Guide d application pour la promotion de l integration au sein des services sociaux municipaux

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2 Guide d application pour la promotion de l integration au sein des services sociaux municipaux Direction scientifique Valentina Bellou 2

3 Ce projet a été financé avec l'aide de la Commission Européenne. La présente publication engage seulement son auteur et la Commission n'est pas responsable de l'utilisation des informations comprises. 3

4 Sommaire 5 Quelques mots sur le Projet Prissm 6 Introduction Chapitre 1. Cartographie des services sociaux 1.1. Définir les services sociaux 1.2. L'Administration locale et les services sociaux Chapitre 2. La stratégie de l'intégration 2.1. TLa notion d'intégration 2.2. Les formes et les niveaux d'intégration 2.3. Les obstacles vers l'intégration 2.4. Les perspectives de l'intégration 2.5. Exemples d'application de l'intégration Chapitre 3. L'adoption de l'intégration au sein des services sociaux 3.1. Un Plan Stratégique d'intégration 3.2. Les conditions d établissement d un Plan d'intégration 3.3. Les Phases de Développement du Plan d'intégration 3.4. Former un Plan d'action 3.5. Le Mécanisme de changement et le Plan de Communication Chapitre 4. L'expérience d'interventions intégrées 4.1. La Municipalité d'agia Varvara 4.2. La Municipalité de Trikala 4.3. La Municipalité d'alytus 30 Conclusions 4

5 Quelques mots sur le Projet Prissm Le projet PRISSM: Promouvoir l'intégration à la planification et à la prestation des services sociaux au niveau de l'administration locale à travers l'éducation professionnelle des cadres de Municipalités Un levier pour le développement local, est une initiative pour la promotion des procédures d'intégration au sein de l'administration locale en termes de planification et de prestation de services sociaux. L'intégration des services constitue une question politique majeure pour les pays et évidemment pour l'administration locale, qui se trouvent souvent confrontés à des difficultés comme la séparation et la collaboration entre services. Ce projet a été réalisé dans le cadre du programme «Education tout au long de la vie», Sous-programme «Leonardo Da Vinci», Action «Transfert d'innovation» ( ). Le Partenariat L Agence Hellénique pour le Développement local et l'administration des collectivités locales ΕΕΤΑΑ était le partenaire coordinateur du programme, dont les partenaires étaient l'université de Reims Ardenne Champagne (France), le Northern Health and Social Care Trust NHSCT (Royaume-Uni), la Municipalité d'agia Varvara (Grèce), E-Trikala (Grèce), la Municipalité d Alytus (Lituanie) et le Groupement européen de coopération territoriale GECT-Amphictyonie (Grèce). Les Actions du Projet Les actions principales du Projet étaient : La création d'un programme de formation sur l'intégration des services sociaux au niveau local. Une visite d'étude auprès d une organisation expérimentée dans la prestation de soins intégrés (NHSCT). La formation du personnel des municipalités participantes sur les notions du système de prestation de services sociaux intégrés. L'application pilote du système de prestation de services sociaux intégrés au sein des municipalités participantes. La formation à distance des employés des Autorités locales en Grèce et en Europe. La publication d'un Guide d'application. 5

6 Introduction Ce Guide d'application a été développé par ΕΕΤΑΑ dans le cadre du Programme Prissm en tenant en compte : Des propositions, des résultats du programme CARMEN qui a constitué la base pour le transfert d'innovation du niveau de programme de recherche au niveau d'un programme appliqué. Le programme CARMEN (Care and Management of services for older people in Europe Network) était un programme de recherche visant à déterminer comment les services de santé intégrés et les services de soins sociaux aux personnes âgées ainsi que les systèmes d'administration intégrés peuvent avoir un impact positif sur le personnel, les bénéficiaires de services et les soignants. De l'expérience d'autres programmes similaires, de projets et d'initiatives. Du matériel de formation élaboré par l'université de Reims Ardenne Champagne. Des propositions d'une organisation expérimentée en matière de prestation de services de santé et de soins intégrés au niveau régional (NHSCT). Des rapports officiels et des directives émises par des instances européennes, et Des résultats et de l'expérience acquise via les applications dans les Municipalités d'agia Varvara, de Trikala (Grèce) et d'alytus (Lituanie). Ce guide présente les unités suivantes : La cartographie des services sociaux La stratégie d'intégration L'adoption de l'intégration dans les services sociaux La présentation d'interventions intégrées pendant l'application pilote dans les municipalités participantes Nous souhaitons remercier l'association Européenne de Gestion de la Santé (ΕΗΜΑ) qui nous a autorisés à utiliser librement le matériel élaboré dans le cadre du programme CARMEN, Mme Judie Triantafyllou (50plus) pour son soutien initial, l'université de Reims pour l'utilisation du matériel éducatif, Mme Lupari Marina pour son soutien continu ainsi que tous les partenaires du Projet. 6

7 Chapitre 1. Cartographie des services sociaux 1.1. Définir les services sociaux Qu entend-on par le terme «services sociaux»? Au niveau européen, il est très difficile de définir de manière satisfaisante les «services sociaux» et de décrire avec précision la multitude de services et de modèles d'organisation, notamment dans un champ de référence tellement vaste et multiple. Parfois, des termes divers tels les services sociaux, la sécurité sociale, la protection sociale, l aide sociale, les soins sociaux et le travail social utilisés alternativement comme s'ils avaient le même sens et qu ils se référaient aux mêmes services (Munday, 2004). Selon l'ocde, les services sociaux fournissent la consommation finale pour les ménages et se distinguent pour leur caractère non marchand. Parmi leurs autres points communs figurent le financement public et la prestation de services via des organisations publiques, des ONG, et des institutions privées subventionnées (OCDE, définitions). Si l on consulte un dictionnaire, on y trouvera les définitions suivantes : a. un effort organisé d'amélioration des conditions de vie des individus b. un service tel le service de conseil ou les soins de santé qui peuvent être dispensés par une organisation étatique ou caritative pour l amélioration de la vie humaine, notamment au profit de groupes de population défavorisés. Selon une définition plus vaste «les services sociaux incluent tous les services ayant une valeur spécifique et une importance pour la société dans son ensemble et où l'interaction personnelle entre prestataires et usagers des services joue un rôle prépondérant». Quelque soit la définition adoptée, la notion de service social se réfère et est liée à la satisfaction ou la couverture d'un besoin. Exercice Parmi les services suivants, lequel considériez-vous comme un service social? L octroi d'une allocation pour ceux qui se vivent en-dessous du seuil de pauvreté. Le fonctionnement d'un centre communautaire de soutien aux personnes ayant des problèmes de santé mentale. 7

8 Les services de conseil aux parents concernant leur rôle parental. La connexion routière d'un village éloigné avec le centre urbain le plus proche. La prestation de services de santé à domicile pour les personnes âgées. La rénovation urbaine et le réaménagement d un quartier défavorisé. La création et l'opération de centres de loisir créatif pour les enfants du cycle préscolaire. La création d'un terrain de jeu pour enfants handicapés. Distinction entre services sociaux Très fréquement, on utilise le terme «services sociaux personnels» (Personal Social Services - PSS) pour distinguer les services qui correspondent à des besoins personnels spécifiques de ceux qui s'adressent à des groupes spécifiques de la population (Munday, 2007). Les secteurs reconnus de prestation de services sociaux sont les suivants : La santé La sécurité L'emploi Le logement Les services de protection sociale, appréhendés en tant qu'ensemble d'interventions visant la prestation de soins personnalisés et la couverture de besoins liés notamment aux soins dispensés aux enfants, à la protection des personnes âgées, au soutien à la famille et aux personnes handicapées. Selon la classification internationale (ISIC), on distingue 3 grandes sous-catégories : les services de santé, d'éducation et les services sociaux divers (OCDE, op.cit.) L'administration locale et les services sociaux L'administration locale s inscrit dans cette chaîne de politique sociale et de prestation de services sociaux. Dans la plupart des Etats membres, ses compétences s'étendent à un grand éventail de secteurs qui incluent la protection sociale, l'éducation, la santé, le logement, la protection de l'environnement, les transports publics urbains, l approvisionnement en eau, l'assainissement, la collecte et le traitement des déchets urbains, la préservation des infrastructures, les activités culturelles et de loisir (EKDDA, 2010). Si l on se réfère au niveau européen, plusieurs modèles d'inclusion et de participation d'organisations d'administration locale interviennent dans l'exercice de politique sociale et de prestation de services sociaux. Aux Pays-Bas par exemple, la Loi de Soutien social (Social Support Act) stipule que la responsabilité en matière de protection sociale réside au sein des municipalités dotées d une compétence décisive sur le mode de prestation de la protection sociale (Munday, 2007) En Norvège, les Municipalités et les Régions sont libres d organiser leurs services sociaux et le gouvernement central offre un soutien institutionnel et financier encourageant les collaborations, si nécessaire. En Lituanie, selon la législation, les Municipalités sont responsables de la prestation de services sociaux (évaluation des besoins, planification, organisation et contrôle qualitatif). L exercice des compétences dépend largement du système général d'administration et du niveau de décentralisation de ces compétences, tandis qu'il y a des différences au niveau de contrôle et de systèmes de financement de ces services (souvent, il s agit d un financement mixte par des ressources propres et par subventions publiques, voir Conseil de l'europe, 2001). Cependant, du- 8

9 rant les dernières années, on observe un transfert des services de l'état central vers l'administration locale. Au Danemark, par exemple, les régions sont responsables des soins primaires et secondaires, et les municipalités sont responsables des services sociaux, de la protection des personnes âgées et des personnes souffrant d'une maladie chronique ou des personnes handicapés. En général, on peut dire qu'au niveau européen on observe les tendances suivantes, parfois contradictoires qui reflètent certes des différences au niveau institutionnel et idéologique (Munday, 2004) : 1. Des services sociaux mixtes avec la participation de 4 secteurs (le secteur public avec tous les niveaux d'administration, le secteur privé, le bénévolat, les organisations à but non lucratif et les institutions informelles comme la famille). 2. La modernisation des services sociaux pour le maintien des dépenses avec l'introduction d éléments d'administration du secteur privé (coût - bénéfice, résultats maximaux pour les usagers, reddition de compte) 3. Des services plus ciblés à des groupes spécifiques de la population via l application de critères pour la prestation de services ou au contraire 4. La prestation horizontale de services sociaux dans l'esprit que ces services ne constituent pas qu une dépense publique, mais un investissement substantiel au capital humain/social. 5. Implication des usagers, participation et sélection. Outre les questions susmentionnées, le débat se focalise également sur le choix de l'intégration des services ou de la distinction d'autres services. Une question plus spécifique qui se pose porte sur les règles qui génèrent les meilleurs résultats pour les usagers des services. Parmi les problèmes liés à la prestation des services sociaux figurent l'hétérogénéité, les chevauchements, mais aussi le manque d'intervention dans des secteurs d'action sociale. De plus, on observe un manque de coordination, d'orientation et de réseaux. En cette période de crise et de réduction de dépenses pour la politique sociale, les problèmes s intensifient davantage. D'autres problèmes sont la planification «du bas» des actions et des politiques qui ont une double référence, comme on le verra plus tard, ainsi que le manque de planification stratégique (variété d'infrastructures et d'organisations, nombre de services impliqués, manque de savoir-faire) et de programmation, au niveau local qui ont comme résultat : La non-participation des parties prenantes dans l élaboration, l'application et l'évaluation des politiques, Le traitement fragmenté des problèmes sociaux et des besoins La non-promotion des politiques intégrées Par ailleurs, on constate au sein des services sociaux, des problèmes d'organisation, plus ou moins grands, tels les structures internes rigides, une mise en réseau insuffisante avec d'autres organisations et l absence de systèmes de suivi et d'évaluation. 9

10 Chapitre 2. La stratégie de l'intégration 2.1. La notion d'intégration Avant d'analyser les composantes d'une stratégie d'intégration, on pourrait commencer par l' analyse du terme. Bien qu il existe des approches différentes concernant la définition de la notion d'intégration, selon une définition très élargie, le terme se réfère à un ensemble d'approches et de méthodes visant à la meilleure coordination et à une plus grande efficacité de la coopération entre les différents services pour la réalisation d'un résultat (Université de Reims, 2013). Quel est ce résultat? L'amélioration des services offerts aux usagers L'augmentation de l'accessibilité La participation des usagers En fait, l'intégration peut être appréhendée comme une réponse émanant du débat sur tout ce qui préoccupe les services sociaux à ce jour: l accès aux services, les services fragmentés, la protection ponctuelle, une qualité qui n'est pas optimale, l'inefficacité du système et la difficulté de maîtrise du coût des services. Comme il a été observé, le manque de coordination ou l'autonomie complète de ces services ne fonctionne pas toujours en tenant compte de l intérêt des usagers et de leur entourage. La stratégie de l'intégration se réfère à la formation d'un système de planification ou de prestation de services qui est mis en œuvre et géré conjointement par des organisations différentes, ce qui entraîne fatalement des changements multiples pour les organisations comme la fixation d'objectifs communs, d'une culture commune, d'un système d'administration, du budget, d'archives communes Les formes et les niveaux d'intégration Il existe plusieurs façons différentes de promouvoir l'intégration selon la situation actuelle de notre organisation, les capacités financières et administratives, la volonté politique, le personnel actuel, les besoins. 10

11 Imaginez l'intégration comme une échelle ou un escalier ayant des échelons multiples. Au niveau inférieur de l'escalier on voit la fragmentation des services. Les services sont entièrement autonomes tant au niveau d'organisation et de fonctionnement, mais aussi l ignorance entre les services. Au niveau suivant, on y trouve la coordination. Entre les services, il existe des actions coordonnées et des procédures de prise de décision, il peut y avoir une création d'un réseau de services et l on arrive au niveau supérieur, le sommet de l'échelle, la réunion des services au sein d une organisation intégrée (organisation, entité) connue comme intégration structurelle. Chaque niveau de l'échelle inclut également des différentiations internes. NIVEAUX Autonomie Coordination Intégration DEGRES D'INTEGRATION 1) Séparation/fragmentation des services 2) Connexion 3) Groupe/Travail intersectoriel 4) Coopération ad hoc 5) Réseau 6) Service ou centre de services à guichet unique 7) Partenariat 8) Intégration structurelle (fusion) 9) Service de gestion personnalisé (case management) A ce premier niveau d'autonomie, les organisations, même s ils ont créé des canaux de diffusion de l'information, elles continuent de fonctionner de manière autonome: avec leurs propres règles d'acceptation, d'évaluation, d'administration, leurs procédures de prise des décisions, etc. Important!!! Il convient d avoir à l esprit que la distinction ne concerne pas que des organisations différentes of- 11

12 frant des services interconnectés. La distinction a lieu même au sein d'une seule organisation, chaque division fonctionnant de manière séparée et indépendante par rapport aux autres. En passant au deuxième niveau, celui de la coordination, on rencontre des formes collaboratives différentes Plus précisément: Groupe/Travail intersectoriel: une coopération focalisée sur la procédure, à travers la création d'équipes interdisciplinaires, composées des membres du personnel issus de professions diverses, et dont la coopération entre eux s avère nécessaire pour la réalisation des meilleurs résultats. Coopération ad hoc: une coopération résultant de pressions environnementales ou comme une réponse à une situation de crise. Réseau: une structure dotée de mécanismes qui traversent les organisations et les services différents d'une région. Ils peuvent être informels ou formels. Centre de service à guichet unique - One stop shop: la réunion dans un seul lieu la prestation de services différents (complémentaires). Partenariat: cette forme inclut deux types, le partenariat classique et les partenariats non conventionnels. Par partenariat conventionnel, on entend la création d une organisation à travers un partenariat officiel qui nécessite certains changements structurels (la structure de l'organisation prend un caractère évolutif) et des coûts similaires (des financements communs, par exemple). Le partenariat non conventionnel est avant tout un mode de travail: des organisations diverses se comportent comme des partenaires (quels que soient liens officiels entre eux), sans que cela n entraîne de changement structurel (du mode d organisation). Au dernier niveau, il y a l'intégration structurelle et la gestion personnalisée. Intégration structurelle ou autrement fusion: elle se réfère aux fusions d'organisations et nécessite des changements radicaux et des adaptations du fonctionnement telle la restructuration de l effectif de services divers ayant un historique varié (culture de travail, savoir-faire/spécialisation, revenus) au sein d'une seule organisation (structure unique), dans le but d'offrir une série de services aux usagers. Elle ressemblerait aux «services à guichet unique», mais elle nécessite des changements structurels plus profonds. Les «groupes de santé et de protection sociale» (Care Trust) crées au Royaume-Uni reflètent un modèle opérationnel d'intégration structurelle: des organisations (locales) uniques qui offrent des services sociaux et des services de santé à un groupe spécifique de la population. Gestion personnalisée - Case management: il s'agit d'un modèle d'intégration des services destiné à un usager. Il s agit d un modèle d'intégration figé pour usagers, notamment pour ceux qui ont des besoins complexes et pour une longue durée de temps, comme les personnes âgées dépendantes. Il inclut une procédure intégrée et systématique d'investigation, de planification, d'évaluation, de coordination et de contrôle de services multiples et fonctionne à des niveaux multiples (niveau administratif ou de prestation de services). Il peut prendre la forme de la coordination des soins dispensés par les usagers eux-mêmes. Cette approche confère le contrôle absolu aux usagers. L'introduction du principe de «budgets personnels» (personal budgets) encourage les usagers à coordonner de manière sélective et d'acheter les services dont ils ont besoin. 12

13 Groupe / Travail intersectoriel Avantages Application rapide au niveau local INTEGRATION Désavantages Portée locale réduite Coopération ad hoc Réseau Centre de services à guichet unique Partenariat Intégration structurelle (fusion) Lien avec l'environnement Prise de conscience probable de la nécessité d'adopter un niveau d'intégration plus élevé Organisation bénévole des professionnels Focalisation davantage sur les activités et moins sur le cadre d'organisationnel Approche planifiée Maintien de la structure actuelle en adaptant les procédures au cadre du réseau Diffusion intense de l'information Accès directe à des services multiples / simplification des procédures Perspectives de coopération étroite Echange d'informations/travail en commun entre personnel de services différents Prestation de services coordonnés Traitement de problèmes nécessitant une approche multilatérale (p.ex. exclusion sociale) Variété dans l établissement de contrat de partenariat Orientation plus facile des usagers, ayant notamment des besoins complexes de longue durée Simplification des procédures de prise de décisions Rapport coût/efficacité souvent positi Portée limitée Procédure consultative dans la prise de décisions Incertitude concernant le degré d'engagement d'organisationnel Similitude avec le supermarché - centre commercial (coexistence de services sans véritable coordination) Difficulté dans l'orientation des usagers Coût impliqué Besoin éventuel de règlement législatif Ecarts éventuels en termes de culture Nécessité de définir et de comprendre les besoins actuels spéciques. Manque de financement adéquat/directe des services. Centralisation, focus sur l'organisation plutôt que la prestation de services 13

14 Service de gestion personnalisé (case management) Adaptation à des besoins personnels Maîtrise accrue par les usagers La distinction entre intégration verticale et horizontale est également importante. L'intégration verticale au macro niveau se réfère aux mesures et aux politiques nécessaires pour aboutir à une plus grande coopération aux différents niveaux de gouvernance, et notamment au niveau national, régional et local. Il faut noter que: L'intégration structurelle n'est pas toujours optimale. Aucun degré n est «supérieur» aux autres. La sélection dépend de la situation de l'organisation, de l'objectif et des pratiques institutionnelles. En outre On peut intégrer tous les services pour certaines personnes, certains services pour toutes les personnes, mais on ne peut intégrer tous les services pour toutes les personnes. L'intégration peut coûter avant d'aboutir à un résultat tangible. Ton intégration, c est ma fragmentation. Celui qui intègre, dirige (Nies, 2004) 2.3. Les obstacles vers l'intégration A partir de l analyse approfondie du réseau CARMEN (qui a analysé les différents systèmes des E- tats membres de l'u.e., ainsi que les défis de gestion au quotidien), il résulte une liste d'obstacles qui peuvent apparaître avant ou pendant les procédures d'intégration. Les obstacles mentionnés sont les suivants: Financement public inadéquat Incompatibilité au niveau de la législation et du financement Des services différents peuvent avoir un statut d'administration différent et incompatibilité entre Complexité du système Plusieurs parmi les organisations participent potentiellement à l'intégration peuvent avoir des rôles, des tâches, des intérêts et des fonctions différents. Des obstacles à la synchronisation des procédures entre départements et/ou d'autres organisations impliquées, incluent des facteurs comme la réalité sociale, économique et politique, les conditions locales, la législation différente et les sources de financement, etc. Manque de responsabilité globale Il a été observé que dans la plupart de systèmes, personne dans le système professionnel, administratif et de gestion n a la responsabilité globale de la procédure d'intégration ou des résultats, ce qui complique la prise de décisions. Conflits Les conflits dans la collaboration entre organisations et professionnels reflètent souvent la fragmentation de divers systèmes impliqués. Les conflits émanant de mentalités professionnelles et de points de vue différents des professionnels peuvent créer des obstacles à la collaboration. Des systèmes dépendant de l'offre L orientation des services dépend de l'offre actuelle, des services existants auxquels les usagers 14

15 sont adaptés (et pas le contraire). Ressources humaines Les carences en personnel, qualité du personnel et, vice versa, un personnel hyper-qualifié peut créer des obstacles dans la mise en œuvre de l'intégration. Le nouveau système nécessite de nouveaux types de professionnels et des groupes de coopération qui traversent les différents services. Mentalités non relatives Il peut y avoir des différences importantes entre les différents secteurs de travail, tout comme entre les méthodes de travail adoptées. Gestion de qualité Très souvent, les services sociaux ne disposent pas de systèmes de qualité et de politiques de qualité. Dans certains cas, il peut y avoir des définitions contradictoires de la qualité, et par conséquent absence d'accord sur cette question. Intégration, un but en soi-même L'intégration de services est la bienvenue pourvu qu'elle ne soit pas un moyen d'affronter ou de dissimuler d'autres problèmes du système, tandis qu'en même temps elle ne peut correspondre aux besoins des clients Les perspectives de l'intégration Malgré les problèmes susmentionnés, l'importance de l'intégration et sa contribution à l'effort d'économisassions des ressources matérielles et humaines, à l'amélioration de la qualité des services offerts, à la participation des usagers aux procédures et à la coopération intersectorielle et interprofessionnelle constituent la question majeure du débat sur les perspectives ouvertes à travers les procédures d'intégration. Si l on se fonde sur le principe que "la coopération entre organisations ou services est généralement considérée comme l'exception plutôt que la règle", l implication dans une telle procédure constitue le début pour l échange de connaissances, la coopération et la formation d'une culture vraiment commune. En outre, la récession économique actuelle et la crise ou l'augmentation de la demande de services sociaux (classiques et nouveaux) constituent un facteur décisif pour la recherche de modèles de services sociaux intégrés. En même temps, l'information et la communication (IT) peuvent renforcer les perspectives d'intégration à travers la promotion d'une meilleure communication et l échange d'informations. Comme les difficultés en communication émanent aussi de procédures compliquées ou inadéquates de recensement, de mauvaise tenue d archives, de systèmes informatique incompatibles, l'intégration des systèmes de communication et d'information au sein et entre les organisations peut améliorer la communication (Robertson, 2011). Les facteurs de succès sont les suivants: Des valeurs, une vision et une culture communes En Irlande du Nord, les groupes de santé et de prestations de soins ont développé des forums professionnels pour faire face aux problèmes émanant de différences culturelles. Les Forums se focalisent sur des questions de développement professionnel, de formation et de gouvernance. Coopération interprofessionnelle Les cultures professionnelles créent des obstacles à l'intégration dus à des divergences dans les secteurs de formation, en termes de valeurs et de conception des bonnes pratiques. La coexistence dans des espaces ouverts ou les rencontres systématiques facilitent la communication, l'échange et 15

16 le développement de bonnes relations. Des règles cohérentes au niveau administratif Si les règles changent constamment ou si elles sont appliquées de manière laxiste, l'effort d'intégration est affaibli. Les règles forment un cadre réglementaire facilitant les employés à la stabilisation de leur comportement professionnel Exemples d'application de l'intégration A ce stade, nous allons présenter quelques exemples de services intégrés, à titre indicatif, pour examiner les différentes approches qui peuvent être suivies et adoptées en fonction des besoins actuels et de l objectif de la politique. Les efforts d'intégration peuvent avoir un caractère national, régional ou local, dans le cadre d'une petite communauté suivant respectivement une planification centrale, régionale ou locale. Focus sur la communauté Les Écoles Communautaires aux Pays-Bas (ainsi qu au Royaume-Uni, aux États-Unis) ont commencé par le transfert de la politique d éducation et de prestations soins au sein des Municipalités. Il s'agit d'un modèle d'intégration des services locaux dans les écoles. En réalité, il s'agit d'alliances entre écoles, centres de protection des enfants, organisation de protection sociale, clubs s- portifs, bibliothèques, etc. (Munday, 2007, voir Centres de services à guichet unique Les centres "Liens Communautaires" (Community Links) en Nouvelle-Zélande crées par le Ministère du Développement social, offrent un soutien financier et une aide à l'emploi aux personnes défavorisées qui sont à la recherche d'un poste de travail. Ce modèle se base sur la "cohabitation" des services sociaux tel le logement, la santé, le soutien financier, les services juridiques et à la famille offerts par des organisations gouvernementales et non-gouvernementales. Ces centres fonctionnent comme des "centres à guichet unique" visant à la prestation de services intégrés centrés sur le client, à travers l'utilisation de ressources communes pour la communauté, et d un personnel commun pour le soutien du travail commun et des clients - usagers des services. Selon l'évaluation réalisée par le Centre de Recherche Sociale et d'evaluation, cette initiative a abouti à l'amélioration de l'efficacité et de la coordination des services prestés, et à partir de ces résultats positifs, le Ministère de Développement Social s'est engagé à élargir l'accès à ces services intégrés à travers la création de tels centres (Richardon, 2012). Focus sur un groupe-cible «Sure Start» est une initiative gouvernementale au Royaume-Uni pour la prestation d'une grande gamme de services à la petite enfance et à leurs familles issues de zones défavorisées. Cette initiative a pour but d améliorer l'éducation précoce, les soins apportés aux enfants, la santé et le soutien à la famille, à travers le développent de services informatifs et communautaires destinés aux familles ayant des enfants depuis la grossesse jursqu à l'age de quatorze ou seize ans dans le cas d enfants handicapés (les services intégrés à la petite enfance et aux familles incluent des services de conseil pour la protection de la santé et le développement de l'enfant, des cours de rôle parental, le soutien à la famille pour l accès aux structures et à l'éducation des adultes et la prestation de service de conseil). Les Centres Sure Start destinés aux enfants, sont financés à travers une subvention d'intervention Précoce (subvention visant au soutien des services pour les enfants, les jeunes et leurs familles). Selon une évaluation nationale, on a constaté que ces centres ont un im- 16

17 pact positif sur la prospérité des mères et le fonctionnement de la famille, quel que soit le niveau de la privation familiale (Richardon, 2012). Partenariat entre organisations: focus sur un problème - des groupes cibles multiples Le programme "Prendre l'initiative pour la réduction des effets de l'alcool: un portefeuille, 4 résultats: les résultats du partenariat" en Irlande du Nord constitue un vaste programme de lutte contre l'alcool résultant du partenariat entre deux organisations, le NHSCT et le Big Lottery Fund. Dans le cadre de ce Projet, différents programmes d'action ont été mis en place et appliqués à l attention de groupes-cibles spécifiques par une série de partenaires. Le projet a officiellement débuté en octobre 2011 et prend fin en novembre Les groupes-cibles de ce projet régional sont des personnes, des familles et des communautés (Mc- Donald, 2013 voir Matériel de la visite d'étude Les programmes spécifiques développés sont les suivants: Le Programme Believe in Youth - Réduction de l'impact de l'alcool pour la santé physique et mentale des jeunes. Le Programme Relationships and Alcohol misuse - Réduction de l'impact de l'alcool sur la santé physique et mentale des familles. Le Programme Healthy Body Healthy Mind - Réduction de l'impact de l'alcool sur les adultes ayant des problèmes de santé physique et mentale. Le Programme Older Focus - Réduction de l'impact de l'alcool sur les personnes âgées et amélioration du cadre familial. Plus précisément: Le programme Believe in Youth inclut la formation des jeunes et la réalisation de programmes d'intervention spécialisés, ciblant des lieux de rencontres et de socialisation. Les organisations responsables pour cette réalisation sont un centre consultatif pour l'abus de drogue et un Forum de jeunesse Le programme Relationships and Alcohol misuse inclut le soutien du milieu familial à travers des programmes de prestation de conseils et la réduction des difficultés économiques, de la charge de travail et de la pauvreté. Les organisations chargées de la mise en œuvre du programme sont une organisation de prestation de conseils en matière de relations et le bureau de Service aux Citoyens. Le programme Healthy Body Healthy Mind reconnaisance, compréhension et soutien des personnes et des familles ayant des problèmes de santé mentale et d'alcool. Les organisations chargées de la mise en œuvre du programme sont une organisation et une fondation caritative pour la protection de la santé mentale. Le programme Older Focus reconnaissance du problème de l'alcool, souvent bien caché dans ce groupe d âge, et soutien des professionnels et des familles, prestation d'interventions spécialisées auprès du groupe-cible. Les organisations chargées de la mise en œuvre du programme sont Addiction NI, à caractère caritatif et un Réseau local rural et urbain. Pour appliquer et réaliser ce vaste programme, les structures suivantes ont été mises en place: Un Groupe de coordination (Steering Group) ayant la responsabilité stratégique du projet Un Groupe de conseil, sous-groupe du Groupe de coordination avec la participation de prestataires de services, des représentants du groupe coordinateur, des usagers de services, des 17

18 groupes de soutien pour la prestation de services de conseil Un Groupe de Communication, sous-groupe du Groupe Coordinateur avec la participation de prestataires de services, de représentants des départements de Communication pour le développement d'un plan de communication du Projet Un groupe de Partenaires composée de prestataires de services qui assureraient la mise en oeuvre des programmes. Intégration structurelle - Fusion Un projet de fusion de deux organisations différentes traitant de questions de culture, une organisation publique (Blue orange Institute) et une ONG (Salamander) a été mis en œuvre dans la Municipalité de Vitry Le François en France. La préparation de l intégration a duré 3 ans et 3 groupes de travail différents ont été crées pour l'intégration du projet: Un Groupe Coordinateur - Administratif Un Groupe Technique Un Groupe de Communication Ces groupes ont dû faire face à diverses questions, comme l'organisation de la fusion, la création d'un nouvel organigramme, la convergence des salaires, l'établissement du budget (première ébauche), le rythme de la programmation, la convergence des systèmes informatiques, l'information du personnel, la garantie de l'acceptation de la nouvelle structure, etc. La fusion a engendré une nouvelle structure, avec un nouvel organigramme, un système d'administration et un mode de prestation de services (Université de Reims, 2013). Intégration à travers l'utilisation des Techniques informatiques Les technologies numériques sont reconnues pour leur impact positif sur l'amélioration de la vie des citoyens. La Municipalité de Trikala a mis en œuvre le Programme Independent (durée de mise en œuvre ), un projet pour l'amélioration des services de santé offerts à des groupes vulnérables, telles les personnes agées, les personnes souffrant de maladies chroniques, etc. (Voir Plusieurs institutions ont collaboré dans le cadre de ce projet tel l'hôpital Général de Trikala et des médecins privés. L'intégration des services a été promue à travers la création de réseaux pour l'utilisation de dossiers médicaux électroniques entre deux ou plus structures sociales. Cette base de données commune a permis aux différents services d appréhender de manière globale et intégrée chaque usager mais également de coordonner de façon plus efficace leurs prestations évitant le manque d'information, la répétition inutile d'enregistrement d'informations et le manque de communication entre diverses organisations. Dans le cadre de ce programme, des services municipaux aux personnes âgées et celles souffrant de maladie chronique ont été améliorés. En particulier : Un dossier électronique unique pour les Centres de protection des personnes âgées a été crée ainsi que le programme "Aide à domicile". Des services de soins à distance aux malades chroniques ont été étendus (possibilité d'envoyer des résultats médicaux par téléphone fixe ou mobile au centre de soins à distance de la Municipalité et de là, via Internet, au médecin spécialisé). En collaboration d'e-trikala, un service de prestation de conseils à distance a été crée via l'utilisation de téléphones visuels (videophone) installés dans quatre Centres de protection des personnes âgées de la Municipalité (Karaberi, 2013). 18

19 Chapitre 3. L'adoption de l'intégration au sein des services sociaux 3.1. Un Plan stratégique d'intégration Pour adopter l'intégration au sein de vos services sociaux, il faudra développer un Plan Stratégique d'intégration, qui réponde de façon satisfaisante aux questions suivantes: Comment appréhendez-vous la notion d'intégration? Quel est votre objectif? Quel est le but à atteindre via l'intégration? Quels sont les besoins des usagers de services? Y a-t-il des lacunes dans la couverture des besoins? Y-a-t-il de nouveaux besoins? Quels sont les besoins de premier ordre? Quel est le statut de notre organisation? Quel niveau et degré d'intégration correspond mieux à nos objectifs et compétences? Y a-t-il un accord interne? La synergie d'autres organisations, est-elle nécessaire? Quels sont les risques potentiels pendant le changement? Par quels moyens peut-on faire face à ces risques? Comment peut-on évaluer notre effort? Comment appréhendez-vous la notion d'intégration? Il convient d examiner si la notion et l'utilité des services sociaux intégrés sont perçues par nos employés. Ceci peut être effectué de façon organisée à travers l identification de besoins, afin d établir une image claire des connaissances et des lacunes pour élaborer ensuite un programme de formation sur les questions d Intégration. Il résulte de l'analyse des besoins des employés municipaux dans ce projet que la plupart des employés appréhendent cette notion comme une approche globale des besoins du bénéficiaire ou un système de services sociaux intégré sans se rendre compte que cela peut concerner d'autres services municipaux (extrait d une enquête des besoins d'εεταα). Quels sont les besoins des usagers des services? Y a-t-il des lacunes? Y a-t-il de nouveaux besoins? Une fois qu'on garantit qu'il y a une compréhension profonde du cadre théorique à travers un pro- 19

20 gramme de formation, il faut voir quels sont les besoins de nos usagers, s'il y a des lacunes ou des nouveaux besoins qui se sont produits afin d'évaluer si ces besoins sont effectivement répondus. Bien que cette connaissance déjà existe, elle peut être fragmentée, elle doit être standardisée suivant une méthodologie d'enregistrement et d'analyse concrète. Quels sont les besoins de premier ordre? Une série de besoins émane par notre analyse. Il est important de mettre des priorités. Quel est le statut de notre organisation? Il faut examiner une série de facteurs comme le personnel existant, les ressources disponibles, la culture du personnel. Quel est votre objectif? Qu'est-ce que voulez-vous atteindre par l'intégration? L'étape suivante est de définir nos objectifs (à moyen ou à long terme) ayant une connexion directe avec les besoins des usagers et les compétences de notre organisation. Il est très important d'avoir une réponse concrète sur ce qu'on veut atteindre à travers l'intégration. Quel niveau et degré d'intégration mieux correspond à nos objectifs et compétences? Vu les données sus-mentionnées, ainsi que l'environnement extérieur de notre organisation, il y a une orientation initiale à un certain niveau et degré d intégration. Cette orientation initiale peut se différencier par la suite, car à la fois les besoins et les conditions internes et externes d'une organisation ont un caractère dynamique et pas statique, mais il est important d'avoir une orientation sur une base réaliste. Quels sont les risques potentiels de cette procédure de changement? Par quels moyens peuton faire face à ces risques? Comme dans tout nouveau projet, il est probable d'avoir des risques qui peuvent être prévus ou pas. Par exemple, il peut y avoir des réactions venant du personnel, des difficultés de collaboration et de coordination, une limitation de dépenses, un changement de la situation politique. En tant que possible, il est important d'avoir déjà analysé ces risques et d'avoir déjà examiné des moyens pour y faire face (par exemple un mécanisme continu de soutien du personnel) Donc, selon les réponses données aux questions centrales sus-mentionnées, un Plan d'action U- nique est formé Les conditions d établissement d un Plan D'Intégration Il serait utile d'avoir en tête que pour une bonne application du Projet Stratégique d'intégration et pour qu'il ne reste pas au niveau théorique en tant qu'une approche soit proposition, les étapes suivantes sont nécessaires: L'existence d'une volonté politique claire ainsi que d'un engagement pour la promotion et l'application du Projet. Le Projet doit clairement inclure des bénéfices directs ou indirects pour l ensemble des participants au changement (pour l'organisation, les employés, les bénéficiaires - usagers des services). L'engagement à l'échange de connaissances, car chacun possède juste une part des informations nécessaires pour la formation du Projet. Selon les objectifs fixés, l'intégration peut être effectuée soit partiellement à long terme soit dans une durée de quelques mois. La rapidité d'application dépend de la volonté puissante et du soutien au niveau politique et administratif, ainsi que de la coopération des employés. 20

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