Le Sourcing * en réseau au Japon

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1 Logistique & Management Le Sourcing * en réseau au Japon Peter Hines Senior Research Fellow, Cardiff Business School, University of Wales Deputy Director, The Lean Enterprise Research Centre Le modèle de sourcing en réseau a été formulé pour conceptualiser la relation acheteur-vendeur qui domine actuellement l industrie automobile au Japon. Toutefois, plusieurs observateurs ont soulevé deux questions à propos de ce modèle, à savoir, d une part, s il pourrait s appliquer en dehors du secteur de l automobile, et, d autre part, s il pourrait s appliquer en période de récession. Cet article essaye d apporter une réponse à ces questions fondamentales. Lorsqu il a été présenté pour la première fois en 1994 [1], le modèle de sourcing en réseau a été accueilli avec un grand intérêt par les chercheurs, qui ont néanmoins soulevé deux questions majeures à son sujet. Durant la dernière décennie, le système de sous-traitance japonais a fait l objet d un intérêt croissant, et de nombreux chercheurs ont consacré des travaux à ce système mais leurs efforts ont été limités en dehors des industries basées sur les composants et même très limités en dehors de l industrie automobile et de l industrie électronique. Cet article se penche en premier lieu sur le caractère limité de la recherche dans le passé. Le second problème que pose l approche japonaise en matière d achat est lié au fait que ce système a été formulé et appliqué au cours des trois dernières décennies de croissance presque continue. Par conséquent, l on peut légitimement s interroger sur son application à l économie occidentale et à ses cycles de croissance et de récession. Aussi a t-il été jugé nécessaire, pour répondre à cette question, d étudier le comportement du système dans la phase de récession actuellement en cours au Japon, qui constitue la première interruption majeure dans la croissance qu a connue le pays depuis la fin de la seconde guerre mondiale. En effet, le Japon est actuellement confronté au double problème de la récession mondiale et d une croissance rapide de sa monnaie. Ceci a engendré une crise pour les entreprises du secteur manufacturier confrontées à une forte baisse des ventes aussi bien sur le marché domestique qu à l exportation. Cet article s efforce de prendre du recul par rapport aux sentiers battus que constitue la référence aux entreprises japonaises de l automobile et de l électronique, pour essayer de répondre à ces questions essentielles. Etude de la littérature Avant d analyser une série de secteurs d activité japonais et leur interaction avec les fournisseurs, il sera utile d étudier en premier lieu les précédents travaux de recherche au Japon, ainsi que les secteurs considérés par ces travaux. En outre, cet article étudiera l impact des récessions sur les systèmes d achat. Au terme de ces considérations générales, le modèle de sourcing en réseau [1, 2, 3] sera résumé, ce qui servira de base à une discussion ultérieure plus large sur le sourcing au Japon. Le tableau 1 résume dix des résultats de recherche les plus importants relatifs à la soustraitance au Japon. Comme on peut le noter sur ce tableau, les universitaires japonais, américains et européens ont porté un grand intérêt au système de sous-traitance japonais. Cependant, le champ de leurs travaux s est presque exclusivement limité aux secteurs de l automobile et de l électronique. Bien que le ndt* : Nous avons volontairement conservé le mot anglais sourcing, classiquement utilisé dans les entreprises, l expression la plus proche en français serait politique achat ou stratégie fournisseur. Cet article est paru initialement dans la revue The International Journal of Logistics Management, volume 7 number 1, 1996 sous le titre Network Sourcing In Japan. Vol. 5 N 1,

2 Logistique & Management but de cet article ne soit pas de présenter une étude comparative détaillée des différents modèles définis, on peut dire que tous ces modèles, à quelques différences mineures près, décrivent la même chose, à l exception du modèle MacBeth & Ferguson [4] qui porte davantage sur l adoption par l Occident de l approche japonaise. A la question de savoir si l approche japonaise actuelle peut s appliquer à un contexte de récession, la perspective marxiste répondrait qu une récession provoquerait un retour aux vieilles valeurs d exploitation, les clients de plus grande taille se servant des fournisseurs de plus petite taille pour amortir les effets de la récession. Toutefois, de nombreux experts japonais ont affirmé que ceci ne devrait pas être le cas [5,6,7]. Selon certains chercheurs, cette exploitation possible atteindrait son paroxysme dans le secteur de l automobile en raison de l importance des achats dans le total des coûts et de l effet en cascade qui en résulterait sur les ventes dans la chaîne logistique (Nomura Research Institute, cité dans Shinmura et Kato) [8]. Ce secteur d activité a par conséquent été retenu pour tenter de répondre à la question de savoir si le Sourcing en réseau peut supporter une crise, à l image du réseau de fournisseurs de Toyota qui semble se rapprocher le plus de l idéal de Sourcing en réseau [9]. Le sourcing en réseau Bien qu il existe des différences dans les conclusions des chercheurs ci-dessus, dues essentiellement à leur orientation philosophique et à leur approche méthodologique, l on peut relever d importants recoupements entre celles-ci à l exception de la perspective marxiste. De ce fait, l analyse approfondie ne portera que sur l un des modèles, à savoir le Sourcing en réseau [1, 2, 3]. Le modèle de sourcing en réseau, résumé dans le tableau 2, comprend dix caractéristiques principales qui dissimulent en fait un tissu d étroites relations interactives et croisées qui fondent le succès qu affichent aujourd hui les secteurs japonais de l automobile, de l électronique et des machines-outils, sur lesquels se base le modèle. Les principaux éléments que l on pourrait considérer comme causaux dans le Sourcing en réseau incluent la coordination des fournisseurs et le développement des fournisseurs individuels. Ces facteurs, à l endroit desquels les entreprises occidentales ont fait montre de peu d intérêt jusqu à une date récente, sont déterminants pour bâtir les relations étroites à long terme qui sont tant vantées par l approche occidentale de «Sourcing en Partenariat» prônée par MacBeth et Ferguson [4]. Tableau 1 Auteur Asanuma (1984) [2] Ikeda (1987) [21] Résume de la litterature relative aux relations acheteurs-fournisseurs au japon Modèle Structure des transactions Sous-traitance à la japonaise Principaux domaines étudiés Automobile, composants électriques Automobile Womack et al (199) [22] Production au plus juste Automobile Merli (1991) [23] co-manufacturing Automobile, électronique Sako (1992) [24] ACR/OCR Electronique Burt & Doyle (1993) [25] Hines (1994) [1] Keiretsu Approvisionnement au plus juste Sourcing en réseau Automobile, électronique automobile Automobile, électronique, machines-outils Nishiguchi (1994) [5] Stratégie Achats Automobile, électronique MacBeth & Ferguson (1994) [4] Relations de partenariat Adoption européenne/américaine 6 Vol. 5 N 1, 1997

3 Logistique & Management Les principaux outils utilisés par les Japonais pour mettre en œuvre la coordination des fournisseurs et le développement individuel des fournisseurs sont l échange de personnel entre l acheteur et le fournisseur, le développement de fournisseurs sur une base d exclusivité réciproque, et surtout le kyoryoku kai ou association de fournisseurs. L association de fournisseurs est utilisée comme un moyen pour faciliter l alignement des fournisseurs sur la politique définie par la direction du client. En outre, elle permet de faire prendre conscience aux fournisseurs de ce qu ils doivent faire pour répondre aux exigences du client, tout en les formant aux techniques qu ils pourraient utiliser individuellement. Ceci permet de réussir la mise en place et l amélioration continue de réseaux de fournisseurs semi-formels à plusieurs étages. Cependant, l analyse des relations entre les clients et les fournisseurs devrait adopter une perspective encore plus large et inclure aussi bien la conception conjointe que l innovation rapide des fournisseurs en matière de technologies et de méthodes de fabrication. Les clients sélectionnent généralement un nombre réduit de fournisseurs, bien que ceci n implique pas nécessairement, ni même habituellement, un sourcing unique. Une autre caractéristique majeure des secteurs de l automobile et de l électronique au Japon est l organisation en étages de l approvisionnement, chaque entreprise dans les différents étages d approvisionnement appliquant une stratégie d achat maximum. Ceci contribue à l édification d une structure d approvisionnement nettement étagée dans laquelle chaque entreprise se concentre sur son domaine d expertise. Certes, dans la phase initiale de la mise en place de tels réseaux d approvisionnement efficaces, les entreprises de montage ont joué un rôle important dans l audit et la notation de leurs fournisseurs et ont de même encouragé ces fournisseurs à faire de même à leur tour avec leurs fournisseurs. Cependant, avec l établissement progressif de la confiance et l amélioration graduelle des compétences, les fournisseurs pratiquent de plus en plus l auto-certification. Les relations telles qu elles se présentent aujourd hui impliquent un investissement important de la part des clients et des fournisseurs. Comme cela a été indiqué plus haut, les clients investissent de manière importante dans la coordination et le développement des fournisseurs. On attend des fournisseurs qu ils investissent dans les clients en termes de développement de ressources dédiées telles que des usines, des biens d équipement, des outils et même la formation du personnel. Cette dépendance mutuelle tend à lier durablement les partenaires dans une relation à long terme mutuellement bénéfique ; c est là le type de relations que prônent les chercheurs pour les entreprises occidentales. Tableau 2 Caractéristiques du Sourcing en réseau 1. Une structure d approvisionnement en cascade reposant fortement sur de petites entreprises. 2. Un petit nombre de fournisseurs directs qui livrent en exclusivité des références spécifiques de composants mais dans un environnement concurrentiel de double sourcing. 3. Un degré élevé de spécificité des actifs chez les fournisseurs et de partage des risques entre le client et le fournisseur. 4. Une stratégie d achat maximum par chaque entreprise au sein du réseau de fournisseurs semi-permanents, mais une stratégie de fabrication maxima au sein de ces réseaux caractérisés par la confiance. 5. Un degré élevé de conception conjointe employant les compétences et les connaissances aussi bien du client que du fournisseur. 6. Un degré élevé d innovation chez les fournisseurs en matière de produits et de procédés de fabrication. 7. Des relations étroites et durables entre les membres du réseau, impliquant un niveau élevé de confiance, de franchise et de partage des profits. 8. L utilisation de systèmes rigoureux de notation des fournisseurs cède de plus en plus le pas à l auto-certification des fournisseurs. 9. Un niveau élevé de coordination des fournisseurs par l entreprise cliente à chaque niveau de la structure étagée d approvisionnement. 1. Un effort important accompli par les clients à chacun de ces niveaux pour accompagner le développement de leurs fournisseurs. Vol. 5 N 1,

4 POURCENTAGE DE PET ET MOYENNES ENTR NIPPON STEEL Misawa Homes Toyota Homes Toyota Motor NOMBRE DE F Logistique & Management Nombre et taille des fournisseurs (électronique) Nous allons maintenant examiner séparément les deux questions traitées par cet article avant de formuler des conclusions générales. L étude multisectorielle japonaise Les principaux résultats de recherche sont présentés dans les Schémas 1 à 13, dont certains résument plus d une caractéristique du Sourcing en réseau. La figure 1, par exemple, illustre la dépendance à l égard des petites entreprises (caractéristique 1 du Sourcing en réseau) et le nombre de fournisseurs (caractéristique 2). En ce qui concerne l implication des petites entreprises, bien que Toyota Motor soit censée dépendre fortement de ces entreprises, il est de prime abord visible que ces entreprises existent surtout au second et au troisième rang de son réseau de fournisseurs plutôt qu au premier. Par conséquent, une interprétation stricto sensu des données pourrait être trompeuse. Toutefois, en considérant les autres entreprises de la figure 1, on peut constater en général un degré élevé de dépendance à l égard des petites et moyennes entreprises (définies comme celles ayant moins de 3 employés). En effet, seules Toyota Motor, Misawa Homes, Nippon Steel et ont moins de 5 % de leurs fournisseurs dans cette catégorie. En ce qui concerne le nombre de fournisseurs, les 3 fournisseurs de pièces détachées de Toyota la placent au-dessus du point médian, des entreprises telles que Kyowa et Sanseido employant moins de 1 fournisseurs. Cependant, à l exception de et de, le nombre de fournisseurs se situe en-dessous de 1 dans tous les cas et il doit être remarqué Kyowa (moulage de p Sanseido (éditeur) (grand magasin) Tomy (jouets) Muraichi (magasin d Asahi (bières) 1 % 9 % 8 % 7 % 6 % 5 % 4 % 3 % 2 % 1 % % FIGURE Nombre de fournisseurs Pourcentage de petites et moyennes entreprises que le chiffre de est trompeur puisqu il inclut les fournisseurs pour les différents types de produits qu elle fabrique. La figure 2 mesure le niveau atteint par les fournisseurs dans le suivi du système hybride de sourcing propre à l industrie automobile (caractéristique 2). La partie supérieure du schéma représente les entreprises qui utilisent un véritable sourcing unique alors que la partie droite représente les entreprises qui recourent au sourcing multiple. Comme on peut le constater, à l exception du cas de Sanseido (qui est approvisionné en papier exclusivement par sa société-mère), le sourcing unique est rare mais il existe. A l opposé, le sourcing multiple est courant, en particulier dans le commerce de détail et les industries de transformation et, chose surprenante, chez. Cependant, le système hybride [1] se retrouve chez Toyota Motor, toutes les deux entreprises de BTP et, à un certain degré, chez Tomy et Kyowa, ces deux dernières présentant une combinaison de plusieurs types de sourcing. L approche hybride de Sourcing en réseau correspond aux cas où une entreprise dispose de plusieurs fournisseurs pour un type de produit particulier mais sélectionne un fournisseur exclusif pour un composant ou une matière première à un moment donné. La figure 3 mesure le degré de dépendance des fournisseurs à l égard de leurs clients (caractéristique 3). Les fournisseurs de Toyota Motor et de Tomy peuvent être considérés comme fortement dépendants puisqu ils ont très peu de clients (moins de 1) et fournissent 5 % ou plus de l approvisionnement de leur principal client. A l opposé, les fournisseurs d Asahi, de et des entreprises de BTP sont plutôt indépendants ou du moins pourrait-on considérer qu ils opèrent dans un système de sourcing davantage ouvert sur le marché. Les fournisseurs des autres entreprises étudiées affichent une situation intermédiaire. Le degré de spécificité des actifs des fournisseurs (caractéristique 3) est également mesuré dans la figure 4 qui indique la proximité moyenne pondérée des fournisseurs par rapport aux 11 entreprises. Toyota Motor, loin de présenter une communauté de fournisseurs étroitement groupée, présente en fait une position médiane. La raison en est que bien que les deux tiers de ses fournisseurs sont très proches de l entreprise dans la région de Tokai, le tiers restant est basé soit dans la région de Kanto (Tokyo) soit dans la région de Kansai (Osaka). Le score de distance d Asahi 62 Vol. 5 N 1, 1997

5 % DE MONO SOURCIN % Sanseido Tomy Kyowa Toyota Motor Nippon Steel Toyota Homes Misawa Asahi DISTANCE EN KILOM Logistique & Management est biaisé par sa forte dépendance à l égard des importations, alors que le score élevé des entreprises du BTP reflète l ouverture des marchés dans lesquels elles opèrent qui tend à réduire l importance du facteur de la proximité. A l autre extrémité de l échelle, présente une communauté de fournisseurs très groupée autour de ses différents sites de production. La figure 5 illustre le pourcentage moyen pondéré des composantes achetées à l extérieur pour les différentes entreprises (caractéristique 4) et révèle en général un pourcentage élevé de composantes achetées à l extérieur selon les normes du Royaume-Uni, où un pourcentage de 54 % de composantes achetées à l extérieur est courant. Les chiffres des deux entreprises de commerce de détail excluent les coûts internes tels que la main-d oeuvre, alors que les chiffres se rapportant à l ensemble des autres entreprises correspondent aux composantes achetées à l extérieur exprimées en pourcentage du chiffre d affaires excluant la marge bénéficiaire. La longévité de la relation avec les fournisseurs (caractéristiques 4 et 7) a été mesurée dans la figure 6, qui sans exception révèle des relations de très longue date avec les fournisseurs, les relations les plus récentes, à savoir celles de Sanseido, remontant à 7 ans en moyenne. Les chiffres de Toyota Homes et de Kyowa en particulier ont peut-être été limités par l existence récente de ces deux entreprises. Le niveau de conception conjointe (caractéristique 5) est lui mesuré dans la figure 7. Le diagramme est divisé en trois zones, correspondant aux entreprises dépendant fortement respectivement des fournisseurs, des clients et de leur propre expertise en matière de conception. Chose quelque peu surprenante, seule une entreprise à savoir Toyota Homes semble présenter une contribution relativement équilibrée de ces trois étages d approvisionnement. Toyota Motor, Misawa et les entreprises du commerce de détail dépendent fortement de leurs fournisseurs, Kyowa dépendant quant à elle de ses clients. Les autres entreprises dépendent pour l essentiel de leur propre expertise interne en matière de conception. Cependant, il faudrait remarquer qu une interprétation stricto sensu des données présentées serait trompeuse car, par exemple, bien que Toyota Motor ne conçoit que 25 % du produit final, elle joue un rôle fondamental Type de sourcing MONO 7 SOURCING Sanseido ( %) 6 5 Tomy (5 %) 4 3 SOURCING EN RESEAU SOURCING Kyowa (33 %) MULTI SOURCING 2 1 Toyota Homes (7 %) (15 %) Nippon Steel (3 %), Toyota Motor (1 %) Misawa Homes (86 %) ( %), Muraichi ( %), Asahi ( %) COMBINE Dépendance des fournisseurs Tomy Toyota Motor FORTE DEPENDANCE Nippon Steel Muraichi Kyoma Sanseido % DE MULTI-SOURCING FIGURE 2 * LE CHIFFRE ENTRE PARANTH SES CORRESPOND AU DEGR DE SOURCING EN R SEAU. DEPENDANCE MOYENNE NOMBRE DE CLIENTS APPROVISIONN S Asahi SYSTEME DE MARCHE FIGURE 3 Misawa Homes Toyota Homes Proximité des fournisseurs ENTREPRISE FIGURE Vol. 5 N 1,

6 Misawa Homes Nippon Steel Sanseido Kyowa Tomy Toyota Motor Toyota Homes Asahi Muraichi %DESC ANNÉES Sanseido Muraichi Nippon Steel TOMY Misawa Homes Toyota Homes Kyowa Toyota Motor Asahi %D'IMPLICAT Logistique & Management Composantes achetées à l'extérieur ENTREPRISE Durée moyenne des relations avec les fournisseurs ENTREPRISE Contribution en matière de conception 1 KEIO ( %) 9 8 Muraichi (2 %) Toyota Motor (25 %) 7 Misawa Homes (3 %) Toyota Homes (6 %) EXPERTISE 2 INTERNE (9 %), Tomy (6 %) 1 Sanseido (1 %) Asahi (1 %) Nippon Steel (85 %) EXPERTISE DES FOURNISSEURS Kyowa (1 %) % D'IMPLICATION DES CLIENTS EXPERTISE DES CLIENTS FIGURE 5 FIGURE FIGURE * LE CHIFFRE ENTRE PARANTHÈSES CORRESPOND À L'IMPLICATION DE L'ENTREPRISE ELLE-MÊME. dans la définition des concepts ainsi que dans l intégration hiérarchique des conceptions entre les différents fournisseurs. De ce fait, la place relativement modeste qu y joue la conception partagée cache une réalité plus complexe. Comme dans la figure 7, la figure 8 indique le rôle des entreprises considérées et de leurs partenaires en amont et en aval dans l innovation (caractéristique 6). On constate dans tous les cas que le rôle joué par les clients dans l innovation en matière de méthodes de fabrication et de technologies est très limité. Cependant, pour Muraichi et Misawa Homes, les fournisseurs semblent jouer le principal rôle. Pour les autres entreprises, l expertise interne est la plus importante bien que les fournisseurs jouent un rôle significatif en ce qui concerne les deux entreprises Toyota. Le chiffre entre parenthèses correspond à l implication de l entreprise elle-même Les figures 9 et 1 illustrent le degré du caractère étroit, non formel et franc des relations (caractéristique 7). La figure 9 indique la longueur des contrats-fournisseurs standard en tant qu indicateur du degré de formalisme et, partant de là, de défiance dans les relations. A l exception de Nippon Steel qui dispose d un contrat de «1 pages au minimum», aucune des entreprises ne semble être très formaliste, chaque entreprise utilisant des contrats types adaptables de moins d une douzaine de pages. Il est intéressant de noter que Toyota Motor est la seconde entreprise la plus formaliste et que Toyota Homes est plus formaliste que Misawa Homes. La figure 1 révèle que la majorité des entreprises ont déclaré qu elles pratiquent la prise de décision conjointe en matière de fixation des prix, ce qui contredit plutôt la pratique répandue de ciblage des prix. Cependant, Tomy a concédé qu elle maîtrise totalement la fixation des prix, tandis que Misawa Homes et Asahi ont affirmé qu elles y jouent généralement un rôle prépondérant. A l opposé, et Sanseido se voient dicter les prix par leurs fournisseurs. Nous pensons qu en dehors de ces cas isolés la véritable situation de la plupart des entreprises correspondrait à une plus grande part de responsabilité pour les entreprises clientes en matière de fixation des prix. Par conséquent, le degré d exactitude des réponses des entreprises sondées devrait être considéré avec précaution comme cela s est déjà vu dans d autres travaux de recherche similaires [11]. 64 Vol. 5 N 1, 1997

7 %D'IMPLIC Kyowa (1) Asahi Brewery ( Misawa Homes Tomy (3) (5) Toyota Motor (5 (1) Toyota Homes ( Nippon Steel (1 LONGUEU Logistique & Management La fréquence des audits pratiqués par les entreprises (caractéristique 8) est mesurée dans la figure 11. Selon le modèle de Sourcing en réseau, cette caractéristique correspond à l utilisation de systèmes rigoureux de notation, qui cède de plus en plus le pas à l auto- certification. La collecte de données destinées à étayer cette situation plutôt complexe s étant avérée difficile, une simple mesure de la fréquence des audits a dû être utilisée. Ainsi, le fait que, parmi les entreprises pratiquant l audit, Toyota Motor ait affiché la plus faible fréquence et n ait recouru à cette technique que pour moins d un tiers de ses fournisseurs n est pas aussi surprenant que cela pourrait paraître. La raison en étant que Toyota Motor a dépassé le stade où un tel audit était nécessaire, du fait de l excellence acquise par ses fournisseurs [12]. De ce fait, il est difficile de définir une situation idéale de Sourcing en réseau pour cet ensemble de données. Cependant, la conclusion la plus importante est peut-être que l audit est généralement fréquent et répandu au sein des secteurs d activité étudiés en dehors du commerce de détail. Contribution à l'innovation en matière de méthodes de fabrication et de technologies Muraichi (1 %) Misawa (5 %) Toyota Motor (75 %) Toyota Homes (8 %) Nippon Stell, Tomy (95 %), Kyowa, Sanseido,, Asahi (1 %) Longueur du contrat 1 % D'IMPLICATION DES CLIENTS FIGURE * LE CHIFFRE ENTRE PARANTHÈSES CORRESPOND À L'IMPLICATION DE L'ENTREPRISE ELLE-MÊME. FIGURE Les figures 12 et 13 décrivent le degré de coordination des fournisseurs (caractéristique 9) et de développement des fournisseurs individuels (caractéristique 1). Dans la pratique, il n est pas facile de mesurer séparément ces facteurs en posant un nombre très limité de questions simples. Cependant, les associations de fournisseurs représentant le principal mécanisme de coordination de fournisseurs dans le Sourcing en réseau, leur fréquence a été utilisée en tant qu indicateur de la coordination des fournisseurs. Cependant, ceci reviendrait à ne pas tenir compte de leur rôle dans le développement des fournisseurs individuels. Par conséquent, le degré de développement des fournisseurs a été mesuré tout simplement en additionnant les différents types de cette activité qui ont été soit déclarés par les entreprises individuelles dans le questionnaire, soit identifiés lors de l entretien semi-dirigé. 1 1 ENTREPRISE Prise de décision en matière de fixation des prix MURAICHI KIOWA FIGURE 1 La figure 12 révèle de manière quelque peu surprenante que l association de fournisseurs est utilisée par toutes les entreprises pour lesquelles des données sont disponibles (Muraichi n ayant pas été interrogée, il n a pas été possible d établir si elle anime une association de fournisseurs). A l exception de Nippon Steel, il a été possible de déterminer le nombre de réunions spécifiquement consacrées à la coordination des fournisseurs chaque année (bien que pour les groupes les TOMY MISAWA ASAHI TOYOTA KEIO SANSEIDO HOMES MOTOR 1 % CLIENT NIPPON STEEL TOYOTA Homes 5 % CONJOINTE 5 % 1 % FOURNISSEUR Vol. 5 N 1,

8 Mura Nipp Tom Sans Asah Kyow Misa Toyo Toyo RÉUNIONS PAR AN Logistique & Management Fréquence des audits ASAHI FIGURE 11 en quoi les entreprises individuelles diffèrent-elles de la situation idéale de Sourcing en réseau, sont-elles comparables à leurs consœurs en dehors du Japon et, enfin, le modèle de Sourcing en réseau est-il toujours d une quelconque utilité pour le chercheur ou le gestionnaire occidental. KIOWA MENSUELLEMENT OU PLUS FR QUEMMENT SANSEIDO MISAWA HOMES TOYOTA HOMES 1À6FOIS PAR MOIS TOMY NIPPON STEEL TOYOTA MOTOR 7À12FOIS PAR MOIS MOINS FRÉQUEMMENT MURAICHI KEIO JAMAIS Le lecteur aura noté dans la précédente section que l idéal de Sourcing en réseau et Toyota Motor divergent en de nombreux points. Par conséquent, il a été jugé nécessaire de comparer la situation des entreprises individuelles à ces deux ensembles de données. Ceci a été possible grâce à une méthode de classement des scores de distance décrite ci-dessus. La vue d ensemble résultante est présentée dans la figure 14. Associations de fournisseurs : réunions par an plus développés tels que Toyota Motor plusieurs centaines de réunions supplémentaires spécifiquement utilisées aux fins du développement des fournisseurs aient en outre eu lieu chaque année). La figure 13 indique le nombre de types de soutien apporté aux fournisseurs par les entreprises étudiées. Il va généralement de 7 pour les industries basées sur les composantes à seulement 1 pour le commerce de détail, les industries de transformation se situant au milieu. Toutefois, le nombre et la profondeur des activités déclarées par Toyota Motor pourrait surprendre avec pas moins de 15 différents types de soutien identifiés. Analyse de la recherche multisectorielle FIGURE 12 Ces travaux soulèvent trois questions qui méritent une discussion approfondie, à savoir En mettant de côté les différences entre les deux mesures, l on peut noter qu en dehors de Toyota Motor, les industries basées sur les composants (BTP, électronique et jouets) se révèlent les plus proches de l idéal de Sourcing en réseau. A cet égard, l auteur a été surpris au début que Toyota ait choisi de se diversifier dans le BTP, sachant qu elle tire la plus grande partie de son avantage concurrentiel de son réseau de fournisseurs [12]. Cependant, en examinant de plus près Toyota et Misawa Homes il est vite apparu qu en termes d exploitation il existe peu de différences majeures entre le montage d automobiles et le montage de maisons pré-fabriquées, ces deux activités étant basées sur les composantes. En fait, Toyota s est diversifiée dans un secteur d activité où elle pouvait appliquer le Système de production de Toyota (TPS) et gagner en fin de compte un avantage concurrentiel à travers la gestion directe et indirecte de son réseau de fournisseurs dans le BTP. Perspective macro sur le Sourcing en réseau en période de crise La question de savoir si le modèle de Sourcing en réseau est adaptable et applicable en période de récession a été étudiée en combinant plusieurs techniques de recherche, notamment le questionnaire, l analyse de la littérature et les entretiens semi-dirigés. Cette approche basée sur une combinaison de méthodes a été conçue pour assurer une triangulation adéquate de la recherche et, partant de là, améliorer la fiabilité des résultats. Pour de nombreux auteurs, les relations entre l acheteur et le fournisseur au Japon ne relèvent pas d un type simple mais varient entre un statut très étroit et un statut distant en fonc- 66 Vol. 5 N 1, 1997

9 Mura Asah Tomy Sanse Nippo Kyow Misaw Toyot Toyot D IFFÉRENTS Logistique & Management tion des contingences de la situation [14, 15]. Les données macro masquent de telles spécificités mais sont utiles pour se faire une idée d ensemble. Les données du Ministère japonais des Finances (figure 15) et de Consigny et Hines (figure 16) fournissent une telle vue d ensemble. Dans les années 8, la rentabilité des grandes entreprises et la rentabilité des petites entreprises ont évolué grosso modo en tandem dans un esprit de «destin partagé», bien que les profits des grandes entreprises réagissent habituellement aux phénomènes de boom économique ou de récession plus rapidement que ceux des plus petites entreprises. Ceci semblerait être le cas aussi bien pour les industries manufacturières que pour les autres secteurs d activité. Il a même été soutenu que les grandes entreprises ont amorti les effets des récessions à partir de leurs fournisseurs souvent de plus petite taille [15]. Types de soutien aux fournisseurs FIGURE 13 Une étude multisectorielle réalisée par Consigny et Hines entre 199 et 1991 [1] présente la réponse de 37 entreprises de montage et de leurs fournisseurs du premier étage, sondés au début de la présente récession, au sujet de leurs relations inter-entreprises (figure 16). Ces entreprises proviennent d industries basées sur les composantes (automobile, électronique et biens d équipement) et ont été en partie sélectionnées pour leur expertise interne supérieure à la moyenne. Les réponses les plus courantes à la récession ont été d augmenter l assistance technique à leurs clients (51 % des entreprises) et d augmenter la flexibilité des ressources humaines ou de l outil de production (43 %), en d autres termes de devenir plus souple. On ne note une absence totale de mesure que dans 19 % des cas, et une interruption des relations que dans 3 % des cas (soit 1 entreprise sondée). Ceci pourrait indiquer un renforcement des relations au début de la récession chez les entreprises ci-dessus. Deux autres vues macro sont présentées dans les figures 17 et 18, à partir de données de l industrie automobile. Dodwell [16] présente une vue d ensemble des variations du prix unitaire, du coût de production et des quantitées commandées pour les entreprises du premier, du second et du troisième étages. Comme on peut le noter dans la figure 17, la réduction effective des coûts attendue des entreprises des étages inférieurs est supérieur à celle des entreprises du premier étage. De même, le degré de contrôle des coûts semble le plus faible au premier étage et le plus élevé au troisième étage. Encore plus intéressant, Classement des scores de distance Muraichi Asahi Kiowa Misawa Homes Tomy Sanseido Nippon Steel FIGURE 14 4 Toyota Homes CLASSEMENT DES ÉCARTS PAR RAPPORT À L'IDÉAL DE SOURCING EN RÉSEAU FIGURE 15 Evolution des niveaux de rentabilité dans l'industrie japonaise Index toutes industries Moyenne - PMEs - Grandes Industries Index industries manufactières uniquement Vol. 5 N 1,

10 Logistique & Management Actions mises en œuvre par les entreprises suite à une baisse d'activité liée à une récession 6 4 %DES ENTREPRISES ÉTUDIÉES (N = 37 - RÉPONSES MULTIPLES POSSIBLES) 19 FIGURE 16 Assistance technique Flexibilité de l'outil de production Accroissement de la sous-traitance Aucune mesure Cessation d'activité Autres mesures Variation des prix unitaires, des coûts de production et des quantités commandées AVRIL 199 PAR RAPPORT À AVRIL POURCENTAGE DE VARIATION,7-2,6-6,6 3,2 2,3 Premier rang Deuxième rang Troisième rang FIGURE 18 Comparaison du rendement sur l'actif net : entreprises de montage et fournisseurs de composants de l'industrie automobobile du Japon, des Etats-Unis et d'europe ( ) JAPON ETATS-UNIS ,4 EUROPE 4, Entreprises de montage Fournisseurs de composants SOURCE : BCG 1991 [28],3-21 FIGURE 17 l écart entre la variation du coût de production et la variation du prix unitaire (le degré de compression de la marge des fournisseurs) est de 2,5 % pour le premier étage mais de 4,9 % pour le second étage et de 8, % pour le troisième étage. En outre, le degré de baisse d activité au troisième étage est très frappant. Ces données indiquent qu il existe une compression des entreprises de l étage inférieur et ainsi, bien que le premier étage soit peut-être relativement à l abri du problème, leurs propres fournisseurs ne sont pas aussi chanceux. La figure 18 fondée sur des données se rapportant à des entreprises de montage et des fournisseurs du secteur de l automobile du Japon, d Europe et des Etats-unis révèle que la rentabilité n augmente et ne baisse en tandem entre les membres de la chaîne d approvisionnement qu au Japon où l approche de Sourcing en réseau est la plus répandue. Ceci indique peut-être à ce niveau macro la faculté du Sourcing en réseau à créer un destin partagé entre les membres du réseau de fournisseurs. Perspective micro sur le Sourcing en réseau en période de crise Il serait édifiant de comparer ces conclusions macro apparemment contradictoires avec les résultats basés sur un cas unique, celui de Toyota. Nishiguchi [5] a révélé qu il peut y avoir une grande diversité des réponses à une récession au sein des réseaux de fournisseurs individuels en se basant sur la réaction contradictoire de deux usines Hitachi face à une récession économique. Mais en est-il de même avec le réseau de fournisseurs de Toyota? Toyota considère son réseau de fournisseurs comme une source d avantage concurrentiel. Son rapport annuel 1994, intitulé «Comment nous avons réussi à économiser 1,5 milliards de dollars», a révélé six moyens qui lui ont permis de réaliser d importantes économies de coûts, notamment «l encouragement de techniques de production en temps de récession chez [les] fournisseurs ainsi que leurs propres fournisseurs». Le rapport souligne en particulier que le prix d une nouvelle voiture reflète le coût de tous les composants que comporte la voiture ainsi que le coût de l ensemble des pièces détachées et matières premières qui servent à fabriquer ces composantes. La compétitivité des prix de Toyota a bénéficié de l application par ses fournisseurs du Système de production de Toyota dans le but de réaliser des gains continus d efficacité. 68 Vol. 5 N 1, 1997

11 Logistique & Management Et la compétitivité de l entreprise s améliorera davantage lorsque les fournisseurs de ses fournisseurs ainsi que leurs fournisseurs adopteront tout ou partie de ce système pour augmenter à leur tour leur efficacité [17]. A cet égard, Toyota compte réduire le coût d achat des pièces détachées et des matières premières rentrant dans la fabrication des automobiles de 15 % en moyenne sur une période de 3 ans entre 1994 et 1996 [18]. Il semblerait que ceci ne soit pas au détriment des fournisseurs à la différence de certains de leurs concurrents comme l indique le Schéma 19. Cependant, le sort des fournisseurs les moins importants [14] et des entreprises de l étage inférieur [19] est peut-être différent. Ceci est corroboré par des travaux de recherche réalisés à l automne 1994 et portant sur Toyota, 8 de ses fournisseurs du premier étage et 13 de leurs fournisseurs essentiellement issus de la préfecture d Aichi au Japon. Certaines données agrégées (Tableau 4) se rapportant à ces entreprises indiquent que Toyota et ses fournisseurs du premier et du deuxième rangs ont déployé d intenses efforts pour accompagner les fournisseurs. Conclusions En matière de sourcing, on peut dire que l industrie automobile ne constitue pas un modèle typique au Japon mais un exemple pour d autres secteurs d activité. Les industries basées sur les composantes semblent se rapprocher le plus de l idéal de Sourcing en réseau, alors que le commerce de détail semble s en éloigner le plus, les industries de transformation se situant au milieu. Le fait que probablement toutes les entreprises étudiées seraient plus proches de l idéal de Sourcing en réseau que les consœurs occidentales peut également indiquer une voie pour les émules occidentaux. Bien que limitée dans son champ, l étude n a pas révélé une meilleure approche des relations acheteur-fournisseur que celle pratiquée par l industrie automobile, ce qui explique peut-être en partie pourquoi les chercheurs japonais et occidentaux ont toujours tendance à suivre les sentiers battus que constitue la référence à ces entreprises. Ratio de rentabilité nette de 8 fournisseurs Toyota 14 fournisseurs non Toyota RENTABILITÉ NETTE %DUC.A. 3 2,5 2 1,5 1,5 RATIO DE RENTABILITÉ NETTE : 1988 À La méthode de Sourcing en réseau peut-elle survivre dans une période de sévère récession? Pour répondre à cette question, nous nous sommes appuyés sur des résultats obtenus selon une perspective multisectorielle et selon une perspective unisectorielle ainsi que sur les conclusions d une analyse plus approfondie du réseau de fournisseurs de Toyota réalisée par l auteur à la fin de l année Au niveau macro les résultats sont contradictoires. Bien qu il semble y avoir peu de différence de rentabilité entre les grandes entreprises et leurs fournisseurs de plus petite taille, cette vue d ensemble contient plusieurs généralisations peu pertinentes. En particulier, elle masque la différence des comportements et des pratiques à l endroit des fournisseurs privilégiés (par exemple, les membres d associations de fournisseurs) et les autres. En outre, elle ignore les relations au niveau des rangs inférieurs. Les résultats obtenus pour l industrie automobile indiquent que ces entreprises subissent une sensible baisse des volumes et une compression des prix dans le contexte de récession actuel. Ces effets semblent augmenter avec l éloignement du rang de fournisseurs par rapport aux entreprises de montage. Cependant, les principaux travaux de recherche présentés sur les précédentes chaînes logistiques indiquent, du moins durant les premières années de la récession actuelle, un renforcement des relations existantes. Cette conclusion est corroborée par les données se rapportant au réseau de fournisseurs de Toyota à la fin de la récession. Ces données indiquent que, dans le pire des cas, la relation (et l exploitation potentielle des fournisseurs par voie d exercice du pouvoir du client) est restée la même. Et il existe même des preuves corroborant le renforcement des relations. Il serait faux de penser que Toyota et les fournisseurs des différents étages ne sont pas 8 ENTREPRISES COMBINÉES DU GROUPE TOYOTA 14 ENTREPRISES COMBINÉES NON TOYOTA FIGURE 19 Vol. 5 N 1,

12 Logistique & Management très exigeants à l égard de leurs fournisseurs, en particulier en ce qui concerne la réduction des coûts. Toutefois, il semblerait que ceci ne se fasse pas simplement par une compression des marges, mais plutôt par un transfert de méthodes du client au fournisseur. La vulgarisation du Système de production de Toyota est particulièrement importante. Des exemples des efforts très intenses de Toyota et d un de ses fournisseurs de taille moyenne dans ce domaine sont présentés plus haut. La conclusion à tirer de tout ceci est que les entreprises japonaises qui perçoivent et utilisent déjà leurs réseaux de fournisseurs comme une source d avantage concurrentiel doivent et continueront à le faire en maintenant ou en augmentant l utilisation du système de Sourcing en réseau. Celles qui sont peut-être plus éloignés de l «idéal» du Sourcing en réseau, même dans les industries basées sur les composantes telles que l automobile et l électronique, ont peut-être tendance à perdre de vue ses préceptes, se condamnant ainsi à une perte d avantage concurrentiel à long terme. Références [1] Hines, Peter, Creating World Class Suppliers: Unlocking Mutual Competitive Advantage, London: Pitman Publishing, [2] Hines, Peter, Network Sourcing: The Concept explained. In: Lamming, Richard & Andrew Cox, Strategic Procurement Management in the 199 s: Concept and Cases, London: Earlsgate Press, 1995, pp [3] Jones, Lyndon, Network Sourcing at Calsonic Llanelli Radiators. In: Lamming, Richard & Andrew Cox, Strategic Procurement Management in the 199 s: Concept and Cases, London: Earlsgate Press, 1995, pp [4] MacBeth, Douglas & Neil Ferguson, Partnership Sourcing: An Integrated Supply chain Approach, London: Pitman Publishing, [5] Nishigushi, Toshihiro, Strategic Industrial Sourcing: The Japanese Advantage, New York: Oxford University Press, [6] Odagiri Hiroyuki, Growth Through Competition, Competition Through Growth, Oxford: Clarendon Press, [7] Minato T., The Development of Japanese Parts Supply Relationships: Past, Present and Future, Tokyo: EU-Japan Centre for Industrial Cooperation, [8] Shinmura T. and H. Kato. After Boom, Auto Bust Stalls Recovery, The Nikkei Weekly, November 16,1992. [9] Hines, Peter, Can Network Sourcing Work Outside the Automotive Industry? - A Comparative Study of Buyer-Supplier Relationships in Japan, Proceedings of the 4 th Annual IPSERA Conference, Service Sector and Manufacturing Procurement Volume, Birmingham University, April 11-12, 1995, pp [1] Hines, Peter, (1995) Network Sourcing: A Hybrid Approach, International Journal of Purchasing and Materials Management, Volume 31, No. 2 (1995), pp [11] Hines, Peter & Donna Samuel, D., The Economic Importance and Evolution of Subcontracting in the UK, Brussels: A Report for the Comission of the European Communities DGXXIII, [12] Hines, Peter, Toyota Supplier System in Japan & UK, Cardiff: Working Paper, Lean Enterprise Research Centre (1995). [13] Asanuma, Banran. Manufacturer-Supplier Relationships in Japan and the Concept of Relation-Specific Skill, Journal of The Japanese and International Economies, Vol. 3, No. 1 (1988). [14] Kamath R. and J. Liker, A Second Look at Japanese Product Development, Harvard Business Review, Vol. 72, No. 6 (November-December, 1994), pp [15] Koshiba S., Intra-Industry Trade in Manufacturing Industry, Hitosubashi Business Review, (1985). [16] Dodwell Marketing Consultants, The Structure of the Japanese Auto Parts Industry, Tokyo: Dodwell, [17] How we saved $1.5 Billion, Toyota Annual Report. [18] Parts Makers Losing Price Edge, Toyota says, The Japan Times, November, (1994), pp. 11. [19] Fujimoto T., S. Sei, and A. Takeishi, Supplier Systems of 1 st,2 nd and 3 rd Tier Firms Based On Original Questionnaire Research, Japan Society for the Promotion of Machines Industries, Report No. 24, 1994, pp [2] Asanuma, Banran, Transactionnal Structure of Parts Supply in the Japanese Automobile and Electric Machinery Industries: A Comparative Analysis, Kyoto University: Technical report No. 3, Socio-Economic Systems Research Project, [21] Ikeda, Masayoshi, The Japanese Auto Components Manufacturers System For the Division of Production, Briefing Paper for the First Policy Forum of the International Motor Vehicles Program, [22] Womack, James, Daniel Jones and Daniel Roos, The Machine That Changed The World, New York: Rawson, 199. [23] Merli, Georgio, Co-Makership: The New Supply Strategy For Manufacturers, Cambridge, Massachusets: Productivity Press, [24] Sako, Mari, Prices, Quality and Trust: Inter-Firm relation in Britain & Japan, Cambridge: Cambridge University Press, [25] Burt, David, and Mike Doyle, The American Keiretsu: A Strategic Weapon For Global Competitiveness, Homewood, Illinois: Business One Irwin, [26] Lamming, Richard, Beyond Partnership: Strategies For Innovation and Lean Supply, Hemel Hempstead: Prentice Hall, [27] Japanese Ministry of Finance, Seasonal Statistics on Companies, Tokyo: Japanese Ministry of Finance, [28] Boston Consulting Group, The Competitive Challenge Facing the European Automotive Components Industry, Brussels: EC DGIII, Vol. 5 N 1, 1997

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