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1 Retour sur investissement d un logiciel de veille stratégique Evaluer et calculer la valeur ajoutée de la mise en place d une solution logicielle de veille stratégique White Paper Juin 2005

2 Avertissement Ce document a été réalisé par la société Digimind. Il est destiné aux décideurs et responsables de projet de veille stratégique pour les aider à calculer le retour sur investissement de leur projet. Le contenu de ce document est protégé par le droit d auteur. Il peut être reproduit en totalité ou en partie à la condition de citer Digimind comme auteur et d indiquer l adresse Pour toute information complémentaire, vous pouvez contacter Digimind par mail à l adresse ou par téléphone au Digimind Digimind Consulting White Paper 1

3 Sommaire INTRODUCTION... 4 CALCULER LE ROI : ART ET METHODE... 5 Le ROI applique aux logiciels...6 Définition...6 De l utilité du ROI...6 Comment établir le ROI d un logiciel?...7 Le ROI, au service de la rationalisation des projets de veille...9 Des difficultés de l évaluation du ROI d un logiciel de veille...9 Une nécessité pour rationaliser les projets...10 Typologie des différents types de ROI...11 LE ROI DE LA VEILLE STRATEGIQUE : UNE FUSEE A TROIS ETAGES Principes...15 Industrialiser la veille pour reduire les couts...17 Plus d information, plus précises, plus utiles...18 Vers une organisation ouverte à l information...20 Conclusions...24 APPLICATIONS Le ROI par la reduction des couts et le gain dans la qualité des informations...26 Contexte...26 Valeur ajoutée attendue...26 Calcul du ROI...29 La veille integree a l organisation : le ROI d un systeme collaboratif...33 Contexte...33 Valeur ajoutée attendue...33 Calcul du ROI...35 A PROPOS DES AUTEURS Digimind Consulting...39 Digimind Digimind Consulting White Paper 2

4 Edouard FILLIAS...39 Yann GUILAIN...39 BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE Digimind Digimind Consulting White Paper 3

5 Introduction L industrialisation des processus de veille stratégique est réalisée au sein de nombreuses organisations par la mise en place de solutions logicielles spécialisées. Ces projets se multiplient depuis plusieurs années, permettant d avoir aujourd hui le recul nécessaire à l évaluation de leur retour sur investissement. Pour un projet de veille basé sur une équipe de 4 à 5 personnes et une communauté de destinataires de 50 personnes, il est possible d obtenir des gains de l ordre de 400% à 500 % de l investissement initial consenti, et ce dès la fin de la première année du projet. Pour des projets de veille déployés à l échelle de groupes entiers, sur 500 à 1000 utilisateurs, le ROI peut rapidement dépasser 1000 %, à l issue de deux ou trois années de développement du projet. Ce document présente une méthode prête à l emploi d évaluation du retour sur investissement d un projet de veille stratégique. Il a été rédigé par l équipe conseil de la société Digimind, à partir de son expérience des projets menés avec ses clients. Digimind Digimind Consulting White Paper 4

6 Calculer le ROI : art et méthode Les chefs de projet veille, les responsables d'intelligence économique, sont confrontés à une question ardue lors du choix d'un outil logiciel : comment évaluer le retour sur investissement de ces solutions? Comment justifier, avant l achat, l efficacité de systèmes d informations dédiés à la surveillance de l environnement économique, concurrentiel, technologique, d une société? Comment convaincre, une fois le projet lancé, des résultats atteints? A la différence des ERP, des outils d exploration statistiques des mouvements comptables et logistiques de l entreprise (Business Objects, SAP) pour lesquels de nombreux outils d évaluation du ROI ont été développés, les plateformes de veille dédiées exclusivement à la Competitive Intelligence n ont pas, à ce jour, fait l objet d une réflexion approfondie sur le traitement de leur rentabilité. Par plateforme de veille on désigne ici les solutions de surveillance des sources de l entreprise, à la fois externes (bases de données, sites internet, forums et blogs), et internes (réseau terrain formé par les salariés itinérants, remontées d informations ponctuelles). Si tous s accordent à dire que la veille est indispensable, et que par conséquent il faut se doter des outils pour la mener, peu nombreux sont ceux qui s attachent à en prouver l efficacité en chiffres. Cette réflexion est d autant plus difficile qu elle est directement liée au choix des objectifs des services d «intelligence économique», de «veille stratégique», et de toutes les activités dites de «Competitive Intelligence». Elle a un impact direct sur leur contrôle de gestion. Evaluer le retour sur investissement, c est dérouler le fil des fins et des moyens, des objectifs quantitatifs et qualitatifs à court terme et à moyen terme. Combien d entreprises ou de professionnels de la veille sont-ils prêts, aujourd hui, à se poser cette question? Et peut être, demain, à remettre en cause leurs pratiques? Les consultants, régulièrement confrontés à cette attente de la part de leurs clients, ont formalisé une méthode de calcul du retour sur investissement (ROI) d'un logiciel de veille. Cette méthode, qui s apparente à un canevas de réflexion, est assez souple pour être adaptée à la diversité des projets, des métiers et des organisations. En effet, le choix d un bon indicateur relève autant de l «artisanat» que du calcul comptable. Digimind Digimind Consulting White Paper 5

7 LE ROI APPLIQUE AUX LOGICIELS Définition Le retour sur investissement (ROI) est le ratio financier qui détermine le rendement du capital investi dans un projet. Il peut être calculé au terme d une période de fonctionnement du projet ou bien avant l initiation du projet. Il est à la fois un élément de décision et d évaluation. On le présente généralement sous la forme d un pourcentage, calculé à partir des flux net actualisés, par année, des gains générés par le projet. Le ROI est un point de passage classique pour tout projet d entreprise : les logiciels de veille n ont donc aucune raison de s y soustraire. En revanche, si le principe de l évaluation chiffrée des coûts et des profits est acquis dans la plupart des grands groupes, le mode opératoire est systématiquement l objet d une discussion, notamment en ce qui concerne les logiciels. Il n existe pas de ROI standard, pas de norme comptable et financière pour évaluer la rentabilité d un logiciel. C est un investissement innovant au sens technologique et méthodologique du terme, et donc par définition plus difficile à évaluer que les projets industriels classiques. La définition des critères d évaluation et des objectifs d un projet, sur la base desquels se fonde le ROI, est laissée à l appréciation des chefs de projet et de leur hiérarchie. Ils dépendent largement du contexte, de la culture d entreprise, des objectifs du projet et de sa visibilité en interne. Le ROI est donc, avant tout, le résultat d un accord entre les parties prenantes, à la fois internes (équipe, chef de projet, hiérarchie et intervenants support, telle une Direction informatique) et externes (le sous-traitant : éditeur, intégrateur, consultant), sur les modalités de calcul des coûts et l espérance de gains d un projet. Si le ROI était imposée par une des parties, sa crédibilité serait d emblée compromise. De l utilité du ROI Le ROI répond à une demande forte au sein des entreprises. Les parties prenantes ont besoin d indicateurs financiers pour évaluer leur travail commun et valider son utilité en toute transparence. Elles ont besoin d outils pour comparer les différentes offres (côté clients), et convaincre de la valeur ajoutée apportée par la solution (côté éditeurs). Cette première observation correspond à une réalité ancrée dans les entreprises. Une étude conduite par le Cabinet Fuld & Company en 2001, montre que sur 8 de ses principaux clients (des département de Competitive Digimind Digimind Consulting White Paper 6

8 Intelligence au sein de grands groupes nord américain), les ressources sont affectées sans être justifiées financièrement. Or, les 8 responsables de ces unités réclament tous une évaluation plus rigoureuse du ROI de leurs projets. D après une étude IDC (2004 «Future of Software Licensing»), 72 % des éditeurs interrogés et 70 % des acheteurs de logiciels souhaitent que l industrie développe des outils d évaluation de ces solutions. Mais le ROI n est pas seulement destiné à améliorer la communication entre les fournisseurs et les clients, ou entre les chefs de projet et l entreprise. Il peut aussi être un élément utile au bon déroulement des projets. Avant le projet, le choix d un indicateur de ROI permet de rationaliser la prise de risque en évaluant les difficultés de façon transparente. Au cours du projet, il permet de suivre les résultats et d ajuster éventuellement les ressources et les moyens. Il est un moyen de contrôle dans un environnement incertain ou difficile. Les principaux risques inhérents à l acquisition puis au développement d un projet logiciel sont notamment politiques (la surexposition d un projet en interne, sa sensibilité pour la direction), organisationnels (leadership flou, multiples parties prenantes), processus (résistance au changement) et technologique (intégration avec d autres systèmes, complexité). Le ROI est une façon de valider ces difficultés puis de les contrer en prouvant l utilité intrinsèque du projet. Le ROI est donc à la fois un outil de communication, interne et externe, un outil de pilotage des projets avant et après leur lancement. Il est une pièce précieuse dans la boîte à outil du Manager. Comment établir le ROI d un logiciel? Le choix du ROI dépend non seulement des objectifs du projet mais aussi du niveau hiérarchique à partir duquel est assuré le suivi du projet. Il n est probablement pas pertinent de choisir les mêmes mots pour convaincre un directeur financier et le responsable d une business unit opérationnelle. Il s agit donc de savoir adapter le ROI au niveau de responsabilité de ses interlocuteurs. Ainsi, si le ROI reste un indicateur éminemment subjectif, rien n empêche de fonder son calcul sur des bases rationnelles et transparentes. Pour les logiciels, le ROI doit être capable de répondre aux questions suivantes, que l on imagine posée par le Directeur Financier au Chef de projet : Comment le projet pourra-t-il améliorer la productivité du système d information déjà existant au sein de l entreprise? En quoi apporte-t-il Digimind Digimind Consulting White Paper 7

9 une valeur ajoutée par rapports aux logiciels installés (réduction des coûts, amélioration de la sécurité)? Quels sont les principaux risques associés aux projets et comment les estimer précisément? Ces risques incluent-ils les coûts cachés, les dépassements de délais? Ce projet nous assure-t-il un avantage sur nos concurrents? Ces derniers développent-ils des projets similaires? Si non, pourquoi? Et si oui, en quoi le notre est-il meilleur? Quand saurons-nous que le projet est un succès ou un échec? Comment pourrons-nous évaluer le succès de façon chiffrée? Quel est le montant précis de l ensemble des investissements requis, incluant les coûts indirects (formation des personnels, suivi de projet)? Quels sont les bénéfices financiers attendus de ce projet? En quoi le projet supporte-t-il notre avantage compétitif ou contribue-t-il à développer un nouvel avantage compétitif? Réduction des coûts opérationnels, accélération du temps de service des clients, réduction des erreurs de livraisons, etc. (Center for Technology in Government, Crosswell, 2004, ROI : A Guide for Managers) Ces questions peuvent être appliquées à l ensemble des logiciels. Il convient de les garder à l esprit lors de l élaboration du ROI d un logiciel. Digimind Digimind Consulting White Paper 8

10 LE ROI, AU SERVICE DE LA RATIONALISATION DES PROJETS DE VEILLE Des difficultés de l évaluation du ROI d un logiciel de veille DISPOSITIF DE VEILLE - Equipe projet - Utilisateurs - Méthodes PROGICIEL DE VEILLE WEB BDD NEWS RESEAU RAPPORTS CARTOGRAPHIES FILS d ACTUS BENCHMARK FICHES SYNTHESES Copyright Digimind 2005 Le ROI d un logiciel de veille : où comment évaluer le contenu d une «boîte noire»? Evaluer le ROI d un logiciel de veille présente d importantes difficultés. Les utilisateurs ont souvent l impression de devoir pénétrer au sein d une «boîte noire». Au-delà des outils promotionnels de certains éditeurs, il n existe aucune référence précise pour établir le ROI dans l industrie du logiciel de veille. Evaluer les résultats atteints et estimer les résultats futurs d un projet est un exercice difficile, notamment quand il s agit d un investissement immatériel, un logiciel, dont le produit est un flux d informations. Quand on cherche à évaluer le ROI d une nouvelle usine, sa production avérée est un indicateur fiable. De même, une campagne commerciale pourra générer un surcroît de chiffre d affaire aisément quantifiable. Un logiciel de comptabilité permettra de réduire le délai de traitement comptable et le taux d erreur. L information compétitive, et donc la connaissance qu elle procure, sont des matières plus ardues à mesurer. Pourtant les coûts d implémentation de l «usine à information» (le logiciel de veille) sont non négligeables, compte tenu de la complexité technique de la surveillance. Digimind Digimind Consulting White Paper 9

11 L évaluation devient particulièrement complexe au niveau de l estimation des résultats du logiciel. Les informations fournies sont-elles valables? Comment estimer leur valeur avec précision? Il est difficile d organiser un tracking systématique de l impact des informations recueillies via le dispositif de veille, de même qu il est quasiment impossible d évaluer avec précision l impact de ces informations dans l entreprise, à court, moyen et long terme. Aussi les entreprises considèrent-elles que le ROI est impossible à établir rigoureusement pour de tels projets. L argument par défaut consiste à présenter le projet de veille comme une assurance contre un risque non évalué précisément, plutôt que comme une solution capable de création de valeur pour l entreprise. Le plus difficile reste l évaluation du ROI avant même l installation, sans avoir éprouvés les coûts de maintenance réels du système (TCO : Total Cost of Ownership). Si on peut évaluer les réductions de coût induites par le système relativement aisément, les gains dus à une information plus pertinente ou de meilleure qualité sont rarement évalués (alors qu ils constituent la première motivation de l acquisition de systèmes informations de veille, cf. Hannula et Pirttimaki, 2003). D après une observation empirique, il ressort que les sociétés espèrent des systèmes de veille des retours spectaculaires, des informations décisives : autant de résultats difficiles à anticiper et à évaluer. Enfin, le choix du ROI dépend bien entendu de la nature du projet (que souhaite-ton à évaluer et pourquoi?), mais également des interlocuteurs qu il cherche à convaincre. Aussi la qualité d un indicateur de ROI ne dépend pas seulement de son objectivité, mais de sa capacité à s adapter au terrain de l entreprise et du projet concerné. Mais cette complexité ne doit donc pas dissuader le chef de projet, le décideur, de définir une estimation rigoureuse du ROI d un logiciel de veille. Une nécessité pour rationaliser les projets Le choix d un indicateur de ROI est utile pour convaincre : sur la base d arguments logiques, il permet d évaluer et de sélectionner, parmi un éventail très large, les différentes solutions sur le marché. Il permet de justifier son choix en interne et de convaincre sa hiérarchie, tout en rationalisant la démarche d achat. Dès l initiation du projet, il devient un outil de suivi des résultats. Cet outil permet de confirmer l utilité de l acquisition du logiciel de veille au sein de la structure. Il facilite le pilotage du projet à toutes les étapes de son développement. Digimind Digimind Consulting White Paper 10

12 Le ROI facilite l atteinte des objectifs des projets : le respect des process, la réduction des coûts de fonctionnement, l augmentation de façon mécanique (c'està-dire non aléatoire) des résultats de la surveillance. Selon la formule «You get what you measure», choisir un mode de calcul du ROI n est jamais neutre : il contient les objectifs visés par le projet. Aussi, adopter un indicateur de ROI c est adresser un signal aux acteurs de l entreprise : la veille est un centre de profit et ses résultats sont transparents et rigoureusement évalués. Il signale la volonté d atteindre des objectifs précis. Typologie des différents types de ROI Afin d évaluer le ROI, il existe différentes batteries d indicateurs potentiels. Selon les entreprises, la nature des solutions, la méthode du cabinet conseil, les indicateurs seront quantitatifs ou qualitatifs, basés sur le retour d expérience ou bien l évaluation chiffrée des résultats. L évaluation par la réduction des coûts, l évaluation par l extension de la surveillance La réduction des coûts (coûts salariaux, abonnements, coûts d interaction entre deux utilisateurs ) peut justifier, à l issue de la «payback period», l investissement dans un système de veille. Pour être analysée, la réduction des coût se base généralement sur la décomposition de la chaîne de valeur du projet, afin de démontrer les gains pour chaque étape successive du projet. La capacité accrûe de surveillance d un logiciel est un élément positif d évaluation du ROI. La capacité de surveiller plus de sources et de remonter plus d informations pertinentes est quantifiable sur la base du coût de surveillance d une source ou d acquisition d une information, avant l installation du logiciel de veille. Il est possible d estimer le gain pour le lecteur final. Ce dernier consomme-t-il plus d informations? Cette information est-elle mieux ciblée? Cette évaluation qualitative, se fait généralement sur la base d enquêtes internes. Plus le projet de veille est de nature exploratoire (questions ouvertes), plus le mode d évaluation choisi sera qualitatif. La figure ci-dessous décrit les modalités d évaluation d un système de R&D. Un système de veille ne se distingue pas fondamentalement de cette courbe qui décrit le lien entre évaluation et ouverture du sujet. Digimind Digimind Consulting White Paper 11

13 Evaluer la valeur de l information et de ses résultats L évaluation de l information est au cœur de certains calculs de ROI. Il s agit ici d estimer la valeur moyenne de l information par secteur d activité ou bien par grande famille d information. Cette évaluation permet de déduire l apport des informations supplémentaires rapportées par le système de veille. Certaines entreprises construisent un indicateur de type «panier moyen» des abonnements pour leur secteur (BTP, cosmétique, communication ). Ou par type et nature d informations : scientifique & technique, sociologique, juridique ; des informations rédigées sous forme d articles, de communiqués, d ouvrages, de présentation Une autre modalité d évaluation de l information (et donc du ROI par le résultat), est l observation des résultats permis par les actions. Quels objectifs ont été atteints grâces aux informations fournies (ou devraient être atteints) : résultats financiers, organisationnels, d image? Ce mode d évaluation permet d ancrer le projet de veille au cœur des objectifs opérationnels de l entreprise. Il repose généralement sur des enquêtes à 360, afin d identifier le gain de chaque acteurs liés au projet de veille. Une telle évaluation peut être réalisée sous la forme de «balanced scorecards». Un tel document permet de suivre l ensemble des enjeux prioritaires de l organisation, les objectifs liés à chacun de ses enjeux et leurs résultats chiffrés. On peut transposer ce modèle à l information stratégique : la «Balanced scorecard» Digimind Digimind Consulting White Paper 12

14 vise alors à démontrer l apport de l information par rapport aux objectifs stratégiques. Objectifs Informations clefs Décisions prises Evaluation du résultat Objectifs Produits Produits Objectifs Informations clefs Décisions prises Evaluation du résultat Accélérer le cycle de conception des nouveaux produits Clients Identifier de nouvelles catégories de consommateurs Identifier les prochaines tendances de consommation Vision & Stratégie Objectifs Organisation Organisation Accélérer le cycle de conception Réduire des nouveaux les délais produits de prise de décision opérationnelles Objectifs Informations clefs Décisions prises Evaluation du résultat Objectifs Informations clefs Décisions prises Evaluation du résultat Développement Commercial Cibler de nouveaux marchés exports Développer la part du CA à l international Exemple d une Balance Scorecard, recensant les objectifs stratégiques de l organisation : comment l information a-t-elle contribué à atteindre ces objectifs? Ce type d évaluation est nuancé par une enquête de Fuld & Companies (2001), qui montre que sur huit services de veille observés, seuls trois fournissent des informations suffisamment qualifiées pour qu on puisse les associer étroitement avec une décision particulière. Par ailleurs, aucun service de CI (Competitive Intelligence) observée par Fuld n a développé, à ce jour, de système de tracking de l emploi des informations fournies au sein de la société. Cette enquête, qui rejoint l observation des faits, n exclut pas pour autant une amélioration des pratiques. Comme nous le verrons plus loin, s il est vrai que la plupart des sociétés ayant développé une activité de veille n ont pas d éléments rigoureux d évaluation de leur dispositif, elles n en restent pas moins désireuses d en développer un. C est plus la question des moyens que des finalités qui se pose à celui désireux d évaluer son système de veille. Digimind Digimind Consulting White Paper 13

15 Evaluer le ROI par les risques Il est également possible d appuyer la justification du gain sur le risque de ne pas être informé aux instants critiques. Combien coûterait l ignorance sur différents sujets stratégiques, supposés couvert par une solution de veille? Quels pourraient être les conséquences de n être pas ou mal informés? «Vous trouvez le prix de l éducation élevé, mais connaissez-vous le prix de l ignorance?» (Kennedy). Dans cette logique assurantielle, le ROI intègre les probabilités des évènements, et l acquisition d un logiciel se fond sur les mêmes critères d appréciation que le choix d une police d assurance. Les anecdotes à ce sujet sont nombreuses. Rétrospectivement, il est toujours aisé d évoquer le coût d une ignorance et l utilité d une information obtenue en temps et en heure. La question clef demeure : risquons-nous de perdre de telles opportunités et combien cela pourrait-ils nous coûter? Digimind Digimind Consulting White Paper 14

16 Le ROI de la veille stratégique : une fusée à trois étages PRINCIPES Comment définir en détail un indicateur de ROI? Quels sont les axes qui doivent présider à son élaboration? Le premier principe de construction d un tel indicateur est de ne pas se résoudre à appliquer un calcul standard, ad hoc, en fonction d un nombre limitée de variables. De nombreux éditeurs ou conseils en organisation proposent sur le marché des «ROI en boîte», capables de délivrer aveuglément une valeur aux produits, indépendamment du contexte. Ce type de ROI, outil de vente externe, n a que peu de valeur pour le chef de projet. C est pourquoi, plutôt que de proposer une solution standard, nous cherchons ici à construire un canevas sur lequel le chef de projet sera libre de baser une analyse de ROI adapté à son environnement d action, à ses interlocuteurs et à ses objectifs. Ce canevas se fonde sur les années d expérience de avec ses clients, au service du développement d organisations de veille appuyées sur un logiciel de veille stratégique, Digimind. En effet, pour être pertinent, le ROI doit s adapter à la nature du projet (objectifs attendus), ainsi qu à sa durée (le ROI à différentes étapes du projet, le ROI à terme). Les projets de veille n échappent pas à ce pragmatisme. On ne peut évaluer le ROI d une veille concurrentielle ponctuelle, visant par exemple à contrer une campagne publicitaire, à l identique de celui d une veille de longue durée destinée à alimenter un département R&D en idées nouvelles. Un projet de veille est une fusée à plusieurs étages. Evaluer le ROI du logiciel de veille, c est calculer l ensemble des coûts et des bénéfices enregistrés depuis le début de la construction de la fusée, étage après étage. Anticiper le ROI d un projet, c est estimer le niveau de développement du projet que l on souhaite atteindre dans le temps imparti. Autrement dit, à quel étage final devrai-je me trouver quand j estimerai avoir atteint mes objectifs? Digimind Digimind Consulting White Paper 15

17 Ces trois étages sont : La réduction des coûts liés au travail répétitif de veille (collecte, recoupement et diffusion de l information) L amélioration quantitative et qualitative des flux d informations L émergence d une veille collaborative au sein de l organisation, où l information circule en flux tendus La valeur d un logiciel de veille augmente avec le nombre d utilisateurs (et le temps naturel de déploiement du projet). Cette valeur croit à chaque «étage» de la fusée. Autrement dit, le gain apporté par la veille collaborative, intégrant de très nombreux collaborateurs, est très supérieur de celui attendu grâce à la seule réduction des coûts quotidiens de la veille. Le ROI d un projet de veille déployé sur un grand nombre de collaborateurs est très supérieur à celui d un projet de veille périmétré à une équipe restreinte. Valeur ajoutée Les trois étages du ROI VEILLE COLLABORATIVE SURVEILLANCE PLUS FINE REDUCTION DES COUTS Copyright Digimind 2005 Nombre d utilisateurs Sont ici représentés les gains croissants, à chaque étage, de la valeur d un logiciel de veille Digimind Digimind Consulting White Paper 16

18 INDUSTRIALISER LA VEILLE POUR REDUIRE LES COUTS La première étape du calcul du ROI consiste à examiner l ensemble des réductions des coûts induits par le choix d une plate-forme de veille intégrée. Un tel outil doit, dès son installation, réduire les coûts inhérents au process de veille. Il est d abord une façon de gagner du temps, et donc de l argent, jour après jour. Une veille plus productive La cellule de veille d un grand laboratoire pharmaceutique a fait l acquisition du logiciel afin de gagner du temps dans son travail quotidien. En effet, la demande interne en informations ayant crûe fortement en peu de temps, le responsable de la cellule veille a dû passer d une veille manuelle à une veille industrialisée pour y répondre. Son ancienne organisation ne suffisait pas à satisfaire les exigences de rentabilité fonctionnelle de sa direction. Un outil informatique de traitement des flux d informations répond avec efficacité et de façon relativement immédiate à cette demande. Le calcul de la différence de coûts entre le geste manuel du veilleur et le process automatisé de l outil permet ici d asseoir l évaluation d un premier ROI. Digimind Digimind Consulting White Paper 17

19 Présentation des éléments du ROI de l étape n 1 : le ROI par défaut Collecte Analyse Diffusion Intégration COUTS SANS EVOLUTION Visite périodique des sources Détection de nouvelles sources Partage des sources Partage des informations (envois s, réunions) Perte d informations (mauvais stockage, oubli) Conception récurrente d une newsletter (par copier / coller) Expédition du document d info Transfert de fichiers Acquisition, intégration et maintenance de différentes briques logicielles Problèmes récurrents d incompatibilité GAINS AVEC EVOLUTION Système automatisé de surveillance des Sources Détection des nouvelles Sources sur le web Invisible Outil de partage des sources Outil de partage et d enrichissement des Information collectées Outil d archivage et de classement des Informations. Moteur de recherche interne Définition d un modèle type de newsletter Expédition automatisée (définition de paramètres standards) Intégration des trois éléments du Workflow de la veille (collecte/analyse/diffusion) Interconnexion immédiate entre les éléments du projet de veille pas de délais ni de coûts d installation Copyright Digimind 2005 Pour réduire les coûts quotidiens d échange d information, l intégration des trois étapes du «workflow» de la veille (collecte, analyse, diffusion) est ici déterminante. Le déploiement rapide et souple d un tel dispositif est un important élément de ROI, au regard des nombreux coûts cachés (installation, paramétrage, maintenance) de certains systèmes. Le calcul du ROI repose, à cette étape, sur le déploiement d «audits de veille». Il s agit d évaluer les temps de collecte quotidiens, le nombre de sources précisément surveillées, les temps d interactions moyens entre les différents acteurs de la veille. Un tel audit permet d asseoir l analyse du ROI, puis d observer ultérieurement, par comparaison, les résultats obtenus. PLUS D INFORMATION, PLUS PRECISES, PLUS UTILES La plupart des projets de veille visent des objectifs plus complexes que la simple industrialisation du travail quotidien. En effet, pour beaucoup de chefs de projets de Digimind Digimind Consulting White Paper 18

20 veille, l outil doit non seulement s acquitter d une réduction des coûts, mais permettre également d augmenter le volume et la pertinence de l information. Développer l étendue de la surveillance Le service R&D d un important acteur du monde des Telecoms, client de, souhaite surveiller un nombre accrû de thèmes de recherches pour une communauté de chercheurs. A ce jour, ils ne surveillent que quatre thèmes de recherche au moyen de deux postes de veilleurs à temps plein. Demain, ils souhaitent, sans embaucher de nouvelles personnes, passer de quatre à quinze thèmes de recherches surveillés. Et sur l ensemble de ses thèmes, ils souhaitent augmenter leur taux de pertinence (nombre d informations jugées pertinentes par un veilleur / nombre d informations reçues dans le service) A ce 2ème niveau, le ROI est traduit par la capacité de l outil à générer une amélioration de la quantité et de la qualité de l information recueillie. Pour l estimer, on cible les indicateurs suivants : VOLUME PERTINENCE DECISION Calcul du volume de nouvelles sources ou de thématiques placées en surveillance ROI = capacité à surveiller plus de sources ou de thèmatiques Nombre d informations pertinentes / Nombre d informations collectées ROI = capacité à produire plus d informations pertinentes Nombre d informations ayant conduit à des actions / Nombre d informations pertinentes ROI = capacité à produire plus d informations décision Digimind Digimind Consulting White Paper 19

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