LE PLAN D ACTIONS COMMERCIALES DU VENDEUR

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1 Training vente Pascal PY LE PLAN D ACTIONS COMMERCIALES DU VENDEUR, 2006 ISBN :

2 Introduction Que signifie, pour un vendeur, concevoir et mettre en œuvre un Plan d Actions Commerciales? Périodiquement (généralement par année), les commerciaux se voient assigner des objectifs. Il leur est demandé davantage de chiffre d affaires, des marges plus conséquentes, la conquête de nouveaux clients, le lancement de nouveaux produits, etc. Autrement dit, ils doivent atteindre annuellement un nouvel objectif de résultats. En termes de stratégie militaire, la publicité, le marketing, les promotions, l image de marque, etc., pour importante que soit leur contribution aux résultats des commerciaux, ne constituent qu un appui aérien. Pour s en tenir à la métaphore, le vendeur appartient à l infanterie, son combat se situe sur le terrain. C est à un combat de rue auquel il se livre. Quadriller, défendre pied à pied, noyauter, conquérir un pâté de maison, c est au fond ce que fait le vendeur quotidiennement par ses visites, ses actions et ses échanges avec les clients. L essentiel des moyens dont dispose un commercial pour faire ce travail sur le terrain et atteindre ses objectifs de résultats se concentre sur trois choses : Des actions commerciales à mener concrètement sur le terrain et visant aussi bien à vendre des produits ou services qu à prospecter de nouveaux clients, à fidéliser les anciens ou à récupérer des clients volages, voire perdus. Un discours à tenir aux clients, pour mettre en œuvre et concrétiser les actions commerciales prévues afin d atteindre les objectifs de résultats demandés. 15

3 Le Plan d Actions Commerciales du vendeur Enfin, des contacts ciblés, en la forme de visites sur le terrain, d échanges téléphoniques ou par le canal de courriels ou de mailing. En résumé, élaborer un PAC, cela consiste pour le responsable d un secteur ou d un portefeuille de clients, à définir quelles actions commerciales sont à mener, pour obtenir quoi (les objectifs) et de la part de qui (le ciblage). Cette observation conduit à une première approche globale de la définition de ce qu est un Plan d Actions Commerciales conçu par un vendeur : «La transformation d objectifs de résultats assignés par sa direction en un ensemble cohérent d actions commerciales à mener auprès de clients et prospects ciblés». Cette définition nous conduit à diviser ce livre en trois parties : 1 re partie : le ciblage des clients, afin de définir les clients sur lesquels il vous faut agir ; 2 e partie : les actions commerciales à entreprendre pour conquérir, fidéliser, sécuriser, (voire retenir) les clients et stimuler leurs achats ; 3 e partie : comment concevoir et rédiger votre PAC en un ensemble cohérent d actions commerciales coordonnées et planifiées. Présentons succinctement les trois parties de ce livre. La première partie se concentre sur le ciblage des clients. Les problèmes rencontrés par les vendeurs pour gérer leur secteur commercial s apparentent à ceux du joueur de bataille navale. Une C est à une gigantesque bataille navale à laquelle le vendeur est convié à jouer avec ses clients et prospects bataille navale dans laquelle les coups «tirés» équivalent à des choix de visites (ou de relations téléphoniques) à effectuer auprès de ses clients et prospects. Certaines d entre elles tombent à l eau, dans la mesure où elles n atteignent pas le but visé (convaincre un client, prendre une commande, lui faire une démonstration, l informer...). D autres contacts au contraire «touchent au but». La mission est accomplie. La problématique du joueur de bataille navale est de nature à éclairer, de façon schématique, celle du vendeur. premièrement, le joueur ne dispose que d un nombre limité de «coups à jouer». Ce nombre est inférieur aux possibilités offertes par la grille. Sans cette contrainte le joueur couvrirait une à une les cases restant libres et... gagnerait en toute certitude. 16

4 Introduction deuxièmement, le choix d une cible (A 8 par exemple) se fait au détriment d une autre (B 5 ou V 14). Se tromper de cible, conduit le joueur à perdre un coup, mais aussi à «un manque à gagner». Il s ensuit pour le joueur la nécessité de ne gâcher aucun coup. S ensuit également le besoin de tirer information de tout coup joué afin de localiser les bons endroits, les bonnes cibles et apprécier leur importance relative. Le vendeur se trouve devoir faire face à des problèmes stratégiques de même ordre. C est en effet à une gigantesque bataille navale à laquelle il est convié par les clients et prospects de son secteur. Le champ n est autre que son secteur commercial et les navires à «toucher», les clients et prospects. 1 Le vendeur n a pas le loisir de contacter autant de fois chaque client de son secteur qu il serait nécessaire de le faire pour obtenir 100 % du marché. Son capital-visites n est pas extensible à l infini, alors que le nombre de ses clients va croissant avec le temps. Ceci lui impose d opérer des choix judicieux de cibles. 2 La décision de visiter tel client plutôt que tel autre est lourde de conséquences. L insuccès est doublement coûteux. Il est coûteux en ce sens que le prix de revient d une visite est très élevé. A environ 120 le coût moyen d une visite (voire plus) c est devoir acquitter un ticket d entrée (chez un client) pour un spectacle qui n en valait pas la peine. Mais c est doublement coûteux en raison d un «manque à gagner». Car cette visite inefficace est rendue au détriment de celle, plus judicieuse, qui aurait pu l être au même instant auprès d une cible plus rentable. Ces observations nous conduisent à devoir examiner les problèmes que pose le ciblage en huit chapitres. Le prochain chapitre (chapitre 1), propose d effectuer un premier ciblage en fonction de la rentabilité de vos contacts. En clair, quels retours offrent vos clients en écho à vos contacts? Ce diagnostic débouche sur une première et élémentaire stratégie de contacts. Mais vos clients forment aussi, ensemble, une population. Ils naissent, se développent puis vieillissent et disparaissent. L examen de ces flux et des structures «démographiques» de votre 17

5 Le Plan d Actions Commerciales du vendeur portefeuille est riche d enseignements et apte à vous convaincre de répartir différemment votre effort de contacts (chapitre 2). Un autre diagnostic, de nature à fonder votre ciblage, doit être également effectué. Celui du poids relatif de vos clients, chacun pris individuellement par rapport à tous les autres. Cet examen vise à rationaliser et ordonner vos perceptions intuitives quant à la dimension respective de vos clients (chapitre 3). En clair, donner un fondement objectif à une stratégie de contacts qui se fonde sur un classement, jusqu ici intuitif, des clients en deux catégories : les gros clients et les petits. Un autre aspect à prendre en compte, tout aussi important pour rationaliser votre ciblage, concerne le potentiel de vos clients. Les clients d un même secteur n ont en effet pas tous le même potentiel. Aucune analyse sérieuse de ciblage ne peut se dispenser de ce point de vue. Nous lui consacrons notre chapitre 4. Vient ensuite la nécessité de prendre en compte la pénétration des clients (chapitre 5). Cette étude rapproche le poids réel de chaque client et son poids potentiel. Le ciblage des contacts à effectuer prend ici pour assise le différentiel d activités, entre le chiffre d affaires produit effectivement par un client et ce qu il pourrait potentiellement fournir. Un client devra être d autant plus sollicité (ciblé) que son activité réelle est faible, rapportée à son activité potentielle. Elle met en évidence la discordance, fréquemment observée, entre ces deux paramètres. Le chapitre 6, pour sa part, traite de la fidélité de vos clients et évalue leur propension à continuer à l être. Il présente un formidable outil pour parfaire votre ciblage. Il éclaire sous un jour nouveau la gamme de produits que vous vendez à votre clientèle. Il différencie les produits selon la plus ou moins grande facilité de votre clientèle à s engager à les acquérir puis à suspendre leur engagement, autrement dit à vous être fidèle. Cette étude met en évidence les potentialités stratégiques que recèlent les produits consommés dans le choix de vos cibles à contacter. Et la conquête de nouveaux clients dans tout cela, quelle place ce livre lui réserve-t-il? Le ciblage des bons prospects est en effet de la plus haute importance, tant le risque de contacts infructueux est grand. Nous lui consacrons le chapitre 7. Celui-ci met en exergue trois règles majeures sans lesquelles la prospection ne serait qu une suite de coups 18

6 Introduction plus ou moins chanceux et aux résultats hasardeux. La première est celle de la pertinence de la solution que vous offrez pour satisfaire le besoin de vos prospects. Plus celle-ci est avérée, plus fondés sont vos espoirs de succès. La seconde règle est celle de la crédibilité selon laquelle un prospect délivre un avantage à ceux qui lui apparaissent a priori plus crédibles. La troisième règle consacre l existence d une double attraction entre fournisseurs et prospects. La prospection qui se fonde sur la maximisation de cette double attraction optimise vos chances de succès. Conjuguer le respect et le bon usage de ces trois règles favorise l émergence des cibles à prospecter et minimise le risque d insuccès. La seconde partie de ce livre vous invite à concevoir vos actions commerciales. Celles-ci tournent autour de trois axes, différenciés en raison de leur but. Le premier axe, objet de notre chapitre 8, regroupe toutes les actions dont l objectif premier est de conquérir ou reconquérir des clients. Certaines de ces actions commerciales sont proactives et provoquent le contact avec le prospect alors que d autres, plus réactives, invitent ceux-ci à prendre l initiative de la rencontre. D autres actions, quant à elles, aspirent à reconquérir des clients perdus. Le départ de ces derniers, pour les bras d un concurrent, n a pas nécessairement été couronné de succès. La roue tourne pour peu que vous la fassiez tourner. Trois actions, dites de win back, vous en offrent le moyen. Alors tentez votre chance... Le deuxième axe (chapitre 9) rassemble les moyens de conserver l acquis et d éviter les départs intempestifs de clients ; départs toujours regrettables et regrettés. Ce chapitre présente en détail les fort nombreuses actions nécessaires à l entretien de la relation avec vos clients. Un prospect est, de quelque manière, un client à l état embryonnaire. Il est transformé, par la grâce du travail de prospection, en nouveau client. Mais la relation de ce tout nouveau client nourrie à l endroit de son tout nouveau fournisseur est ténue. Le premier dispose en effet de très peu d informations sur le second. Il connaît mal sa gamme, ignore les richesses cachées qu elle recèle et tous les nombreux avantages qu il peut retirer de cette nouvelle source d approvisionnement. A contrario, il est parvenu à une relation étroite avec le 19

7 Le Plan d Actions Commerciales du vendeur commercial. Lui, a su le conquérir, le séduire et le convaincre. Il est le cordon ombilical qui le relie à l entreprise. Entretenir ses clients vise ainsi à consolider la relation et à la rendre pérenne, c est-à-dire à transformer un prospect en nouveau client, puis celui-ci en client, tout simplement. Après une réflexion approfondie qui éclaire d un jour nouveau les leviers et mécanismes de la fidélité, dix-sept actions de fidélisation sont examinées de manière approfondie. Toutefois, aussi fidèles puissent-ils être, vos clients sont convoités par des prédateurs toujours affamés. Cinq actions commerciales spécifiques visent à sécuriser votre clientèle contre les agissements de concurrents à l affût. Aussi sécurisée qu elle soit, votre clientèle peut, malgré tous vos efforts, se laisser tenter par les sirènes de la concurrence. A l image du conjoint qui fiche le camp, et qui n a cure ni du contrat de mariage ni des enfants ni de tout ce qui est censé le retenir, les actions de rétention exposées sont conçues pour vous permettre de ralentir voire endiguer ce processus d infidélité qui n est en rien fatal. Le troisième axe, quant à lui, révèle les actions de stimulation de la clientèle (chapitre 10). En matière de succès commercial, l un des fondements de la réussite se situe dans l aptitude à maîtriser la relation avec les clients, ceci pour les conduire à produire davantage de chiffres d affaires et à moindre coût. C est ce que j appelle manager ses clients. Le travail de management d une clientèle est à la vente ce que le travail de fertilisation et d entretien des sols est à la récolte dans l agriculture. La partie apparente du métier des agriculteurs réside dans la moisson. En réalité, si cette moisson est la phase la plus spectaculaire, elle est aussi la plus courte et la moins représentative de la pénibilité de sa tâche. Il en va de même chez les commerciaux. Le pendant de leur récolte est la phase de prise de commande. Mais, hormis cette récolte, l agriculteur effectue tout au long de l année un travail souterrain qui absorbe l essentiel de son temps. Ce labeur souterrain c est celui de la fertilisation des terres, de la préparation des sols, c est aussi celui qui consiste à retourner, semer et arroser. En bref, une somme de tâches et d actions qui ne produisent rien, mais sans lesquelles rien ne serait produit. C est en tout point à des tâches semblables de fertilisation que doivent mener dans l ombre les commerciaux aussi bien que les entreprises, dans le management de leurs clientèles. C est d une tout autre activité dont il s agit là. Elle diffère de celle qui aboutit à la vente. Un travail qui suit la vente, qui la précède, mais qui en diffère, 20

8 Introduction aussi bien dans ses méthodes que par les moyens employés ou les objectifs visés. C est donc un vrai travail en profondeur auquel est appelé, en complément, le chargé de clientèle. Deux grands leviers de réussite commerciale sont donc investigués. Le premier, le plus classique, regroupe les actions qui toutes concourent à stimuler les achats de vos clients. Le second levier, moins connu et pourtant plus efficace, dont je me fais l ardent défenseur depuis de nombreuses années, ambitionne de stimuler les efforts des clients. En quoi ce travail sur la relation modifie-t-il la conception traditionnelle du métier des vendeurs? Force est d admettre que, par la fonction de gestion et de management de clientèle, c est bien à la dignité de commerçant que le vendeur est appelé à s élever. Reconnaissons qu à l image du commerçant, un commercial est gestionnaire du plus petit centre de profit de l entreprise, le plus élémentaire aussi, et le plus en amont de tous les processus de rentabilité. Il a en charge une parcelle du fonds de commerce global, au travers d un secteur et d un portefeuille de clients. Si le vendeur prend des commandes, le commercial, lui, gère son fonds de commerce, autrement dit propose à ses clients des objectifs, exige plus de fidélité, demande des recommandations, etc. En bref, il manage ses clients afin de les stimuler! La troisième partie vous précise comment concevoir et rédiger votre Plan d Actions Commerciales. Le chapitre 11 vous invite à assigner des objectifs d efforts à vos clients. En effet, nous autres commerciaux ne sommes pas seuls à fournir des efforts. Nos clients en font aussi pour nous. Une dialectique des efforts s instaure entre les protagonistes. C est l existence de cette dialectique qui incite à envisager de stimuler l effort des clients, et assoit l idée de management des clients 1. Cela pose le problème de savoir quels efforts précisément vous souhaitez obtenir de vos clients. Les axes de ciblage, objet des chapitres précédents la rentabilité des contacts, la maturité de chaque client, son poids dans votre portefeuille, son potentiel, son niveau de pénétration et enfin son degré d engagement à vous être fidèle sont par eux-mêmes des objectifs d efforts louables. D autres, plus subjectifs, le sont tout autant. Par exemple obtenir de vos clients de comman- 1. Appelé CRM, Customer Relationship Management, ou GRC, Gestion de la Relation Clients 21

9 Le Plan d Actions Commerciales du vendeur der directement sans solliciter votre aide ou encore de vous recommander auprès de prospects, etc. Quoi qu il en soit, pour obtenir des efforts de la part de vos clients, encore faut-il savoir les définir clairement. Une fois les objectifs d efforts définis, il vous faut mettre en place un système d évaluation et de contrôle qui favorise le suivi de vos clients. Fournissent-ils les efforts attendus? Sur quels efforts les solliciter pour corriger les distorsions entre vos attentes et les efforts effectivement fournis? Une grille de scoring répond à ces questions. Elle fait ressortir pour chaque client une note des efforts accomplis. Elle permet d évaluer, suivre, contrôler vos clients. Avant d agir sur ceux-ci individuellement, le ciblage clients (et prospects) et les actions commerciales se rejoignent au chapitre 12. Ce chapitre propose d arrêter en parfaite logique la stratégie globale et pertinente des contacts par type d actions commerciales. Entre les actions de conquête, d entretien et de stimulation comment pensezvous répartir votre effort? Cette question ayant trouvé réponse, le chapitre 13 montre comment arrêter dans le détail votre plan annuel de contacts avec vos clients et à agir de préférence sur les clients dont le niveau d efforts apparaît faible. De même, s agissant de prospects, un plan annuel des contacts avec les cibles à conquérir est défini en proportion des chances d aboutir. Pour finir rappelons que les paroles passent, alors que les écrits restent! Il reste donc à finaliser votre PAC par une rédaction. Celle-ci s effectue en sept étapes proposées par le chapitre 14. La 1 re étape offre l occasion de rappeler les objectifs convenus avec votre entreprise. La 2 e résume le diagnostic concernant vos clients. La 3 e expose les grandes orientations des actions commerciales que vous prévoyez pour l année. La 4 e intègre les actions commerciales prévues par votre entreprise et qu il vous incombe de mener à bien. La 5 e présente votre stratégie globale de contacts répartis par plate-forme d actions commerciales. La 6 e programme les différentes actions commerciales de l année afin de les coordonner dans le temps et éviter de regrettables télescopages, laissant à la 7 e et dernière étape le soin d énoncer les conditions du succès de vos actions et les quelques bonnes résolutions que chaque nouvelle année offre l occasion de prendre à défaut de les tenir! 22

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