FORUM MATINAL: Mercredi 23 Novembre 2011

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1 FORUM MATINAL: Mercredi 23 Novembre 2011

2 INTRODUCTION: Philippe CHEY, Président du SYPEMI

3 SYPEMI Le Syndicat professionnel des entreprises de multiservice immobilier et de Facilities management Chiffres clés 20 entreprises adhérentes 20 millions de m 2 gérés Qui emploient salariés Charte professionnelle comportant 12 engagements

4 Modèles de construction de prix d une offre de Facilities Management Thierry Tabuteau, SYPEMI

5 PARAMETRES DE CHIFFRAGE 1) ECOUTE DU CLIENT: identification du contexte, des objectifs et des contraintes - STRATEGIE - FINANCES - MODE DE CONTRAT

6 PARAMETRES DE CHIFFRAGE 2) ANALYSE DES SOLUTIONS POSSIBLES Les économies potentielles suivent une courbe qui est fonction du niveau d acceptation du changement du Client et du mode de gestion actuelle Niveau d acceptation au changement Le modèle de réduction de coût le plus agressif est applicable dans le cas d un chiffrage sans aucune contrainte et où le Client est d accord pour reconsidérer la totalité de son processus. Courbe des économies réalisables Modèle actuel de gestion des Sv Gx Externalisée en FM Intégré Gestion de contrat pour compte Services Généraux internalisés

7 PARAMETRES DE CHIFFRAGE 3) STRUCTURATION DE L ORGANISATION - Internalisation - Externalisation

8 PARAMETRES DE CHIFFRAGE 4) ETUDE DES COÛTS - Benchmark - Appels d offres - Coûts salariaux - Frais Généraux - Frais connexes

9 IMPACT ECONOMIQUE POUR LE CLIENT 1) IMPORTANT DE CONSIDERER L IMPACT SUR LE COÛT TOTAL D OCCUPATION DES LOCAUX - Coûts Directs - Coûts Indirects

10 IMPACT ECONOMIQUE POUR LE CLIENT 2) VALEUR AJOUTEE DU FM INTEGRE - Stratégie - Maîtrise - Flexibilité

11 IMPACT ECONOMIQUE POUR LE CLIENT 3) LEVIERS DE REDUCTION DE COUTS - Leviers inhérent au contrat local - Leviers dépendant de paramètres extérieurs au contrat local

12 De l analyse de valeur à l analyse de prix Jean-Pierre DELFONDO, CDAF

13 Les enjeux de vos clients et des Directions achats Quelques chiffres : Aujourd hui, les achats de vos clients «industriels» ou les «sociétés de services» représentent 55 et 75% de leur chiffre d affaires 65 à 90% de l innovation est issu de leurs bases fournisseurs Plus de 80% du panel fournisseur est commun à toutes les entreprises du même secteur Le «turn over» des collaborateurs est en moyenne entre 15 et 35% par an dans les entreprises Ces tendances ne vont que s amplifier!

14 Attention, la sémantique peut cacher des situations différentes Les «achats» peuvent être impliqués à des niveaux différents L opérationnel => l approvisionnement Le support aux organisations et à la stratégie d entreprise => négociation Définition et contribution à la stratégie d entreprise => Cœur de métier $ Business Benefit Business Enabler Cost Focus NEGOTIATION Keep it running PO negotiation Purchasing Policy Secure delivery Secure production Caretaker LEVERAGE Here s what s wrong and how to fix it Preferred suppliers list Portfolio management Sourcing strategy RFQs Marketing Sourcing analysis Advisor to Business PARTNERING Leader for Business Where should we go and how do we get there? Make or Buy Portfolio management Marketing Sourcing Intelligence Worldclass strategic supplier list Worldclass strategic logistic Procurement => Cost reduction => Outsourcing => Make or Buy => Supply Chain Timeline

15 Les enjeux de vos clients et des Directions achats Quelques chiffres : Aujourd hui, les achats de vos clients «industriels» ou les «sociétés de services» représentent 55 et 75% de leur chiffre d affaires 65 à 90% de l innovation est issu de leurs bases fournisseurs Plus de 80% du panel fournisseur est commun à toutes les entreprises du même secteur Le «turn over» des collaborateurs est en moyenne entre 15 et 35% par an dans les entreprises Ces tendances ne vont que s amplifier!

16 M Porter - Les 4 constituantes et les impacts Les actionnaires Les Marchés Financiers Les Institutions Financières Les Banques Capital Market Organizational Product/Market Les organisations et structures de l entreprise Les réseaux formes ou informels de décision Administrations centrales, Gouvernements Social Les fournisseurs Les concurrents Les Clients Les collaborateurs Les familles et proches des collaborateurs Les partenaires sociaux Le corps social proche Les personnes du «bassin» économiques (commerçants, administration locales, politiques locaux..)

17 Les enjeux de vos clients et des Directions achats Nous sommes un des relais et un des acteurs de la gestion du changement pour la Direction Générale afin d assurer à l entreprise des avantages concurrentiels: Nous devons accompagner ou solliciter des opérations de Fusion & Acquisition Identification des opportunités commerciales ou technologiques Participation aux programmes de «Due Diligence» Contribuer aux programmes de synergies Nous devons nous assurer de la performance du compte d exploitation à travers: Des programmes de réduction de coût Des décisions de «Make or Buy» Du transfert dans les LCC (Pays à Coût Modérés) L accès à l innovation via le panel fournisseur Mise en place d alliance stratégiques Amélioration des process opérationnels Améliorer ou sécurisé le «Time to Market» Mise en place de politique de TCO et de gestion de cycle de vie Pilotage et mise en place de plan gestion de risque. Accompagner la direction générale dans la communication auprès des partenaires financiers et des actionnaires Tableau de bord et Balance score card Garantir et fiabiliser les données prévisionnelles

18 Les enjeux de vos clients et des Directions achats Comment cela se traduit-il? Le respect des prévisions Opération: les produits et services doivent être disponible en temps et en heure Financier: les performances trimestrielles doivent être conforme aux prévisions Budgétaire: les budgets dans les départements doivent être respectés et optimisés La flexibilité Industrielle: les «lignes de production» doivent être «multi-produits» et avoir un temps d utilisation maximum (i.e. 24 x 99,9%) Produits: en fonction des besoins, nous devons proposer le bon produit au bon moment Budgétaire: en fonction des évolutions marchés, les budgets sont ajustés en temps réel afin d assurer la performance financière souhaitée La performance économique relative par rapport à nos concurrents ou avec d autres industries Meilleur coût (TCO) Meilleure marge (Brute, Opérationnelle, Nette..) Meilleure part de marché Une gestion du risque contrôlé et mesuré

19 M Porter - Les 4 constituantes et les impacts Les actionnaires Les Marchés Financiers Les Institutions Financières Les Banques Capital Market Organizational Product/Market Les organisations et structures de l entreprise Les réseaux formes ou informels de décision Administrations centrales, Gouvernements Social Les fournisseurs Les concurrents Les Clients Les collaborateurs Les familles et proches des collaborateurs Les partenaires sociaux Le corps social proche Les personnes du «bassin» économiques (commerçants, administration locales, politiques locaux..)

20 La problématique sur les activités de Services Généraux La vitesse dans les opérations s accélère Les réorganisations Les fusions Le travail en mode projet et sur des «plateformes collaboratives» Les évolutions des réglementations et normes Le périmètre d intervention et d impact

21 L ensemble des critères à prendre en compte Sens d activaction des leviers Make &Buy Process Reingeniering TCO Global Régional National Panel Local Mutualisation & Productivité Evolutions & changements dans l entreprise

22 Donc, un enjeux réel sur La définition du TCO en fonction des enjeux stratégiques et la gestion dynamique du TCO de la mobilité et de la gestion du parc immobilier associé

23 De l analyse de valeur à l analyse de prix Frédéric GAUDIN, Directeur Associé - FACILITIS

24 LA VALEUR Valeur Objective se mesure entre objets Mathématiques : La détermination d une variable Musique : La durée d une note (absolue ou relative) Peinture : Le degré d intensité de la lumière Economie : Le prix Valeur subjective s apprécie suivant chaque sujet Philosophie : Une norme de conduite personnelle ou professionnelle : morale, éthique, sociale, politique, spirituelle, esthétique Psychologie : Le niveau du désir vis-à-vis d une solution 24

25 UNE SOLUTION DE VALEUR Objectivité Subjectivité Une solution a de la valeur si celle-ci peut-être objectivée Cette valeur se détermine & Une solution est de valeur si celle-ci répond à un désir Cette valeur s apprécie La valeur d une solution se construit dès l amont puis à chaque étape de sa mise en œuvre 25

26 LE CADRE DE LA DEMANDE Le besoin opérationnel Les contraintes techniques La nécessité sociale Les envies Cadre et substance de la demande client Les contraintes d organisation client Les contraintes achat et juridiques L évolutivité Les contraintes économiques 26

27 LA VALEUR DE L OFFRE Offre standard ou adaptée? Offre unique au client 100% adaptée au client Analyse de la valeur client : Organisationnelle Relationnelle Technique Sociale Humaine Culturelle Economique... Offre standard du prestataire 100% contrainte du client Offre juste 27

28 LES ÉTAPES DE CRÉATION DE VALEUR 7 étapes pour créer de la valeur : 1. L étude de faisabilité 2. La prescription 3. La consultation 4. L évaluation 5. Le dialogue et l accord 6. La mise en œuvre 7. La mesure de la performance 28

29 Cadre et substance de la demande client? 1 - L ÉTUDE DE FAISABILITÉ 1 Quel est le modèle d organisation / d externalisation le plus adapté au contexte actuel? Contexte social Contexte culturel Contexte organisationnel Contexte politique Contexte financier Contexte juridique Contexte conjoncturel 2 Quelles étapes sont préalables à l engagement d un appel d offres? Quelle organisation projet mettre en œuvre pour aboutir? Comment aider le chef de projet à être légitime sur l ensemble des sujets? Quel est le niveau de maturité du client pour intégrer ce changement? Quelles sont les étapes à retenir pour la mécanique d appel d offres? 29

30 2 LA PRESCRIPTION Cadre et substance de la demande client Le dossier d appel d offres Traduction d un accord interne : - Un niveau d ouverture - Un niveau de détail - Un niveau de d exigence 30

31 2 LA PRESCRIPTION AO peu décrit, trop ouvert Prix de méfiance Juste prix Confiance Valeur ajoutée forte Qualité de relation AO trop décrit trop fermé Prix de défiance Degré de qualité d un dossier d appel d offre 31

32 3 LA CONSULTATION 1. Une pré qualification des prestataires Cohérence de culture Nature de l expertise Pertinence de l expérience Visites de références similaires / client 2. Un délai de réponse raisonnable 3. Un temps d investigation sur site 4. Un temps d analyse adapté 32

33 4 L ÉVALUATION : LES CRITÈRES Critères relationnels Compréhension de la culture client, du contexte social, organisationnel et humain, Qualité de relation commerciale (expertise, visites sites ) Organisation de la dynamique relationnelle proposée, Adéquation d une structure de reporting à la relation, Maîtrise du risque client réglementaire, Capacité d'accompagnement du Client dans la mise en œuvre d'une démarche HQE Exploitation, Force de proposition sur les clauses du projet de contrat... 33

34 4 L ÉVALUATION : LES CRITÈRES Critère de progrès Utilisation avancée d outils technologiques permettant des gains de productivité, Présentation de solutions informatiques et pratiques susceptibles de professionnaliser l approche métier Critères de coûts Optimisation économique et maîtrise des coûts, Plan de progrès sur la durée du contrat, Mode de rémunération de la prestation, Proposition de maîtrise des coûts variables et transparence 34

35 4 L ÉVALUATION : LES CRITÈRES Critères techniques Compréhension du contexte opérationnel, Adéquation au cahier des charges, Maîtrise du métier, Qualité de la prestation et système de contrôle qualité, Engagement de résultats et indicateurs de performance, Engagement vis-à-vis du Développement Durable, Adéquation des outils et systèmes d information, Adéquation de la méthode et de l organisation pour chaque phase : démarrage, exploitation, amélioration, Références de la société sur des contextes similaires 35

36 5 LE DIALOGUE ET L ACCORD Dialogue = lien = liant Valeur Objective Valeur Subjective La soutenance L échange La construction d une relation L adaptation de l offre : L accord 36

37 6 LA MISE EN ŒUVRE Client Mise en œuvre L appropriation du site La connaissance client Le déploiement des processus Le calage des SI L édification du reporting : Collaboration Prestataire 37

38 7 LA MESURE DE LA PERFORMANCE Evaluation Objective Mesurer Vérifier le respect de l engagement Identifier les sources de progrès Prendre des décisions Partager, partager et partager : S ajuster et évoluer Evaluation Subjective 38

39 CONCLUSION La valeur d une offre se crée : A chaque étape de la démarche, Le plus en amont possible, Avec un dossier technique solide En bâtissant mutuellement un cadre de relation basé sur le respect et la confiance Le «juste» prix est la résultante de l «entente» de l ensemble de ces composantes 39

40 Mesure de la création de valeur Joël MARIAS, Arseg

41 LES CHIFFRES CLES DE L ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL 2011 (exercice 2010)

42 Répartition coût global Répartition du coût d un poste de travail (en %) Répartition des postes de charges (en HT/m²*/an) 100% Services 8% Equipements & Moyens 7% Management 3% 90% 80% 70% 288,1 60% Exploitation 17% Immobilier 52% 50% 40% 93,0 Taxes 14% 30% 20% 10% 0% 74,4 41,6 37,9 14,1 Source : ARSEG 2011 *m² locatif figurant sur le bail

43 Le poste de travail Coût moyen d un poste de travail en 2011 : * *Calculé à partir du coût du poste de travail BRA 2011 (Exercice 2010) - Sont exclus de ce montant les postes budgétaires suivants : Voyages d affaires, Restauration, Bureautique, Flotte automobile, Téléphonie mobile, Documentation générale et technique. dont part du coût lié aux m² : + de 65 %* *Inclus les loyers, les assurances et les taxes Source : ARSEG 2011

44 Coûts des Services à l immeuble/occupant Coût moyen sur l exercice 2010 en HT/m²/an FM Multitechnique : ~63 /m² FM Multiservice : ~109 /m² Management : ~14 /m² /m²/an ,3 21, ,0 17,6 16, ,8 14,2 13,0 14,1 10 8,9 7,3 7,3 7,2 5,6 5 0 Energies & Fluides Maintenance Travaux Sécurité Sûreté Propreté Reprographie Courrier Téléphonie fixe Fournitures Archivage Accueil Courses Déménagements Management Source : ARSEG 2011

45 FM et Création de valeur : le point de vue du DET* *Directeur de l Environnement de Travail

46 Le point de vue du DET Le recours au FM implique des acteurs multiples et une gestion à plusieurs niveaux. Il nécessite un pilotage adapté pour que les différentes parties prenantes (externes et internes) contribuent à la performance globale du projet.

47 Le point de vue du DET Chaque entreprise est régie par des habitudes, des codes, une culture qui lui sont propres. Pour être performant le FM doit savoir s adapter et s intégrer pour pouvoir répondre aux besoins de ses occupants.

48 Le point de vue du DET Conciergerie, crèche d entreprise, espaces détentes Le bien être au travail est une préoccupation grandissante dans les entreprises. La création de valeur ne peut se réduire à un coût. La qualité et l environnement de travail sont aussi générateurs de performance.

49 MERCI DE VOTRE ATTENTION

50 La valeur attendue est-elle au rendez vous? Bernard Delbourg, Directeur Immobilier IBM France et Benelux

51 QUESTIONS/ REPONSES