Conférence Icompétences Les nouvelles tendances de la gestion du capital humain

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1 Conférence Icompétences Les nouvelles tendances de la gestion du capital humain Marrakech 23 et 24 Février

2 Jean Bretin Formation universitaire pluridisciplinaire 6 cultures d entreprise 8 postes RH ou managériaux Une carrière d enseignant/formateur /consultant menée en parallèle des fonctions opérationnelles Page 2 Un patchwork est une technique de couture qui consister à assembler plusieurs morceaux de tissus de tailles, formes et couleurs différentes pour réaliser différents types d'ouvrages

3 Workshop 1/3 Attirer et fidéliser ses employés compétents

4 Comment faciliter les recrutements difficiles Simplifier le processus de recrutement Intégrer un sourcing innovant dans le process recrutement Développer une image de marque d employeur auprès des candidats à fort potentiel? Quels incentives pour les postes critiques et ressources rares? Page 4

5 Comment fidéliser les employés compétents Comment analyser la fidélisation des salariés Comment fidéliser ses collaborateurs au-delà du facteur financier? Quel processus pour la mise en place de la satisfaction des salariés? Page 5

6 Les trois questions posées 1 - Comment faciliter les recrutements difficiles? 2 - Comment fidéliser les employés compétents? 3 - Comment analyser le coût du turn over? Page 6

7 Préliminaire Salariés Attirer et fidéliser des employés compétents ou des employés «professionnels»? Compétent Page 7

8 Le professionnalisme s apprécie à partir de la stabilité et la fiabilité de réponse d une personne en termes de performance, de qualité, de relation. Le professionnalisme dépend donc de la maîtrise des compétences mais aussi de l implication personnelle ( motivations, initiative, sens des responsabilités) André Guittet - Dictionnaire de la formation et du développement personnel Page 8

9 Qu est ce qu un salarié professionnel? Le compétent sait faire Le professionnel s engage à faire Page 9

10 Le professionnel C est celui qui fait bien du premier coup tout de suite tout le temps avec le sourire avec les autres Page 10 Même s il n en a pas envie! 9 Compétent Expérimenté réactif Fiable Convivial Sociable Mature et responsable

11 Les sources du professionnalisme? Expérience Professionnelle Culture des entreprises Tempérament Personnalité Compétent Expérimenté réactif Fiable Convivial Education Sociable Page 11 Valeurs Mature et responsable

12 Comment recrute t on un professionnel? Le Professionnel se cache dans son histoire A-t-il appris : - Son métier complètement? - L exigence? ( ardeur à la tâche, sens du service client ) - L honnêteté dans les relations humaines - A travailler avec les autres? Page 12

13 A les réponses suggérées pour faciliter les recrutements difficiles. A1- Développer une image de marque d employeur A2 Intégrer un sourcing innovant dans le process recrutement. A3 Elargir la gamme de ses incentives ( moyens de persuasion ) A4 Simplifier le processus recrutement. Page 13

14 A les réponses suggérées pour faciliter les recrutements difficiles. - Une réalité difficile à percevoir tant qu on n a pas travaillé. subjectivité, multiplicité des classements. - Posséder un comparatif des cultures. - Pourtant, discerner des attentes communes : 1 - Image de marque d employeur Manière dont l entreprise traite son personnel Caractéristiques attendues des candidats. 1 - Moins de contraintes donc organisation libératrice 2 - Besoin de se réaliser - au niveau professionnel (organisation apprenante ) - et humain (organisation responsabilisante ) 3 Être «en phase» avec la culture et les valeurs de son entreprise (corrélation nécessaire ). Exemples de dé-corrélation. L idéal : que l image de marque d employeur soit le complément de l image de marque externe. Volskwagen / Mac Do Fournisseur de choix et employeur de choix se confortent dans l image +/- positive que les candidats ont de l entreprise Page 14

15 1 Développer son image de marque d employeur 1 - Une réalité difficile à percevoir de l extérieur. 2 - Multiplicité des classements; 3 - Un jugement difficile à établir, une fois à l intérieur, sauf à posséder une connaissance des cultures des organisations. Page 15

16 Multiplicité des classements Vivendi, Eurovia, Snecma, Gdf Suez et Bosch sont les 5 groupes dans lesquels il ferait bon travailler, selon meilleures-entreprises.com Les entreprises préférées des jeunes diplômés sont : LVMH, L Oréal, Apple, Google et Canal + pour les écoles de commerce. EADS, Thalès, Google, Véolia Environnement, EDF et Dassault Aviation pour les ingénieurs. (cabinet Unicom) 04/2011 Nominés 2011 de la marque employeur : RATP, l Oréal, Aforp Formation, Club Med, GDF Suez, EDF, Groupe Flo ) Association des agences conseil en communication Les entreprises les mieux notées par Vigéo ( Nicole Notat ) Air France, Suez Environnement, GdF/Suez, Danone. Page 16

17 6 Niveaux d exigence selon les types de culture Culture étatique Culture bureaucratique grandes entreprises privées non exposées à la concurrence internationale + Culture de type anglo-saxon Multinationales concurrence Culture TPE/PME Culture latino-saxonne gdes entrepr françaises / concurrence Culture institutionnelle ou de l économie sociale Page 17

18 Caractéristiques managériales communes à 3 cultures Caractéristiques managériales - décisionnel lent et consensuel - groupe/ Individu - syndicats forts - hiérarchie intermédiaire faible - bureaucratie lourde - influence du politique et de l env - culte de l égalité - management de l indulgence Culture bureaucratique grandes entreprises privées non exposées à la concurrence internationale Culture étatique Culture institutionnelle ou de l économie sociale Page 18

19 Caractéristiques managériales propres à ces 3 cultures Culture de type anglo-saxon Multinationales concurrence Culture TPE/PME Culture latino-saxonne gdes entrepr françaises / concurrence Page 19 - Décisionnel moyennement rapide à rapide. - Primauté de l individu - Syndicats faibles ou contestés ou rôle «normal» - Hiérarchie forte - Bureaucratie faible à forte - Mérite - Management de l exigence

20 Des attentes communes de la part des candidats : 1 Moins de contraintes : une organisation libératrice 2 Besoin d utiliser ses capacités et d apprendre : une organisation apprenante et responsabilisante. 3 Besoin de se sentir en phase avec l entreprise: culture et valeurs à vérifier lors du recrutement Page 20

21 Une organisation libératrice ( qui permet de faire ) Bureaucratie réduite au strict nécessaire; Procédures peu nombreuses et légères; Lignes hiérarchiques courtes; Managers faciliteurs et non paralysants; Reporting léger; Maîtrise de ses horaires; Possibilité de télé travail; Possibilité d intervenir sur le process de travail (autocontrôle) Page 21

22 Les entreprises «libérés» de Brian M.Carney et Isaac Getz* livre «Liberté et Cie» Fayard. * Isaac Getz, professeur de Stratégie à ESCP Europe. Page 22

23 Les entreprises «libérés» de Brian M.Carney et Isaac Getz* livre «Liberté et Cie» Fayard. Le point commun des entreprises W.L.Gore & Associates, Harley Davidson, GSI, FAVI ( Pme du nord ) et Sol ( entreprise finlandaise ) Turn over très bas, performances élevées «Les entreprises les plus performantes sont agiles, démantèlent la bureaucratie et savent créer un environnement au sein duquel les salariés peuvent donner le meilleur d eux-mêmes» «Dans de telles sociétés, l inhibition et la peur disparaissent, comme tout ce qui laisse à penser que l on ne fait pas confiance aux gens» Attention, ces entreprises sont réservées aux salariés adultes et interdites aux structures aux hiérarchies rigides et au fonctionnement vertical! Les Echos du 7 février 2012 * Isaac Getz, professeur de Stratégie à ESCP Europe. Page 23

24 Une organisation apprenante capable de créer, acquérir et transférer de la connaissance Résolution de problèmes en groupe; Expérimentation; Debriefing des échecs / prise de recul; Apprendre de ( avec ) ses clients, partenaires, fournisseurs, etc. Transfert des connaissances (base documentaire accessible à tous) Possibilité de se cultiver Page 24

25 Une organisation responsabilisante ( qui rend acteur ) Principe de partage des problèmes dans la relation manager/managés ou IRP; Cercles de qualité / ERACT/ Elaboration budgétaire; Management au résultat et organisation systématique en centres de profit; Rémunération, Intéressement et Participation incitatifs; Décentralisation maximale des décisions; Projets de service / d atelier / d entreprise; Page 25

26 Vérifier la corrélation des cultures de travail et des valeurs Culture de l Organisation Culture du candidat? Page 26 Rechercher le niveau d exigence des entreprises où il a travaillé est un bon indice de son professionalisme.

27 Un comparatif indispensable. La culture des entreprises dans laquelle Il a travaillé Histoire Langage Codes vestimentaires Rites structure du pouvoir Méthode de travail Manière d agir et de se comporter Valeurs Notre culture d entreprise Page 27

28 Exemple de cultures de travail dé-corrélées Culture Institutionnelle du candidat Culture Entrepreneuriale de l entreprise Les suicides à France Télécoms sont dûs, selon nous, (en partie) au choc des cultures vécu par les ex agents d une entreprise publique. Page 28

29 Exemple de valeurs dé-corrélées Valeurs attendues Valeurs de l entreprise Promotion accessible à tous ( non diplômés ) Décontraction et convivialité Responsabilité Management rationnel Monopole aux diplômés Climat contraint et climat inutilement sérieux Salarié sujet Management affectif ou idéologique Page 29

30 L image de marque d employeur est le complément de l image de marque externe. Externe Caractéristiques des Produits ou services MARQUE Fournisseur de choix Interne Caractéristiques de gestion du personnel Employeur de choix Page 30

31 Mac DO Image externe Volskwagen Image interne Page 31

32 A les réponses suggérées pour faciliter les recrutements difficiles. 1 - Abandonner les mauvais réflexes 2 Utiliser un sourcing innovant - priorité diplômes - mêmes écoles - surdimensionnement des postes - Sourcing interne bourse d échanges, cooptation in 2 - Développer un sourcing innovant - Sourcing externe Sur le Net : Eportfolio, sites de cooptation Moteur de recherche de nouvelle génération Hors du Net : Speed networking Opérations coup de poing Dernière tendance Un exemple de sourcing innovant : SG 3- Limites au sourcing externe : la publicité abusive * Complément Ateliers 1/6 et 2/4. Page 32

33 2 - Intégrer un sourcing innovant Je vais l aborder sans m appesantir. (voir ateliers 1/6 et 2/4 ) D abord abandonner les mauvais réflexes, avant d innover! Sourcing interne : - bourse d échange des emplois - et cooptation interne Page 33

34 Sourcing = Aller à la source des candidats. Par extension, trouver la ou les meilleures sources Selon RH Info, en 2010, 17% des nouveaux embauchés ne sont pas arrivés au terme de leur période d essai! La raison: inadéquation du profil du candidat avec les besoins

35 Abandonner les mauvais réflexes - Priorité systématique donnée aux diplômes sur l expérience. - S ouvrir aux universitaires, aux parcours diversifiés, aux personnalités a-typiques. A tous ceux qui sont sur le pourquoi, qui possèdent un esprit critique, qui sont «open minded» - Sur-dimensionner le poste et rechercher le mouton à 5 pattes! Page 35

36 Sourcing externe : 1 Hors du net : speed networking, opérations coup de poing 2 Sur le net : moteur de recherche nouvelle génération (wanajob ) et sites de cooptation : jobmeeters, cooptin Mais la dernière tendance, c est de racheter des start up! Un exemple de sourcing intéressant : la Société Générale. Les limites au sourcing externe. Page 36

37 Un exemple de sourcing intéressant La Société générale (1) Opération stade de France «Un CDI en un jour» (4000 contacts en 2006). Travail sur les managers opérationnels, décideurs du recrutement, pour éviter le «copier coller» dans leur recrutement; Ouverture à des profils «qui ressemblent aux clients du quartier». Ouverture de postes aux personnes en précarité professionnelle. Page 37

38 Société générale : sourcing innovant avec les écoles (2) - Une opération «business case» ( imaginez la banque en 2027 ) afin d augmenter sa marque employeur. - l organisation de visites sur site, proposées aux étudiants pour permettre un échange avec les professionnels. - Des ateliers CV, des entretiens blancs etc...ayant pour objectif de séduire les étudiants. - Pour mémoire : le sponsoring d événements Page 38

39 Vous avez dit Business case? Le business case de la Société Générale visait les écoles d ingénieurs, de commerce et des universités, de France et du reste de l Europe. Nous avons proposé d imaginer la banque en 2027, via la responsabilité sociale et environnementale de l entreprise. Sur 75 équipes de deux à trois personnes, 19 ont été retenues. C est une pure stratégie sur l image de l employeur, sans rapprochement au recrutement, afin de se démarquer des business Game classique. Page 39

40 Limites à l image de marque externe : celles de la publicité abusive! Attention à ne pas faire la grenouille plus grosse que le boeuf! Politique RH Publicité d annonce Sponsoring Fondation Plaquette de présentation Page 40 FRUSTRATION pédalo Fonctionnement Bureaucratique de l organisation

41 Sourcing externe innovant Les moteurs de recherche de dernière génération : wanajob.com ( amaljob.com) offres- 400 sources Les sites de cooptation externe : jobmeeters, cooptin (keljob ) 6205 et coopteurs. Dans le domaine professionnel, la cooptation consiste à recommander une connaissance afin de pourvoir à un poste dans une société Pour mémoire Sites d emplois Réseaux professionnels : Linkedln/Viadeo Réseaux sociaux/ face book CV vidéo Sur internet Speed networking Opérations «coup de poing Pour mémoire : Relations écoles Hors du net La méthode des habiletés pour les emplois non qualifiés. Faire faire la pré-sélection par des tiers qui connaissent l adéquation offre/demande Page 41

42 Les sites de cooptation En France, deux acteurs principaux se partagent le marché de la e- cooptation. Cooptin, propriété de Keljob, et Jobmeeters ont tout deux été lancés fin Le modèle de Jobmeeters et de Cooptin repose sur la rétribution financière du coopteur, à condition que le candidat proposé par ce dernier soit embauché par l'entreprise. La prime moyenne est de 316 euros. Cooptin et Jobmeeters permettent aussi aux recruteurs de noter les coopteurs en fonction de la pertinence de leurs propositions. Le réseau de Jobmeeters se compose de coopteurs et de plus de 100 entreprises. Cooptin de son coté, gère un réseau de coopteurs. Les recruteurs se limitent en général à 20 % de postes issus de la cooptation pour éviter que n'apparaissent des phénomènes de copinage, de clonage. Page 42

43 La cooptation au Maroc ou le recrutement par parrainage Le recrutement via les réseaux n est pas nouveau au Maroc L'essentiel du recrutement des entreprises se fait via cette voie. Aujourd'hui, ce mode de recrutement est utilisé de manière plus organisée, notamment à cause de la rareté des profils pointus et rares (call centers et SSII ). Les avantages que l'on peut en tirer - La qualité des CV : les salariés font une première sélection et ne transmettent que des candidatures pertinentes ; - Rapidité : un programme de cooptation génère rapidement des embauches ; - Coût moindre : même si l'entreprise verse une prime de cooptation à l'employé qui apporte le bon CV, le coût est nettement moins élevé que pour l embauche traditionnelle; Il est préférable d éviter la rémunération DH de prime si on déniche un ingénieur,3 000 DH pour un technicien spécialisé - Implication : la cooptation montre que le recrutement des meilleurs talents est l'affaire de tous; - Intégration : le coopteur devient le parrain naturel du nouvel employé. Page 43

44 Sourcing externe : dernière tendance! «Désespérées de ne pas mettre la main sur les oiseaux rares. les poids lourds de la Silicon Valley finissent par acquérir des start up uniquement pour leur main d œuvre. Google en aurait racheté plus de 100 depuis 1 an!» Les ECHOS «Les recettes anti crise de la Silicon Valley» 23 Janvier 2012 Page 44

45 Intégrer un sourcing innovant : se faire aider. Vous pouvez vous rapprocher d un consultant en stratégie de recrutement innovant, pour savoir intégrer toutes les ressources du net dans votre process recrutement. Page 45

46 A les réponses suggérées pour faciliter les recrutements difficiles. 3 - Elargir la gamme de ses incentives Définition Des moyens adaptés selon la cible Liste des incentives : classiques ou sophistiqués Quels incentives - pour les postes critiques : les CHP - pour les ressources rares : Page 46 - Le «sur mesure». - les limites - Les «seigneurs» - Des conditionnels - Des inégalités de fait Climat, branche, mode.. - On ne maîtrise pas tout. Victoria Beckham

47 3 - Elargir la gamme de ses incentives ( moyens de persuasion ) La liste des incentives est longue et vous la connaissez; Il s agit d adapter les moyens à la cible; Quels incentives pour les postes critiques? Le recensement des CHP le plus couramment pratiqué est l entretien d évaluation et les revues de carrière; Le sur-mesure est encore la meilleure méthode pour «attirer» les ressources rares; Mais attention à poser des limites au traitement Page 47 différencié.

48 Incentives = Tout facteur, financier ou non, poussant quelqu un à faire quelque chose En l occurrence, tout facteur incitant un candidat à postuler dans une entreprise Page 48

49 Les moyens de persuasion classiques Proposer un statut, un salaire ou une augmentation supérieure, au candidat ou au «chassé»; Sécuriser en donnant une perspective de carrière. Accorder des bonus; des stocks options; Jouer sur les éléments de statut et de prestige; Proposer un système de prévoyance et de retraite avantageux; Proposer un logement; Page 49

50 Les moyens plus sophistiqués Faciliter la recherche de travail pour l épouse, la garde des enfants. Améliorer le cadre et les conditions de confort Donner un ordinateur personnel; Autoriser le télé-travail, abandonner la référence temps pour la référence tâche ou projet. Proposer un ou des voyages d études; Offrir un MBA (? ) Page 50

51 Quels incentives pour les postes critiques et les ressources rares? La notion de poste critique est large : - Postes de leadership - Postes clé de tous niveaux. - Individus au centre de réseaux ou relations interpersonnelles difficiles à remplacer - Individu possédant des habiletés rares, ou des performances hors du commun, ou un fort potentiel Page 51

52 Pour les CHP : Le sourcing retenu par les grands groupes pour identifier les CHP ( cadres à haut potentiel ) reste le chemin classique de l entretien annuel d évaluation, l avis des N+1 et 2 et la revue de carrière. PS : il existe un «cercle des CHP» dont l objectif est de former des CHP. Page 52

53 Détection des CHP Chez Michelin, la détection des cadres à haut potentiel se fait par les gestionnaires de carrière, en coordination avec les supérieurs hiérarchiques. Chez Carrefour, il n y a pas de cadres HP mais des «cadres évolutifs» repérés par les N+1 grâce à l entretien annuel. Chez Saint Gobain, ils sont repérés au cours des entretiens annuels et des réunions de carrière. Une grille d analyse facilite leur sélection. Chez Danone, il n y a pas de cadres HP mais des «Talents» détectés lors de l entretien annuel et des revues de managers. Sopra ( SSII ) n hésite pas à confier le travail de recherche de ses ingénieurs HP à Expectra ( filiale de Randstad France ) Chez DCNS, l entretien annuel avec le N+1 et les revues de carrière servent à détecter les CHP. Page 53

54 Sourcing externe : Le Cercle des Hauts potentiels se veut très sélectif. Chaque candidat passe cinq heures d'entretiens, avec chacun des sept consultants. Cinq d'entre eux travailleront ensuite pour le candidat. Pendant quatre à six mois, ce dernier suit une formation avec des mises en situation, des cas pratiques, des préparations à l'entretien... Le candidat choisit ensuite avec les consultants une liste d'entreprises cibles. Il se présente dans un DVD de quatre minutes qui sera envoyé aux dirigeants, des entreprises ciblées. Vous pouvez agir pour intégrer le groupe de ces entreprises cible. Page 54

55 Pour les ressources rares : Faire du «sur-mesure»; Sachant que quoiqu on fasse, on ne maîtrise pas tout : pour l anecdote, c est Victoria Beckham qui a fait avorter le transfert de son footballeur de mari au PSG Mais fixer des limites au «sur-mesure». Page 55

56 Les moyens de persuasion doivent être adaptés à la cible. Un emploi, un salaire, de la sécurité pour les E/O; Une perspective de progression de statut et de carrière pour les AM/T; Une carte de visite pour les cadres juniors; Professionnalisation, Employabilité et rémunération équitable; Evolutions possibles vers ligne managériale et ligne expert, vers statuts ingénieur ou cadre; Des apprentissages riches et une culture d entreprise moderne et ouverte; Page 56

57 Une adaptation des horaires, la possibilité de transmettre et une sécurité de fin de carrière pour les cadres seniors; De l argent, du prestige, pour les salariés de type mercenaire; La possibilité de concilier vie personnelle et vie familiale pour les jeunes pères ou mères; Les traiter comme les autres télé-travail, missions de tutorat et de transmission des compétences clé; Des challenges professionnels; des opérations «commando». Crèche, télé-travail, horaires adaptés; Page 57

58 Limites aux incentives «sur mesure» - Ne pas donner l impression aux autres employés que l on traite en «seigneur» quelqu un qui ne le mérite pas! - Mettre des conditionnels aux incentives dérogatoires conditions de réalisation, date de révision etc.. - Se rappeler que les équipes de football pullulent d exemples de stars qui ont plus coûté à leur club qu elles ne lui ont rapporté! Page 58

59 4 Simplifier le processus recrutement. - Trop d entretiens - Trop de monde dans la boucle - Un décisionnel indécis et sur-sécuritaire Un process Trop Chronophage Trop tortueux Et le service? - Optimiser le process (logigramme ) - Réduire le présentiel - Accélérer la prise de décision =mauvaise image, car rapidité = performance Page 59

60 Les difficultés «classiques» du recrutement Trop chronophage Trop de candidats mal ciblés Trop long Trop lent Trop d entretiens Tri CV et tel peu exigeants Trop de monde dans la boucle Décisionnel Mal identifié Page 60

61 Simplifier le process : Avertissement! La rapidité du recrutement est un bon indice du niveau de performance de l entreprise pour le candidat! Dans beaucoup d entreprises, le process recrutement est sinueux, long et compliqué. Les bons candidats ne s y trompent pas! Pour gagner du temps, il faut simplifier! Page 61

62 Un processus de recrutement optimisé Cela signifie d abord un processus simple : - Bien définir les rôles : qui fait quoi? - voir logigramme des tâches du process recrutement. Autres services concernés N+1 du client Client RH Poste à pourvoir Service recrutement Prestataire externe DRH Candidats Internes Externes Page 62

63 Un processus de recrutement optimisé Ceci signifie un maximum de sélection en non présentiel et un décisionnel collectif suivant l entretien ( après un deuxième entretien pour les postes calibrés. Sélection 1 CV Sélection 2 phoning Sélection 3 Test en ligne Candidats Externes Internes Sélection 4 RDV téléphone Avec grille d évaluation Page 63 Décision Entretien individuel Incluant ou non un assessment RH/client/ prestataire

64 B notre conseil pour faciliter les recrutements difficiles Tendanciellement, le marché des emplois qualifiés va encore se durcir; Il faut revenir aux fondamentaux : salaire, conditions de travail, former, aller chercher les candidats là où ils sont! Il faut surtout mettre en œuvre une démarche globale de réduction de la demande d emplois qualifiés et d augmentation de l offre. Page 64

65 B - Notre conseil pour faciliter les recrutements difficiles : Comment faire? 1 Revoir toute la panoplie de séduction des métiers délaissés, en tension. ( 40 ) Tendanciellement Le marché des emplois qualifiés va encore se durcir Le terrain de jeu de l emploi est devenu mondial 2 Adopter une démarche globale de réduction.. - De la demande : - Redéfinir les processus - Isoler les postes et compétences clé - De l offre - Ecoles de formation interne - Optimisation du travail des seniors - réserve de M/O qualifiée flexible ( polyvalence/ Accord avec Intérim ) - Puiser dans la réserve des personnes sous employées : femmes, jeunes, Handicapés Page 65 Déconnexion de la Pyramide offre/demande

66 Tendanciellement, le marché des employés qualifiés va se durcir. «Ceux qui auront les compétences appropriées seront recherchés dans le monde entier» Alistair Cox DG de Hays International Magazine Le Point 26 Janvier 2012 L emploi est devenu un terrain de jeu mondial

67 Déconnexion de la pyramide Offre / Demande de compétences ( Source Manpower 2008 ) Coût horaire marchés À hautes compétences Besoin de Main d œuvre Peu qualifiée Page 67 Offre de compétence H F Manque de ressources = pénurie 50 qualifications en tension Cherche soudeurs désespérément Des centres de F mais plus de candidats Excès de ressources = chômage

68 Mais aussi pénurie de main d œuvre qualifiée Professions les plus recherchées en employeurs/ 32 Pays ( Manpower ) 1 - Ouvriers qualifiés (principalement charpentiers, ferblantiers, soudeurs) 2 Collaborateurs services externes 3 - Techniciens (spécialement production/ exploitation,ingénierie, maintenance) 4. Ingénieurs 5. Gestion/direction d entreprise 6. Ouvriers non qualifiés 7. Secrétaires, assistants personnels, assistants administratifs et personnel de bureau 8. Chauffeurs 9. Spécialistes en comptabilité et finance 10. Spécialistes IT (programmeurs/ développeurs spécialement ) Page 68

69 Revenir aux fondamentaux! Rendre attractifs les SDMP : métiers délaissés, parce que perçus : sales, dangereux et mal payés; Revoir les salaires mimima des grilles conventionnelles; ( les ripeurs ) Revoir les conditions de travail; Aller chercher les candidats là où ils sont : pays, école ( antenne sur campus ) Surtout: choisir un bon terreau et former; ( Ecole ou centre de formation interne ) Faire évoluer les modèles culturels; Page 69

70 Surtout : engager une démarche globale Page 70 Informatiser Automatiser Redéfinir les processus Redéfinir les postes Délocaliser Externaliser Isoler les postes et compétences clé Pour les mettre sous contrôle. Réduire la demande Augmenter l offre Former : créer son école de formation Réorienter Optimiser le travail des seniors Adopter une politique d attraction segmentée Avoir une réserve de M/O qualifiée flexible Entretenir des liens avec les écoles Puiser dans la réserve des personnes sous employées

71 PARTIE II Comment fidéliser les salariés compétents?

72 - Définition de la fidélisation - Fidéliser, pour quoi faire? - Les causes de départ des salariés - Mal utilisés - peu reconnus - Ecrasés par une logique de rentabilité à court terme - Comment fidéliser? La nécessité d enrichir le lien avec le salarié 1 En traitant le salarié comme un client ( approche segmentée des attentes ) 2 En améliorant le niveau de satisfaction - Une conviction controversée Page 72 3 Comment augmenter la satisfaction? - Jouer la proximité : le rôle irremplaçable du Team Manager ( Importance de sa sélection ) - Mesurer la satisfaction pour l améliorer : - Il reste beaucoup à faire! - L enquête de satisfaction Repenser le «Vivre ensemble» Processus, question bête, Avertissement.

73 Comment fidéliser les salariés compétents? Fidéliser vient du mot latin «fides» = foi; Fidéliser, c est donner au salarié foi dans son entreprise. Faut il vraiment faire de la fidélisation, un absolu? Mais pourquoi les salarié n ont-ils plus «la foi»? Page 73

74 Comment fidéliser? B1- Répondre aux préoccupations ( mesurées par l enquête de satisfaction) B2 Faire de l équipe de travail un lieu enthousiasmant. B3 Repenser le «vivre ensemble». Page 74

75 Les causes de départ des salariés L argument principal invoqué est le double sentiment d être mal utilisé et peu reconnu. Selon l enquête internationale «Global Workplace» auprès de salariés de grands comptes dans 14 pays. Page 75

76 Même si les résultats des enquêtes sont contrastées Enquête global workplace - 36 % des salariés doutent de la bonne utilisation de leurs aptitudes et moins de un sur cinq estime que ses compétences sont bien exploitées. - En France, 66% des salariés estiment que le système de gestion de la performance n est pas d une grande utilité. Enquête IFOP Mais 74% des cadres estiment que leurs compétences sont bien évaluées ( enquête IFOP 2011 ) et seulement 22% des salariés envisagent de quitter leur entreprise dans les 5 ans. ( 26% estiment le contraire ) Page 76

77 D une manière générale, l écart s accroit entre les attentes et la réalité du travail! «On veut réussir quelque chose, continuer à apprendre, et on est écrasés de fatigue, désespérés par la logique de rentabilité à court terme et les nouvelles méthodes de management, par un déni de reconnaissance». Quel travail voulons-nous? - La grande enquête de Dominique Méda et Jan Krauze éditeur : Les Arènes / Radio France parution : 2012

78 Pas de réponse aux préoccupations Seuls 41% des non- managers déclarent que l entreprise répond à leurs préoccupations! Seuls 30% des non managers jugent que leurs suggestions sont prises en compte.( 60% pour les managers ) + pas de plaisir! Notre conviction : la Y génération* «carbure» plus au plaisir de faire qu au devoir de faire! * Digital natives, net generation, generation Peter pan. Page 78

79 La Y génération, ou les digital natives ou net génération, ou génération Peter Pan. Le controverse fait rage pour savoir s ils sont différent de la génération X qui les a précédés. Pour certains, en l'absence de rites de passage à l'âge adulte, cette génération aurait de la peine à se construire une identité d'adulte. Certains d entre nous ont empiriquement constaté que le travail ne semble pas avoir la même importance que «pour nous»; Selon une récente enquête d Opinion way pour APM, 89% des chefs d entreprise saluent la fidélité, la bonne adaptation aux codes de l entreprise et la motivation des «jeunes recrues». Plusieurs approches remplacent cette notion de Génération liée à des dates de naissances, pour la remplacer par une évolution des systèmes de valeur et la culture (Chaminade) Page 79

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