des établissements acquise au fil des années en la canalisant dans des centres d expertise destinés à soutenir les établissements qui partagent des missions ou des intérêts communs. Réduction nécessaire du nombre des applications utilisées Avec la participation active des fabricants d applications, des missions identiques ou semblables des groupes d établissements devraient être soutenues par un nombre plus restreint d applications uniformes et normalisées. 1.5 Principes directeurs de l Agence retenus dans le cadre du projet GOUVERNANCE Approbation par l Agence des investissements majeurs : aucun nouveau budget pour la construction ou l agrandissement de CTI Établissement ne sera accordé De façon cohérente avec les orientations nationales et régionales de regroupement des centres de traitement informatique, l Agence n autorisera pas de budget pour la construction ou l agrandissement des CTI-Établissements. Un budget sera prévu pour le maintien des infrastructures de CTI - Établissement pour assurer l exploitation des applications / services Local n ayant pas été migrés L entretien et le maintien des infrastructures des CTI-établissements seront soutenus afin d assurer l exploitation adéquate et sécuritaire des services sur une base locale, lorsque nécessaire. Utiliser au maximum le principe des achats regroupés Le regroupement d achat et d équipement informatique sur une base régionale permettra de générer des économies pour tous les établissements participants. Lors du renouvellement de contrat applicatif, l utilisation d applications régionales sera retenue Favoriser l utilisation de solutions et systèmes applicatifs régionaux simplifiera la mise à jour, le soutien et la formation du personnel, en raison de l uniformité des systèmes. Tout appel d offres devra mentionner l obligation d interopérabilité avec le DCI OACIS et l utilisation de la plateforme d intégration PRI-M Ceci permet de favoriser l interopérabilité entre les systèmes, une standardisation des interfaces à développer ainsi qu une meilleure intégration avec OACIS et tout autre applicatif régional. ADMINISTRATIF Développer un centre d expertise régionale centré sur les applications régionales partagées L Agence mise déjà sur des applications régionales qui sont disponibles aux établissements (PRI-M, RID-PACS et OACIS). Un centre d expertise favoriserait le maintien de l expertise régionale et faciliterait le partage des systèmes et des Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 10

15 Partie I : Regroupement CTI applications. Ce concept peut être étendu au domaine des infrastructures et des architectures. La migration des infrastructures sera faite sur une base volontaire en début de projet Les établissements qui ont des besoins spécifiques pourront envisager volontairement de migrer leur infrastructure dans les CTI-production, ceci pour permettre au CTI-Production de mettre en place graduellement les outils et les processus pour répondre aux besoins des établissements. À terme, d ici cinq ans, l ensemble des établissements auront à migrer leurs infrastructures. En parallèle, le TCR devra mettre en place une gestion par niveaux de services et revoir l ensemble de ses processus afin d augmenter sa prestation de services tout en minimisant les coûts des services facturables aux établissements L offre du TCR se base sur une gestion par niveaux de services qui se fera à la carte ou pour l ensemble des services (hébergement, impartition et relève). Cette offre devrait être adaptée aux besoins de la clientèle et prendre en considération la dimension des niveaux de services. TECHNOLOGIQUE Interopérabilité, uniformisation, standardisation, robustesse performance et sécurité Interopérabilité : un outil essentiel : PRI-M qui permettra l intégration des systèmes sources à tous les systèmes notamment OACIS. Uniformisation : établir des mêmes règles/normes et pratiques entre les établissements. Standardisation : définir des règles et pratiques régionales. Robustesse : offrir un niveau de service performant tel qu attendu par les utilisateurs. Performance : s assurer de livrer le service selon les besoins requis. Sécurité : des systèmes bien protégés. L ensemble des composantes qui suivent des règles de sécurité. Le site du 400 Maisonneuve (TCR) est identifié comme CTI Production actuellement en partenariat avec le CUSM L offre de service sera approvisionnée par les CTI-production. Chaque établissement aura besoin d un CTI - Établissement Il existe des systèmes qui devront demeurer au niveau local pour des raisons administratives et cliniques. C est le cas de la bureautique, de la réseautique et de certaines applications spécialisées. L établissement ne devrait pas chercher à agrandir ses CTI. Chaque application / service recevra un objectif de localisation (Établissement ou CTI- Production) en fonction de la mission qu il soutient et de leur spécificité Permettra d établir le site d hébergement (local, régional et provincial) du service ou de l application. Un deuxième site CTI - Relève sera identifié pour les besoins de la relève. Celui-ci devra être à l extérieur de l île de Montréal et respecter les critères suivants: a. être indépendant ou partagé avec une autre région ou même hébergé chez un fournisseur b. Situé dans une zone climatique / sismique différente du CTI - Production c. Échange de données en mode synchrone (distance maximum de 90 km) ou asynchrone doit être déterminé avant de choisir son emplacement. Le projet devra maximiser la virtualisation des infrastructures serveur / applications Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 11

16 Partie I : Regroupement CTI La majorité des établissements ont déjà entrepris ce virage et nous encourageons sa poursuite. La saisie à la source des informations doit guider les choix technologiques et applicatifs (formulaires électroniques dynamiques, tablette électronique, etc.) L objectif est de délaisser, dans la mesure du possible, l usage de la numérisation au profit de l utilisation d équipement mobile. Ceci permet la saisie directement dans l application, sans intermédiaire. Se doter d un répertoire d entreprise régional afin de créer un domaine régional (ADS ou LDAP) Inciter les établissements à se joindre au répertoire régional, ce qui favorisera la mobilité du personnel inter-établissement. Avoir un lien de communication stable ainsi qu un lien redondant au RITM Regrouper les services requiert des communications permanentes et continues avec les établissements. La mobilité permettant l accès aux applications doit être priorisée. Tenir compte des besoins de mobilité technologique et de mobilité du personnel par l utilisation de technologies émergentes (ipad, tablettes numériques et autres dispositifs mobiles). 1.6 Besoins d affaires Les besoins d affaires du projet sont les suivants : 1. Une réduction de la duplication des installations non essentielles (infrastructures et logiciels) 2. Une normalisation des équipements, des logiciels, des services et des applications 3. L optimisation des investissements et la réduction des coûts de construction, de rénovation, de gestion et d exploitation des centres de traitement 4. Une meilleure utilisation des expertises et des connaissances techniques 5. L amélioration des services par la mise en place des meilleures pratiques de gestion opérationnelle mises en commun, regroupées et normalisées visant une amélioration de la disponibilité, de la fiabilité et de la robustesse des ressources informationnelles 6. Une relève des applications et des services informatiques 7. L application de normes de sécurité des données standardisées pour assurer un cloisonnement des données conformes aux dispositions législatives encadrant la confidentialité et l accès aux informations. 1.7 Situation actuelle et constats Constats généraux Les établissements opèrent tous un certain nombre de salles informatiques de plus ou moins grande envergure. Chaque établissement est responsable de ses salles tant au niveau conception que pour leur maintenance. L Agence n a pas de juridiction sur la standardisation de celles-ci si ce n est qu à travers l attribution d un budget global d opérations. La répartition des montants alloués à chaque direction/service est une décision qui appartient à chaque établissement. Il n y a aucune norme ou directive concernant le calcul du montant à attribuer à l informatique. Il s avère donc qu une disparité importante existe au niveau de la qualité des salles informatiques tant au niveau robustesse, expansion que de la sécurité. Dans bien des cas, l exposition aux risques est critique et un point de rupture est possible. Du point de vue infrastructures informatiques, la disparité n est pas aussi grande, mais les établissements gagneraient grandement en ayant une meilleure coordination / coopération entre eux, du Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 12

17 Partie I : Regroupement CTI moins au niveau des différentes missions (augmentation de la productivité). La création du BPO favorisera cet échange d une manière plus formelle. Certains établissements de la région ont pu, au gré des années, investir dans une infrastructure robuste. À l aide de firmes réputées, ils ont installé des équipements qui rapprochent ces CTI- Établissements d une installation de niveau 2 selon l échelle d Up Time Institute, du Standard TIA-942 ainsi que des standards BCCI. Sans avoir fait une étude exhaustive de ces CTI, il semble à première vue, que certaines d entre elles combinent plusieurs éléments de ces standards soit : Une redondance électromécanique N+1 Un dispositif approprié d extinction d incendie Une superficie adéquate ainsi que l utilisation de bons ratios d espace au niveau des allées des salles pour un dégagement effectif de chaleur Une stratégie planifiée de câblage Des locaux propres Un système de caméras et un système de sécurité Parmi les établissements visités à ce jour, voici ceux qui sont dotés d équipements se rapprochant le plus du niveau 2 : Le CUSM L Institut universitaire en santé mentale Douglas Le Centre Jeunesse de Montréal Le CSSS Sud-Ouest Verdun Le CSSS Jeanne Mance Le Technocentre régional de Montréal (TCR) Il est important, par contre, de bien comprendre les capacités d expansion de ces centres. Sauf pour ce qui est du 400 De Maisonneuve (TCR), tous les autres ont été construits pour répondre aux seuls besoins présents et, parfois futurs, de l établissement. Il s agit donc, le plus souvent, de salles qui, actuellement, ne pourraient pas nécessairement accueillir d équipements pour couvrir les besoins d autres établissements. Il faut aussi comprendre qu il serait inadéquat de décommissionner ces centres dans un avenir rapproché avec pour seule raison de regrouper les serveurs qu ils contiennent dans un autre centre de traitement. Ces CTI sont d une grande valeur et ont encore de nombreuses années de vie. Leur rôle sera précisé pour la phase de transition. Suite à la collecte d informations de l automne 2010 provenant des établissements, les actifs régionaux étaient : Un total de serveurs physiques et logiques serveurs physiques 850 serveurs logiques logés sur les serveurs physiques TB de stockage (capacité) multiplicité des centres de traitement informatique dans la région multiplicité des centres de traitement informatique dans un même établissement beaucoup de petits serveurs en termes de capacité de traitement peu d utilisation du stockage centralisé peu de consolidation dans les sites actuels au niveau des centres et des serveurs Après avoir visité une vingtaine de salles informatiques de la région, les problèmes répertoriés semblent se concentrer sur les points suivants : Air conditionné : o Capacité sous le minimum requis o Aucune redondance en cas de panne o Défaillance fréquente d unités Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 13

18 o o o Plan régional des projets d optimisation de la région 06 Partie I : Regroupement CTI Refroidissement à l eau Présence d eau dans la salle Possibilité d expansion inexistante Espace ou budget Surveillance déficiente Électrique o Aucune redondance o UPS résidentiel non-surveillé o UPS en fin de vie (batteries) o Distribution électrique non inventoriée o Utilisation de barres d alimentation résidentielles o Capacité limitée Espace / salle o Capacité limitée ou inexistante o Utilisé comme entrepôt (carton) o Très poussiéreuse (saleté) o Tuyaux d eau / toilette passant au plafond Réseautique o Câblage informatique non inventorié et enchevêtré o Redondance électrique sur les équipements de réseautique inexistante o Surveillance déficiente o Stabilité du réseau RITM questionnable dans un contexte de regroupement. Sécurité o Incendie installation déficiente o Processus questionnables D un point de vue infrastructure informatique, la majorité des établissements ont déjà débuté un exercice de virtualisation ou, sont à le compléter. Par contre, diverses technologies ont été implantées (Vmware / Hyper-V) et plusieurs versions / configurations de ces technologies se retrouvent dans les établissements. La standardisation est inexistante. Le problème se retrouve aussi dans l infrastructure d accès (Citrix ou autre) où un bon nombre d études et de projets sont en cours pour un début d implantation en Pour ce qui est de l Active Directory, plusieurs établissements n ont pas encore adhéré à l AD régional. Pour ce qui est de la portion gestion des infrastructures (électromécaniques / informatiques), les outils sont clairement déficients si ce n est qu ils sont, à toute fin pratique, inexistants. Les CTI- Production devront s assurer qu ils pourront répondre aux objectifs de base décrits soit : Interopérabilité, uniformisation, standardisation, robustesse, performance et sécurité. Ce ne sera pas assez de fournir des CTI de grande qualité au niveau électromécanique, les CTI de production devront en plus répondre aux attentes de nature administrative des établissements : Transparence Modèle de coûts diffusé et compétitif Charte des rôles et responsabilités clairement établie Processus établis, diffusés et compris de tous Outils de gestion de requête Facturation intégrée (OACIS, infra ) Structuration / optimisation du processus de gestion des incidents Tout en fournissant : Souplesse, agilité collée à la réalité du réseau de la santé Niveaux de service répondant aux attentes des établissements Les visites ont démontré de grandes disparités entre les différents CTI ainsi que la précarité de certaines d entre elles, d où l urgence de trouver une solution d hébergement, à court terme Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 14

19 Partie I : Regroupement CTI laquelle doit être en lien avec les orientations régionales. Les travaux ont tout de même souligné la nécessité d agir avec prudence et parcimonie. C est ce qu entend faire l Agence. Afin de déterminer la faisabilité du rapatriement de certains serveurs / applications des CTI- Établissements, il est important de bien comprendre la réalité des établissements. Dans le cadre des ateliers et des visites de sites effectués en janvier et février 2012 de même que des informations récoltées sur le questionnaire d inventaire des CTI-Établissements de l automne 2010, nous avons pu colliger un certain nombre de besoins exprimés qui semblaient faire l unanimité parmi les différents intervenants Besoins exprimés dans le cadre du projet de regroupement Type de besoins Besoins Électromécanique Espace pour héberger des serveurs Augmentation de la capacité électrique et de climatisation des salles des CTI-Établissements Informatiques & expertises Des liens de télécommunication stables et redondants Aide pour le développement applicatif Utilisation d outils communs (ex: C2) Utilisation d expertise (ex: DBA, télécommunication) Sauvegarde Informationnel Centres d expertise documentation Organisationnel Meilleur accès aux systèmes (Secure ID) Besoins exprimés en lien avec la gouvernance régionale Type de besoins Besoins Informationnel Vigie et comités de concertation (attention au dédoublement des efforts régional, provincial) Préparation d appels d offres Administratif Facturation intégrée (OACIS, infra, etc.) Besoin d assurer un contrôle financier Modèle financier prévisible, compétitif et par service Organisationnel Charte de rôles et responsabilités (RACIS) Niveau de service correspondant aux besoins du service Clarification des processus Amélioration / structuration / optimisation de la gestion des requêtes Utilisation du centre d appel régional par les établissements Création d un comité d usagers Deux points supplémentaires ont aussi fait l unanimité lors des ateliers et des visites, soit le besoin de : Transparence de la part des CTI-production Souplesse, agilité collée à la réalité du réseau de la santé 1.8 Choix de la solution (Infrastructure) Représentation de la solution d affaires cible L Agence poursuivra dans la lignée des décisions de regroupement applicatif comme le DSQ et OACIS. Ainsi donc, après plusieurs ateliers de consultation et des réunions des différents paliers décisionnels à l Agence, il a été conclu d adopter une stratégie applicative à trois niveaux : local, régional et provincial. À maturité, une application se verra conférer une classification selon ces trois niveaux et serait hébergée dans l environnement répondant le mieux aux objectifs de base. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 15

20 Partie I : Regroupement CTI Chaque application serait régie par un cadre de normes et de standards d interopérabilité qui assureront l atteinte des objectifs cités ci-haut. Pour ce, l obligation d utiliser les fondations applicatives soit, les applications PRI-M et OACIS, sont fondamentales et ont été élevés au titre d un des principes directeurs pour assurer à long terme le succès du programme d optimisation. Le schéma qui suit illustre bien le changement de paradigme qui sera effectué pour faire évoluer les services informatiques dans la région. D un environnement complètement décentralisé (AVANT), où chaque établissement implantait sa propre application sur son infrastructure, la dite application serait migrée vers une solution régionale ou provinciale (VISION) partagée par tous les établissements requérant cette même fonctionnalité. De plus, étant donné qu une standardisation aura été réalisée, il sera envisageable d implanter des centres d excellence pour procurer aux usagers un service supérieur à la solution actuelle, décentralisée. Il va sans dire que la mise en commun des ressources informationnelles permettra à l Agence d offrir des services de relève. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 16

21 Partie I : Regroupement CTI Stratégie de répartition des applications à trois niveaux : local / régional / provincial Figure 1 : Orientation stratégique des services informatiques Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 17

22 Partie I : Regroupement CTI Ainsi donc, pour pouvoir en arriver à opérer cette transition vers cette vision, l Agence devra : Procéder à une consolidation technologique des actifs informatiques (ex. Virtualisation) Maximiser l utilisation des ressources humaines spécialisées du Réseau (dans le bureau de projets d optimisation qui sera transformé en centre d excellence) Optimiser le nombre maximum d applications C est seulement au cours de cette dernière étape que nous pourrons voir les vraies économies escomptées par le MSSS. Il va sans dire par contre que sans la première étape, il ne sera aucunement possible d en arriver à une consolidation optimale et une mise en commun des données pour assurer une certaine mobilité du personnel. Cette consolidation est déjà commencée et ses fruits sont déjà visibles : l application OACIS est déjà centralisée au CTI du 400 De Maisonneuve. Quant à la solution PRI-M, cet outil supporte l intégration fonctionnelle des transactions et des interactions entourant les domaines cliniques et médico-administratifs de la région de Montréal. Il en va de même pour un certain nombre d autres applications (Santé mentale, O Word, O Courbe, formulaires électroniques) qui seront mises en service dans les prochains mois. L implantation d une telle stratégie devrait graduellement diminuer l importance des CTI dans les établissements. Il faudra réviser les critères d acceptabilité du point de vue robustesse en considérant la mission de l établissement. C est cette mission même qui déterminera où une application devrait résider : locale ou régionale. Une telle orientation créera deux types de CTI : CTI-Production Salle informatique de niveau Tier 2+ ayant la capacité d héberger un grand nombre de serveurs dans un environnement contrôlé tout en offrant les redondances (électromécanique et informatique) nécessaires aux applications critiques utilisées par le milieu de la santé. La demande du MSSS est de regrouper en deux CTI-Production à la fin de l exercice de regroupement. Après les visites en cours effectuées jusqu en fin février 2012 et l analyse des différents sites, il est apparu que plusieurs sites pouvaient répondre aux critères de base inscrits dans les différents documents du MSSS au cours des dernières années. Dans l analyse des possibilités de choix de CTI, il serait intéressant d examiner attentivement aussi les possibilités de consolidation avec les régions de Laval-Laurentides-Lanaudière et de la Montérégie pour une relève mutuelle. CTI-Établissement Salle informatique d un établissement contenant l équipement nécessaire pour le RITM et les aiguilleurs de réseautiques internes. Elle contient aussi un certain nombre de serveurs utilisés par un plus ou moins grand nombre d applications locales nécessaires. La région de Montréal compte plus d une centaine de ces sites, tous plus hétéroclites les uns que les autres. Le but premier du projet de regroupement sera de diminuer le nombre de ces sites au minimum en offrant une qualité de service la plus élevée. Comme l informatique est de plus en plus intégrée dans le soutien de la prestation des soins, le regroupement se fera selon un plan bien articulé qui mettra de l avant la robustesse de l environnement des TI et la haute disponibilité des services offerts. La notion de coûts sera inévitablement au premier plan des actions qui seront entreprises. Centre de relève Pour répondre à la demande du MSSS, un troisième CTI, soit un CTI-Relève, devrait être identifié comme centre de relève (CTI-Relève) pour les applications critiques devant être relevées en peu Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 18

23 Partie I : Regroupement CTI de temps. Les critères de sélection que retient l Agence pour la sélection d un tel centre sont les suivants : Situé dans une zone climatique différente du CTI - Production Situé dans une zone sismique différente du CTI - Production Échange de données en mode synchrone (distance maximum de 90 km) ou asynchrone doit préférablement être déterminé avant de choisir son emplacement. Il pourrait être : soit indépendant et exclusif à la région, soit partagé avec une autre région ou plusieurs régions ou même, hébergé chez un fournisseur externe. Sur la base de ces critères, il est évident qu un site de relève pour la région de Montréal ne peut être, ni ne devrait être situé sur l île de Montréal. Peu importent les choix de sites de CTI- Production pour la région de Montréal, ils seront toujours situés à quelques kilomètres de distance l un de l autre et par conséquent, ils ne pourront jamais répondre aux critères climatiques et sismiques précités. Nous croyons également qu il y a une grande économie à partager un CTI-Relève et qu il s agit d une voie qu il faudra explorer davantage. Un tel choix, il va sans dire, nécessite l implication active du MSSS et une concertation des régions limitrophes. 1.9 Orientation retenue pour la suite des travaux Les visites de certaines salles informatiques ont confirmé que certains établissements de la région rapprochent leur CTI d une installation de niveau 2 selon l échelle de UpTime Institute, du Standard TIA-942 ainsi que des standards BCCI. Toutefois, il faut ici rappeler que ces CTI ont, la plupart du temps, été construits pour répondre au seul besoin de l établissement où ils sont situés. Il s agit donc plus souvent de petites salles. Cela explique grandement pourquoi l Agence a décidé que les deux CTI-Production seraient les suivants : CTI-Production Site de l Agence (TCR) De Maisonneuve Ouest Ce site hautement redondant possède des unités d air conditionné, une distribution électrique redondante de type 2N, une génératrice de 750kW et assez de capacité actuellement pour pallier à une demande des établissements pour les deux prochaines années. Il y a actuellement plus de 900 serveurs hébergés dans ce CTI et il est déjà utilisé par plusieurs établissements qui ont décidé de confier en impartition au TCR certaines applications ou simplement pour héberger leurs serveurs. L application régionale OACIS est en opération dans ce CTI. Ce site pourrait offrir aussi une capacité d expansion qui permettrait de doubler sa superficie, dans la mesure où à l échéance du bail en 2017, cette superficie serait disponible, la durée du bail suffisamment longue et ce, à coût acceptable. Notons que si l Agence décidait de désigner ce site comme le CTI-Production, il serait préférable de tenter de négocier immédiatement avec le locateur de l immeuble le renouvellement des espaces locatifs actuels et ceux que souhaite utiliser le CTI après l échéance du présent bail qui échoit en Il serait inapproprié, d un point de vue financier, d investir dans ce CTI les sommes envisagées, de migrer jusqu à 3000 serveurs et bon nombre d applications régionales seulement pour un horizon de 3 à 4 ans. De plus, le présent contrat de location des espaces contient une clause où le renouvellement du bail se ferait sur une base annuelle. Il est inconcevable de penser construire un CTI de cette envergure et de devoir migrer cette quantité de serveurs en un an. Un projet de construction d un CTI de Tier-3 prend un minimum de 2,5 années sans inclure l implantation de l infrastructure des TI requise et la migration des serveurs. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 19

24 Partie I : Regroupement CTI Un inconvénient additionnel aux conditions du bail actuel vient du fait que ce CTI est situé dans un édifice commercial au troisième étage d un édifice qui en compte douze qui sont occupés par de nombreux locataires au-dessus, de sorte que la note Tier 3 du UpTime Institute ne pourra jamais être atteinte. Site du CUSM De Maisonneuve Ouest Ce site servira de site d appoint pour le site du 400 de Maisonneuve. Cette salle est située au sous-sol de l édifice avec les risques que ça peut contenir. Le 5100, dont la construction de la phase II de la salle informatique devrait débuter sous peu permettra au CUSM de regrouper plus de 26 salles informatiques. Si plus d espace était nécessaire pour héberger d autres infrastructures des TI que celles de ces 26 salles, il faudrait considérer une phase III d agrandissement dont la conception n a pas encore débuté. Cette salle est à deux pas du nouvel hôpital en construction du CUSM. Il est difficile de bien évaluer, actuellement, les possibilités d utiliser celle-ci dans le cas où il ne serait pas possible de s entendre avec le propriétaire du 400 De Maisonneuve sur un nouveau bail aux conditions plus propices à garder la production du CTI-Production dans ces lieux. Autres sites d hébergement En révisant l ensemble des facteurs de risque identifiés ainsi que les coûts élevés potentiels qu exigerait le choix du 400 De Maisonneuve comme site sélectionné à titre de CTI régional de production et, en considérant que cette sélection ne répondrait pas au principe de rendement optimal de ressources énoncé à la section 1.4, le site pressenti comme CTI-Production, depuis le début des travaux, devait être modifiée. De plus, l évolution des technologies rend encore plus difficile les calculs des paramètres permettant d établir à terme les espaces requis pour l hébergement. Tous ces éléments et particulièrement le dernier, appuient davantage le choix de l Agence d évoluer davantage vers le mode d impartition de l hébergement et de laisser le risque à un impartiteur pour lequel il s agit d un de ses secteurs d affaires, et qui peut répartir ses risques sur l ensemble de sa clientèle. Les coûts marginaux reliés au projet sont d ailleurs calculés à la Partie IV en nous appuyant sur cette orientation. Dans un contexte d impartition d hébergement, il faut mentionner que l île de Montréal est particulièrement bien desservie par des hébergeurs en TI. En effet, plusieurs fournisseurs externes ont des facilités qui répondent très bien aux exigences de l Agence. À cet effet, une récente étude canadienne effectuée par Info-Tech Research Group dénombre plus d une douzaine de fournisseurs pouvant offrir une gamme de services variés dans ce domaine CTI-Relève Il est entendu que le CTI-Relève doit être à l extérieur de l ile de Montréal pour respecter les meilleures pratiques en cette matière. Présentement, le CTI-Relève de l Agence est situé sur la rue Christophe-Colomb et ce site ne répond pas aux critères de sélection retenus et ne peut donc agir en vrai site de relève selon les bonnes pratiques du marché. De plus, le bail de location de ces espaces de la rue Christophe- Colomb vient à échéance le 30 juin 2014, sans aucune possibilité de prolongation. Il faut que le MSSS profite de l occasion où la réflexion est engagée dans toutes les agences SSS et se penche sur la possibilité d implanter un ou quelques CTI-Relève judicieusement positionnés qui seraient utilisés par plusieurs régions, par exemple les régions de Montréal, de la Montérégie et Laval-Laurentides-Lanaudière. Pour les besoins de la région de Montréal, à la rigueur, un tel site pourrait fort bien être situé à Drummondville et desservir encore plus de régions. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 20

25 Partie I : Regroupement CTI Centre de repli : Un tel centre est habituellement spécifiquement conçu pour répondre au besoin de relocaliser les ressources humaines lors de l inaccessibilité des locaux par le groupe de TI chargé du maintien d un CTI-Production. Dans cette éventualité, le CTI-Production est encore fonctionnel ainsi que l infrastructure des TI. Il est primordial que ce groupe puisse opérer le centre sans interruption, 24h sur 24 et 7 jours sur 7, même si celui-ci n est pas accessible physiquement. Il serait plausible que le CTI-Production du 400 De Maisonneuve agisse comme le CTI-Repli du 5100 et vice-versa. Il sera important de bien opérationnaliser cet aspect dans le plan de recouvrement Architecture des TI envisagée Les principes de base de l architecture du CTI-Production sont : Maximisation de l utilisation des ressources en implantant des fermes de serveurs L implantation de zones pour assurer la sécurité des données L utilisation du SAN pour permettre une meilleure flexibilité lors des transferts de données ou de serveurs. Implantation de la notion de Qualité de Service (QOS) dans la technologie ainsi que les processus. La virtualisation à tous les niveaux sera utilisée (SAN, serveurs, réseau) CTI-Production ENVIRONNEMENT LOGIQUE RÉSEAU DE SERVICES Zone accès Zone protégée Zone sécuriée RÉSEAU D EXPLOITATION RÉSEAU DE DISTRIBUTION Zone de distribution RÉSEAUX DE TÉLÉCOMMUNICATION RITM Fibre noire Zone Gestion/Exploitation Architecture d accès Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 21

26 { { { Plan régional des projets d optimisation de la région 06 Partie I : Regroupement CTI Dévelopment Pré Production Production Exemple d architecture Development Cluster vcenter Pre Production Cluster Production Cluster vcenter de serveurs Web ESX 1 ESX 2 ESX 3 ESX 4 ESX 5 ESX 6 ESX 7 ESX 8 { File AD-DNS-DHCP Update Manager ESX 1 ESX 2 AD-DNS-DHCP Microsoft DFS { File File Microsoft Replication Load Balancer File ESX 1 ESX 2 ESX 3 ESX 4 ESX 5 ESX 6 AD-DNS-DHCP Update Manager Microsoft File File File Microsoft Replication Load Balancer DFS{ { Virtual Infrastructure Web Web Web Web Web Web AD-DNS-DHCP AD-DNS-DHCP SQL 1 SQL 2 Cluster Core SQL Development SQL 1 SQL 2 Cluster Appli { SQL Pre Production SQL 3 SQL 4 SQL 1 SQL 2 Cluster Core Cluster Appli SQL Production SQL 1 SQL 2 SQL 3 SQL 4 Cluster Appli Cluster Core SQL Infrastructure Citrix Development Farm Citrix Pre Production Farm Citrix Production Farm XenApp1 XenApp2 XenApp1 XenApp2 XenApp1 to 7 XenApp8 XenApp9 XenApp10 XenApp11 XenApp12 Secure Server Web Access Secure Server Web Access Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 22

27 Partie I : Regroupement CTI 1.11 Stratégie de mise en œuvre L approche retenue par l Agence consiste en la migration selon les besoins des établissements tout en instaurant des principes directeurs stricts quant à l évolution des actifs / besoins des établissements. De fait, certains établissements sont en attente de la visite d un analyste pour débuter la migration de certains serveurs / services. Toutefois, avant de se lancer trop vite dans le projet, il faut implanter certains processus et outils. Les éléments les plus importants qui ressortent des travaux, des visites et des ateliers réalisés sont : 1. Type et source de financement pour l acquisition des solutions 2. Établissements d ententes de service fermes avec les fournisseurs et les clients 3. Préparation d une charte de prix pour les services offerts 4. Préparation d une charte de rôles et responsabilités 5. Définition du mode de gestion des applicatifs L approche proposée est acceptée par les établissements et réduit les risques reliés à ce genre de migration tout en maximisant l utilisation de certains éléments d infrastructures récemment achetés ou en excellent état et qui sont encore utilisables. Approche proposée L approche de regroupement se fera dans un premier temps (un an) par volontariat basé sur le besoin d espace, de remplacement / mise à jour d équipements et sur la migration à des applications régionales. L opération devrait prendre environ cinq ans à se réaliser selon la rapidité du changement d équipements, l introduction d applications régionales ou le besoin d espace, de sécurité et de robustesse pour certains éléments de l environnement informatique des CTI-Établissements. Il est prévu qu un moins grand nombre de serveurs soient migré durant la première année pour donner le temps requis au CTI-Production d effectuer le recentrage nécessaire pour rencontre les attentes de sa nouvelle mission. De plus, il sera nécessaire dans cette première année de bien analyser la situation plus en détail et d élaborer un plan de migration plus précis, en ligne avec les priorités des établissements. Dans tous les cas, une équipe d analystes et d architectes d affaires du BPO sera attitrée à l établissement. Cette équipe aura la compréhension de l environnement de l établissement quant aux spécificités de sa mission. Celle-ci aura pour tâches de répertorier les besoins en infrastructures et de cartographier les applications et autres projets de façon à répertorier les pistes d optimisation et les possibilités de migration au CTI-Production et intégrera dans les travaux les technologies de virtualisation - archivage - déduplication qui pourraient également permettre un gain sur l environnement de stockage. Le groupe aura aussi la tâche d arrimer les projets de clients légers et téléphonie à leur stratégie respective de migration. Si une opportunité, par exemple la consolidation d une application, s avérait applicable à plusieurs établissements, un projet serait ouvert et une équipe évaluerait le potentiel de gain. Si une décision d aller de l avant était prise, un mandat d optimisation serait ouvert et traité de façon appropriée. Dans le cas où l opportunité ne serait valable que pour un établissement (ex. : besoin d espace, remplacement d un serveur, etc.), l analyste prendrait en charge le dossier selon les normes et les standards répertoriés dans le catalogue de service du CTI-Production. Dans un premier temps, un nombre restreint d analyses d affaires serait nécessaire pour couvrir l activité d optimisation et cartographier les environnements des missions ayant des réalités similaires (CH, CSSS, CJ, CR, etc.) pour répertorier les opportunités. Lorsque la carte des opportunités aura été complétée, un groupe d analystes / architectes prendrait la relève pour préparer l architecture détaillée des opportunités et les plans de migration en conséquence. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 23

28 Partie I : Regroupement CTI Par la suite, un plan de migration global serait mis sur pied d un commun accord avec les établissements et le CTI-Production. De façon parallèle à cette analyse, la mise à niveau du point de vue opérationnel et infrastructure du CTI-Production devra s effectuer de sorte qu il soit en mesure, en temps opportun, de livrer le service selon les ententes de service préalablement convenues avec les différents intervenants. Comme mentionnées, les migrations se feront sur une base volontaire dans un premier temps pour permettre au CTI-Production d implanter les processus et outils nécessaires. Ainsi donc, nous prévoyons migrer quelques 200 serveurs la première année. L initiative du regroupement des CTI vient à point. Le but premier est d assurer l Interopérabilité, uniformisation, standardisation, robustesse et sécurité pour faciliter l intégration de nouvelles applications. Pour que toute l opération se fasse selon un modèle facilement acceptable par les établissements et de façon graduelle sans créer de rupture de service indue, tout en permettant au CTI-Production de répondre aux attentes des établissements, l Agence a choisi d implanter le modèle d offres de services illustré à la figure 2. Le plan du CTI-Production consistera donc à offrir, aux établissements de la région, trois services supportés par un centre d assistance : Relève en cas de désastre Hébergement Impartition Figure 2 Stratégie de regroupement Pour offrir ces services, le CTI-Production devra implanter des axes de gouvernance apte à répondre aux attentes des clients futurs. Les établissements auront accès à une variété de services selon leurs besoins. L intention de l Agence est d offrir la possibilité aux établissements de migrer des serveurs ou des applications dans un mode d hébergement ou d impartition et/ou d utiliser le CTI-Relève du CTI-Production. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 24

29 Partie I : Regroupement CTI Les coûts d une telle migration seront estimés selon un modèle de migration typique. Les coûts détaillés ne pourront être confirmés qu à l analyse exhaustive du projet. Chaque opportunité sera évaluée pour valider la viabilité d un tel projet. Les éléments suivants y seront abordés : analyse de la situation actuelle constats objectifs, portée et limites enjeux et impacts méthodologie conclusion de l analyse d opportunité L analyse de faisabilité quant à elle se concentrera de manière plus concrète sur les éléments suivants : les objectifs, la portée et les limites les contraintes et impacts les risques les autres projets les autres coûts la synthèse de coûts et retour sur l investissement le financement les stratégies la conclusion 1.12 Enjeux, analyse de risques et mitigations Enjeux Le projet de regroupement de centres informatiques doit relever les défis suivants : Le service doit être disponible en tout temps et répondre au niveau de services convenus avec les établissements Les règles de confidentialité des données régies par des lois et des règlements doivent être respectées La sécurité informatique est conforme aux normes édictées par le MSSS La vitesse de réaction doit être omniprésente Les ressources humaines / connaissances de l environnement sont importantes Les processus sont hautement efficaces et suivis par tous les échelons de la pyramide Être attentif aux besoins des établissements et à leur environnement particulier. La gestion du changement est au cœur des préoccupations Dans certaines circonstances, par contre, il faudrait peut-être envisager des modifications législatives pour qu on puisse penser implanter une solution technologique simple et éprouvée. Ce sera le rôle du BPO d identifier de telles modifications. Ainsi donc, l aspect le plus important est sans l ombre d un doute, la disponibilité du service. Que le service soit dans le CTI-Établissement ou le CTI-Production, celui-ci doit être disponible, stable et accessible. Il est aussi indéniable que des ententes de service avec le fournisseur du service soient non seulement établies sur une base de disponibilité, mais aussi de qualité de service. Ainsi, dans un contexte où l application résiderait au CTI-Production, le lien RITM ne doit pas simplement être opérationnel, mais sa stabilité, sa disponibilité et la performance du lien même doivent être assurées. De plus, le fournisseur, en l occurrence Telus, doit avoir une main mise sur son environnement de sorte qu il sache avant le client qu un segment de son lien, si important pour l établissement, est en défaut d entente de service. C est pourquoi la région de Montréal procédera à la mise en place d un réseau redondant au RITM pour les principaux sites de la région afin d assurer la réussite de son plan. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 25

30 Partie I : Regroupement CTI La disponibilité du service n est pas simplement l affaire du lien de télécommunication, mais bien d un ensemble d éléments tous aussi importants les uns que les autres. Ainsi, les éléments électromécaniques des CTI (Production et Établissement) doivent être en mesure d assumer leur rôle en cas de panne d une unité similaire. La maintenance de toute la chaîne doit pouvoir être effectuée sans affecter l opération qui était programmée (selon la mission de l établissement). Dans la recherche de consolidation des CTI, la sécurité des données est aussi primordiale. Le personnel médical, qui requiert une mobilité accrue, demande aussi un accès à partir de plusieurs points (bureau, clinique, hôpital A, hôpital B, etc.) ainsi qu à un plus grand nombre et variétés de données pour être en mesure de traiter mieux et plus rapidement leurs patients. Les fabricants de matériel informatique ont, depuis plusieurs années, mis au point des technologies efficaces et éprouvées permettant la consolidation de serveurs / données tout en assurant la même sécurité que lorsque ces systèmes étaient distincts. Il appert que pour accroitre la mobilité supportant l intervention du corps médical, il faudrait adopter ce genre de solutions. Des processus efficaces et l utilisation de ressources humaines compétentes, d ailleurs présentes dans les différents établissements, seront des pierres angulaires pour livrer des services à la vitesse attendue et d une qualité élevée. Le BPO verra à mettre en place des processus rigides, mais suffisamment souples pour maintenir la souplesse et l agilité du réseau de la santé. Conditions essentielles pour la réalisation Afin d adresser ces enjeux tout en considérant les besoins émis par les établissements, nous identifions les éléments d importance dont le BPO doit assurer le développement, coordonner ou s assurer d un suivi qui permettra d atteindre les objectifs visés pour une migration réussie. Révision de la redondance, de la stabilité et des SLA du RITM Révision des processus d opération des CTI-Production Préparation d une charte de rôles et responsabilité (RACIS) Publication d une charte services / prix offerts pour l offre du CTI-Production Implantation d outils permettant une plus grande transparence Ces éléments guideront les intervenants de la région dans le choix des solutions pour l arrimage des services offerts par le CTI-Production et les établissements. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 26

31 Partie I : Regroupement CTI Risques Le regroupement d autant de sites est un projet d envergure. Il est donc important de l aborder par étapes de façon à réajuster l approche et maximiser les bénéfices. Risques Communications instables entre les sites Connaissance des applications Temps de réponse /résolution inapproprié Sécurité Vérification Perte de personnel Mitigations Ajout d un lien redondant au RITM de façon à assurer un niveau de service bien supérieur Serveurs en hébergement : Ces serveurs seront gérés par le personnel de l établissement qui les possède, et ce, tant du point de vue système d opération que du côté applicatif. L administrateur du serveur conservera plein pouvoir sur ce serveur cependant, l accès à la salle sera restreint. Serveurs en impartition : Ces serveurs seront administrés par le personnel du CTI-Production du point de vue système d opération et par le personnel du CTI-Établissement du point de vue applicatif. Une entente par une charte de rôles et responsabilités sera clairement établie entre les deux parties. Des ententes de service seront négociées entre tous les partis concernés. L entente entre l établissement et le CTI-Production servira de niveau de service minimum. Les normes du MSSS seront appliquées. Le CTI-Production devra soumettre un rapport de vérification conforme à la norme # La migration graduelle des serveurs et applications à partir de ceux qui se porteront volontaires fera en sorte que celle-ci s effectuera sur une période de plusieurs années. Ceci permettra à la région / établissements de facilement déployer les employés (e)s dans une nouvelle affectation après avoir donné la formation nécessaire. Espace locatif du CTI-Production du 400 De Maisonneuve Entamer les démarches de négociation et d obtention des autorisations requises du MSSS pour signature d une prolongation/renouvellement du bail du 400 De Maisonneuve Un des risques qu on se doit de mitiger immédiatement est le fait que le bail du CTI-Production du 400 Maisonneuve se termine en 2017 et selon les conditions actuelles, peut être renouvelé année par année par la suite. Considérant que le programme d optimisation déplacera un grand nombre de serveurs dans ce CTI déjà bien rempli et qu on ne peut penser migrer un si grand nombre de serveurs sans des investissements importants, en conséquence, l Agence favorise plutôt le choix d impartition de l hébergement Liens de télécommunication Le regroupement d une certaine quantité de serveurs-établissement dans les CTI-Production augmentera indubitablement le volume de transactions donc, l importance des liens de télécommunication entre les CTI-Production et les CTI-Établissements. Ces liens deviennent davantage névralgiques pour la livraison du service et, on ne pourra plus se permettre, à compter de ce moment, que l accès à ces liens soit fermé pour effectuer des périodes de maintenance. La qualité de service, tant pour une stabilité et une performance garanties, n est Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 27

32 Partie I : Regroupement CTI plus un élément intéressant, mais une nécessité incontournable, une condition sine qua non. De plus, une vraie redondance devient aussi nécessaire: redondance des équipements, mais aussi des routes, des technologies ainsi que des fournisseurs de solutions. La criticité de la livraison du service à partir du CTI-Production augmentera suite au transfert des applications, des serveurs de clients légers et de la téléphonie. Aujourd hui, le maillon faible est la télécommunication. En conséquence, l Agence procédera au rehaussement du réseau de télécommunication Changements organisationnels Les changements apportés par le regroupement des CTI seront importants du point de vue organisationnel. Après les nombreuses visites dans les établissements, il semble clair que la qualité du personnel et la diversité des connaissances fassent en sorte que l expertise se retrouve nécessaire dans l organisation. De plus, l organisation ne semble pas contre l idée de ce regroupement dans la mesure où le plan se fait de façon ordonnée comme il est proposé dans ce rapport Portée du changement organisationnel Il y aura toujours un besoin de personnel dans les CTI-Établissement. Par contre, la description de tâches changera et évoluera sensiblement. Des possibilités s ouvriront aussi dans les centres d expertise dans lesquels les employés pourront trouver des défis à leur mesure. Il y a dans le réseau des grappes d expertise Wifi, Citrix, Client léger, Vmware, etc. Il s agira de bien identifier ces individus et de former des équipes capables d uniformiser l ensemble des établissements et de maintenir un environnement sécuritaire, uniforme et standardisé. Les établissements ont d ailleurs un besoin criant de ces équipes présentement. Bon nombre de ceux-ci embauchent des consultants qui implantent des technologies sans s assurer des visions de l Agence. La création du BPO arrive à point. En dernier lieu, il y aura des postes d analystes d affaires au BPO pour s assurer de l intégration uniforme des établissements dans les CTI-Production Capacité de changement de la région Des ressources qualifiées se retrouvent dans les établissements. Pour doter les postes du BPO, et éventuellement du centre d expertise, il ne devrait pas y avoir de problème. Le BPO verra à bien articuler le rôle des analystes, qui constituent les agents de liaison entre les établissements et le CTI-Production. Ces postes sont cruciaux pour la réussite du plan et sont une indication claire que le CTI-Production prend le virage clientèle. De plus, il sera important pour le CTI-Production de se doter d un excellent service à la clientèle. La culture du CTI-Production actuel doit être relevée. C est d ailleurs la plus grosse crainte des établissements, soit la capacité du TCR d adopter une culture orientée CLIENT. Si ce dernier point achoppe, les établissements risquent de fermer les ponts établis dans les derniers mois et retourner à une culture de méfiance, ce qui entraînerait une impossibilité de rencontrer les objectifs du projet Engagement relatif au changement organisationnel Le succès du projet dépend également de l engagement de tous les intervenants de la région. À ce jour, il semble y avoir l engagement nécessaire pour en assurer le succès. L implication de tous les intervenants de la région est conditionnelle à la transparence de l Agence de ce qu on a pu percevoir des visites et ateliers. Donc si le changement de culture est au rendez-vous, tous appuieront ce projet Mitigations Adoption de processus ITiL L utilisation d un standard tel que ITil devrait permettre d uniformiser les pratiques et de faciliter la communication entre les établissements et l Agence. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 28

33 Partie I : Regroupement CTI Adoption de l approche du Lean Heathcare L approche «Lean Healthcare» actuellement encouragée par le MSSS auprès des établissements favorise: Réduction du temps pour l exécution des tâches Réduction des déplacements pour faire une tâche Implantation d outils de gestion Plusieurs outils devront être implantés dans le cadre de cette consolidation de sorte que le CTI- Production demeure en contrôle constant de l environnement et puisse livrer le service requis par les établissements. Sans ces outils, les CTI pourraient être engorgés par un nombre élevé de demandes. Il sera important de fournir l information nécessaire au personnel des CTI ainsi que d automatiser dans la mesure du possible les tâches répétitives. Les outils en question doivent servir à : La gestion des billets de service incidents À maturité, le CTI-Production opèrera un grand nombre d applications et d équipements informatiques. Les établissements s attendront à un suivi serré des billets de service ainsi qu à la communication constante sur les billets jugés prioritaires. Seul un outil d entreprise pourra répondre à cette demande. La gestion des actifs dans les CTI Les équipements (TI et électromécaniques) qui seront hébergés dans les CTI devront être répertoriés selon les multiples besoins d information. Le BPO devra sélectionner un outil de gestion qui devra contenir toutes les informations financières, architecturales, relationnelles, d appartenance, de services, etc., requises pour opérer les CTI. La gestion de l identité Dans le cadre des normes strictes d accès à l information du RSSS, les CTI devront se doter d outils qui pourront leur donner l assurance que tout usager ayant accès à l infrastructure est dûment autorisé de le faire. Comme plusieurs établissements utiliseront les services du CTI et que plusieurs applications régionales y seront éventuellement hébergées, il sera important de se doter d une infrastructure sécuritaire et d outils permettant de contrôler les accès et cela automatiquement sans devoir passer des heures à administrer des droits d accès. La gestion du catalogue de service La satisfaction des usagers passe par la transparence, la compréhension de l offre, la vitesse d exécution ainsi que la facilité à s approprier un nouveau service. Le catalogue de service doit présenter précisément les services offerts, les conditions d obtention des services, de suivi et de leur prestation Migration dans le domaine régional L évolution du répertoire d entreprise permettra à l Agence de créer un domaine régional. Cela permettra une meilleure standardisation sur l environnement des TI pour être en mesure de s assurer de procéder aux migrations en minimisant les heurts. Un tel répertoire facilitera aussi la gestion et augmentera les normes de sécurité Bénéfices L ensemble des établissements consultés dans le cadre des travaux de l Agence est d accord pour dire qu un projet de regroupement des CTI respectant l ensemble des pré requis et des principes directeurs identifiés, bien financé avec un maintien des actifs à jour et bien orchestré, amènera plusieurs bénéfices pour la région. De plus, de concert avec l implantation de processus et d outils performants au CTI-Production, il sera possible d offrir un meilleur service. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 29

34 Partie I : Regroupement CTI Le tableau suivant présente les bénéfices qui ont déjà été identifiés pour la région. Financier Éléments Bénéfices Économie de volume au niveau des achats et de l entretien en participant à des achats regroupés Économie suite à l augmentation de l utilisation des actifs en TI. (Serveurs utilisés à 70%, meilleure utilisation des SAN, etc.) Infrastructure Infrastructure à jour et de haut niveau de disponibilité Potentiel de partage des capacités (lignes externes, fonctions à valeur ajoutée) Site d hébergement Ressources humaines Sécurité Standardisation des équipements Assurance des services essentiels pour un établissement Site à haut niveau de disponibilité Meilleure utilisation de RH Augmentation de la productivité Sécurité renforcée Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 30

35 PARTIE II La téléphonie : IP et Cellulaire Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 31

36 Description du projet de la téléphonie IP dans le cadre des projets d optimisation 2 Téléphonie IP 2.1 Mise en contexte Le MSSS a demandé à chacune des régions de réaliser un plan en matière de téléphonie, de faire le constat de la situation et de proposer un plan de migration spécifique pour la région vers une infrastructure de téléphonie IP. À cette fin, les orientations stratégiques sont: Optimiser les investissements par le recours à des appels d offres publics sous l égide du CSPQ Optimiser l infrastructure de téléphonie dans les centres de traitement régionaux L Agence a effectué des travaux au cours de la dernière année pour réaliser son plan d affaires en téléphonie IP. Ces travaux ont consisté à : évaluer l état actuel des systèmes téléphoniques des établissements de la région avec l inventaire du MSSS réalisé en 2010; mettre sur pied une table de travail régionale au début de l année 2012 pour évaluer le dossier d optimisation en téléphonie IP pour la région, avec la participation de plusieurs établissements (CUSM, CHUM, Hôpital Ste-Mary s, CRDI-TED, HMR, Hôpital Sainte-Justine) et de proposer un plan d action régional concerté en matière de téléphonie IP. Les buts recherchés de la démarche de l Agence concernant le volet de la téléphonie IP étaient les suivants Établir une compréhension commune en matière de téléphonie IP concernant les services, les architectures et les modèles d organisation et de support, en identifiant leurs avantages et leurs inconvénients Identifier les déploiements actuels au sein des établissements et leur statut Identifier les avantages et les inconvénients de migrer en TIP Identifier les fonctions de téléphonie qui peuvent être centralisées Identifier les sites d hébergement des serveurs de TIP Identifier les principes directeurs en matière de TIP pour la région Définir les impacts d une standardisation sur la technologie TIP Identifier les phases de migration à la TIP pour un établissement, d une situation actuelle à une situation cible Identifier les coûts de mise en place Identifier les bénéfices régionaux Identifier les modes de gestion d un service de téléphonie IP régionale L ensemble des activités réalisées avait pour but d alimenter le plan d orientation régionale en téléphonie IP pour la région de Montréal. 2.2 Tendances de l industrie : Traditionnelle versus IP Afin de bien comprendre ce qui sera présenté dans les prochaines sections, voici les différences fondamentales entre une infrastructure de téléphonie IP et une infrastructure de téléphonie traditionnelle. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 32

37 Le tableau suivant présente les différences entre les deux technologies. Plan régional des projets d optimisation de la région 06 Partie II : Téléphonie Éléments Téléphonie traditionnelle Téléphonie IP Architecture Poste téléphonique Capacité Déploiement type Besoin en infrastructures physiques Niveau de service Complexité de gestion Centralisé sur un système sur lequel est connecté l ensemble des postes téléphoniques et des périphériques connexes. Le système est composé de cartes selon les besoins. Numérique ou analogue directement connecté sur le système Capacité élevée par l ajout de cartes au système selon les besoins, prend beaucoup de place Un système par site, indépendant Centralisé dans une salle Très élevé Moyen Décentralisé, composée de plusieurs éléments : Postes IP Commutateur POE Réseau LAN Serveur de téléphonie Passerelles IP/RTPC Réseau WAN Poste IP connecté et alimenté par un commutateur réseau POE Très élevée, par l ajout de postes IP connecté au réseau selon les besoins Un serveur de téléphonie peut gérer plusieurs sites par le biais d un réseau WAN Décentralisé dans une multitude de salles Très élevé, mais toute la chaine intermédiaire doit offrir le même niveau de service pour atteindre la cible globale Élevée, mais peut-être centralisée La téléphonie IP est un amalgame de plusieurs types de systèmes et d infrastructures. La complexité inhérente à la téléphonie IP comparée à la téléphonie traditionnelle réside dans la gestion non plus d un seul équipement, mais d une multitude d équipements et d infrastructures différentes pour livrer le même service. Une organisation qui adopte la téléphonie IP doit s assurer que l ensemble des éléments de la chaine intermédiaire entre le téléphone IP et le serveur de téléphonie respecte les niveaux de service attendus. Il est à noter qu il existe aussi sur le marché des systèmes dits hybrides. fonctionnent à la fois en mode traditionnel et en mode IP. Ces systèmes 2.3 La portée Suite aux différentes validations et tables de travail régionales au début de 2012, le projet d optimisation de la téléphonie visera à mettre à jour l équipement téléphonique des établissements lors de la fin de vie de l ancienne infrastructure ou lorsqu il peut y avoir un bénéfice financier de le faire plutôt. 1. Dans un premier temps, il est important de s attaquer aux systèmes ayant atteint les 10 ans et plus. Dans un horizon de 10 ans, tous les systèmes devront être migrés à cette technologie. 2. En second lieu, certains établissements utilisent des technologies Centrex. Pour ceux-là, il pourrait y avoir un bénéfice financier important à migrer vers une technologie IP. 3. Les établissements où il y a un besoin de mobilité immédiat devraient être examinés dans un avenir rapproché. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 33

38 Partie II : Téléphonie 4. L implantation d un système de téléphonie IP peut avantager l implantation d un centre d appel régional là où le besoin s en fait sentir. Il s agit foncièrement d un projet d établissement, coordonné par le BPO qui permettra l arrimage avec les autres initiatives, pour mettre à jour un système désormais désuet. À la rigueur, un système téléphonique pourrait être installé dans le CTI-Production qui aurait comme fonction de servir de relève au système principal de l établissement. 2.4 Principes directeurs de l Agence retenus dans le cadre du projet Dans le but de préparer la région de Montréal à une migration vers la téléphonie IP, des principes directeurs permettront d y parvenir. Ces principes s appuient sur une migration graduelle basée sur le remplacement de système de téléphonie traditionnelle en fin de vie utile ou sur une mise à jour majeure du réseau informatique. Il est évident que le BPO cherchera à capitaliser sur les synergies qu offrirait l arrimage avec d autres projets d optimisation. Les principes directeurs retenus sont: Gouvernance Favoriser les systèmes actuels tant qu ils sont supportés par les manufacturiers, et si disponibles, évaluer l option du rehaussement à un système hybride. Favoriser le rehaussement à une version hybride des systèmes existants ou à la téléphonie IP selon le coût et la disponibilité de chacune des options. Le système hybride sera principalement utilisé lorsqu un téléphone sera installé dans une aire ouverte au public. L installation d un téléphone standard moins coûteux sera de mise. Tous les nouveaux systèmes téléphoniques seront IP Chaque établissement est autonome o Le système primaire est en établissement Administratif Le système primaire sera localisé en établissement Le système de relève est situé dans un site commun à tous les établissements Relève des services o La relève du système primaire est centralisée o La relève centralisée peut accueillir l ensemble des établissements qui ont souscrit au service en cas de panne Acquisition des systèmes de TIP selon les modèles normalisés par un regroupement d achats Regrouper la négociation des contrats d entretien sous une même organisation Mettre en place des lignes téléphoniques régulières pour certains secteurs névralgiques d un site (bloc opératoire, urgence) Technologique Favoriser l achat de commutateurs avec fonction POE [Note *] Mise à jour des réseaux LAN (mise en place de la qualité de service et de la diversité de chemin) [Note *] Installation de câblage de catégorie 5e pour des besoins normaux de bande passante (administratif, consultation de dossiers, etc.) et de catégorie 6 pour des besoins de bande passante à haut débit (imagerie, multimédia) [Note *] Mise à jour des salles de télécommunication (SASC, climatisation, électricité) [Note *] Utilisation d un protocole de communication normalisé assurant une interopérabilité à long terme entre les systèmes et les services à valeur ajoutée, basés sur SIP Utilisation du réseau RITM comme moyen de communication inter-site avec un réseau de relève en fibre optique pour assurer la diversité de service WAN Pour un site de plus petite envergure, les services de téléphonie pourront être fournis par un établissement majeur ou à partir des infrastructures du site de production (TCR) Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 34

39 Partie II : Téléphonie Le respect de ces principes permettra d atteindre la standardisation recherchée à la fin de la migration tout en garantissant une adhésion des établissements au plan de migration. Certains principes devront être analysés plus en détail selon la situation de chaque établissement afin d identifier, si les conditions sont réunies, de considérer la téléphonique IP comme la solution à retenir pour l établissement. Ces éléments sont identifiés comme suit : [Note *]. 2.5 Besoins d affaires Afin de déterminer les besoins en téléphonie pour les établissements de la région, certains d entre eux ont été consultés principalement via la table de travail régionale ainsi que les travaux préparatoires en Les besoins qui sont ressortis sont sensiblement les mêmes d un établissement à l autre en ce qui a trait aux fonctions utilisées par la clientèle. Toutefois, en ce qui a trait aux niveaux de service attendus des systèmes téléphoniques (disponibilité des systèmes), ceux-ci diffèrent largement dépendamment de la mission de l établissement (par exemple : hôpital, CLSC, centre d hébergement, clinique médicale, etc.) Les besoins identifiés par les établissements de la région sont les suivants : Fonctions d appel traditionnelles supportées par les systèmes actuels Système de gestion évolué de centre d appels multi-établissements Intégration des appareils intelligents 3G/4G Mobilité des intervenants pour les besoins de soins à domicile, de télétravail, etc. Relève du service de téléphonie en cas de panne Collaboration et communications unifiées afin de profiter des outils technologiques bureautiques disponibles par l intégration de la téléphonie IP La téléphonie IP supporte donc l ensemble des fonctionnalités des systèmes traditionnels tout en offrant une flexibilité accrue au niveau de l architecture des services, que ne peut offrir la téléphonie traditionnelle. La téléphonie IP est aussi une étape obligatoire dans l utilisation au plein potentiel des outils bureautiques par l accessibilité à une communication unifiée et à la collaboration. Ces fonctions permettront aux établissements d optimiser encore plus leurs processus internes. De plus, ce choix devient incontournable pour un établissement à moyen terme, car l ensemble des manufacturiers de systèmes téléphoniques abandonne la téléphonie traditionnelle au profit de la téléphonie IP. À propos des économies potentielles au niveau des interurbains, cet élément était intéressant lors des premiers déploiements de solutions de téléphonie IP. On parlait alors d économies majeures, car les coûts à la minute pour un appel étaient exorbitants. Toutefois, aujourd hui avec des frais de 0,01 $ la minute et une consommation réduite de ce service, ce volet ne constitue plus un élément déclencheur pour migrer à la téléphonie IP. Concernant le niveau de service à supporter pour les systèmes téléphoniques afin de respecter la mission d un établissement, les systèmes pourraient être configurés avec la redondance et/ou la relève nécessaire afin d assurer une continuité du service transparent à l utilisateur, même en cas de panne d une des composantes du système téléphonique. Par exemple, dans un centre hospitalier ou un hôpital où les besoins cliniques sont présents, le système téléphonique devra présenter un niveau de service beaucoup plus élevé comparativement à un site qui a des besoins plus administratifs. Nous pouvons conclure que les besoins des établissements en services et fonctions téléphoniques sont sensiblement les mêmes et que la différenciation se retrouve au niveau des architectures des systèmes qui seront choisis pour répondre adéquatement à la mission de l établissement. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 35

40 Partie II : Téléphonie De plus, tous les établissements consultés ont été unanimes pour spécifier que comme la robustesse et le niveau de disponibilité d un système téléphonique traditionnel sont très élevés, ceux-ci s attendent à un service aussi performant résultant d une migration à la téléphonie IP. Concrètement, pour la région de Montréal, ce projet se traduira principalement par : (1) L ajout de mobilité dans les opérations (2) Une possibilité de partager les ressources de gestion en mode régional (3) La relève des services facilitée par une architecture régionale (4) Une possibilité éventuelle de consolider des centres d appels en un endroit. 2.6 Situation actuelle et constats Le bilan des infrastructures de téléphonie de la région avait fait ressortir que plus de 84% des systèmes recensés étaient âgés de moins de 10 ans (statistiques de décembre 2010). La région a évalué que compte tenu du bilan de ses infrastructures, que la migration complète à la téléphonie IP devrait être réalisée dans un horizon de 5 à 10 ans. Les observations suivantes sont ressorties : L inventaire dénombrait 194 systèmes téléphoniques dont la majorité (65%) était âgée de moins de 5 ans (18% entre 5 et 10 ans et 16% de plus de 10 ans) Il y avait un total de postes téléphoniques dans les 33 établissements qui ont répondu à l inventaire Très peu de sites (9) sites ont des commutateurs POE permettant l alimentation de téléphones IP Très peu de sites (54) ont du câblage réseau adéquat (catégorie 5e) pour permettre la connexion de téléphones IP Plusieurs téléphones se retrouvent dans des chambres de patients et n ont aucune nécessité d avoir une technologie IP. Étant donné qu un système téléphonique traditionnel a une durée de vie d une dizaine d années, nous pouvons tirer la conclusion que les systèmes téléphoniques de la région de Montréal sont en bon état et que l urgence de migrer en téléphonie IP ne semble pas présente à court terme pour la majorité des établissements. À moyen et à long terme, le bilan nous indique toutefois un élément important qui aura des impacts majeurs sur la capacité des établissements à migrer à la téléphonie IP : les infrastructures tant physiques que technologiques de la plupart des établissements ne possèdent pas les équipements et les installations nécessaires pour accueillir de la téléphonie IP. L adoption de la téléphonie IP par la région entrainera donc des travaux majeurs de mise à niveau des infrastructures, et ce, particulièrement au niveau de: la mise à jour à du câblage de catégorie 5e et/ou 6 selon les besoins; la mise en place de commutateur réseau POE pour alimenter les téléphones IP; la mise à niveau des salles de télécommunication pour supporter les charges en climatisation et en électricité supplémentaires requises pour les commutateurs POE. Le déploiement d un Système d alimentation sans coupure (SASC) aussi appelé UPS dans sa version anglaise-- pour offrir le service en cas de panne électrique Il est important de souligner que ces éléments sont des prérequis d infrastructures essentiels à la mise en place de la téléphonie IP et entraineront des investissements majeurs connexes à l acquisition en tant que telle, de solutions de téléphonie IP. Nous estimons que la région de Montréal possède à peu près postes téléphoniques. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 36

41 Partie II : Téléphonie 2.7 Choix de la solution (Infrastructure) L architecture de téléphonie régionale retenue par le TCR est basée sur une architecture SIP et toutes les composantes de l infrastructure devront suivre cette ligne directrice et utiliser le protocole SIP pour les communications entre les composantes de l infrastructure. Aucun autre protocole, propriétaire ou non, ne pourra être proposé. Le schéma décrit à haut niveau les différentes composantes de l infrastructure. L infrastructure est décomposée en trois parties et utilise de façon intensive la signalisation SIP. Zone 1 : Accès o Là où les services de communication sont utilisés Zone 2 : Contrôle de sessions SIP o Gère le plan de numérotation, le contrôle d Admission et la signalisation bout en bout Zone 3 : Services o Là où les fonctions avancées comme la mobilité, les fonctions de conférence et de messagerie sont déployées en même temps que plusieurs autres applications en étant axées sur une architecture SOA Le lien PSTM devrait être le lien fibre noire tel que mentionné dans la section précédente. La configuration finale devra être définie après l analyse des besoins de l établissement et de ses sites. L architecture détaillée a été décrite dans un document préparé pour l Agence et a été déposé le en février 2011 sous le titre de devis technique Site de relève Le site de relève devrait être le CTI-Production. 2.8 Stratégie de mise en œuvre L Agence entend coordonner le déploiement la téléphonie IP dans le cadre du renouvellement des actifs ou lorsqu une justification financière le requiert (par exemple, la technologie Centrex de Bell qui est trop dispendieuse). Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 37

42 Partie II : Téléphonie Puisque 16% du parc téléphonique est estimé aujourd hui désuet selon l étude de 2010, le premier projet de migration débutera donc avec la mise à jour de ces établissements, suivi du Centre de Jeunesse de Montréal qui utilise présentement la technologie Centrex. Par la suite, l équipement serait rajeuni au gré des années de la désuétude des systèmes. 2.9 Risques, Enjeux et mitigations Risques En regroupant des services de plusieurs sites / établissements, il devient nécessaire de l assurer de la qualité de service (stabilité) du lien de télécommunication entre les deux sites. De plus, s il est question d utiliser cette même bande passante pour d autres fonctions, il est nécessaire de bien gérer cette même qualité de service (QOS) Enjeux Il existe plusieurs enjeux concernant la migration à la téléphonie IP particulièrement au sujet: du niveau de service d une solution de téléphonie IP qui doit être équivalente à une solution de téléphonie traditionnelle; d allouer à une organisation les ressources nécessaires (expertises, formation, etc.) pour gérer l ensemble des composantes d une infrastructure de TIP; de l interopérabilité inter système pendant la migration; du financement à court, moyen et long terme d une infrastructure de TIP Mitigations Afin d adresser ces enjeux, nous identifions les pré requis suivants qui vont mettre en place des mécanismes qui permettront d atteindre les objectifs visés par la région pour une migration réussie vers la téléphonie IP. Utilisation d un protocole ouvert inter systèmes SIP permettant d intégrer graduellement les systèmes existants Utilisation d un protocole de communication inter systèmes en SIP Utilisation d un protocole de communication entre les postes téléphoniques IP en SIP Mise en place de commutateur «power over ethernet» (POE) pour alimenter les téléphones IP Mise en place de passerelles pour connecter les équipements analogues Mise en place de passerelles pour connecter le réseau téléphonique au RTPC Mise à niveau des réseaux LAN afin d offrir de la redondance d équipement, de la diversité de chemin et de la qualité de service Mise à niveau des réseaux WAN afin d offrir de la redondance d équipement, de la diversité de chemin et de la qualité de service Mise en place de câblage de catégorie 5 e pour des besoins normaux de bande passante (administratif, consultation de dossiers, etc.) et de catégorie 6 pour des besoins de bande passante à haut débit (imagerie, multimédia) Mise à niveau des salles de télécommunication selon les besoins (UPS pour l alimentation d urgence, circuit électrique d urgence, climatisation et circuit d alimentation adéquats) Modification au maintien des actifs informationnels pour l inclusion de l ensemble des composantes de téléphonie IP Standardisation des systèmes pour offrir une relève efficace Ces éléments guideront les intervenants de la région dans le choix des solutions de téléphonie IP et de l arrimage entre les établissements. Ce sera un des rôles dévolus au BPO. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 38

43 Partie II : Téléphonie 2.10 Bénéfices Bénéfices Outre les bénéfices d un projet de migration à la téléphonie IP, de concert avec le projet de consolidation des centres de traitement informatique, ce dernier pourrait permettra la mise en place de centre de traitement de qualité supérieure à ce que l on retrouve aujourd hui, assurant par le fait même une bonne partie des éléments à tenir compte dans le calcul de la disponibilité du service de téléphonie. Le tableau suivant présente les bénéfices qui ont été identifiés pour la région. Financier Éléments Bénéfices Économie de volume au niveau des achats et de l entretien en participant à des achats regroupés Économie de volume sur l entretien des systèmes Économie sur la gestion si celle-ci est centralisée Infrastructure Infrastructure à jour et de haut niveau de disponibilité Potentiel de partage des capacités (lignes externes, fonctions à valeur ajoutée) Standardisation des équipements Possibilité de gestion en mode régional - Il est possible avec cette architecture de gérer de petits sites à partir d une console régionale évitant ainsi des frais de gestion importants. Relève des services facilitée par l architecture même de la solution Possibilité accrue de la mobilité des usagers Site d hébergement Poste téléphonique Sécurité Ajouts de quelques fonctionnalités supplémentaires à moindres coûts comparativement à l acquisition individuelle. Assurance des services essentiels pour un établissement Site à haut niveau de disponibilité Possibilité d intégration future avec les clients légers Sécurité renforcée Les économies potentielles au niveau des interurbains deviennent de plus en plus minimes avec les tarifs très bas qui sont pratiqués. De plus, il est très improbable qu il y ait aussi une économie du point de vue du câblage dans le contexte où l on utiliserait qu un seul fil pour connecter l ordinateur et le PC. Il est vrai que ce pourrait être le cas, mais dans la réalité, il y a, la plupart du temps, l installation d un deuxième lien en cas de besoin futur et cela annulera l économie. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 39

44 PARTIE III La gestion du parc des postes de travail Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 40

45 Description du projet des clients légers dans le cadre des projets d optimisation 3 Client léger 3.1 Mise en contexte Le MSSS a demandé à chacune des régions de réaliser un plan analysant les services actuels en matière de postes de travail, de faire le constat de la situation et de proposer un plan de migration spécifique pour la région vers une infrastructure où 60% des postes de travail utiliseraient une approche client léger. Dans le but de répondre à cette demande, l Agence a entamé des travaux au cours de la dernière année pour réaliser son plan en gestion du parc des postes de travail. Ces travaux ont été : d évaluer l état actuel des inventaires des technologies au niveau des postes de travail des établissements de la région avec l inventaire du MSSS réalisé en 2010; de mettre sur pied une table de travail régionale au début de l année 2012 pour évaluer le dossier d optimisation en gestion du parc des postes de travail pour la région, avec la participation de plusieurs établissements (CUSM, CHUM, HMR, CSSS Jeanne-Mance, CHU Sainte-Justine) et de proposer un plan d action régional concerté en matière de gestion du parc des postes de travail. L accent des travaux a porté sur l évaluation de la technologie de client léger comme scénario principal afin d atteindre les objectifs d optimisation. L orientation stratégique que l Agence retient en matière de gestion du parc des postes de travail pour la région de Montréal est d optimiser d ici 2014 la gestion du parc des postes de travail informatique en ce référent au Bureau Virtuel de l Intervenant du RSSS (BVI) décrit dans le Guide d optimisation des postes de travail du RSSS du MSSS. Soulignons ici que le BVI soutien l approche «Lean Healthcare» car il pourrait permettre l accès de n importe où, peu importe le périphérique utilisé par l intervenant («BYOD»). 3.2 Tendances de l industrie : VDI versus publication Afin de bien comprendre les prochaines sections et choisir les infrastructures de client léger qui s offrent en fonction des besoins des établissements, il est important de bien connaître les différentes configurations possibles de ces solutions. Sommairement, une solution de client léger doit répondre à deux besoins bien distincts de l utilisateur : l équipement physique de consultation qu il utilise (terminal) et la solution logicielle de client léger permettant la virtualisation des applications et des environnements bureautiques. Nous adressons particulièrement la plateforme logicielle dans cette section et considérons le choix du terminal de façon générique. Les préceptes de base soutenant le concept de client léger sont: 1. L utilisateur utilise un poste de travail (terminal, PC, portable, etc.) qui ne contient aucun logiciel et aucune donnée localement sur le poste de travail 2. Le poste de travail possède un minimum de système d exploitation afin de lui permettre de se connecter à distance à un serveur centralisé qui lui, possède toutes les données et les logiciels de l utilisateur. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 41

46 Partie III : Gestion du parc des postes de travail 3. Les logiciels sont exécutés sur le serveur central et celui-ci échange avec le poste de travail uniquement le résultat graphique normalement visionné sur l écran. Nous n avons alors aucun échange de données ou autre communication, hormis un flux multimédia entre le poste et le serveur central. 4. On parle donc de «virtualisation des environnements de travail» et de «virtualisation des applications», car ceux-ci ne résident plus sur le poste de travail local de l utilisateur. Basés sur ces préceptes, il existe deux types de déploiement de clients légers sur le marché selon le type d environnement offert à l usager : Virtualisation des postes de travail (VDI): la virtualisation des postes de travail consiste à offrir à un utilisateur le même environnement qu il peut retrouver sur un poste de travail traditionnel. Par exemple, un poste de travail Windows 7 a une ergonomie particulière et permet une personnalisation de l environnement bureautique. La virtualisation du poste de travail sur un serveur centralisé permettra à un utilisateur de retrouver l ensemble des fonctionnalités et une ergonomie équivalente à un poste de travail, mais qui sont accédées de façon centralisée. Virtualisation des applications (publication) : la virtualisation des applications consiste à offrir à un utilisateur uniquement une liste d applications qu il peut démarrer par le biais, entre autres, d un portail qui présente la liste de ces applications (concept de publication). L ergonomie de l application elle-même est la même qu avec un poste de travail traditionnel. Par contre, l utilisateur n a pas ou ne peut personnaliser son environnement de travail. Comme pour la virtualisation des postes de travail, les applications résident sur un serveur central. La virtualisation des applications est utile lorsque les besoins des usagers sont standards ( Suite Microsoft Office, service de courriel Lotus Notes, etc.) et ne nécessitent pas de leur part de personnalisation ou d accès particulier (par exemple, un compte administrateur) sur leur poste de travail. La virtualisation des postes de travail est utile dans des cas précis où l utilisateur nécessite un accès complet (administrateur) à son poste de travail par ses fonctions administratives (chercheur, technicien, haute direction, communication, etc.). Les établissements qui ont participé à la table de travail régionale ont estimé qu environ 70% de leurs utilisateurs peuvent être catégorisés «standards» et de 30% catégorisés «hors normes». Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 42

47 Partie III : Gestion du parc des postes de travail Le tableau suivant reprend les deux concepts et les compare afin d identifier les avantages et les inconvénients de chacun. Scénario de client léger Avantages Inconvénients Solution type De façon générale, le client léger 1) VDI Virtualisation des postes de travail Gestion plus optimale particulièrement au niveau des images des postes de travail, des mises à jour (antivirus, patches, etc.) Meilleure sécurité Mobilité accrue Cycle de vie prolongé des terminaux ou PC Environnement bureautique complet Complexité d impression Coûts des infrastructures Complexité de décentralisation Ressources plus spécialisées Réseau LAN/WAN performant Centralisation importante des infrastructures Beaucoup de ressources matérielles nécessaires pour faire rouler tous les environnements VMWare View Citrix XenDesktop Microsoft VDI Quest vworkspace 2) Virtualisation des applications (Publication) Meilleur contrôle sur les ressources utilisables Quantité moindre de ressources nécessaires pour l environnement Cohabitation de versions différentes N offre pas l ergonomie complète d un poste de travail Citrix XenAPP Microsoft RDS Tableau 2 Comparaison entre VDI et publication des applications La technologie de client léger permet à une organisation de choisir le type d environnement bureautique qu elle présentera à ses utilisateurs selon leurs besoins: soit un environnement bureautique complet équivalent à un poste de travail, ou, uniquement un accès direct aux applications dont l utilisateur a besoin par publication via un portail. En tenant compte qu un environnement de bureautique complet prend deux fois plus de ressources en moyenne que la publication d application, le choix et la répartition des environnements aura un impact important sur les infrastructures de serveurs et de stockage à mettre en place (coûts d acquisition et d exploitation). La technologie de client léger permet aussi de faire cohabiter sur un même environnement plusieurs versions de systèmes d exploitation, ce qui représente un avantage indéniable pour la centralisation des applications dans ce type d environnement d autant plus lorsqu on considère que l ensemble des postes de travail devront passer à une nouvelle version de Windows alors que certaines applications n ont pas la capacité de fonctionner dans un environnement autre que Windows XP. Concernant le terminal, PC, tablette numérique, téléphone intelligent, etc., le type de terminal de l utilisateur n est plus vraiment important, car les environnements bureautiques et les applications peuvent être accédés à peu près de tout type de terminal que l utilisateur voudra utiliser. C est un des bénéfices majeurs de la mobilité que la mise en place d une infrastructure de client léger procure, en plus d une meilleure gestion du parc des postes de travail grâce à la centralisation des ressources. Il faut toutefois être diligent dans le choix des technologies alors que certaines pourraient être limitatives dans certaines situations. Le BPO aura pour tâche de s assurer d un choix pertinent. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 43

48 Partie III : Gestion du parc des postes de travail Au niveau des désavantages de la technologie client léger, ceux-ci concernent les coûts de mise en place d une telle infrastructure à l acquisition et en récurrence, la nécessité de ressources beaucoup plus spécialisées pour la gestion des infrastructures qu avec la gestion de postes travail traditionnels et que les réseaux de télécommunication deviennent critiques à la livraison des environnements de travail. 3.3 La portée Le bilan des infrastructures de la région fait ressortir que près de 80% des systèmes recensés sont âgés de moins de 5 ans et que le cycle du MAI est respecté par l ensemble des établissements de Montréal pour le renouvellement de leurs postes informatiques. Dès lors, l urgence de migrer en client léger ne réside pas sur un besoin d assurer la pérennité du parc, mais plutôt sur le besoin d améliorer et d optimiser la gestion de ce parc. Le projet de migration à la technologie client léger est considéré par la région comme un changement au processus de maintien des actifs en misant sur la technologie de client léger. Les travaux d analyse ont aussi souligné des conditions essentielles à la migration au client léger. De celles-ci, la plus importante consiste à la mise en place d infrastructures (serveurs, stockage et réseau informatique) afin d offrir un niveau de service adéquat à la mission d un établissement. En effet, l informatisation des processus de travail et la numérisation de l information rendent un établissement de plus en plus dépendant des infrastructures technologiques, d où la nécessité de mettre en place des infrastructures solides et d assurer la pérennité de celles-ci grâce à une mise à jour du MAI. Un ensemble de prérequis et de principes directeurs ont été recensés afin de guider les établissements dans l évaluation de leur situation pour la migration de leurs infrastructures au client léger. De ces éléments, la région retient le principe d une migration graduelle misant sur le cycle du MAI, soit 20% de renouvèlement par année du parc. La région évalue que compte tenu du bilan de ses infrastructures, que la migration complète au client léger sera réalisée dans un horizon de 5 ans. 3.4 Principes directeurs Dans le but de préparer la région de Montréal à une migration vers la technologie de client léger, nous avons émis des principes directeurs qui permettront d y parvenir. Ces principes s appuient sur une migration graduelle basée sur le remplacement des postes de travail selon le cycle du MAI. Ces principes devront être analysés plus en détail selon la situation de chaque établissement afin d identifier la solution à retenir pour l établissement. Les principes directeurs retenus sont: Gouvernance Réutilisation des postes de travail en place en y installant un logiciel client léger Mise en place du BPO, soit un centre d expertise régional en client léger (meilleure pratique, transfert de connaissances) Les applications seront évaluées et déployées en conformité avec leur cote de localisation Les systèmes de relève sont situés dans un site commun à tous les établissements Administratif Acquisition des systèmes de client léger sous un regroupement d achats Regrouper la négociation des contrats d entretien sous une même organisation Technologique Tout nouveau déploiement de postes de travail sera fait avec un ratio de 60% en client léger (physique et logique) et de 40% en mode traditionnel. Ces chiffres ne sont pas absolus et pourraient varier selon les avancées technologiques. Tout nouveau déploiement de systèmes d information se fera en client léger, si possible Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 44

49 Partie III : Gestion du parc des postes de travail Utilisation du réseau RITM comme moyen de communication inter site avec un réseau de relève en fibre optique pour des raisons de redondance et de gestion des volumes. Pour un site de plus petite envergure, les services de client léger seront fournis par un établissement majeur ou à partir des infrastructures du site de production (TCR) Le respect de ces principes permettra d atteindre la standardisation recherchée à la fin de la migration tout en garantissant une adhésion des établissements au plan de migration. Elle permettra aussi de plus à faciliter le regroupement des applications vers un CTI-Production. 3.5 Besoins d affaires Afin de déterminer les besoins en gestion du parc des postes de travail pour les établissements de la région, plusieurs d entre eux ont été consultés entre autres via une table de travail régionale. Les besoins qui sont ressortis sont les mêmes d un établissement à un autre : remplacement des postes de travail par une infrastructure plus flexible leur permettant d améliorer la gestion des environnements bureautiques. La technologie de client léger a été identifiée par l ensemble des intervenants comme étant l infrastructure de remplacement des postes de travail avec le plus grand potentiel de bénéfices, particulièrement au niveau de la gestion et de la mobilité. Les besoins exprimés par les établissements auxquels une solution de client léger retenue devra répondre sont: Supporter les flux multimédias Offrir une résolution d image équivalente au poste de travail (particulièrement pour les images de radiologie) Supporter plusieurs systèmes d exploitation (et version) Faciliter la gestion des mises à jour et de leur déploiement Supporter multiples écrans sur un poste de 1 à 4 Permettre la mobilité des sessions de travail Offrir une ergonomie équivalente au poste de travail Possibilité d intégration avec des solutions de SSO Supporter plusieurs plateformes matérielles pour les terminaux En ce qui a trait aux niveaux de service attendus des infrastructures de remplacement des postes de travail (disponibilité des systèmes), ceux-ci diffèrent dépendamment de la mission de l établissement (par exemple, hôpital, CLSC, centre d hébergement, clinique médicale, etc.) Comme l informatisation des processus de travail des intervenants dans la santé élimine graduellement les dossiers papier dans l établissement, ceux-ci deviennent de plus en plus dépendants des dossiers informatisés et numérisés pour avoir accès à de l information, et dès lors, des infrastructures informatiques pour les consulter. Les infrastructures de client léger devront donc offrir un niveau de disponibilité élevé afin de soutenir les opérations d un établissement. 3.6 Situation actuelle et constats Afin de pouvoir faire le bilan, nous avons utilisé l inventaire des postes de travail réalisé en début d année 2010 à la demande du MSSS par l ensemble des établissements du réseau de la santé, et ce, pour chacun des sites sous leur responsabilité. À partir des informations colligées à cette date, il est possible de faire les observations suivantes: L inventaire dénombrait postes de travail dont la majorité (77,5%) est âgée de moins de 5 ans et 22,5% de plus de 5 ans Très peu de sites ont adopté la technologie client léger Le déploiement de portables reste marginal (10% environ) Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 45

50 Partie III : Gestion du parc des postes de travail Étant donné qu un poste de travail a une durée de vie moyenne de cinq ans, nous pouvons tirer la conclusion que le parc de la région de Montréal est en bon état. En effet, le MAI a mis en place un taux de renouvellement de cinq ans au niveau des postes de travail et on peut le remarquer sur le pourcentage de postes de plus de cinq ans, 22,5% ou environ 1/5 du total. Grâce au MAI, il n existe pas nécessairement d urgence pour les postes de travail de migrer en client léger pour la région afin d assurer la pérennité du parc des postes de travail, et ce, même à moyen ou long terme, car le bilan nous indique que le rythme de remplacement des postes de travail sur cinq ans est bien ancré au sein des établissements. Il est à noter qu il nous est impossible à l heure actuelle de dresser un bilan exact au niveau de la gestion des postes de travail et qu une étude plus exhaustive serait nécessaire pour aborder ce volet. Les participants à la table régionale ont quand même fourni des informations précieuses à ce sujet. Toutefois, compte tenu de bénéfices potentiels importants liés à l adoption de la technologie de client léger et des objectifs d optimisation des coûts du MSSS, il serait intéressant d adresser rapidement le dossier. Les bénéfices en découlant se feraient sentir dès la première année, particulièrement grâce au volume élevé de postes de travail mis à jour à chaque année. De plus, lors des échanges entre les participants à la table régionale, les établissements ont démontré un vif intérêt dans l adoption de technologie de client léger et plusieurs établissements sont actuellement en réflexion et/ou ont démarré des projets pilotes afin d évaluer les technologies de client léger, dont le CHU Sainte-Justine entre autres avec un premier déploiement de 1500 clients légers avec la technologie VmWare View. Le volet de gestion du parc des postes de travail en misant sur une technologie client léger répond au besoin des établissements d améliorer leur efficacité. Un dernier point important est l impact énorme de la fin du support prévu en 2014 de Microsoft pour la version Windows XP qui entraînera la nécessité de migrer à ce moment tous les postes XP à une nouvelle version de Windows. Nous assisterons alors à des investissements massifs pour le rehaussement des postes de travail afin de supporter le nouveau système d exploitation. Il est à noter qu il serait possible de contrôler l impact de cette migration en démarrant le plus tôt possible la migration à du client léger pour étendre les investissements sur plusieurs années. D ailleurs, le BPO aura un mandat spécifique à cet égard. 3.7 Choix de la solution (Infrastructure) L Agence était en attente des directives du MSSS jusqu à la mi-février Ce dernier a publié une version 0.8 de son Guide d optimisation des postes de travail du RSSS. Les orientations qu il propose arrivent à point et sont endossées par l Agence. Les établissements de la région ont implanté jusqu à maintenant des environnements en utilisant des technologies Citrix et Vmware et en utilisant différents types de terminaux comme Wise et Fujitsu. Une fois la technologie identifiée par le MSSS, le BPO devra procéder à concevoir l architecture détaillée qui répondra le mieux à ses besoins tout en respectant les normes du MSSS. La solution devra incorporer les serveurs, les terminaux ainsi que les outils de gestion. La responsabilité de l infrastructure / architecture deviendra régionale et respectera les exigences et fonctionnalités du BVI (bureau virtuel de l intervenant) préconisées par le MSSS. 3.8 Stratégie de mise en œuvre Le BPO, avant de démarrer le projet de migration au client léger, devra s attaquer au financement du projet pour le mode acquisition et pour le renouvellement à long terme des infrastructures par le MAI. Par la suite, l Agence procédera selon le cycle usuel, et ce au rythme d environ 20%. Dans un premier temps, l infrastructure de serveurs devra être mise en place avec les outils nécessaires pour gérer ce nouvel écosystème. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 46

51 Partie III : Gestion du parc des postes de travail Le BPO profitera de ce changement technologique pour introduire le nouveau système d opération qui remplacera Windows XP. Une procédure plus détaillée sera documentée lorsque le choix de la solution sera fait. 3.9 Enjeux et mitigations Enjeux Il existe plusieurs enjeux concernant la migration au client léger: Déterminer si une application est virtualisable ou non Disponibilité des ressources avec de l expertise de haut calibre pour gérer ces nouveaux environnements Choix du site de relève des environnements clients légers Fin du support de Microsoft Windows XP en Mitigations Afin d adresser ces enjeux, nous identifions les prérequis suivants qui vont mettre en place des mécanismes qui permettront d atteindre les objectifs visés par la région pour une migration réussie vers le client léger. Déterminer les applications qui peuvent être virtualisées Mise à niveau des réseaux WAN afin d offrir de la redondance d équipement, de la diversité de chemin et de la qualité de service Mise en place d un échéancier de migration agressif pour atténuer les impacts de 2014 de la migration XP Ces éléments guideront les intervenants de la région dans le choix des solutions de client léger et de l arrimage entre les établissements Bénéfices Bénéfices L ensemble des établissements consultés dans le cadre des travaux de l Agence est unanime pour affirmer qu un projet de migration au client léger respectant l ensemble des prérequis et des principes directeurs identifiés, bien financé avec un maintien des actifs à jour et bien orchestré, emmènera plusieurs bénéfices pour la région. De plus, de concert avec le projet de consolidation des centres de traitement informatique, ce dernier permettra la mise en place de centres de traitement de qualité supérieure à ce que l on retrouve aujourd hui, assurant par le fait même une bonne partie des éléments à tenir compte dans le calcul de la disponibilité du service de bureautique. Le tableau suivant présente les bénéfices qui ont été identifiés pour la région. Éléments Bénéfices Financier Gestion/RH Économie de volume Optimisation de l organisation du travail Infrastructure Infrastructure à jour et de haut niveau de disponibilité Standardisation des équipements Meilleure gestion des versions (OS, applications, BD), des mises à jour Site d hébergement Meilleur niveau de service pour un établissement Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 47

52 Partie III : Gestion du parc des postes de travail Site à haut niveau de disponibilité Poste de travail Mobilité Prolongement de la vie utile d un poste de travail standard Sécurité Sécurité accrue particulièrement au niveau des données et des accès Une simulation s appuyant sur la méthodologie de IDC / Alinean / Wyse effectué sur la base des données prévues du scénario retenu à la partie IV confirme clairement les bénéfices suivants: Une réduction importante de coûts par le fait qu on ne rafraîchit les postes clients que sur un cycle de 7 à 8 ans plutôt que le cycle habituel de 5 ans Une diminution du nombre de licences requises, celles-ci étant regroupées dans une banque de licences disponibles selon le besoin. Une diminution du temps perdu et des coûts engendrés par les pannes non planifiées. (Standardisation des images) Diminution des coûts dus à la perte de données ainsi que du recouvrement de données. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 48

53 PARTIE IV Scénario intégré retenu Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 49

54 Scénario intégré retenu Mise en place d infrastructures communes de TI sous la responsabilité régionale de l Agence afin d optimiser l écosystème technologique de la région 06 4 Scénario intégré retenu Suite aux analyses sur la situation des établissements et de l Agence face aux trois projets d optimisation, tout indique que l Agence doit davantage concentrer ses efforts sur le projet d optimisation des postes de clients légers qui constitue, sans l ombre d un doute, un projet porteur d économies à court terme. La poursuite d un tel projet permettra à l Agence de débuter immédiatement la standardisation de l écosystème de façon à faciliter le déploiement d applications régionales, qui sont source d économies encore plus substantielles pour la région. Ce projet d infrastructures communes vise à : Migrer les établissements vers un domaine régional unique (Active directory) Augmenter la mobilité des applications et en conséquence, celle des usagers Standardiser les déploiements futurs. Il sera plus facile d incorporer la stratégie d offres mentionnée dans les sections précédentes, à savoir : Regroupement des CTI : migration des serveurs-établissements vers les CTI-Production en mode hébergement / impartition / relève. Téléphonie IP : mise à jour du câblage des établissements pour l implantation de la téléphonie IP lorsque l établissement aura besoin de mettre à jour son système téléphonique. Clients légers : l implantation d une stratégie intégrée de clients légers lorsque la station de travail d un usager doit être changée. Nous constatons que le scénario intégré retenu par l Agence de Montréal s inscrit très bien dans la vision de l écosystème informatique RSSS du MSSS, présenté à l Annexe VI. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 50

55 Partie IV : Scénario intégré retenu Établissement Tablette Wise Centre d excellence WiFi La saisie à la source des informations doit guider les choix technologiques Téléphone IP Installation Tout nouveau déploiement de poste de Inclus poste & système travail sera fait avec un ratio de 60% en client léger Installation de câblage de catégorie 5 E Switch POE Serveur actuel Système Téléphonique primaire Le système primaire sera localisé en établissement Chaque établissement aura besoin d un CTI - Établissement Un budget sera accordé pour le maintien des infrastructures de CTI - Établissement Avoir un lien de communication stable ainsi qu un lien redondant au RITM Fibre Noire RITM MPLS Utilisation du réseau RITM comme moyen de communication inter site avec un réseau de relève en fibre optique Serveurs d application SAN Colocation Infrastructure des TI Mettre en place une gestion par niveaux de services et revoir l ensemble de ses processus CTI-Relève À l extérieur de l île de Montréal Téléphonie: Clients légers: Projet CTI: Librairie CTI-Production SAN Système Téléphonique Serveurs d applications Ferme Citrix Secondaire Le système de relève est situé dans un site commun à tous Le projet devra maximiser la virtualisation les établissements des infrastructures serveur / applications Les services de client léger seront fournis par à partir des infrastructures du (TCR) Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 51

56 Partie IV : Scénario intégré retenu Pour assurer la réalisation de ce grand chantier, il est important de mettre en place, immédiatement, un bureau de projets d optimisation (BPO), dont la composition est discutée dans le paragraphe 4.3 Ressources humaines spécialisées : Choix qui valorisent les acquis du réseau. Ce bureau aurait le mandat de créer et d initier le programme d optimisation des infrastructures des TI. Il constitue la clef de voûte sur lequel reposent tous les volets du projet et servira de catalyseur à leur réalisation. Rattaché dans un premier temps à la haute direction de l Agence, ce groupe serait également responsable, dans le cadre d une organisation matricielle des ressources humaines issues temporairement des établissements, du déploiement des postes de travail / serveurs / téléphonie IP. Lorsque le programme aurait atteint son rythme de croisière, d ici trois ans, il serait plausible de rattacher ce groupe à l exploitation. 4.1 But du projet d infrastructures communes Suivant le dépôt du document «Guide d optimisation des postes de travail du RSSS» du MSSS, en date du 27 février 2012, qui confirme notre constat à l effet que pour réaliser les cibles ($) d optimisation, le projet porteur est celui de la migration vers la technologie des Clients Légers. Nous planifions débuter la migration des postes de travail dès avril Parallèlement, nous planifions aussi débuter la migration de serveurs vers les CTI-Production pour les établissements qui auront un tel besoin. Il est important de bien noter que le rythme de migration (postes de travail et serveurs) s accélérera au fur et à mesure que les CTI-Production auront acquis l expérience nécessaire pour supporter ce nouveau volume. Dans le cadre de ce projet, il est nécessaire de maintenir les orientations de l Agence à l égard du rehaussement par la fibre noire du réseau de télécommunication de la région, condition essentielle au projet, de même que la migration organisée et planifiée vers la téléphonie IP qui se fera au gré de la désuétude des équipements, comme mentionné plus en détail dans la Partie II. Il est d ailleurs prévu que les experts du BPO participeront et soutiendront cette migration lorsque l établissement en fera la demande. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 52

57 Partie IV : Scénario intégré retenu La création du BPO dédié sera donc la première tâche à réaliser. Dans un premier temps, vu l envergure du programme (Développement / conception), cette équipe devrait être indépendante des opérations du TCR et se concentrer sur la mise en place et le pilotage du programme en vue de son opérationnalisation. Il est donc préférable, pour avoir les coudées franches et pour des raisons d agilité et de mandat, que le BPO soit sans attache au TCR actuel durant les trois premières années environ, sans pour autant perdre de vue le rôle primordial d opérateur que devra jouer un CTI-Production comme le TCR lorsqu il prendra la relève du BPO en mars La définition des réalités des missions des établissements sera la tâche première confiée aux analystes du BPO, c est eux qui possèdent l expérience requise et qui connaissent bien leur milieu. C est à cette étape que seront conduits des projets pilotes dans les établissements. En découlera, suite à cet exercice, la définition de l architecture requise, en ligne avec les orientations et les standards émis par le MSSS, ainsi que l implantation de l infrastructure telle que déterminée par l architecture. En avril-mai 2013, le BPO sera fin prêt pour débuter avec les établissements qui auront été ciblés pour la migration des environnements. Les bénéfices concrets suivront. Nous nous proposons d adopter une stratégie pour minimiser les impacts dans les établissements ainsi que le nombre d interventions. Ainsi donc, l analyste dans un premier temps devra faire l inventaire de toutes les facettes de la réalité des sites : applications, postes de travail et téléphonie IP. Par la suite, un plan travail sera préparé en s assurant de mettre l emphase sur la migration de l infrastructure dans le domaine régional si ce n est pas déjà le cas. Cette étape est primordiale considérant qu il s agit d une obligation émanant du MSSS et d autant plus que la migration des clients légers et serveurs en sera grandement facilitée. Assise du projet Le BPO adoptera dans la mesure du possible les directives du MSSS pour ce qui est de la standardisation de l infrastructure, de la consolidation des environnements ainsi que de son optimisation. Cette vision régionale sera aussi en place pour assurer l homogénéité des infrastructures et l évolution du parc informatique de l Agence. Pour ce, tous les plans préparés par les analystes seront soumis, revus et approuver à un comité technologique. Le présent projet est orienté vers les résultats et devra être scindé de façon à démontrer des résultats concrets à intervalles réguliers tant du point de vue migration d infrastructures (serveurs, postes de travail et téléphonie) que du point de vue bénéfices financiers. La gouvernance TI de projets d optimisation sera aussi une partie importante du scénario retenu. 4.2 Plan d actions à haut niveau en appui au scénario retenu Les activités pour en arriver à générer, à terme, des résultats propices à la consolidation et des économies pouvant répondre aux attentes du MSSS sont les suivantes et devraient débuter dès mai 2012, si autant l Agence que le MSSS souhaitent voir des bénéfices dès l exercice financier Plan d Actions Création du BPO Organisation du BPO Responsabilités / Ressources Agence BPO Création du bureau de Projets d'optimisation et élaboration d un montage financier détaillé Établissement des protocoles de collaboration des experts / Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 53

58 Partie IV : Scénario intégré retenu programmes en établissements Convenir des prêts de services s'il s'agit de ressources techniques venant des établissements Création du groupe d'architecture Dotation des analystes d'affaires Dotation des architectes d'infrastructure Création du groupe Gouvernance de projets d'optimisation des TI Création du groupe de gestion du changement Identification des établissements cibles Validations des besoins Préparation des plans de migration Architecture des TI cibles Conceptualisation de l'architecture Validation avec les besoins d'affaires Identification des solutions envisageables Design détaillé Préparation de la liste du matériel requis Gouvernance Définition des processus Devis - Appel d'offres - Achat des équipements requis Infrastructure des TI Outils Lien de télécommunication fibre Implantation Implantation de la fibre noire aux endroits appropriés Réception des équipements Installation des équipements Implantation des processus Test Migration clients légers Préparation du plan de projet pour la première migration Clients légers Migration Test Migration Serveurs Préparation de la migration des serveurs Migration Test Migration téléphonie Préparation de la migration des systèmes téléphonie Migration Test BPO BPO, Établissements BPO BPO BPO, CSPQ, MSSS BPO, TCR BPO, Établissements BPO, Établissements BPO, Établissements 4.3 Ressources humaines spécialisées : Choix qui valorisent les acquis du réseau La région possède un excellent bassin de ressources humaines spécialisées qui ont, dans le cadre de projets des établissements eux-mêmes, acquis plusieurs connaissances qui seront nécessaires pour les différents mandats d optimisation du présent programme. Il est donc important de bien intégrer ces ressources dans le plan d optimisation. L intégration de celles-ci dans le bureau de projets d optimisation sera capitale pour le succès de l opération. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 54

59 Ce bureau de projet devrait s occuper des fonctions suivantes : Plan régional des projets d optimisation de la région 06 Partie IV : Scénario intégré retenu Bureau de projets d optimisation Gouvernance projets d optimisation TI Déploiement Fibre noir Postes de travail Serveurs Téléphonie Architecture Analystes d affaires CSSS CHU / CHA / CH CHSLD CJ CR Architectes technologiques Réseau Windows SAN Unix Téléphonie Gestion du changement Cette structure de projet relèvera de l Agence pour les premières années du programme et devrait être transférée au TCR lorsque le programme aura atteint sa vitesse de croisière. Soulignons que les ressources attitrées au déploiement et à la téléphonie sont des ressources des établissements qui travailleront de concert avec le BPO dans le cadre du programme. L implication des ressources Nous croyons que l opération prendra environ cinq ans à se réaliser selon la vitesse du changement d équipements, l introduction d applications régionales ou le besoin d espace, de sécurité et de robustesse pour certains éléments de l environnement informatique des CTI- Établissements. Un moins grand nombre de serveurs / clients légers seront migrés dans la première année pour donner l opportunité au CTI-Production d effectuer le recentrage nécessaire pour rencontrer les attentes de sa nouvelle mission. De plus, il sera nécessaire dans cette première année de bien analyser la situation, de mettre en plan un plan de migration en ligne avec les priorités des établissements. La migration ne pourra donc pas débuter avant la fin de cette analyse qui devrait prendre six mois. Dans tous les cas, un analyste d affaires sera attitré à l établissement. Cet analyste aura la compréhension de l environnement de l établissement au point de vue mission. Celui-ci aura pour tâches de répertorier les besoins en infrastructure et de cartographier les applications de façon à répertorier les pistes d optimisation et les possibilités de migration au CTI-Production. Il devra aussi analyser l aspect migration client léger et de concert avec le bureau de projets d optimisation établir les scénarios de migration. Si une opportunité s avérait applicable à plusieurs établissements, un projet serait ouvert et une équipe évaluerait le potentiel de gain. Si une décision d aller de l avant était prise, un mandat d optimisation serait ouvert et traité de façon appropriée. Dans le cas où l opportunité ne serait valable que pour un établissement (ex : besoin d espace, remplacement d un serveur, etc.), l analyste prendrait en charge le dossier selon les normes et standards répertoriés dans le catalogue de service du CTI-Production. Dans un premier temps, un nombre restreint d analyses d affaires serait nécessaire pour couvrir l activité d optimisation et cartographier les environnements des missions identifiées comme ayant des réalités similaires (CH, CSSS, CJ, CR, etc.) pour répertorier les opportunités. Lorsque la carte des opportunités aura été complétée, un groupe d analystes / architectes serait attitré à préparer l architecture détaillée des opportunités et les plans de migration en conséquence. Par la suite, un plan de migration global serait mis sur pied d un commun accord avec les établissements et le CTI-Production. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 55

60 Partie IV : Scénario intégré retenu De façon parallèle à cette analyse, la mise à niveau du point de vue opérationnel et infrastructure du CTI-Production devra s effectuer de sorte qu en temps opportun, il soit en mesure de livrer le service selon les ententes de service préalablement convenues avec les différents intervenants. Les autres membres du BPO seraient mis à contribution lorsque le plan établi par l analyste serait approuvé par l établissement et l agence. Ainsi donc, les architectes technologiques procèderaient au design de la solution qui serait déployée par le groupe de déploiement et selon les règles établies par le groupe de gouvernance. La rétention et mise à niveau des ressources humaines En , les établissements publics de la région comptaient un peu plus de 600 ressources internes (cadres / professionnels / techniciens) occupant des postes imputés au centre d activité informatique (7340). L utilisation de ces ressources compétentes et qualifiées et qui possèdent une connaissance de l environnement particulier des établissements est primordiale. C est pour cette raison que ces ressources œuvrant déjà dans le Réseau se trouvent à être les pierres angulaires de la réalisation du projet. Dans un contexte de pénurie des ressources humaines TI, l action se situera plutôt du côté de prêts de services de certaines ressources vers le Bureau de projets d optimisation afin de créer un bassin de ressources spécialisées qui supporteront l ensemble des établissements de la région lors de la réalisation de projet similaires et/ou communs et de réorganisation des ressources TI au sein des départements informatiques des établissements. Ainsi, notre première préoccupation de gestion devient un enjeu de rétention des effectifs spécialisés du réseau de la santé et des services sociaux. Bien que le recours à des ressources externes expertes soit temporairement requis, l accent sera prioritairement mis sur les ressources qui œuvrent présentement en établissement et l investissement en formation nécessaire pour ce groupe de ressources de nature plus pérenne. Ainsi, à très court terme, il faudra réaliser des travaux pour déterminer les profils actuels disponibles dans le réseau, identifier les besoins, les connaissances et les compétences recherchées pour la réalisation des travaux à venir et finalement déterminer les formations nécessaires pour mettre à niveau les effectifs du réseau. Mentionnons ici qu il est important de maintenir une communication continue et une gestion du changement accompagnant et soutenant les groupes touchés pour favoriser l adhésion et la collaboration lors de cette transformation. 4.4 Efforts et initiatives régionales autres Il est important de souligner des efforts d optimisation déjà entrepris par la région et certains de ses établissements. Ces initiatives ont déjà apporté des bénéfices importants tant au niveau optimisation des infrastructures qu économiques. Notons ici l initiative entreprise par l Agence en ce qui concerne le DCI OACIS ainsi que des efforts de regroupement CTI et de virtualisation de certains CH universitaires, CSSS et CR. OACIS En 2003, à la suite d un appel d offres public conjoint, le Centre hospitalier de l Université de Montréal (CHUM) et le Centre universitaire de santé McGill (CUSM) ont choisi d implanter le DCI OACIS dans leurs installations. En 2004, suite à une analyse produite par le CHUM certains bénéfices monétaires ont été mis de l avant. Ainsi, l implantation de ce DCI était supporté par une économie potentielle portant principalement sur une réduction des coûts d examens de laboratoire et d imagerie, une réduction des coûts d ordonnances de médicaments et une réduction des coûts liés aux effets indésirables des médicaments lors d hospitalisation. En 2006, l Agence de Montréal a négocié la réplication, d ici 2014, du DCI OACIS dans l ensemble des établissements de la région ainsi que dans les groupes de médecine familiale (GMF), cliniquesréseau et les cliniques-réseau intégrées appartenant à des établissements publics. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 56

61 Partie IV : Scénario intégré retenu À ce jour : le CHUM, le CUSM, le CSSS de la Montagne et le CSSS de la Pointe-de-l Île utilisent déjà le DCI OACIS à divers degrés au CHUM et au CUSM seulement, cliniciens l utilisent chaque jour; 5 hôpitaux sont en phase de test et un projet-pilote à l Hôpital général juif permet à 60 médecins d utiliser OACIS sur des iphone ou ipad; 8 établissements sont très avancés dans leurs travaux; les régions du Saguenay et de Lanaudière ont choisi d implanter le DCI OACIS dans les établissements de leur territoire; des travaux sont en cours : o pour intégrer OACIS à plusieurs systèmes d information satellites qui complètent l information clinique disponible à l écran (laboratoires, médicaments, imageries, télésanté, réseau de services intégrés pour personnes âgées (RSIPA), etc.); o pour préparer l arrimage du DCI OACIS avec le Dossier Santé Québec (DSQ). CHUM-CUSM Depuis 2008, le CHUM et le CUSM ont entrepris des travaux de consolidation de leurs centres de traitement qui s'intègrent très bien aux orientations régionales et provinciales actuelles. Par exemple, ces travaux ont notamment permis: La réalisation progressive d'un objectif de regroupement des serveurs et équipements connexes dans 2 salles sur 2 sites distincts (au lieu de 26 salles sur 12 sites comme c'était le cas au CUSM) la priorisation de la virtualisation pour tout nouveau serveur lorsque techniquement réalisable. La quantité de serveurs virtuels a quintuplé dans cette période. l'implantation de la même technologie de relève (pour les sauvegardes) entre les deux établissements, avec un lien de fibre entre les deux établissements, permettant une relève mutuelle en cas de panne. Il importe aussi de rappeler que les deux établissements ont aussi décidé, lorsque possible, de privilégier les mêmes systèmes d'information, comme par exemple OACIS. Cette standardisation du portefeuille facilite grandement les efforts de consolidation. De plus, une telle standardisation du portefeuille entre les établissements a aussi permis à l'agence de consolider les Dossiers Cliniques Informatisés sur une seule plateforme, celle d'oacis. Les travaux de consolidation des centres de traitement réalisés dans ces deux établissements s'intègrent donc très bien dans la démarche régionale. De plus, comme cela a été le cas pour OACIS, le CHUM et plus particulièrement le CUSM ont offert une partie de leurs espaces et de la capacité excédentaire prévue pour aider aux initiatives régionales de regroupement. De façon plus générale, la migration des serveurs physiques vers des serveurs virtuels est bien avancée. Effectivement selon le dernier inventaire réalisé en février 2012, pratiquement la moitié des serveurs étaient virtualisés dans la région. De plus, les établissements ont commencé à migrer vers le domaine régional (Active Directory). Plus de usagers ont été migrés dans cette forêt à ce jour. CHU Sainte-Justine Le CHU Sainte-Justine a procédé en 2008 à la mise en service d un système téléphonique IP intégré utilisé pour desservir l ensemble des besoins de ses trois sites. L infrastructure de communications étant en place, le CHU est présentement à déployer des applications à valeur ajoutée, telles la téléphonie IP mobile sans fil, la transmission d alertes sur les téléphones IP sans fil et l intégration de la téléphonie et de la visioconférence. Depuis 2007, Le CHU Sainte-Justine a entrepris la virtualisation de ses infrastructures serveur. Sa politique actuelle est que toute nouvelle application acquise ou rehaussée doit être implantée sur un serveur virtuel, à moins que la puissance de calculs requise soit trop exigeante et justifie Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 57

62 Partie IV : Scénario intégré retenu le recours à un serveur physique. De plus, au cours de la dernière année, l établissement a acquis une plate-forme spécialisée de virtualisation de serveurs qui intègre la virtualisation des concepts de réseau (VLAN, MAC address, WWN) pour répondre davantage aux besoins de performance et de haute disponibilité. Le CHU Sainte-Justine a aussi entrepris le rehaussement de plusieurs systèmes d information à caractère clinique et la planification du déploiement du dossier clinique OACIS. Considérant que ces projets requièrent le rehaussement et l ajout d un nombre important de postes de travail, l établissement a décidé de se tourner vers les technologies de virtualisation de postes et d applications et vient de déposer à l Agence son plan de migration triennal, qui, si tout va bien, vise la virtualisation de près de sur les postes au CHU Sainte-Justine. CSSS Sud Ouest Verdun Parmi les CSSS, plusieurs initiatives d optimisation ont été mises de l avant. Par exemple, le CSSS du Sud-Ouest Verdun a participé à un nombre important de projets ayant pour but ultime de réduire les dédoublements et d augmenter le partage de ressources à l intérieur de l organisation et aussi, avec d autres établissements de la région de Montréal. Parmi les initiatives entreprises par ce CSSS, notons: La consolidation de la salle de traitement principale et des salles satellites L unification de l équipe technique et des logiciels utilisés dans le CSSS L optimisation/virtualisation des serveurs (33% de réduction des serveurs physiques et un objectif de réduction d un autre 33%, et ce, malgré un hausse du nombre d applications) La mise en place de la technologie Citrix (80% des applications sont fonctionnelles sur cette plate-forme) L achat d applicatifs en regroupement d établissements L intégration à la forêt régionale (migration de ordinateurs et de comptes) L implantation de la PRI-M (locale) CSSS Jeanne-Mance Ce CSSS a consolidé ses infrastructures technologiques et a commencé à virtualiser ses serveurs et ses postes de travail. Les environnements TS, Citrix et VmWare sont implantés et opérationnels. L établissement est considéré comme un projet pilote pour valider les gains potentiels identifiés par le projet d optimisation de la gestion des postes de travail. Autres établissements Il existe aussi plusieurs initiatives d implantation de technologie Wifi, de modernisation de CTIétablissement. La migration vers la téléphonie IP s effectue aussi à grands pas. Ainsi donc, dans la dernière prise d inventaire, plus de postes étaient déjà de type IP. La région cherchera à capitaliser sur ces initiatives ainsi que sur le personnel qui a participé à cette évolution. 4.5 Impacts, coûts, bénéfices Impacts Les efforts et initiatives des établissements identifiés dans la section précédente démontrent des bénéfices appréciables pour l établissement même. Le même principe appliqué à l échelle de la région et même de la province nous permet de croire à des bénéfices encore plus grands. Pour y arriver, il faudra dans un premier lieu standardiser l infrastructure des établissements sur une infrastructure régionale de façon à nous permettre d espérer ce genre de bénéfices. Cette standardisation occasionnera assurément des impacts sur les opérations ainsi que des coûts à court terme qui pourraient, à priori, paraître inutiles. La migration vers le domaine régional par exemple peut ne pas sembler appropriée pris dans son seul contexte d établissement. Par contre, sachant que par la suite, toute migration et action telle que la Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 58

63 Partie IV : Scénario intégré retenu gestion de la sécurité sera plus facile, on est porté à mieux comprendre son bien-fondé et accepter ce changement. La gestion des ressources humaines sera une autre facette affectée par ce programme. Les ressources seront appelées à évoluer avec les nouvelles technologies introduites ainsi que les nouvelles fonctions créées pour répondre à la nouvelle réalité régionale. Le BPO sera créé dans le but de réaliser l implantation du scénario retenu. Lorsque celui-ci sera bien rodé et les opérations du TCR bien acclimatées à ses nouvelles tâches, ce dernier pourrait reprendre vers le printemps 2015 le contrôle des activités en créant ainsi un centre d expertise régionale qui remplacerait le BPO Situation des dépenses TI et pourcentage cible selon Gartner La Partie 1 présente la situation des dépenses TI des établissements publics et privés conventionnés de la région. On constate que le taux de dépenses TI de la région de Montréal représente en moyenne 2,44% des dépenses totales. PARTIE 1 Établissements publics Dépenses TI Établissements publics Dépenses totales et dépenses TI Taux Dépenses TI Vs Dépenses totales Établissements privés conventionnés(1) Dépenses TI Établissements privés conventionnés Taux Dépenses TI Vs Dépenses totales Nombre Total Total Total Taux Dépenses TI Vs Dépenses totales Dépenses totales Dépenses TI selon rapports AS-471 PARTIE 2 Dépenses TI devraient croître selon Gartner pour atteindre les % cibles $ $ $ $ 2,54% $ 0,85% $ 2,44% Hausse de $ $ $ $ 2,60% $ 2,60% $ 2,60% Hausse de $ $ $ $ 2,70% $ 2,70% $ 2,70% Hausse de $ $ $ $ 2,80% $ 2,80% $ 2,80% Hausse de $ $ $ $ 2,90% $ 2,90% $ 2,90% Hausse de $ $ $ $ 3,00% $ 3,00% $ 3,00% Hausse de $ $ $ 3,5% $ 3,50% $ 3,50% $ 3,50% (5) Les établissements privés conventionnés n ont pas l obligation de présenter toutes les informations financières dans les rapports AS-471 Pour atteindre les pourcentages préconisés par Gartner en matière de dépenses TI, les hausses de dépenses requises sont celles présentées à la Partie 2. Dans un contexte où l informatisation du réseau est une priorité du MSSS, il nous faudra trouver des sources additionnelles de financement pour atteindre les pourcentages préconisés. La mise en place de meilleurs supports à la tâche permettrait un accroissement des soins directs aux patients : soit par une réduction ou un délestage des tâches cléricales, une plus grande accessibilité aux données cliniques de l usager quant à son plan d intervention, sa médication, les notes d évolution et les autres évaluations des différents professionnels par exemple. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 59

64 Partie IV : Scénario intégré retenu La répartition des coûts de 152,9M $ en est la suivante : Coûts Le montage financier qui est retenu tient compte de plusieurs facteurs qui dicteront les investissements requis pour migrer la région dans le CTI-Production et réaliser la migration des postes de travail vers le client léger au cours des cinq (5) prochaines années. Ces éléments sont, entre autres: La création d un bureau de projets d optimisation (BPO) L implantation de liens de relève redondants de télécommunication entre les CTI- Établissements et le CTI-Production. L implantation d outils et de processus au CTI-Production Une mise à niveau de certains CTI-Établissements La migration des serveurs des CTI-Établissements vers le CTI-Production La migration des postes de travail traditionnels vers des postes de clients légers. Nous présentons une vue globale des coûts de migration étalés en fonction du rythme d investissement. Les coûts du Tableau A reflètent la portion marginale des coûts liés au scénario intégré et tiennent compte de ceux reliés aux prêts de service à conclure entre l Agence et les établissements. Ainsi, dans les premiers mois, l Agence est responsable de mettre en place des infrastructures et des outils pour permettre le regroupement visé. Au fur et à mesure du déploiement, dans les années et , les bénéfices apparaissent, les besoins en achats de serveurs par exemple diminuent progressivement. Il y a un déplacement des coûts qui s effectue. C est pour cette raison que la notion de coûts de chevauchement est introduite à la ligne Impartition - portion des coûts de chevauchement - support des serveurs. L Agence supportera les coûts de support durant l exercice financier pendant lequel les serveurs des établissements auront été migré, soit au maximum 12 mois, puisqu une réduction afférente de coûts devrait se traduire dans les établissements au cours de l exercice financier subséquent. Les bénéfices calculés à la Section A.3 s appuient sur les métriques du coût total de propriété (CTP) proposés par le MSSS pour les clients légers. Par ailleurs, ce sont les réductions mensuelles obtenues au niveau des contrats de cellulaires qui ont été utilisées pour évaluer les bénéfices. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 60

65 Partie IV : Scénario intégré retenu Les bénéfices générés par le projet cellulaire et ceux pour le projet client léger ne peuvent être utilisés pour réduire les coûts marginaux parce qu ils sont maintenus au profit des établissements et ont à ce jour servi pour entre autres, absorber des compressions budgétaires. Le Tableau B présente le modèle de financement proposé et les sources de financement potentielles identifiées jusqu ici. Il propose une des nombreuses répartitions possibles entre les paliers local, régional et provincial. Le délestage de Windows XP prévu pour 2014 demandera sûrement des investissements qu il est encore trop tôt pour chiffrer, justifiant, pour parer à cette éventualité, une réduction des sommes consacrées au maintien des actifs seulement après Les Tableaux B.2 et B.3 présentent respectivement les résultats de partage de coûts avec et sans la participation du ministère par le biais des programmes Lean Health Care, Soutien à domicile et /ou tout autre programme ministériel tel le déploiement du Dossier de santé du Québec (DSQ), lequel tirera assurément profit de l accroissement de la performance des liens télécommunications cités en Tableau A révisé : Report d un an Volumes, coûts marginaux et bénéfices prévus du scénario intégré retenu [en millions de $] TOTAL Section A.1 - Volume Nombre de sites à fibrer Nombre de clients légers à migrer Nombre de serveurs à migrer Section A.2 - Coûts marginaux Bureau d'optimisation et gestion du changement (Note 2) 1,10 $ 0,70 $ 0,70 $ 0,70 $ 0,52 $ 3,72 $ Architecture (Note 2) 0,70 $ 0,70 $ 0,70 $ $ $ 2,10 $ Gouvernance TI de projets d'optimisation 0,21 $ 0,40 $ 0,10 $ 0,05 $ 0,07 $ 0,82 $ Analystes (Note 2) 0,50 $ 0,50 $ 0,50 $ 0,50 $ 0,37 $ 2,37 $ Fibre noire (main ring) (Note 1) 1,13 $ 1,00 $ 0,50 $ 0,50 $ 0,38 $ 3,50 $ Fibre Noire / site (Note 1) - $ 0,12 $ 0,24 $ 0,25 $ 0,13 $ 0,74 $ Outils Pour CTI (Note 1) 0,53 $ 0,36 $ 0,11 $ 0,11 $ 0,08 $ 1,20 $ Infrastructure pour CTI 1,00 $ 1,00 $ 1,00 $ - $ - $ 3,00 $ Infrastructure pour SAN (Note 1) 0,19 $ 0,24 $ 0,27 $ 0,10 $ 0,08 $ 0,88 $ Infrastructure pour prise de copie (Note 1) 0,05 $ 0,06 $ 0,07 $ 0,03 $ 0,02 $ 0,24 $ Mise à jour du CTI $ Migration dans le domaine régional 0,18 $ 0,30 $ 0,18 $ $ 0,66 $ Migration de clients légers (Note 2) 1,20 $ 2,70 $ 3,60 $ 2,40 $ 9,90 $ Migration de serveurs (Note 2) 1,35 $ 1,80 $ 1,80 $ 1,35 $ 6,30 $ Impartition - portion des coûts de chevauchement - support des serveurs 0,37 $ 0,97 $ 1,03 $ 0,75 $ 3,11 $ Besoins de financement 5,41 $ 8,18 $ 9,97 $ 8,85 $ 6,14 $ 38,55 $ Note 1 Montants incluant la récurrence Note 2 Montants incluant les coûts des ententes de prêts de services entre l Agence et les établissements Section A.3 - Bénéfices prévus dans les établissements Clients légers - $ 1,20 $ 2,70 $ 3,60 $ 2,40 $ 9,90 $ Cellulaires 0,72 $ 0,72 $ 0,72 $ 0,72 $ 0,72 $ 4,32 $ Bénéfices prévus 0,72 $ 1,92 $ 3,42 $ 4,32 $ 3,12 $ 14,22 $ Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 61

66 Partie IV : Scénario intégré retenu En , les efforts de l Agence porteront sur des travaux d analyses détaillées et des appels d offres qui nous amèneront à considérer les offres du marché en matière d impartition des services d infrastructure, actuellement logés au Technocentre régional. Ces travaux qui constituent la réalisation d un appel d offres spécialisé et qui sont préalables au projet majeur de regroupement des centres de traitement, permettraient à l Agence de rehausser la qualité de l infrastructure actuelle et d en augmenter la robustesse. De plus, une analyse de comparaison des processus actuels et des opérations du Technocentre régional avec les meilleures pratiques de l industrie permettra d identifier des pistes d économie ou d amélioration de la qualité des services. Ces travaux, évalués à $ non récurrents seront financés par le Fonds de soutien à l optimisation mis sur pied par l Agence. Tableau B Financement des coûts marginaux du scénario intégré retenu [en millions de $] TOTAL Section B.1 - Sources de financement Maintien des actifs Coûts évités en construction Financement régional partagé Rég06 Financement MSSS 0,50 $ 0,50 $ 1,00 $ 4,50 $ 4,80 $ 11,30 $ 29% 0,78 $ 0,90 $ 0,90 $ 0,90 $ 0,68 $ 4,16 $ 11% $ $ $ $ $ -$ CTI relève multi-régional $ $ $ $ $ $ Frais attribuables au DSQ $ $ $ $ $ -$ Financement autonome des établissements $ 0,50 $ 1,00 $ 1,50 $ 1,60 $ 4,60 $ 12% Besoins nets de financement Total 4,13 $ 6,28 $ 7,07 $ 1,95 $ (0,94) $ 18,49 $ 48% 5,41 $ 8,18 $ 9,97 $ 8,85 $ 6,14 $ 38,55 $ - 100% Section B.2 - Scénario de financement avec partage des coûts et la participation du MSSS Agence 5,41 $ 6,33 $ 7,62 $ 6,00 $ 3,44 $ 28,80 $ 75% MSSS Programmes : $ 1,35 $ 1,35 $ 1,35 $ 1,10 $ 5,15 $ 13% Gestion du changement (Lean Health Care) Soutien à domicile Établissements $ 0,50 $ 1,00 $ 1,50 $ 1,60 $ 4,60 $ 12% Total 5,41 $ 8,18 $ 9,97 $ 8,85 $ 6,14 $ 38,55 $ 100% Section B.3 - Scénario de financement avec partage des coûts sans la participation du MSSS Agence 5,41 $ 7,68 $ 8,97 $ 7,35 $ 4,54 $ 33,95 $ 88% MSSS $ $ $ $ $ $ 0% Établissements $ 0,50 $ 1,00 $ 1,50 $ 1,60 $ 4,60 $ 12% Total 5,41 $ 8,18 $ 9,97 $ 8,85 $ 6,14 $ 38,55 $ 100% Coûts évitables Un regroupement de cette nature permet d avoir une vision régionale des coûts et des investissements. Cela évite de devoir consacrer, à la pièce, des sommes nécessaires à maintenir des salles informatiques à un niveau qui, dans les orientations à terme, auront des rôles bien différents. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 62

67 Partie IV : Scénario intégré retenu De plus, la mise en place d un réseau de fibre noire entre les établissements ne vise pas seulement l accroissement de la performance des télécommunications pour parer aux volumes accrus que généreront les déploiements d OACIS, du DSQ, de la téléphonie IP et des clients légers, cela permettra également d éviter de devoir payer, à des prix élevés, la réservation de blocs de bande passante via des voies réservées ROI Dans le cadre du regroupement des CTI, il s agit de jeter les bases pour un exercice plus étendu qui devrait mener à une consolidation éventuelle des applications qui est en quelque sorte la clé de voûte pour l atteinte de résultats de performance et d efficience et, constituer ainsi les réelles économies qui découleront de cet exercice de regroupement pour l ensemble de la région de Montréal. Comme mentionné, la vision de l Agence est d implanter une stratégie de répartition des applications à trois niveaux : local, régional et provincial. Pour y arriver, chaque application se verra attribuer une classification selon ces trois niveaux et serait ainsi hébergée dans l environnement répondant le mieux aux objectifs de base. Le présent plan régional ne vise que le premier volet soit la consolidation des centres de traitement et la mise en place d une structure de soutien de centre d excellence. Quand les travaux du BPO seront suffisamment avancés et que les premières applications nouvellement régionalisées auront été consolidées, là, les gains seront plus évidents et il sera possible de les mesurer Bénéfices de performance et d efficience La mise en place d infrastructures communes dans la région permettra, au fur et à mesure qu elles seront mises en place, d offrir aux établissements l accès aux applications et aux données qui soutiennent leurs opérations et appuient le continuum de services dans un contexte d interopérabilité, d uniformisation, de standardisation, de robustesse, de performance et de sécurité. L informatisation, compte tenu du levier qu elle génère, a des effets indéniables sur le continuum de services, mais peut aussi avoir des effets positifs sur la stabilité du personnel par une réduction du temps supplémentaire, de la main-d œuvre indépendante et du soutien à domicile. Ce faisant, en plus d une mobilité accrue pour les usagers en leur assurant l accès peu importe où ils seront situés sur le territoire, les professionnels de la santé et le personnel qui utilisent ces systèmes devraient bénéficier de conditions d utilisation qui pourraient favoriser des gains de productivité dans leur propre prestation de services. Cette mobilité devrait permettre une nouvelle organisation du travail pour exploiter au maximum cette nouvelle possibilité. Ainsi, même s il est difficile de mesurer avec exactitude le niveau de tels bénéfices, on peut affirmer sans risque qu un accès immédiat, continu et sans rupture à une application qui est intégrée à la chaîne des éléments nécessaires à réaliser une prestation de services, quelle qu elle soit, est un élément de base à la performance de cette portion du travail. Les coûts de la masse salariale des établissements de la région de Montréal selon les derniers rapports financiers annuels (AS-471 de ) dépassent les 4 milliards de dollars. Si on estime que la moitié seulement concerne des coûts de main-d œuvre pour des ressources humaines, cliniques, clinico-administratives et administratives, qui sont dépendantes directement dans leur travail, d un élément de technologie de l information, sur cette masse salariale de 2 milliards de dollars, un gain de productivité et d efficience aussi minime que 1/2 de 1% peut représenter 10 millions de dollars. En se basant sur les statistiques de 2010 de la Régie de l assurance maladie du Québec (RAMQ), le coût de la rémunération des médecins et chirurgiens pour la région sociosanitaire de Montréal attribuable aux actes médicaux exercés dans les établissements de la région est estimé à 900 millions de dollars. En appliquant le même raisonnement quant au temps perdu, d attente ou pour toutes sortes de raisons administratives, c est une somme de 4,5 millions de dollars dont il est question. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 63

68 Partie IV : Scénario intégré retenu Par ailleurs, en ce qui concerne le maintien à domicile, les coûts de la masse salariale pour les soins à domicile, ce qui inclut les soins infirmiers, l aide à domicile, les services psychosociaux, la nutrition, l inhalothérapie, l ergothérapie et la physiothérapie, totalisent 272 M$ pour 4,38 millions d heures travaillées (277 M$ en pour 4,54 millions d heures) selon les rapports financiers annuels AS-471 des établissements de la région de Montréal. Les statistiques de indiquent que les 4,54 millions d'heures travaillées ont permis d'effectuer 2,74 millions d'interventions auprès des usagers. Ce sont 1,84 million d'heures (41 %) qui ont été consacrées directement aux usagers tandis que 2,7 millions heures (59 %) l'ont été pour les déplacements et pour des activités indirectes/préparatoires. La mise en place notamment d'un meilleur support technologique permettrait sûrement de réduire le temps des activités indirectes/préparatoires et le transformer en temps directement consacré aux usagers. Comme le temps moyen d'une intervention est de 1 h 40, une seule minute que l'on pourrait dégager à des tâches de soins aux usagers et qui ne représente que 1 % du temps moyen de chaque intervention pourrait dégager, au bout du compte pour les 2,74 millions interventions, plus de heures annuelles. Ce gain d'efficience d'un seul point de pourcentage représente, en se basant sur le taux horaire moyen pour la région de Montréal, tous titres d'emploi confondus, plus de 2,25 M$ annuellement. En somme, autant pour le personnel du réseau que pour les professionnels de la santé, les gains réels pourront être plus ou moins élevés selon leur degré de dépendance aux applications et données TI. Ce qu il faut retenir toutefois, c est que si les gains sont importants, les coûts de l inaccessibilité ou une panne d un réseau montréalais qui regroupera tous les établissements s estiment également avec les mêmes paramètres. Notons que les bénéfices spécifiques à chacun des projets sont décrits dans chacune des parties respectives du rapport. Nous avons choisi d utiliser les chiffres les plus conservateurs pour mesurer les bénéfices. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 64

69 Partie IV : Scénario intégré retenu Conclusion Bien plus que les retombées qu il engendrera, en économies tangibles ou non, ce plan régional rejoint tant les objectifs du ministère que ceux de l Agence et lui permettra de faire face aux défis qui se présenteront au cours des prochaines années: Permettre une réduction des coûts et le rendement optimal des ressources investies en Technologies de l information. Permettre de mettre en place les outils pour mieux supporter les services de soutien à domicile aux personnes ayant des incapacités temporaires ou permanentes. Faciliter l implantation du concept de Lean Healthcare en adoptant une approche centralisée et standardisée. Les buts premiers des recommandations qui sont formulées à la Partie IV sont de consolider et d optimiser, dans la mesure du possible, les ressources informationnelles de façon à maximiser la capacité, soutenir davantage les effectifs de la région, standardiser l environnement actuel et uniformiser les opérations et les processus communs. Pour y arriver, l accroissement de la mobilité que requièrent le réseau et ses utilisateurs devient une condition d acceptation pour répondre aux besoins et envisager que l adoption de ce plan régional soit un succès. Les projets que nous proposons procurent quelques économies à très court terme ou sont des agents catalyseurs qui permettront l atteinte à moyen terme des objectifs du ministère. Par exemple, ce sont : L implantation du client léger qui facilitera, dans les établissements, l adoption des tablettes (ipad, Android, etc.) et assurera, entre autres, au personnel médical (médecins, infirmières, travailleurs sociaux, etc.) une plus grande autonomie pour les assister dans leur prestation de services professionnels auprès de la clientèle. L Implantation d un centre d excellence qui favorisera la mise en commun des expertises développées dans le réseau et qui pourra accélérer le déploiement et l adoption de nouvelles technologies, sans fil et WiFi, dans les établissements. La consolidation des centres de traitement de données en deux CTI facilitera l accès aux applications et aux données tout en s assurant que tous respecteront les normes de sécurité préconisées dans le ministère. L implantation de la téléphonie IP qui pourra permettre la consolidation éventuelle des centres d appels des établissements et de maximiser l utilisation des ressources (par exemple, centralisation en un système de réservation). Il est aussi prévu de s attaquer à la normalisation des applications et de l implantation de standards de saisie de données à la source. Cela ne peut être accompli que par la mise en place d une infrastructure régionale centralisée et maintenue régionalement. L implantation future d applications, telle que PRI-M, permettra de relier une foule de solutions hautement spécialisées aux applications régionales, et ce, en respectant une homogénéité dans les processus de développement, de création des interfaces et de support. La réutilisation des processus, de certains modules et des données diminuera les coûts. Il sera désormais possible d intégrer d autres aspects, dont des partenaires comme le sont les groupes de médecine familiale, les cliniques de radiologie et les laboratoires. Tous ces gains feront en sorte que de plus grands bénéfices pourront ainsi émerger et déborder grandement les bénéfices financiers identifiés. Si on peut maintenant entrevoir que, bientôt, la mobilité pourrait ne plus être une embûche, pour tous ceux qui œuvrent dans le réseau, dans le maintien à domicile notamment, et qui perdent un temps précieux à ajuster leur prestation de services à des contraintes que leur Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 65

70 Partie IV : Scénario intégré retenu imposent les systèmes et leurs processus actuels, imaginons simplement l efficacité accrue dont ils pourraient bénéficier, si on éliminait ne serait-ce que les pertes de temps dues au transport uniquement pour revenir au bureau pour consigner des informations cléricales qui pourraient être saisies directement en temps réel au fur et à mesure de leurs visites auprès de la clientèle. La stratégie nationale de soutien à domicile vise à augmenter le nombre d heures de services de soutien à domicile de longue durée sans ajout de ressources budgétaires. Plus d heures de qualité auprès des clientèles qui en nécessitent, c est ce que permettrait ce qui est proposé. En somme, voici les fondements qui ont guidé nos actions: Faciliter la circulation de l information Optimiser les processus et les acquis dans le réseau Mobiliser les acteurs de la région Assurer l interopérabilité autant intrarégionale qu interrégionale Minimiser le risque global. Les trois projets : Les trois projets identifiés comme porteurs d économies par le MSSS ont été enchâssés dans l Entente de gestion et d imputabilité conclue entre l Agence et le MSSS en juin Rappelons-les et examinons en quoi les choix de l Agence sont en lien ou diffèrent de ce qui était prévu. Le regroupement des centres de traitement des données Le projet de regroupement des centres de traitement de données ne procure pas, en lui-même, des bénéfices aussi importants que pouvait laisser croire au départ le principe qu une mise en commun entraîne automatiquement des gains. L homogénéité n est pas déjà présente et la multiplicité des applications dans le réseau sont des freins à un regroupement facile. L Agence avait d abord choisi, en attente de l autorisation du MSSS d envisager de prolonger la location du CTI-Production au 400 De Maisonneuve, de regrouper à cet endroit les serveurs et les applications régionales. Le CUSM, dont le rôle principal est à préciser et qui constitue un pôle clinique, agira comme partenaire dans ce regroupement en matière de centre de traitement de relève notamment. Par la suite, l Agence s est ravisée quant à la prolongation du bail du 400 De Maisonneuve ou la perspective d investir des ressources financières dans la construction d un CTI, et a conclu qu il faudrait plutôt chercher à trouver un fournisseur de services d hébergement dans la région de Montréal. Des entreprises qui offrent de l hébergement ont été identifiées et possèdent l espace requis pour répondre, rapidement, aux besoins de l Agence. Le projet de regroupement est une étape essentielle pour permettre d accueillir les applications qui devront ou auront été régionalisées (OACIS, O-Word, O-Courbe, etc.) et pour permettre de tisser le réseau d infrastructures d accueil visé par le MSSS. Quant au centre de repli ou de désastre, nous recommandons que le MSSS saisisse l opportunité de regrouper plusieurs régions dans un même site. Le plan de l Agence ne prévoit pas la prise en charge d un tel centre par la région de Montréal. La gestion du parc des postes de travail Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 66

71 Partie IV : Scénario intégré retenu La politique-cadre a été connue en février 2012 et a orienté de manière substantielle le choix de doter la région d infrastructures communes de TI sous la responsabilité régionale de l Agence. Ce choix de l Agence donne un sens additionnel au regroupement des centres de traitement et aplanit une partie des contraintes qui pouvaient empêcher d accélérer la migration des postes de travail en client léger. Les préoccupations du MSSS trouvent entièrement écho dans ce que l Agence entend réaliser au cours des prochaines années. Avec un réseau rehaussé, on peut raisonnablement croire qu il serait même possible de hausser la cible de 60% de transformation des postes à plus de 80% dans le même horizon temporel retenu. Mais, le montage financier s en tient à la cible de 60%. Le délestage de Windows XP en 2014 dans le réseau sera également l occasion de développer et d évaluer des stratégies pour prolonger ou donner une seconde vie à des équipements qui n auraient plus été fonctionnels. La téléphonie Les établissements de la région peuvent profiter des conditions plus avantageuses de regroupements d achats pour la téléphonie cellulaire. Déjà, la majorité des établissements publics le font. Un rappel est effectué dans tous les établissements pour que tous profitent avant le 31 mai 2012 des conditions négociées. L orientation de l Agence pour la téléphonie IP est tout à fait en lien avec ce que préconise le MSSS. Avant d optimiser l infrastructure de téléphonie dans un CTI régional, il faudra que des investissements importants soient effectués dans les établissements dont le câblage actuel intra-muros ne permet même pas de songer au passage à la téléphonie IP. Et pourtant, ce sera, un jour, incontournable de le faire. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 67

72 Partie IV : Scénario intégré retenu En conclusion Les projets généreront moins de bénéfices directs que le MSSS pouvait l avoir anticipé lorsqu il avait convié toutes les régions à s engager dans ces pistes d optimisation. Mais, sur la base des calculs présentés particulièrement à la Section 4.5.6, les bénéfices indirects de productivité, d efficacité et soutien au continuum de services qui pourraient émaner de la réalisation de ce plan régional peuvent être majeurs et justifient amplement de mettre en branle les travaux visant à réaliser ce plan. L objectif de doter la région montréalaise d un écosystème technologique en lien direct avec les orientations du MSSS est endossé par l Agence. Pour s assurer d atteindre cet objectif, l Agence mettra en place un Bureau de projets d optimisation, une structure d organisation légère, souple et temporaire entièrement dédiée à la réalisation de ce projet. La question d un centre de traitement de repli et de relève régionale prend maintenant une dimension de très grande importance stratégique que le MSSS et les Agences devront discuter et régler incessamment. Chacune des régions ne pourrait se permettre de ne pas avoir de relève alors qu elles auront réalisé pleinement le rapatriement de la responsabilité régionale des infrastructures des établissements. C est toute une région qui pourrait en être paralysée. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 68

73 ANNEXE I : Rappel du plan de travail et de la vision montréalaise (Novembre 2011) Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 69

74 Plan régional des projets d optimisation de a région 06 ANNEXE I Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 70

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87 ANNEXE II : Lettre d invitation par Louis Côté Ateliers Regroupement CTI Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 83

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90 Établissements présents lors des ateliers-regroupement CTI : Plan régional des projets d optimisation de la région 06 ANNEXE II Centre de réadaptation de l'ouest de Montréal Centre de réadaptation Lucie-Bruneau Centre de réadaptation MAB-Mackay Centre de soins prolongés Grace Dart Centre Hospitalier Affilié Universitaire(CHAU) de St-Mary Centre hospitalier universitaire Sainte-Justine Centre jeunesse de Montréal Institut universitaire CHSLD Juif (Victoria CRDITED CSSS Cavendish CSSS d'ahuntsic et Montréal-Nord CSSS de Bordeaux-Cartierville St-Laurent CSSS de l Ouest de l Île CSSS de la Pointe-de-l'Île CSSS de St-Léonard et St-Michel CSSS Dorval, Lachine LaSalle CSSS du Coeur-de-l'Île CSSS Jeanne-Mance CSSS Lucille-Teasdale, CSSS Sud-Ouest-Verdun CUSM Hôpital Maisonneuve Rosemont Hôpital Sacré-Cœur Institut de Cardiologie de Montréal Institut Philippe-Pinel de Montréal Institut universitaire de gériatrie de Montréal Institut universitaire de gériatrie de Montréal l Institut universitaire en santé mentale Douglas Les Centres de la jeunesse et de la famille Batshaw Louis. H.-Lafontaine Maimoide Résidence Berthiaume-Du Tremblay Vigi Santé Ltée Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 86

91 ANNEXE III : Exemple de rapport de visite CTI Bureau d optimisation TI de l Agence de Montréal Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 87

92 ANNEXE III : Rapports de visites Sujet: Participants: Compte rendu de réunion Compréhension de l environnement et des besoins Nom des participants Absents : Rédacteur André Bélisle c.c.: Date / Heure: XX janvier :00 16 :00 Endroit: Nom Sommaire des actions Action # Description Qui - échéance Agenda Réalité Comprendre l environnement de l établissement: Comprendre l état de l infrastructure Connaitre la vision de la consolidation Il semble y avoir un inconfort envers l Agence, le TCR, Telus et XXX. Il s agit principalement d une relation client fournisseur qui n est pas bien enracinée et établie. La culture de l hôpital est basée sur le respect du client et le sens du dévouement pour livrer une qualité de service hors pair. Le groupe des TI de l hôpital recherche le même traitement du consortium Agence/TCR/Telus. Voici un survol de l organisation de l établissement; Bureau d aide informatique (2 personnes dédiées avec numéro de tél unique de support) Disponibilité 24/7 sur pagette Outil : BMC SDE Help Desk 1,250 PC (WinXP, HP) et 1,500 usagers Oacis en Juin IT Infrastructure Salle informatique Nouvelle Il y a environ 55 serveurs Virtuel Technologie ESX Vmware 4.1,migration au printemps à version 5.0 Windows 2003 / 2008R2 / SUSE / Solaris 10 MS SQL 2000 / 2005 / 2008R2 Oracle Cisco SAN HP Tape HP DataDomain (Dedup) Symantec Backup Exec (D2D2T) En février, ils inaugurent une nouvelle salle d une capacité de 8 cabinets (besoins actuels de 4 cabinets). L objectif de cette nouvelle salle est de répondre à la non-conformité en termes de sécurité de la salle actuelle, l établissement a donc décidé de procéder au déménagement de ses serveurs. Grandeur : 15 X 25 Design par PMA Basé sur la technologie Liebert à l extérieur de la salle o UPS 45KVA N+1 o A/C 2N o BUSWAY 2 grids électriques 2 génératrices Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 88

93 Projet Ils sont en pilot avec Cisco pour le Wifi Plan régional des projets d optimisation de la région 06 ANNEXE III : Rapports de visites Commentaires Étant donné le besoin immédiat de 4 cabinets le UPS a une capacité de 45 KVA avec possibilité d expansion futur. Par contre, la prise de mesure dans la salle actuelle semble indiquée que cette capacité sera adéquate. Il ne faut pas que les budgets de l établissement soit amputé si l établissement n utilise pas les services du TCR / Agence. Suggestions Tous projets devraient incorporer une section communication et formation. Dans le rapport final ont doit faire mention des termes suivants : o Imputabilité o SLA o Vision o Définition du support o Sens de l urgence o Gestion de la qualité de service o Communication claire sans ambiguïté o Gestion de la capacité o Processus (ITIL) Gestion des incidents Gestion des changements Etc. Prochaine rencontre : Atelier dans la semaine du 23 janvier 2012 Commentaires : ( ) Potentiel de migration : Faible / Moyen/ Élevé Photos : Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 89

94 ANNEXE III : Rapports de visites UPS de la salle Système d'extinction incendie de type Hi-Fog Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 90

95 Établissements visités dans le cadre du projet de regroupement CTI: CUSM CHUM Centre Jeunesse de Montréal CSSS Jeanne Mance CSSS Pointe de l Ile CSSSS Ahuntsic & Mtl Nord CSSS Dorval Lachine Lasalle CSSSS Cartier ville- St-Laurent CSSS Sud-Ouest-Verdun CRDITED Hôpital Ste-Justine Institut universitaire en santé mentale Douglas Hôpital Gériatrique Maimonide Hôpital Jean-Talon Hôpital Maisonneuve Rosemont Hôpital Sacré-Cœur Institut de Cardiologie de Montréal Plan régional des projets d optimisation de la région 06 ANNEXE III : Rapports de visites À venir : CSSS Lucille-Teasdale CSSS Cavendish CSSS St-Léonard et St-Michel CSSS De La Montagne Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 91

96 ANNEXE IV : Mandat et composition CORIM Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 92

97 Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 93 Plan régional des projets d optimisation de la région 06 ANNEXE IV

98 ANNEXE V : Mandat et composition FRRRI Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 94

99 Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 95 Plan régional des projets d optimisation de la région 06 ANNEXE V

100 ANNEXE VI : Vision de l écosystème informatique RSSS Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 96

101 Applications Sécurité Gestion documentaire Écosystème informatique du RSSS Trafic externe Services de support IIS Server Filtrage Reprise après sinistre Ordinateur de bureau Équipe de développement SQL Server DCI, DMÉ, ERP, etc. Systèmes d information Courriel Archives Ordinateur Portable Intervenants cliniques Répertoires Boîtes aux lettres Routeur Serveur de présentation Ipad Menu Windows server Espace de travail Messagerie Instantanée Android Intervenants administratifs Apache Server Communication Unifiée Outil de recherche Conférence Web Téléphone mobile Messagerie et collaboration Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Page 97

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