PROCUREMENT, PURCHASING AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

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1 PROCUREMENT, PURCHASING AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

2 RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 Une étude exploratoire de la relation client-fournisseur en contexte d'achats contraints Valérie Barbat BEM Bordeaux Management School, France Résumé Bien que négligées par la littérature, les relations où le client est fortement dépendant de ses fournisseurs existent et peuvent être prédominantes pour certaines entreprises. C'est notamment le cas des grandes entreprises des secteurs de la défense et de l'aérospatial qui, au-delà des contraintes de rareté des ressources, de coût de requalification technique, etc., se trouvent aussi confrontées à la contrainte de retour géographique. Leur environnement, extrêmement contraint, restreint alors leurs sources d'achat potentielles quand il ne leur impose pas un fournisseur unique. Dans cette situation, comment le client peut-il assurer la continuité de ses achats stratégiques, le respect des engagements de ses fournisseurs et minimiser leurs comportements opportunistes? Afin de répondre à cette question, notre recherche repose sur l'étude de cas approfondie d'une filiale d'eads, Astrium Space Transportation. Son analyse débouche sur une catégorisation des relations fournisseurs déterminée selon le degré de contrainte des achats et une description des dispositifs de pilotage de la relation auxquels recourt l'entreprise cliente. Mots clefs : relation client-fournisseur, achats contraints, dépendance, pilotage interorganisationnel, Supplier Relationship Management. 1

3 Les entreprises industrielles recourent de plus en plus à l'externalisation afin de réduire leurs coûts, d'améliorer leur flexibilité, de se recentrer sur leurs principales compétences et, en définitive, de construire un avantage concurrentiel (Narasimhan et Das, 1999). Avec cette dynamique industrielle, les achats sont devenus, au cours de cette dernière décennie, une fonction stratégique (Reid et Plank, 2000 ; Carter et Narasimhan, 1996 ; Nishiguchi, 1994). Aujourd'hui, praticiens et chercheurs s'accordent sur l'importance des décisions relatives aussi bien à la sélection des fournisseurs qu'à la gestion de la relation client-fournisseur (RCF) : les rappels de véhicules automobiles dans le monde entier (Toyota, Honda puis Nissan en 2010) ou les retards de livraison dans l'aéronautique (les livraisons de l'avion militaire A400M, n'interviendront pas avant 2011 au lieu de 2009) largement médiatisés, soulignant le rôle crucial joué par les fournisseurs dans la commercialisation d'un produit et, par extension, l'enjeu stratégique de la gestion de la relation client-fournisseur (RCF) pour le client. Depuis les années 80, la compréhension du fonctionnement des échanges entre client et fournisseur est devenue une préoccupation centrale des chercheurs (Homburg et Kuester, 2001) qui a fortement évolué pour passer d'une perspective transactionnelle à une approche relationnelle et d'une analyse dyadique à une analyse plus large des liens inter-organisationnels à travers la notion de réseau. De nombreuses configurations de la relation client-fournisseur (RCF) ont ainsi émergé et servi de socle à l'étude de la coordination entre l'entreprise cliente et fournisseur. Parmi l'éventail des RCF existantes, nous nous proposons d'étudier une RCF négligée dans la littérature : la RCF en contexte d'achats contraints. Une RCF est ainsi qualifiée par nos soins lorsque l'entreprise cliente voit son panel de fournisseurs sensiblement réduit, voire imposé, par son environnement. Dominante dans l'industrie de la défense et de l'aérospatial, cette RCF peut se rencontrer également, mais de manière plus marginale, dans d'autres secteurs. En outre, de part sa nature, cette relation concerne des achats stratégiques. Pour toutes ces raisons, la présente recherche se propose d'explorer cette RCF en privilégiant le point de vue de l'entreprise cliente. Pour cela, il convient de mener au préalable une réflexion sur les différentes configurations de RCF et dispositifs de leur pilotage étudiées dans la littérature. La littérature offre plusieurs référents théoriques en fonction des caractéristiques des transactions, du rapport pouvoir-dépendance entre les parties, des risques perçus par le client Elle est présentée dans un premier paragraphe. En raison de la vocation compréhensive du projet de recherche, l'étude empirique réalisée est de nature exploratoire et la méthode d'investigation retenue qualitative. Elle repose sur l'étude de la RCF qu'entretient 2

4 Astrium Space Transportation (AST), filiale d'eads, avec ses fournisseurs et est exposée dans un deuxième temps. Enfin, les principaux résultats de notre étude de cas sont présentés et discutés dans un troisième paragraphe. 1. LA REVUE DE LA LITTERATURE L'objectif de cette revue est d'exposer le cadre théorique dans lequel s'inscrit l'étude. Plus spécifiquement, il conviendra d'examiner comment les RCF sont appréhendées dans la littérature afin de caractériser la RCF en contexte d'achats contraints par rapport aux autres RCF et de fournir un cadre d'analyse adapté à cette relation. La majorité des typologies des RCF proposées par la littérature sont établies à partir de deux critères, soit l'intensité relationnelle 1, soit la dépendance des acteurs. Les typologies basées sur l'intensité relationnelle s'inscrivent dans la théorie de l'échange relationnel qui s'est développée au début des années 80 avec l'ouvrage de Macneil (1980). Cette approche, privilégiant la dimension évolutive des échanges inter-organisationnels, s'oppose à la logique transactionnelle de l'échange. Pour les tenants de cette approche, les relations inter-organisationnelles n'existent pas de facto. Elles se construisent à partir des attentes mutuelles et du degré d'implication de chacune des parties suivant un processus au cours duquel des normes relationnelles se développent. Dyer, Schurr et Oh (1987) font ainsi le parallèle entre le développement et les caractéristiques des RCF et l'institution du mariage en intégrant les notions de confiance, de solidarité, de congruence des buts, de satisfaction mutuelle A partir de cette métaphore, ils décomposent le processus de développement de la relation en cinq phases depuis la prise de conscience jusqu'à la dissolution en passant par l'exploration, l'expansion et l'engagement. Dans son ouvrage, Macneil (1980) s'attache à distinguer l'échange discret et l'échange relationnel. Il suggère de classer les RCF sur un continuum allant des transactions discrètes (à très faible intensité relationnelle) aux échanges relationnels (à intensité relationnelle forte). La distinction entre ces deux extrémités repose sur la durée de la relation mais aussi sur la présence de normes relationnelles plus ou moins élevées. Ces normes relationnelles sont des codes de conduite, telles que la réputation, l'implication, la solidarité, qui se construisent au 1 L'intensité relationnelle est déterminée par les comportements des acteurs de l'échange (Lefaix-Durand et al., 2006) tels que l'engagement (évalué par le degré d'acceptation de la relation et la propension des acteurs à mettre un terme à cette relation, la coopération (évaluée par l'action conjointe et la résolution des conflits), la communication (évaluée par le partage d'informations pertinentes) et la confiance. 3

5 cours de la relation et qui agissent comme des mécanismes de gouvernance. Ainsi la transaction discrète est unique et exclut tout élément relationnel tandis que l'échange relationnel s'inscrit sur le long terme et se caractérise par des normes relationnelles élevées concourant à la régulation des échanges relationnels et à la réduction des comportements opportunistes (Wang et Wei, 2007 ; Heide John, 1992). Dans la même veine, des chercheurs opposent deux types antinomiques de RCF (Helper et Sako, 1995) : les relations "distantes" (arm's length relationships) ou "antagonistes" (antagonistic transactions) à faible intensité relationnelle et au sein desquelles chaque acteur considère l'autre comme un rival (Watts, Kim et Hahne, 1992) et les relations coopératives et étroites (close-cooperative or collaborative/voice relationships) caractérisées par un échange d'informations et un engagement des partenaires élevés. Entre ces deux relations extrêmes, d'autres chercheurs définissent une palette plus ou moins large de RCF intermédiaires (Laing et Lian, 2005 ; Donaldson et O'Toole, 2000; Dyer, Cho et Chu, 1998 ; Mudambi et Helper, 1998 ; Webster, 1992). Les travaux appréhendant les RCF comme des relations de pouvoir et de dépendance à l'égard des ressources s'inscrivent dans la théorie de la dépendance des ressources. Cette théorie se focalise sur l'importance des variables environnementales dans la compréhension du processus de décision des organisations et postule que les entreprises, n'étant pas en situation d'autosuffisance pour répondre à leurs besoins, doivent acquérir des ressources auprès d'organisations extérieures. Il en résulte une dépendance, plus ou moins déséquilibrée, envers les organisations qui détiennent ces ressources et une incertitude dans la prise de décision de l'entreprise. Pfeffer et Salancik (1978) déterminent trois facteurs d'évaluation de la dépendance d'une organisation : l'importance de la ressource pour l'organisation dépendante, le caractère exclusif ou non de l'organisation pouvant fournir la ressource et l'étendue du pouvoir de cette dernière sur la ressource qu'elle possède. La dépendance est, en outre, inversement corrélée au pouvoir. Or le pouvoir d'une organisation sur une autre n'est jamais total. Chaque acteur de la relation en détient une parcelle (la détention d'informations non partagées, la possibilité d'agir de manière plus ou moins zélée ). Il existe également une "asymétrie du pouvoir" (Pfeffer et Salancik, 1978) dans la mesure où l'échange ne revêt généralement pas la même importance pour les entreprises impliquées dans un échange. Variable explicative des relations inter-organisationnelles, la dépendance et, dans une moindre mesure son corollaire le pouvoir, est utilisée par les chercheurs comme facteur d'identification des types de RCF (Donada et Nogatchewsky, 2008 ; Tangpong et al, 2008 ; Cox, 2001 ; Bensaou, 1999 ; Heide, 1994). Il convient de signaler que la première typologie 4

6 des RCF basée sur la dépendance des acteurs de l'échange est proposée dès 1987 par Dwyer, Schurr et Oh et s'inscrit dans la théorie des échanges relationnels. Dwyer, Schurr et Oh distinguent quatre types de RCF 2 : les échanges discrets qui traduisent l'indépendance des deux parties, les relations caractérisées par la dépendance du fournisseur, les relations caractérisées par la dépendance de l'entreprise cliente et les relations bilatérales définies par l'interdépendance (c'est-à-dire la mutualité de dépendance entre les acteurs). La dépendance est ici déterminée par la spécificité des actifs engagés dans cette relation et par certains facteurs liés à l'environnement de l'échange (tels que la rareté des ressources). Elle se crée naturellement à l'occasion d'épisodes d'interaction répétés entre les acteurs et s'amplifie tout au long du processus de développement de la relation. Contrairement à ce que suggèrent les travaux de la théorie de l'échange relationnel, la théorie de la dépendance des ressources maintient que la rareté des ressources nuit à la coopération des organisations, ces dernières ayant intérêt à développer des stratégies d'évitement de l'influence des organisations détentrices des ressources à acquérir (Nogatchewsky, 2004). Malgré leur finalité descriptive, les typologies ébauchent des prescriptions quant aux stratégies relationnelles à poursuivre et aux dispositifs de gouvernance à mettre en œuvre. Principalement trois théories se consacrent, dans la littérature, à l'étude respective des mécanismes de gouvernance de la RCF (tableau 1) : la théorie de l'agence, la théorie de l'échange relationnel et la théorie de la dépendance des ressources. Récemment, des travaux consacrés au contrôle inter-organisationnel retiennent une approche intégrative de ces mécanismes (Donada et Nogatchewsky, 2008 ; Fernandes, 2007 ; Nogatchewsky, 2006). Des divergences apparaissent concernant la question de la complémentarité ou de la substituabilité des mécanismes formels par la confiance ou, plus largement, par les mécanismes informels de la gouvernance des RCF (Beaujolin-Bellet et Nogatchewsky 2005 ; Nogatchewsky, 2004) : pour les uns, le contrôle formel détruit la confiance, pour les autres, mécanismes formels et informels sont complémentaires pour créer un climat de confiance. 2 La typologie qu'ils proposent étant basée sur la dépendance des parties et non sur l'intensité relationnelle, nous choisissons, par commodité et souci de clarté, de présenter leur typologie dans ce paragraphe. 5

7 Tableau 1 Théories et mécanismes de gouvernance de la RCF Théorie Idée force Mécanisme de gouvernance Nature du mécanisme de coordination de l'agence En situation de divergence d'intérêts et de partage des risques entre l'entreprise cliente et le fournisseur, d'une part, et d'asymétrie informationnelle, d'autre part, le contrat est en mesure de créer les conditions nécessaires et suffisantes à l'émergence et à la stabilité de leur coopération. Le contrat Formelle de l'échange relationnel Tout au long du processus relationnel, des mécanismes de régulation sociaux et implicites se développent et permettent la coordination des échanges. - Les normes relationnelles telles que la solidarité, le partage de l'information, la volonté des deux parties de faire des ajustements lorsque des changements apparaissent, l'harmonisation des conflits (Macneil, 1980 ; Heide et John, 1992 ; Brown et al ; Cannon et al. 2000). - La confiance (Donada et Nogatchewski, 2007) Informelle Informelle de la dépendance des ressources A partir de l'identification des différentes démonstrations du pouvoir dans la RCF six stratégies d'influence d'un acteur sur l'autre sont identifiées. - La menace - L'argument juridique - La promesse - La requête - La recommandation - L'échange d'information Coercitive? oui oui débat non non non Pour d'autres, "le débat est désormais pratiquement clos" (Lefaix-Durand et al, 2006) : les mécanismes de gouvernance informels et formels se complètent ou se substituent les uns aux autres selon le stade de développement du processus relationnel et l'évolution des conditions d'échange. En outre, les liens entre stratégies d'influence et dépendance étudiés dans la littérature, et recensés par Nogatchewsky (2004) dans la figure 1, montrent que plus l'amplitude de l'interdépendance entre les acteurs de l'échange relationnel est forte, plus l'équilibre entre mécanismes formels et mécanismes informels pencherait en faveur des derniers et moins les parties adopteraient une stratégie d'influence coercitive. 6

8 Figure 1. Les effets de la dépendance sur les stratégies d'influence Situations d'asymétrie de dépendance 1. La dépendance unilatérale 2. La dépendance bilatérale modérée 3. L'interdépendance Acteur dominant Stratégie d'influence coercitive Conséquences Acteur dépendant Stratégie de résistance à l'influence Si besoin de coordination faible Stratégie d'influence coercitive de la part de l'acteur dominant Conséquences Si besoin de coordination plus élevé Stratégie d'influence moins coercitive de la part de l'acteur dominant Plus l'amplitude de l'interdépendance est forte, moins les parties adoptent des stratégies d'influence coercitive Conséquences Une relation fragilisée dans la durée Peu de confiance Accroissement du conflit relationnel Réduction de la satisfaction des parties Stratégie autodestructrice à terme Plus grande implication des acteurs Renforcement de la dépendance des acteurs Développement des normes relationnelles et de la confiance Amélioration de la performance des parties Les travaux dédiés plus spécifiquement au SRM (Supplier Relationship Management) montrent, quant à eux, que les stratégies de gouvernance varient selon le cycle de vie du management de la relation par l'entreprise cliente (Moeller et al, 2006). Pour finir, il convient d'aborder la notion de risque. Ainsi, Salle et Sylvestre (1992) soulignent le rôle moteur du risque perçu sur le comportement du client au sein de la RCF. Trois types de risques sont identifiés : les risques liés aux caractéristiques des transactions (qui sont fonction de l'enjeu de l'achat pour le client, de la disponibilité des produits ), les risques liés à la nature de la RCF (risques de dépendance et risques relatifs à l'engagement du fournisseur dans la relation) et les risques liés à la position du client face au marché des inputs (qui sont en fonction des enjeux de sécurisation et d'amélioration de la performance du client sur le marché de l'offre). Finalement la littérature offre une palette étendue de RCF au sein de laquelle il conviendra de positionner la RCF en contexte d'achats contraints, son décryptage étant permis grâce aux concepts et aux théories mobilisées dans notre revue de la littérature. 7

9 2. LA METHODOLOGIE DE L'ETUDE Après avoir exposé les modalités de notre étude empirique, le contexte du cas étudié est décrit Une étude de cas de nature exploratoire En raison de la vocation compréhensive du projet de recherche, l'étude empirique réalisée est de nature exploratoire et la méthode d'investigation retenue qualitative. Elle a duré seize mois au cours desquels nous avons interrogé à plusieurs reprises deux interlocuteurs privilégiés de la direction «Programme Sourcing» d'eads Astrium Space Transportation (AST) : le "Head of Mechanical Equipment and Infrastructures Sourcing" et un "Supplier Relationship Manager". Chaque entretien a fait l'objet d'un enregistrement. Le planning des entretiens ainsi que les thématiques abordées sont décrits dans le tableau 2. Tableau 2 - Présentation signalétique des entretiens Date Durée Thématiques 11 octobre 1h Définition de la problématique et description du contexte 2007 Mise en place de la procédure de recueil d'informations Signature de l'engagement personnel de confidentialité 16 novembre novembre h Présentation de l'activité transport spatial civil Présentation des acteurs concernés Identification des contraintes de cette activité 1h Présentation de l'activité transport spatial et militaire Présentation des acteurs concernés Identification des contraintes de cette activité 24 avril h45 Vérification de la bonne compréhension de l'activité transport spatial militaire Vérification de la liste des parties prenantes identifiées lors du précédent entretien Approfondissement du rôle de maître d'œuvre d'ast 4 juin h15 Approfondissement des relations d'ast avec les parties prenantes de l'activité transport spatial et militaire Identification d'une typologie des relations contraintes AST-fournisseurs pour l'activité transport spatial et militaire 3 juillet h45 Identification des différents leviers d'action en possession d'ast pour gérer les relations avec ses fournisseurs et éviter des comportements "opportunistes" Présentation de la solution organisationnelle reposant en partie sur des SRM 9 février h Soumission d'une synthèse des entretiens réalisés et sa validation auprès des interlocuteurs 8

10 Compte tenu du chiffre d'affaires réalisé par deux des quatre business divisions 3 d'ast (environ 75 %) "Lanceur" et "Défense" nous avons décidé, avec nos interlocuteurs d'eads AST, de concentrer notre étude sur les activités qu'elles recouvrent et, plus particulièrement, les programmes Ariane 5 et M51. Nos entretiens semi-directifs ont été complétés par des documents internes tels que des plaquettes de présentations, des documents de travail, des présentations power point L'analyse des données retenue découle de la codification des entretiens semi-directifs. Le choix des unités d'analyse a été réalisé en fonction des objectifs de la recherche. Elles sont au nombre de quatre : le rôle d'ast dans la supply chain, les contraintes de la supply chain, la nature des RCF et les dispositifs de pilotage de ses RCF Le contexte du cas Il convient, ici, de se focaliser sur la filiale AST 4 d'eads Astrium et, plus particulièrement, sur les enjeux liés à son rôle de maître d'œuvre dans la supply chain aussi bien au sein du programme civil Ariane 5 que du programme militaire M51. AST est maître d'œuvre unique ("prime contractor") du transport spatial civil et militaire ce qui lui confère un rôle particulièrement stratégique dans la chaîne de fournisseurs en raison : - d'une part de la nature des programmes qui s'inscrivent dans des cycles long de développement industriel et sont particulièrement coûteux : quelques milliards d'euros pour Ariane 5 et le M51 - d'autre part, la nature des lanceurs. Ces derniers sont produits en petite série et ne sont pas réutilisables. Cela implique qu'ils ne peuvent pas faire l'objet d'essais en vol et, par conséquent, qu'ils doivent être parfaitement opérationnels pour leur unique utilisation. Ainsi pour Ariane 5 (encadré 1), AST se voit confier la responsabilité de la coordination des contrats associés et la livraison en temps et en heure d'un lanceur complet et testé à ses commanditaires Arianespace et l'esa (European Space Agency) 5, en plus de la fabrication de 3 Les activités d'ast sont regroupées en quatre business divisions (BD) : la BD Lanceurs (lanceurs civils), la BD Défense (lanceurs militaires), la BD Systèmes Orbitaux et la BD Propulsion et Equipements. 4 Spécialisée dans les lanceurs et les infrastructures orbitales, AST conçoit, développe et produit les lanceurs de la famille Ariane, le laboratoire Columbus et le cargo spatial ATV pour la Station Spatiale Internationale, des véhicules de rentrée atmosphérique, les missiles de la Force de dissuasion française, des systèmes propulsifs et des équipements spatiaux. 5 Pour l'activité lanceur, AST a pour unique client Arianespace dont il détient environ 30% du capital. Arianespace, première société mondiale de service et solutions de lancement, est en charge de la commercialisation d'ariane 5 et des lanceurs Soyuz et Vega ainsi que de la conduite des opérations de lancement depuis la Centre Spatial Guyanais (CSG). A ces côtés, l'esa, fondée le 31 mai 1975, a pour mission de 9

11 trois sous-ensembles principaux d'ariane 5 que sont le premier étage cryogénique, l'étage supérieur et la case à équipements et de l'adaptateur de charge utile. Or, la production d'ariane 5 fait intervenir plus de 1000 fournisseurs. Pour les principaux tronçons du lanceur, l'annexe 1 indique les fournisseurs concernés. Néanmoins, parmi ces fournisseurs seulement quatre réalisent une majeure partie du montant des contrats de fourniture d'ariane 5. En tant que maitre d'œuvre, AST s'engage auprès de son client à respecter ses exigences en matière de qualité, de coûts et de délais : "Nous livrons ce que nous promettons". Cet engagement, omniprésent dans les plaquettes de présentation d'astrium, est au cœur des valeurs de l'entreprise. En effet, en tant que "prime contractor", AST doit supporter les pénalités de retard dues à un défaut de qualité et reportant un lancement d'ariane 5. Celles-ci s'élèvent très vite à plusieurs millions d'euros même si la pièce défectueuse ne coûte que quelques milliers d'euros. La maîtrise d'œuvre recouvre également le développement du projet. Pour des projets à cycle long 6, il s'avère important pour AST de se voir confier par l'esa la phase de développement du futur lanceur. Cela pérennise son rôle de maître d'œuvre et lui assure à long terme une partie de la production en série 7 du nouveau lanceur, à l'instar des autres fournisseurs associés aux futurs développements d'ariane. Dans le domaine de la défense (encadré 1), la maîtrise d'œuvre recouvre la responsabilité du pilotage et de la gestion de l'ensemble du processus industriel pour le compte de la DGA 8 le client, l'utilisateur étant la FOST 9. Elle comporte principalement trois phases : - Le développement du missile : cette phase prend fin avec la qualification du missile. - La production : cette phase englobe la fabrication et la livraison des sous-ensembles sur la base opérationnelle de l'île Longue (Presqu'île de Crozon), site où le missile est assemblé et embarqué sur les SNLE (sous-marins nucléaires lanceurs d'engins). - Le maintien en condition opérationnelle du missile sur le site de l'île Longue. "développer à des fins exclusivement pacifiques la coopération entre Etats européens dans les domaines de la recherche et la technologie spatiales et leurs applications spatiales, en vue de leur utilisation à des fins scientifiques" (Convention portant sur la création d'une Agence spatiale européenne, Article II, Missions). Elle coordonne ainsi les projets spatiaux de 18 pays européens qui ne sont pas tous nécessairement membres de l'union européenne. L'ESA est également copropriétaire du CSG de Kourou, qu'elle finance au deux tiers. 6 C'est le cas pour le futur lanceur Ariane 5ME (Midlife Evolution) pour lequel AST s'est vu confier la première phase de développement à la fin de l'année La mise en service de ce lanceur est prévue vers La production en série correspond dans ce cas a environ 5 à 7 lanceurs par an. 8 La DGA, Délégation Générale pour l'armement, en tant que maître d'ouvrage des programmes d'armement, est responsable de la conception, de l'acquisition et de l'évaluation des systèmes qui équipent les forces armées françaises. Elle est le premier investisseur de l'etat et les contrats passés par la DGA représentent plus de 60% de l'activité de l'industrie française de l'armement. 9 La FOST, Force Océanique Stratégique, est, quant à elle, la composante principale de la force nucléaire stratégique en France et se voit ainsi confier la majeure partie des armes stratégiques françaises. Elle est en charge de la base opérationnelle de l'île Longue. 10

12 Encadré 1. Les acteurs des filières industrielles du programme Ariane 5 et du programme M51 Programme Ariane 5 Programme M51 Les fournisseurs Les fournisseurs Les équipementiers Rangs 1 et 2 AST Prime contractor Actionnaires d'arianespace Les équipementiers Rangs 1 et 2 AST Prime contractor Client ARIANESPACE ou ESA Client final : opérateurs de satellites privés et gouvernementaux Client : la DGA Ministère de la Défense Utilisateur : la FOST Marine Nationale G2P 10, DCNS 11 et Thales sont parmi les trois principaux fournisseurs de ce programme. On trouve également une petite dizaine de fournisseurs de Moyens Mécaniques ou Infrastructures Sol (Bâtiments spéciaux, Moyens de manutention et d'assemblage, Ponts roulants sécurisés, Moyens de transport ), dont un petit nombre qui concentre une majeure partie du chiffre d'affaires sous-traité pour cette famille d'achats. Ils interviennent majoritairement sur la base opérationnelle de l'île Longue. 3. PRESENTATION ET DISCUSSION DES RESULTATS Conformément aux objectifs fixés, les résultats de notre étude offrent une description : 10 G2P est un GIE composé de SNECMA Propulsion Solide et de SME (SNPE Matériaux Energétiques). 11 Héritière de la DCN, Directions des Constructions Navales, la DCNS est l'expert européen des systèmes navals militaires (bâtiment de surface, sous-marins conventionnels et nucléaires, système de combats ) tant pour l'entretien (maintien en condition opérationnelle) que pour les constructions neuves. Incorporée lors de sa création dans la DGA, elle fût une administration publique avant de devenir une entreprise de droit privé en juin L'Etat français en est encore actionnaire à 75 %. En 2007, elle a racheté la branche "Systèmes naval" du Groupe Thales. 11

13 - des configurations relationnelles d'ast basées sur l'intensité des contraintes d'achat que l'entreprise rencontre ; - et des dispositifs de pilotage de ces relations qu'elle utilise afin d'amener les fournisseurs à agir dans le sens de ses attentes Configurations des RCF selon l'intensité des contraintes d'achat Afin de comprendre les contraintes d'achat rencontrées par AST, il convient de rappeler les trois caractéristiques fondamentales du secteur de l'espace 12 : - sa dimension technologique ; - son marché final étatique et commercial : si le marché final des lanceurs militaires est exclusivement étatique et, par conséquent, emprunt d'une certaine stabilité, celui des lanceurs spatiaux est par essence plus cyclique car fortement lié au secteur des télécommunications. - sa dimension stratégique et militaire : source récurrente d'activités et d'innovation, la défense a permis le développement des technologies qui ont débouché sur des applications civiles, en particulier le lanceur Ariane. Or l'ensemble des applications de l'industrie de l'espace, aussi bien dans le domaine militaire que dans le domaine civil, sont essentielles dans l'affirmation d'une réelle souveraineté politique nationale (pour le domaine des lanceurs militaires) ou européenne (pour le domaine des lanceurs civils). Il en résulte que les deux principaux donneurs d'ordres de cette industrie sont, en Europe, des émanations d'un ou plusieurs Etats : la DGA et Arianespace via l'esa. En raison de ces caractéristiques apparaissent trois contraintes typiques en plus des contraintes plus classiques liées aux performances techniques et de qualité exigées qui déterminent fortement les politiques d'achat des acteurs de l'industrie spatiale. Contrainte 1 : le retour géographique Pour le programme Ariane 5, AST n'est pas totalement libre du choix des fournisseurs. Il doit respecter des conditions de "retour géographique" qui font du lanceur Ariane 5 un meccano à l'échelle européenne. Le financement du programme Ariane 5 est assuré par 12 pays européens, sous la coordination de l'esa, bailleur de fonds. L'ESA fonctionne sur la base de la règle du retour géographique (ou "juste retour") en reversant environ 95 % (les 5% restant 12 Cf. Allocution de M. Maquet, Vice President Institutional Relations EADS Space, intitulée "L'espace au cœur de la politique de sécurité et de défense de l'europe" et prononcée le 27 mars 2006 lors de la Commission Défense. 12

14 étant liés aux frais généraux de l'agence) de son budget sous forme de contrats avec des entreprises nationales, en fonction du financement apporté par le pays dans le projet. Les pays financent le programme en fonction de leurs intérêts et de leur entreprise. Cette contrainte n'existe pas dans le domaine de la Défense. Contrainte 2 : la nature du lien entre certains fournisseurs et le client de la filière Arianespace est détenue par une vingtaine d'actionnaires de nationalités européennes différentes. Les principaux actionnaires sont le CNES (Centre National d'etudes Spatiales) 13 et l'ensemble des sociétés industrielles européennes participant au programme Ariane parmi lesquelles se trouvent le groupe EADS, le groupe Safran 14, MT Aerospace (Allemand) et Avio (Italie) ainsi que des entreprises suisses, danoises, suédoises Par conséquent, ces entreprises sont à la fois actionnaires et fournisseurs d'arianespace (Cf. encadré 1). Cette situation renforce considérablement l'interdépendance des gros fournisseurs d'ariane 5 et impacte le pouvoir de négociation d'ast, maître d'œuvre : ses principaux fournisseurs étant également, pour partie, ses clients, la négociation commerciale sur les prix devient plus difficile. Dans le domaine de la défense, ce lien d'actionnariat n'existe pas en tant que tel. Néanmoins, il existe deux fournisseurs historiques de la DGA (lien historique) qui, par le passé, était ses interlocuteurs directs dans les projets défense : DCNS et G2P. A ce titre, ils sont des fournisseurs incontournables du programme M51 et, de fait, les principaux partenaires de la BD Défense d'ast puisqu'ils réalisent une partie importante des contrats de fourniture du M51. Contrainte 3 : la protection du secret En raison de la nature hautement stratégique des programmes défense, les fournisseurs sont soumis à deux dispositions légales émanant du gouvernement français : - l'habilitation "Confidentiel Défense" : pour intervenir sans accompagnement sur la BO de l'île Longue, tout fournisseur doit être qualifié "confidentiel défense". Or les exigences de cette habilitation sont, par nature, difficiles à obtenir. Cette habilitation est aussi requise pour manipuler des données classifiées ; 13 Le CNES est à l'origine de nombreux projets spatiaux (lanceurs et satellites). Il agit aujourd'hui comme autorité de conception et de qualification pour le compte de l'etat français et joue aussi le rôle d'assistant au maître d'ouvrage, l'esa, pour les nouveaux développements. 14 Safran est un groupe international, spécialisé dans les hautes technologies. Ses activités sont réparties en quatre branches : propulsion aéronautique et spatiale, Equipements aéronautiques, Défense Sécurité et Communciations. Parmi ses sociétés filiales, on trouve Snecma Services, Snecma Propulsions solide, Turbomeca, Europropulsion (50%), Messier-Bugatti, Sagem avionique, Sagem Optronique et Défense ou encore Sagem Télécommunications. 13

15 - la disposition "Spéciale France" ("For French eyes only") spécifie, quant à elle, que les activités de sous-traitance ne peuvent être confiées à des entreprises étrangères. Plus largement, le recours aux fournisseurs, y compris de rang inférieur, nécessite l'autorisation technique du client DGA. Il en est de même pour le programme Ariane 5 où l'autorisation technique d'arianespace et de l'esa est nécessaire. En revanche, à très bas niveau de la pyramide, la BD Lanceur peut librement sélectionner ses fournisseurs. Néanmoins, les coûts de requalification, de justification, de démonstration des pièces et des sous-ensembles sont tellement lourds, qu'un changement de fournisseur devient malaisé. L'existence de ces dispositions et autorisations limitent ainsi considérablement l'éventail de fournisseurs que peuvent solliciter les deux BD d'ast. En définitive, la majorité des achats d'ast se singularise par un marché des inputs particulièrement contraint. Trois configurations de relations entre AST et ses fournisseurs émergent alors de nos entretiens et se distinguent selon l'intensité de contrainte vécue par les acheteurs : les relations ultra-contraintes, les relations moyennement contraintes et les relations faiblement contraintes. Ces RCF sont décrites dans le tableau 3 au regard des critères suivants : les caractéristiques des fournisseurs concernés, l'enjeu de la situation d'achat, la nature de la dépendance entre les acteurs, la nature de la relation, la nature des risques pour AST et les enjeux de la coordination pour AST Les dispositifs de pilotage relationnel En raison d'un contexte d'achats fortement contraints, la dépendance d'ast vis-à-vis de ses fournisseurs est élevée. Afin de piloter les relations avec ses fournisseurs, elle recourt à divers dispositifs de gouvernance qui varient selon le cycle de vie du management de la relation et de la configuration de la RCF. 14

16 Tableau 3. Configurations des relations entre AST et ses fournisseurs Caractéristiques des fournisseurs concernés Enjeu de la situation d'achat Relations ultra-contraintes (RUC) Il s'agit de quelques fournisseurs, de grande taille, qui réalisent une majeure partie des fournitures d'ariane 5 et du M51, souvent incontournables, parfois pour des raisons historiques. La relation contractuelle est sur le modèle de la sous-traitance. Mais, dans les faits, ces fournisseurs sont davantage des partenaires. Achats hautement stratégiques pour AST car principalement relatifs à la propulsion des missiles et lanceurs, ainsi qu'aux opérations sur le site de la Base Opérationnelle de l'île Longue. Relations moyennement contraintes (RMC) Il s'agit des autres fournisseurs d'ariane 5 Achats importants mais moins stratégiques car ne représentant que 30% du programme Ariane 5 Relations faiblement contraintes (RFC) Il s'agit principalement des fournisseurs de Moyens Mécaniques ou de Moyens Infrastructure Sol du M51. On y trouve aussi les fournisseurs de "petits équipements ou sous-équipements" ainsi que les sous-traitants de fabrication ("Built-to-Print" par opposition à "Built-to-Specification") Achats importants mais non stratégiques Nature de la dépendance Interdépendance très élevée car - Fournisseurs incontournables pour AST - Fournisseurs liés au client (actionnaires d'arianespace ou relations historiques avec la DGA) et donc très impliqués dans les programmes Dépendance bilatérale en raison de la contrainte de retour géographique et de l'implication forte des fournisseurs dans le programme qu'elle sous-tend mais plus modérée Dépendance élevée d'ast car panel de fournisseurs restreint Nature la relation Pérenne, étroite, orientée client, partage des risques Pérenne, orientée client Plus instable / parfois très ponctuelle Nature des risques pour AST Enjeux de la coordination pour AST 1/ Risques liés aux transactions : - Risque financier élevé - Risque lié à la disponibilité des produits élevé - Risque technique élevé 2/ Risque lié à la relation avec le fournisseur élevé car existence d'un ticket de sortie de la relation très fort pour AST en raison de la règle du retour géographique Le respect des engagements de qualité, de délais et de coûts La capacité pour AST d'assumer son rôle de "prime contractor" vis-à-vis de fournisseurs puissants et historiques aussi bien d'arianespace que de la DGA. Les risques liés aux transactions sont moins élevés que dans le cas des RUC Le risque lié à la relation est élevé en raison de la contrainte de retour géographique Le respect des engagements de qualité, de délais et de coûts Risque technique faible mais contrainte de sûreté élevée pour les fournisseurs qui interviennent sur la BO de l'île Longue. Néanmoins, des compétences spécifiques peuvent être attendues en raison de la manipulation d'objets pyro-nucléaires par certains de ces fournisseurs. Le risque lié à la relation existe, même s'il est moins fort que dans le cas des RUC et RM, car panel de fournisseurs restreints en raison de la contrainte d'habilitation "Condidentiel Défense". Le respect des engagements de qualité, de délais et de coûts 15

17 En phase amont, chaque fournisseur doit se soumettre à des spécifications et procédures propres à chaque programme, définies par le client et particulièrement contraignantes. Pour le programme Ariane 5, les spécifications de management portent sur : l'organisation industrielle (indiquant le cadre dans lequel le fournisseur intervient), l'organigramme technique (les modalités selon lesquelles le fournisseur doit définir et structurer les composantes de son produits), la conduite des travaux, la gestion de la configuration (la transmission des informations nécessaires à la connaissance de l'état de définition du lanceur) et l'assurance qualité et sûreté de fonctionnement adaptée des standards d'assurance qualité en vigueur dans le domaine spatial. Nos entretiens ont également révélé le recours aux perspectives exposées au fournisseur de pouvoir participer à d'autres programmes d'ast, voire d'astrium ou d'eads si ce dernier donne pleinement satisfaction dans le programme pour lequel il est sélectionné. Afin de contrer de manière plus radicale les contraintes imposées par son environnement, AST dispose d'un troisième outil lié à son statut de maître d'œuvre : la possibilité sur un nouveau programme d'internaliser tout ou une partie d'une activité jusqu'alors externalisée dans les programmes précédents, à condition de disposer des ressources et des compétences pour le faire. En phase de gestion de la relation fournisseur, la palette des mécanismes de pilotage s'étoffe. Parmi ceux-là, le contrat joue un rôle crucial pour AST. En effet, le pouvoir d'ast réside dans son expertise, à savoir sa capacité à maîtriser le process industriel inhérent à son statut de maître d'œuvre. Ainsi, l'élaboration du contrat entérine AST dans son rôle de maître d'œuvre, c'est-à-dire d'interlocuteur direct de l'ensemble des fournisseurs pour la totalité du processus industriel. Outre le fait de spécifier le périmètre d'intervention de chacun des acteurs de la supply chain, le contrat sert aussi à anticiper les sources de conflits liés aux retards, aux défauts de qualité ou aux surcoûts grâce à la mise en place d'un système détaillé de pénalités. Dans les autres cas, un dispositif que nous qualifions de "menace" nous a été décrit. Lorsqu'AST travaille sur des programmes de développement avec l'ase, il est moins contraint de recourir aux fournisseurs du programme Ariane 5. Par ce biais, il s'informe des prix pratiqués par les fournisseurs "out". S'ils sont inférieurs à ceux pratiqués par les fournisseurs "in", cette information devient un levier de pression sur ces derniers. Des efforts leur sont alors demandés s'ils veulent être retenus ou renforcer leur activité dans le programme futur. Enfin, il est apparu à plusieurs reprises au cours des entretiens que les acteurs de la supply chain, en particulier ceux des rangs 1 et 2, étaient pleinement conscients d'appartenir à des réseaux économiques œuvrant pour un intérêt commun supérieur : l'intérêt 16

18 national et l'enjeu de la dissuasion (pour le programme M51) et l'enjeu de la conquête spatiale européenne (pour le programme Ariane 5). Plus largement, le management des fournisseurs s'inscrit dans un processus organisationnel de management des sous-contrats visant à optimiser l'interface entre le fournisseur et des personnes dédiées au sein d'ast, à renforcer la coordination des messages vers les fournisseurs, de poursuivre l'amélioration continue de la chaîne d'approvisionnement et le partage des "Best practices" internes et externes. La coordination des interfaces avec le fournisseur est permise grâce au Supplier Relationship Manager (SRM) qui est responsable de la performance et des plans d'amélioration du ou des fournisseurs qu'il gère. C'est lui qui surveille l'ensemble des risques relatifs à ses fournisseurs. Il anime une équipe constituée de trois fonctions : Technical Product Manager (expert technique du contrat), Procurement Manager (garant du contrat) et Quality Engineer (garant de la qualité produit). Enfin, il a une vue transversale de l'interface avec le fournisseur (négociations, évaluation globale de la performance, plan d'action) pour l'ensemble des programmes et des phases d'intervention (développement / production) concernés. Cette organisation permet de mieux piloter la RCF en limitant les comportements opportunistes. Selon le degré de contrainte de la RCF, les dispositifs de pilotage privilégiés varient. Dans le cas des relations ultra-contraintes, AST recourt surtout aux mécanismes formels que sont le contrat, les pénalités attenantes et les spécifications de management. Cette observation est à rapprocher de la description du partenariat (configuration de contrôle basée sur l'interdépendance) proposée par Donada et Nogatchewsky (2008) et est régi, selon ces auteures, par un contrôle bureaucratique structuré. Pour les relations moyennement contraintes, l'influence d'ast s'accroît ainsi que le recours à des mécanismes plus coercitifs tels que la menace ou la promesse (de perspectives exposées au fournisseur par exemple). Pour les fournisseurs majeurs de l'industrie, et généralement ultra-contraints, comme pour AST, il existe une culture commune de l'intérêt national et européen qui semble agir comme une norme relationnelle facilitatrice de la gestion des conflits. Notons toutefois, qu'aucune autre norme relationnelle n'a été appréhendée lors des entretiens et que cette norme semble plus liée aux spécificités de l'industrie étudiée qu'à une règle de conduite co-construite par les acteurs. Quoiqu'il en soit, en situation d'interdépendance forte, les mécanismes formels dominent largement sur les mécanismes informels ce qui est contraire à la thèse classiquement défendue dans la littérature (Lusch et Brown, 1996). Si, conformément à la littérature, les 17

19 mécanismes de coercition sont absents des relations ultra-contraintes, nous remarquons que le recours à l'internalisation (bien que marginal), y est possible, au même titre que pour les deux autres configurations relationnelles. CONCLUSION Cette étude avait pour objet d'étudier une forme de RCF négligée dans la littérature, la RCF en contexte d'achats contraints. L'étude exploratoire du cas AST, à travers les relations que cette entreprise cliente entretient avec ses fournisseurs sur les programmes Ariane 5 et M51, permet d'appréhender les enjeux de sa fonction achat ainsi que la nature du pilotage de la RCF dans un tel contexte. Aux trois contraintes spécifiques de son environnement retour géographique, lien actionnarial des acteurs de la filière et protection du secret, auxquelles AST doit faire face, s'ajoutent des contraintes observées, plus fréquemment, dans d'autres industries : spécificité des actifs et coûts élevés de transfert vers un autre fournisseur. Au regard de l'intensité de l'ensemble de ces contraintes et de leur combinaison possible, il nous a été possible d'identifier trois configurations de RFC : Les RCF ultra-contraintes qui portent sur de gros contrats et concernent quelques fournisseurs de grande taille, pour lesquels soit le retour géographique et le lien actionnarial avec le client final (dans le cas du programme Ariane 5), soit la protection du secret et la nature historique de la relation entretenue avec le client final (dans le cas du programme M51) créé une relation d'interdépendance très forte. les RCF moyennement contraintes qui portent sur de plus petits contrats et concernent des fournisseurs plus caractérisés par la spécificité de leurs actifs que par le lien actionnarial ou historique qu'ils entretiennent avec le client final, moins soumis à la contrainte de retour géographique et avec lesquels AST entretient une relation de dépendance bilatérale modérée. Les RCF faiblement contraintes dominantes dans le programme M51 qui en raison de l'importance de la contrainte de protection du secret se traduisent par une dépendance plutôt élevée vis-à-vis d'un panel restreint de fournisseurs. Ces situations d'interdépendance et de dépendance observées sont imposées par les caractéristiques de l'industrie étudiée. En conséquence, elles ne sont pas créées ni amplifiées naturellement à l'occasion d'épisodes d'interaction répétés. Dans ces conditions, notre étude 18

20 montre que les dispositifs formels de gouvernance sont privilégiés. En outre, cette abondance de contraintes implique pour AST de gérer une forte diversité de RCF auxquelles elle ne peut répondre par un système de gouvernance relationnelle unifiée. La continuité de la relation ainsi que la minimisation des comportements opportunistes du fournisseur requiert alors un pilotage unique et global (pour l'ensemble des programmes concernés d'ast) de chaque fournisseur. C'est le rôle du SRM et de son équipe. Au final, la focalisation de notre étude sur un contexte spécifique contribue à enrichir la connaissance des RCF et, plus particulièrement, des RCF interdépendantes. A l'avenir, des entretiens menés auprès de SRM, chargés de l'interface avec des fournisseurs appartenant aux deux premières configurations de RCF identifiées grâce à notre étude, devrait permettre d'approfondir notre connaissance des enjeux liés à ces contraintes ainsi que des stratégies de gouvernance et de leur mise en œuvre opérationnelle. Ensuite, la collecte de témoignages de fournisseurs d'ast permettraient d'apprécier la dépendance des fournisseurs de leur point de vue et fourniraient des informations quant aux stratégies d'influence mises en œuvre par ces derniers. BIBLIOGRAPHIE Beaujolin-Bellet R. et Nogatchewsky G. (2005), La rupture du contrôle par la confiance dans les relations client-fournisseur, Comptabilité Contrôle Audit, Tome 11, N 2, pp Bensaou M. (1999), Portfolios of Buyer-Supplier Relationships, Sloan Management Review, Vol. 40, N 4, pp Brown J.R., Dev C.S. et Lee D-J. (2000), Managing Marketing Channel Opportunism: The Efficacy of Alternative Governance Mechanisms, Journal of Marketing, Vol. 64, pp Cannon J.P., Achrol R.S. et Grundlach G.T. (2000), Contracts, Norms, and Plural Form Governance, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 28, N 2, pp Carter J.R. et Narasimhan R. (1996), Is Purchasing Really Strategic?, International Journal of Purchasing and Materials Management, Vol. 32, N 1, pp Cox A. (2001), Understanding Buyer and Supplier Power: A Framework for Procurement and Supply Competence, The Journal of Supply Chain Management, Vol. 37, N 2, pp Donada C. et Nogatchewsky G. (2007), La confiance dans les relations interentreprises Une revue des recherches quantitatives, Revue Française de Gestion, n 175, pp

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