LES COMPÉTENCES DES ACHETEURS : D UNE APPROCHE GÉNÉRIQUE À UNE APPROCHE TYPOLOGIQUE?

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1 LES COMPÉTENCES DES ACHETEURS : D UNE APPROCHE GÉNÉRIQUE À UNE APPROCHE TYPOLOGIQUE? MERMINOD NATHALIE* Résumé : Bien que les achats représentent aujourd hui en moyenne plus de 60% du chiffre d affaires des entreprises, les recherches dans le domaine de la gestion et plus particulièrement dans celui de la gestion des ressources humaines consacrées aux achats sont peu nombreuses. Cet article analyse les approches portant sur les compétences des acheteurs professionnels. Les recherches académiques ainsi que les approches institutionnelles françaises (ROME, APEC) proposent principalement des approches génériques des compétences requises des acheteurs. Cependant, les changements majeurs vécus par les Services Achats (passage d une fonction achats tactique vers une fonction achats stratégique et l élargissement du périmètre d intervention des acheteurs vers les achats hors production) soulignent les limites des approches génériques et amènent à penser qu une approche typologique des compétences des acheteurs permettrait de mieux décrire et comprendre le(s) métier(s) d acheteur(s). INTRODUCTION A l issue d une étude réalisée par une équipe d e x p e rts entre octobre et décembre 2002 p o rtant sur l activité et la situation financière du groupe France Télécom, son PDG, T h i e r ry Breton, a présenté un programme d amélioration opérationnelle baptisé «TO P» dont l ambition est de dégager sur la période plus de 15 milliards d e u ros afin de réduire la dette du groupe. Parmi les axes prioritaires de ce programme apparaît le chantier «TOP Ac h a t s» ou «TOP S o u rc i n g». Ce programme, lancé en raison du c a r a c t è re stratégique et du poids financier des achats dans la stru c t u re des coûts de Fr a n c e * ESA - CERAG Université Pierre Mendès France Grenoble 2, BP 47 X Grenoble Cedex, France Tel: Fax : nathalie.merminod@esa.upmf-grenoble.fr

2 1908 MERMINOD NATHALIE Télécom, repose sur une nouvelle approche destinée à réduire le «Coût total d a c q u i s i- t i o n» en s appuyant sur de nouvelles politiques d achats et de commandes. A la suite du lancement de ce programme, France Télécom a adapté ses stru c t u res de décision et de gestion en créant une nouvelle fonction «c e n t r a l e» dédiée aux achats, la «Fonction Ac h a t s et Amélioration de la Pe rf o r m a n c e», dont le directeur est membre du comité exécutif. Ce cas de valorisation de la fonction achats n est pas isolé. L é volution rapide de l e n v i ro n n e- ment concurrentiel ainsi que les difficultés financières auxquelles sont confrontées bon n o m b re d e n t reprises amènent les Di rections Générales à se tourner vers des leviers de réduction de coûts, et donc naturellement vers la fonction achats. Mais pour doter la fonction achats d une réelle dimension «s t r a t é g i q u e», il apparaît vital pour l e n t reprise de p o u voir cerner les compétences des acheteurs afin de maximiser la contribution du serv i- ce achats aux objectifs de l e n t reprise, d affiner les pro c é d u res de re c rutement, de formation et d é valuation de salariés. L étude des compétences dans le domaine des achats n e s t pas une préoccupation récente puisque, dès 1987, Cavinato réalise une re c h e rche sur les compétences techniques des acheteurs professionnels. Cependant, peu de re c h e rches académiques se sont penchées sur ce sujet et les approches sont principalement génériques : elles considèrent que les compétences requises sont les mêmes pour tous les acheteurs. Or, les nombreuses évolutions vécues par l e n t reprise et plus part i c u l i è rement par les acheteurs p rofessionnels depuis le début des années 90 (mise en place du supply chain management, élargissement du périmètre d i n t e rvention des acheteurs professionnels, etc.), laisse à penser qu une spécialisation des profils des acheteurs est nécessaire. Quelles sont les compétences requises des acheteurs pro f e s s i o n n e l s? Certaines compétences sont-elles spécifiques à certains types d a c h e t e u r s? Cette communication a pour ambition de montrer que les évolutions vécues par les Services Achats rendent caduque une approche générique en termes de compétences des acheteurs et de proposer une problématique de recherche visant une approche typologique des compétences. La suite de cet article sera composée comme suit. Les études des compétences des acheteurs par approche générique seront, dans un premier temps présentées (partie I.). Nous verrons ensuite (partie II.) en quoi l évolution des achats d une fonction administrative à une fonction à forte valeur ajoutée remet en cause cette approche générique des compétences des acheteurs. Nous nous interrogerons également sur les impacts de l élargissement du périmètre achats vers les achats hors production sur les compétences des acheteurs (partie III.). Enfin, une proposition de recherche par approche typologique et prenant en compte les représentations des acheteurs des compétences qu ils déclarent mobiliser sera développée. I. APPROCHES GENERIQUES DES COMPETENCES DES ACHETEURS L identification des compétences requises en achats a donné lieu à des recherches et discussions tant dans le domaine académique que des praticiens. La quasi-totalité des

3 LES COMPÉTENCES DES ACHETEURS 1909 études opèrent par approches génériques. En effet, elles considèrent que les compétences requises des acheteurs sont identiques, quel que soit le secteur d activité, la taille, ou le type d achat effectué (achats de produits ou de services, national ou international, etc.). Dans un premier temps, les résultats des recherches académiques, principalement anglo-saxonnes seront présentés. Les approches du ROME (Répertoire Opérationnel des Métiers et Emplois) ainsi que l approche de l APEC feront l objet de la deuxième section. Approches académiques Dans le domaine académique anglo-saxon ou français, de manière surprenante, seulement quelques publications dans les revues se sont focalisées sur les compétences requises dans le domaine des achats comme le notent Giunipero et Pearcy (2000). Deux types d approches méthodologiques peuvent être identifiées dans la littérature : l approche des compétences requises en interrogeant les départements de ressources humaines et plus généralement les recruteurs, et l approche des compétences requises en interrogeant les responsables achats sur les compétences qu ils attendent de leurs acheteurs. Compétences requises selon les recruteurs L étude menée par Down et Liedtka (1994) révèle les sept compétences majeures requises d un acheteur lors d un recrutement. Ces compétences sont : (1) les aptitudes à la communication, (2) les aptitudes aux relations, (3) les aptitudes à la prise d initiative et la motivation, (4) l attitude professionnelle, (5) le leadership (actuel et potentiel), (6) la capacité de résolution des problèmes, (7) et les diplômes détenus par le candidat. Cruz et Murphy (1996) complètent cette étude et précisent que les employeurs recherchent des candidats qui «pensent plus stratégique que tactique», qui ont une expérience dans le «supply chain management», qui ont la capacité de créer et développer des relations avec les fournisseurs et qui possèdent des capacités de négociation. McKeefry (1998) indique, pour sa part, qu en addition aux «compétences traditionnelles» requises de l acheteur, les recruteurs attendent des candidats qu ils comprennent l entreprise dans laquelle ils souhaitent être intégrés, les objectifs poursuivis par cette entreprise, qu ils maîtrisent l analyse financière et l ingénierie. L auteur ajoute également que les acheteurs doivent être capables d analyser les fournisseurs existants sur le marché et susceptibles de travailler avec l entreprise, et qu ils soient aptes à suivre les flux de marchandises. De plus, les compétences techniques comme la capacité de rédiger un cahier des charges, d utiliser les logiciels informatiques, et Internet comme un moyen de recherche de nouveaux fournisseurs ont été identifiées comme des compétences vitales. Ces études menées auprès des recruteurs indiquent que le nombre de compétences requises est assez élevé. Cependant, la plupart des compétences identifiées restent très

4 1910 MERMINOD NATHALIE floues (que faut-il par exemple comprendre dans le terme «compétences traditionnelles» identifié par McKeefry?). L identification des ces compétences lors d un entretien d embauche reste donc à la libre interprétation des lecteurs. De plus, les méthodologies de recherche utilisées sont généralement peu décrites. Compétences requises selon les responsables achats L étude des compétences requises par les responsables achats n est pas récente. La première recherche identifiée est celle de Cavinato (1987) qui s est focalisé sur l identification des compétences techniques requises des acheteurs. D après cette recherche, sept compétences techniques sont attendues par les managers achats pour améliorer la contribution de l acheteur aux performances du service achats : (1) connaissance des matières achetées, (2) connaissance des technologies et systèmes de production, (3) maîtrise de la gestion des stocks, maîtrise du juste à temps, (4) connaissance des systèmes et normes de qualité, (5) connaissance des relations contractuelles dans l entreprise, (6) maîtrise de l informatique et des systèmes de gestion des approvisionnements, (7) maîtrise des méthodes d évaluation des coûts. Kolchin et Giunipero (1993) ont pour leur part réalisé une étude prospective sur les compétences requises des acheteurs professionnels pour le début du XXI E SIÈCLE. L étude a porté sur un échantillon de 131 responsables achats de grandes entreprises américaines auxquels un questionnaire a été envoyé. Les compétences requises pour la décennie suivante, selon les responsables achats, ont pu être catégorisées en trois grands domaines : (1) l entreprise (avoir une très bonne connaissance de l entreprise), (2) les aptitudes aux relations et (3) les compétences techniques. Les dix compétences requises classées comme les plus importantes par les répondants (dans l ordre croissant) sont les suivantes : la communication interpersonnelle, la focalisation sur les besoins du client interne, la capacité de prendre des décisions, la capacité à la négociation, la capacité d analyse, la capacité à gérer le changement, la résolution de conflit, la résolution de problèmes, la persuasion et la capacité d influence et enfin la maîtrise des outils informatiques. Giunipero et Pearcy (2000) tentent, quant à eux, d identifier les compétences requises des acheteurs de «haut niveau» (dits «world-class purchaser») et d établir un typologie des compétences en se fondant sur la recherche de Kolchin et Giunipero présentée précédemment et sur la catégorisation proposée par Killen et Kamauff (1995). Les quatre groupes de compétences requises d un «bon acheteur», selon ces auteurs étaient : (1) connaissance des matières achetées, (2) connaissance des principes de management et d achat, (3) attributs personnels et (4) aptitudes relationnelles. Cependant, la catégorisation de ces compétences n avait pas été testée empiriquement. A l aide d un questionnaire envoyé auprès de 136 professionnels de l achat (allant de l acheteur junior au directeur achats) et d un traitement statistique, Giunipero et Pearcy proposent une typologie des compétences requises. Sept facteurs émergent de l analyse en composantes principales : (1) les compétences stratégiques, (2) les capacités de

5 LES COMPÉTENCES DES ACHETEURS 1911 management des processus, (3) les compétences de travail en équipe, (4) les capacités à prendre des décisions, (5) le comportement, (6) les capacités de négociation et (7) les capacités «quantitatives». Le détail de ces compétences est repris dans le tableau 1. Tableau 1 COMPÉTENCES REQUISES D UN ACHETEUR DE HAUT NIVEAU (après analyse en composantes principales), Guinipero et Pearcy (2000), p. 11 Compétences stratégiques - Orienter ces actions en fonction des priorités stratégiques de l entreprise - Rechercher de nouveaux fournisseurs - Gérer les relations avec les fournisseurs - Surveiller les technologies du marché - Coacher les fournisseurs sur des objectifs de coûts Capacités de management des processus - Savoir manager une organisation et son temps - Savoir communiquer avec tact - Savoir résoudre les problèmes - Savoir résoudre les conflits Compétences de travail en équipe - Savoir travailler en équipe - Avoir du leadership - Savoir gérer le changement - Savoir gérer le client interne Capacités à prendre des décisions - Maîtriser les outils informatiques - Savoir prendre des décisions Comportements Capacité de négociation Compétences quantitatives - Savoir communiquer - Savoir prendre des risques - Etre entrepreneur - Etre créatif - Etre curieux - Avoir des aptitudes à la négociation - Se focaliser sur les besoins du consommateur final - Avoir de l influence et être persuasif - Comprendre les conditions de commerce - Maîtriser les statistiques - Maîtriser les éléments techniques - Savoir lire des plans et des croquis - Savoir rédiger un cahier des charges et établir des spécifications techniques. L ensemble des études identifiées dans cette partie ont eu recours à une approche générique des compétences des acheteurs. Partant d interviews individuelles ou collectives de responsables achats ou responsables des ressources humaines, complétées par un questionnaire pour l enquête de Giunipero et Pearcy (2000), les auteurs décrivent et catégorisent les compétences. Les études partent donc du principe que tous les acheteurs devraient posséder les mêmes compétences. Cependant, l impact de ces études reste faible puisque les résultats de l étude menée par Giunipero et Pearcy (2000) indiquent par exemple que le modèle de typologie des compétences proposé n explique que 57 % du phénomène observé. Ils indiquent également que certaines variables, comme la capacité d analyse, ont du être éliminées de l analyse statistique car elles ne se factorisaient pas. Les auteurs soulignent en conclusion la forte variance des réponses analysées et indiquent que le résultat peut s expliquer en partie par l hétérogénéité des secteurs d activité des entreprises interrogées. Après avoir présenté les différentes approches génériques académiques, nous allons nous focaliser sur les approches institutionnelles françaises.

6 1912 MERMINOD NATHALIE Approches institutionnelles françaises Deux sources institutionnelles proposent des approches en termes d emplois/métiers : le ROME (Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois) développé par l ANPE et les descriptifs de professions disponibles à l APEC. Le ROME Le ROME identifie 27 appellations liées au métier «acheteur» et 7 fiches «emploi/métier». La répartition des fiches est réalisée de la manière suivante : Trois fiches appartiennent à la catégorie professionnelle «personnel de la distribution et de la vente» : une fiche vendeur-acheteur en produits frais, deux fiches vendeur-acheteur dépôt-vente ; Une fiche appartient à la catégorie professionnelle «cadres administratifs et professionnels de l information et de la communication», et correspond à l acheteur d espaces publicitaires, assistant/assistante d espaces d affichage, acheteur d espaces cinéma, acheteur d espaces presse, acheteur d espaces radio, acheteur d espaces télématique, acheteur d espaces télévision ; Une fiche appartient à la catégorie professionnelle «personnel de type artisanal», il s agit de l acheteur en gemmes (professionnel/professionnelle de la bijouterie, orfèvrerie et joaillerie) ; Et enfin deux fiches appartiennent à la catégorie «cadres commerciaux» : acheteur/acheteuse du commerce (grande distribution) et acheteur industriel/acheteuse industrielle (industries). Seules les deux dernières fiches correspondent au métier/emploi de l a c h e t e u r p rofessionnel en entreprise. Les autres appellations et fiches correspondent à des métiers artisanaux ou à des activités visant un individu unique (dans le cas par e xemple d une possession de magasin). L a n n e xe en fin d a rticle établit la comparaison entre les métiers d acheteur/acheteuse du commerce et acheteur/acheteuse industrielle en termes de définition de l e m p l o i / m é t i e r, de compétences techniques de base, compétences associées et capacités liées à l emploi. Notons qu il existe de f o rtes similitudes entre les deux métiers analysés par l A N PE et que les compétences requises des acheteurs ne sont pas spécifiques à la fonction «a c h a t», mais sont plus des compétences de cadres d e n t reprise. Notons également que le métier d a c h e t e u r ne semble exister que dans les entreprises de la grande distribution et les entre p r i s e s i n d u s t r i e l l e s. APEC Les données sur le métier d acheteur au sein de l APEC (site Internet) sont constituées d une fiche unique. L acheteur applique, selon l APEC, la politique définie par le directeur des achats. Il a en charge une ou plusieurs gammes de produits pour lesquelles :

7 LES COMPÉTENCES DES ACHETEURS 1913 il prospecte et étudie le marché, assurant la veille technologique des produits achetés et la veille marketing des tendances de la demande, il participe à l élaboration des cahiers des charges des produits recherchés avec le bureau d études et les autres services concernés, il lance des appels d offres, recherche et identifie les fournisseurs et les produits, dont il gère le référencement, il négocie et assure le suivi des contrats en fonction des plannings de la production, en optimisant constamment la rentabilité de ses achats selon des objectifs de qualité, coûts, délais et service. Dans sa gamme de produits, l acheteur est l interface entre les fournisseurs et les services internes utilisateurs. Il est l interlocuteur privilégié du fournisseur ; il évalue sa capacité à fournir les produits à la hauteur des critères techniques et selon les modalités déterminées en interne. De la même façon, il apporte des éléments techniques et commerciaux nécessaires à la faisabilité du cahier des charges. La définition proposée par l APEC est donc sensiblement identique à celle de l ANPE. Cependant, contrairement à l ANPE, aucune restriction de domaine d intervention d achats n est faite, ni de secteur d activité dans lequel l acheteur professionnel peut exercer. Les approches proposées par les institutions en France semblent en accord avec la vision donnée par les recherches génériques académiques anglo-saxonnes, même si leurs catégorisations des compétences restent moins précises. Les re c h e rches académiques génériques et les approches institutionnelles postulent donc qu il existe des compétences identiques requises des acheteurs pro f e s s i o n- nels et ce quel que soit leur secteur d activité, la taille de l e n t reprise dans laquelle ils exe rcent ou la complexité du produit qu ils achètent. Seule l a p p roche pro p o s é e par l A N PE semble établir une légère différence entre l acheteur qui exe rce dans le secteur de la grande distribution et celui qui exe rce dans le secteur industriel. Cependant, les compétences requises de ces deux types d acheteur restent des compétences très générales au domaine de la gestion. Or, depuis une dizaine d a n n é e s, la fonction achats semble vivre des changements majeurs, tant d un point de vue ve rticale (passage d une fonction administrative à une fonction à forte valeur ajoutée), qu h o r i zontal (élargissement du périmètre des achats aux achats hors pro d u c- tion). Dans la partie suivante, nous présenterons les quatre axes de changements ve r- ticaux vécus par les services achats. Nous ve r rons aussi en quoi, à travers l étude des impacts des TIC sur les métiers d acheteurs en industrie (Me rtin, 2002), ces changements indiquent les limites d une approche générique des compétences re q u i s e s des acheteurs.

8 1914 MERMINOD NATHALIE II. PASSAGE D UNE FONCTION ACHATS ADMINISTRATIVE À UNE FONCTION ACHATS A FORTE VALEUR AJOUTÉE : LIMITE DES APPROCHES GÉNÉRIQUES DES COMPÉTENCES DES ACHETEURS Quatre facteurs de changements verticaux pour l entreprise et le Service Achats L environnement concurrentiel des entreprises est aujourd hui radicalement différent de celui des années 80. Certains auteurs comme Hammer et Champy (1993) ont prédit que la globalisation des marchés (dérégulation de certains secteurs d activité, homogénéisation partielle des cultures, formalisation de zones d échange, etc.), les nouvelles technologies de l information et de la communication (rendant les frontières entre pays et même entreprises obsolètes [Ohmae, 1994]) ainsi que les changements du comportement des consommateurs (volonté de produits personnalisés, d un service après-vente efficace, etc.) allaient causer une révolution dans le domaine des entreprises et changer considérablement la nature de la concurrence. Ces changements dans les données de l environnement ont eu des conséquences majeures sur l entreprise. Tout d abord, les années 80/90 ont connu une évolution stratégique majeure, celle du recentrage des firmes, défini comme une focalisation de l entreprise sur son (ou ses) métier(s) de base. Ce recentrage ne signifie pas, ou plus, un repli mais un développement centré, orienté, s appuyant sur une logique industrielle ou marchande (Boyer, 1996). La reconnaissance et l accroissement des compétences individuelles et collectives, les métiers cohérence et ancrage de l entreprise sont un apport majeur de ce recentrage (Boyer, 1996). En parallèle, en termes de structures d entreprises, les changements de l environnement et les changements de stratégie ont amené les entreprises à organiser leurs activités autour des processus qui relèvent de la satisfaction du client final et non plus des fonctions de l entreprise (par processus est considéré un ensemble d activités qui, prises ensemble, produisent une valeur pour le consommateur). Hammer et Champy (1993) suggèrent qu en adoptant une organisation par processus, il est nécessaire de regarder le processus global en dehors des frontières même de l entreprise, ce qui a poussé les entreprises à réfléchir et travailler en termes de supply chain management (management des flux d informations et de marchandises «des fournisseurs des fournisseurs» aux «clients des clients»). De plus en plus de tâches sont réalisées en équipes transversales travaillant sur des projets interdépartementaux. Ces facteurs de changement, brièvement présentés précédemment, ont eu des impacts majeurs sur les achats. Au début des années 70, la Direction Générale voyait le rôle du service achats comme passif dans l entreprise. Cette vision amena Ansoff à décrire les achats comme une fonction administrative plutôt que stratégique. Les crises pétrolières des années soixante-dix et les pénuries de matières premières qui en suivirent focalisèrent l atten-

9 LES COMPÉTENCES DES ACHETEURS 1915 tion sur l importance des achats. Cependant, comme le notent Ellram et Carr (1994), la Direction Générale et les professionnels de l achat ne saisirent pas l opportunité pour donner un rôle important à la fonction achats. Pourtant, Porter (1985) valorise, dans son ouvrage devenu célèbre, L avantage concurrentiel, la fonction achats en montrant l importance que peut avoir l environnement fournisseurs sur la stratégie et la performance de l entreprise et en précisant que l entreprise doit toujours être considérée comme une entité qui achète. L étude réalisée dans le cadre du CAPS (Center for Advanced Purchasing Studies) en 1998 par P. Carter, J. Carter, M. Monczka, H. Slaight et J. Swan permet d établir un état des lieux sur les prospectives futures dans le domaine des achats. L étude avait deux objectifs : identifier des évolutions économiques, démographiques, sociétales, compétitives et technologiques pouvant avoir des implications sur la fonction achats, les professionnels de l achat (acheteurs et managers achats) et les structures organisationnelles achats ; évaluer l impact de ces facteurs de changements sur les acheteurs, les responsables achats, les processus organisationnels impliquant les achats, et ce à horizon Les auteurs désiraient connaître l avis de deux populations achats différe n t e s: les dire c t e u r s achats et les managers achats. La méthodologie utilisée a consisté à trianguler trois sourc e s de données : une analyse des grandes tendances de l e n v i ronnement, une enquête par interv i ews auprès des directeurs achats et l utilisation des «focus gro u p» avec des re s p o n s a b l e s achats. Un questionnaire comportant 37 tendances identifiées par les chercheurs et les d i recteurs achats a été distribué à chaque participant du «focus gro u p» (au total 160). Les d i f f é rents points abordés au sein du questionnaire ont ensuite été discutés au sein du gro u- pe. Au final, 18 évolutions ont été identifiées comme pouvant avoir des conséquences m a j e u res pour les achats. Ces 18 tendances vont être présentées ici. Pour plus de clart é, nous avons décidé de les re g rouper en quatre grands axe s : changements liés aux technologies de l information et des communications, à la mise en place du supply chain manage - m e n t, aux relations avec les fournisseurs, et aux stratégies et organisations achats. 1. Technologie de l information et des télécommunications Commerce électronique : Internet va devenir l épine dorsale des achats, sera utilisé massivement pour les transactions achats, et surtout pour les achats à faible valeur. Systèmes de passation de commandes automatiques : les systèmes de passation de commandes permettront aux utilisateurs, grâce à Internet, de passer des commandes en ligne, sans avoir recours aux services achats. 2. Supply Chain Management Management stratégique des coûts : la pression croissante de la concurrence (comme nous avons pu le voir précédemment) augmente l intérêt d une réflexion globale sur les

10 1916 MERMINOD NATHALIE coûts. Les entreprises appartenant à la même supply chain devront mener une réflexion transversale sur les coûts à travers la fixation d objectifs communs. Les résultats de réduction de coûts devront être évalués sur la totalité de la supply chain, et l acheteur sera responsable de l évolution des fournisseurs de premier, deuxième et même troisième rangs. Sélection et contribution des partenaires de la supply chain : les acteurs principaux de la supply chain vont augmenter leur influence sur les phases de création et de développement du produit. Les acheteurs et les fournisseurs vont de plus en plus travailler en co-développement. Les entreprises appartenant à la même supply chain vont progressivement partager leurs ressources (dont la propriété intellectuelle, les informations, les individus). Ce partage sera guidé par la volonté de maintenir une certaine flexibilité. L acheteur aura donc un rôle de «leader». Mesure de la performance : des indicateurs de mesure de la performance communs seront mis en place dans les entreprises appartenant à la même supply chain. Dans ce cadre, les indicateurs de coûts resteront des indicateurs forts. Supply chain virtuelle : les entreprises vont créer des organisations virtuelles focalisées sur des marchés et clients spécifiques. Comme les marchés sont très changeants, les entreprises vont mettre en commun leurs ressources pour répondre temporairement à une clientèle ponctuelle. Le partage des risques, des gains et des ressources à mobiliser sera effectué. Les fournisseurs des entreprises participantes seront mobilisés et coordonnés par le responsable de la supply chain. D é veloppement des sourc e s : l intégration des différents membres de la s u p p l y c h a i n et leur coopération nécessitent des relations de plus en plus complexes et du t e m p s. 3. Relations avec les fournisseurs Sourcing (recherche et sélection des fournisseurs) : la sélection et l évaluation des fournisseurs deviendra plus détaillée et personnalisée et se fera sur des critères beaucoup plus précis afin d atteindre grâce aux fournisseurs des avantages technologiques et financiers. Développement de fournisseurs globaux : les entreprises vont participer au développement de fournisseurs de haut niveau dans les marchés émergents. Les technologies de l information et des télécommunications vont devenir un élément clé dans les moyens de communication. Mise en concurrence et négociation : l utilisation de la mise en concurrence des fournisseurs restera un levier fort pour de nombreuses entreprises. Alliances avec les fournisseurs stratégiques : la mise en place d alliances avec les fournisseurs stratégiques va augmenter en intensité et en nombre. La création d alliances va devenir un avantage compétitif pour l entreprise. Stratégie de négociation : les négociations vont devenir plus âpres.

11 LES COMPÉTENCES DES ACHETEURS Stratégie et Organisation Achats Achats tactiques : les achats de classe C 1 seront de plus en plus automatisés, et certains de ces achats seront confiés à des prestataires extérieurs ; les services achats centraux verront donc leur travail évoluer vers des activités plus stratégiques et leur effectif d acheteurs tactiques (acheteurs d achats de classe C et des approvisionnements) diminuer. Cependant, ce changement ne sera pas accompagné de disparition des structures achats et l évaluation et le «coaching» des fournisseurs, activités trop impliquantes, ne seront jamais externalisés. Développement des stratégies Achats : les stratégies achats vont influencer de plus en plus les stratégies de l entreprise mais ne décideront pas de celles-ci. Les acheteurs professionnels vont passer de plus en plus de temps à développer des alliances avec les fournisseurs. Enfin, le directeur achats dépendra directement de la Direction Générale. Management des relations extérieures : le management des relations avec les fournisseurs et les clients de l entreprise pourra se faire dans le même service au sein de l entreprise. Cependant, les sujets touchant aux achats seront toujours gérés séparément des sujets relatifs aux ventes. Ce rattachement visera avant tout un renforcement des connaissances sur les relations de l entreprise avec son environnement extérieur. Séparation des processus : les entreprises high-tech, dont les activités sont très changeantes, sépareront leurs processus de technologie, design, développement et demande des consommateurs finaux pour accroître leur flexibilité. Implication d une tierce partie dans l acte d achat : il y a de nombreux risques à la mise en place de consortium achats. Cependant, pour certains achats, cette solution peut être avantageuse. De plus, les achats de la classe C seront de plus en plus confiés à des prestataires extérieurs. Management de la complexité : les entreprises dominantes dans la supply chain vont décider du choix des fournisseurs de premier, deuxième et même troisième rangs. Ces entreprises décideront également du choix des technologies et des objectifs à atteindre. Les dix huit tendances identifiées dans cette enquête restent des indicateurs généraux. En effet, le principe de contingence est bien entendu le maître mot, et l activité, la taille, l intensité de la concurrence, etc. feront que les évolutions prévues auront des influences différentes. Nous pouvons cependant nous demander si la complexité croissante des actes d achats et la diversité accrue des situations ne remet pas en cause l approche générique des compétences des acheteurs. L étude réalisée par Martin (2002) fournit une réponse partielle à cette question. En effet, les résultats de sa recherche sur l impact des TIC sur la fonction achats et les métiers d acheteurs industriels, semblent poser les limites de l approche générique des compétences des acheteurs. 1. Les achats sont communément séparés en trois classes distinctes : les achats de classe A ( 80% du chiffre d affaires achats et seulement 20 % des références achetées), les achats de la classe B (15 % du chiffre d affaires achats et 5 % des références achetées), et les achats de la classe C (5 % du chiffre d affaires achats et 75 % des références) Loi de Pareto.

12 1918 MERMINOD NATHALIE Les implications sur les compétences des acheteurs : le cas des Technologies de l Information et des Communications Martin (2002) est, à notre connaissance, le seul auteur français ayant travaillé sur les compétences des acheteurs professionnels et plus généralement sur les métiers de la fonction achat. L auteur établit une typologie des métiers de la fonction achat du secteur industriel. Il différencie les professionnels de l achat qui réalisent des achats effectués dans une seule perspective d allocation optimale des ressources, de ceux qui sont orientés vers la production de connaissances nouvelles. La typologie proposée est la suivante : métier d acheteur «achats standards» (achats d actifs non spécifiques), métier «achats spécifiques» (produits élaborés à partir de cahiers des charges fonctionnels) et enfin métier «achats de développement de produits nouveaux» (achats de projets ou de développement de produits nouveaux). Il définit ensuite, en fonction du métier d acheteur, les zones d intervention de l acheteur dans le processus achats (développement de produit nouveau, spécification du besoin, recherche de fournisseurs, choix des fournisseurs, négociation des contrats, suivi administratif et gestion physique). Il analyse ensuite l incidence des TIC sur les différentes séquences du processus achats ainsi que sur les différents métiers d acheteurs. Les conclusions de son étude sont enrichissantes dans la mesure où il montre qu il existe des différences dans l impact des TIC sur les métiers d acheteur. Pour les acheteurs de produits standards, les conséquences des NTIC en termes de compétences sont la nécessité de se former au «sourcing» sur Internet. «Le rôle de l acheteur industriel consiste ici à développer une stratégie de choix continuel de fournisseurs» (Martin, 2002, p. 49). De plus, si le travail par Internet est simple, il suppose en amont un travail très important de codification et de focalisation des informations transmises lors de l offre d achat, car le système d information fige les informations échangées. Enfin, l automatisation des commandes peut se traduire par la suppression complète de l interface jouée par l acheteur entre le client interne et le fournisseur. Pour les acheteurs des produits spécifiques et nouveaux, «les profils de compétences des acheteurs industriels évoluent. A très grands traits, nous pouvons considérer que nous passons d une approche en termes de minimisation des coûts et de normalisation des informations échangées, à une logique très proche du pilotage de projet» (Martin, 2002, p. 51). L étude réalisée par Martin montre les limites de l approche générique des compétences achats. En effet, en montrant dans un premier temps que les zones d intervention des acheteurs sont différentes en fonction du métier d acheteur considéré et dans un deuxième temps que l impact des TIC sur les compétences de l acheteur sont différentes en fonction du métier considéré, il prouve qu il est indispensable de réaliser une approche typologique des métiers de l acheteur pour analyser les conséquences des changements vécus par les Services Achats. L auteur est, de plus, le premier à étudier les compétences achats dans une perspective d évolution (incidence des TIC).

13 LES COMPÉTENCES DES ACHETEURS 1919 Le passage d une fonction achats plutôt tactique vers une fonction achats dont les rôles seront de plus en plus complexes semble se dessiner à horizon pro c h e. L externalisation des achats de la classe C et l automatisation prévue des approvisionnements se traduiront par la diminution du nombre des approvisionneurs (personnes en charge de la passation de commandes, suivi des livraisons et vérification du bon paiement des fournisseurs) et l augmentation des tâches à forte complexité pour les acheteurs (communication accrue avec les fournisseurs, recherche de fournisseurs partenaires, développement des activités de co-développement). Comme l indiquent Carter et al. (2000), les professionnels de l achat devront posséder plus de «compétences générales en management» et être mieux formés que dans le passé. Ils devront également être plus orientés vers l atteinte d objectifs fixés en fonction des orientations stratégiques de l entreprise et être plus impliqués dans l atteinte de la satisfaction du client final. Les suppositions effectuées par ces auteurs semblent être confirmées, en partie, par l étude de Martin (2002). Son étude présente un intérêt double : proposer une typologie des métiers d acheteurs en industrie et montrer qu il existe des différences dans les compétences des acheteurs face à l entrée des technologies de l information et des communications dans l acte d achats. Cependant, la typologie des acheteurs présentée est fondée sur une approche théorique et non confirmée par une étude empirique. Une perspective de recherche reste donc ouverte pour préciser cette typologie des métiers de l acheteur dans les industries et autres secteurs d activités. Une autre évolution semble se dessiner dans le domaine des achats ; celle de l é l a r g i s s e- ment du périmètre d i n t e rvention des achats vers de nouvelles familles, les achats hors production. La partie suivante permettra de préciser les raisons de cette nouvelle donne et de définir le concept d achats hors production, les spécificités de ce type d achats et enfin d i n- diquer quelles sont les préoccupations majeures des managers achats dans ce domaine. III. UN PÉRIMÈTRE ACHATS ÉLARGI : LES ACHATS HORS PRODUCTION, DEUXIÈME LIMITE AUX APPROCHES GÉNÉRIQUES? Alors que leurs enjeux furent longtemps considérés dans l entreprise industrielle comme mineurs comparés à ceux des achats de matières premières et composants, les achats hors production suscitent un intérêt croissant dans les entreprises de services comme dans le secteur manufacturier. La création d un service achats au sein de la Société Générale en septembre 2000 est un exemple de ces nouvelles préoccupations. Po u rquoi les achats hors production sont-ils depuis le milieu des années 90 deve n u s s o u rce d intérêt pour les services achats? Quelle définition pour ce domaine d a c h a t s? De nombreux facteurs expliquent la nouvelle préoccupation pour les achats dits hors production. Outre les facteurs développés précédemment (volonté de diminuer les

14 1920 MERMINOD NATHALIE dépenses de l entreprise, recherche de l amélioration de la rentabilité ), le recours à l externalisation pour de nombreuses activités de l entreprise est également un facteur explicatif de l élargissement du périmètre d intervention des services achats. Le développement de l économie de services combinée à la propension de plus en plus forte des entreprises à faire-faire (Barreyre, 1998) font que les achats hors production représentent une part croissante des dépenses totales de l entreprise. Selon une enquête réalisée aux Etats-Unis, en 1995, par Fearon et Bales, 39 % des dépenses sont consacrées à ce type d achats dans les entreprises industrielles, 81 % dans les entreprises de services et 62 % dans le secteur public. Malgré le poids non négligeable de ces dépenses, les achats hors production n ont guère fait l objet de publications. Les quelques re c h e rches académiques sur ce sujet sont récentes et aucun article n a été, à notre connaissance, publié dans une re v u e académique sur le sujet des achats hors production (certains articles se sont focalisés sur certains types d achats hors production comme les achats de prestations intellectuelles mais aucune approche en termes de management ou d organisation n a été réalisée sur les achats hors production). Les travaux existants sur le sujet port e n t principalement sur le poids de ces achats dans le chiffre d a f f a i res de l e n t re p r i s e ( Fe a ron et Bales, 1995 ; Telgen et de Boer, 1995 ; de Boer et Pop Si t a r, 2001, Merminod et Ba r re y re, 2002). De plus, la confusion sémantique, tant en re c h e rc h e académique que dans le vocable des consultants ou responsables achats, entre t i e n t un certain flou dans ce domaine. Il est donc nécessaire de proposer une définition c l a i re au concept d achats hors production et de présenter ici en quoi ces familles d achats sont spécifiques par rapport aux achats de production. D un point de vue sémantique, les achats hors production sont définis tantôt en référence aux familles d achats concernées (Fe a ron et Bales, 1995 ; de Boer et Pop Si t a r, 2001), tantôt en r é f é rence aux clients internes (Telgen et de Boer, 1995 ; van Weele, 2000). La complémentarité de ces raisonnements a conduit Merminod et Ba r re y re (2002) à cro i- ser schématiquement ces approches (figure 1) et à proposer une définition des achats hors pro d u c t i o n. Les achats hors production sont «tous les achats non directement incorporés dans le produit ou service vendu au client». Les achats de production sont donc les achats de marchandises et matières pre m i è res (en blanc dans le tableau). Les achats hors production sont donc tous les autres types d achats (apparaissant en gris clair et gris foncé). La figure 1 et les études réalisées nous indique donc que l é l a r g i s s e- ment du périmètre achats aux achats hors production n est pas négligeable, en termes financiers et en termes de nombre de familles et d individus concernés. Après avoir défini le concept d achats hors production, les différences majeure s existant entre les achats de production et les achats hors production vont être prés e n t é e s.

15 LES COMPÉTENCES DES ACHETEURS 1921 Figure 1 REPRÉSENTATION MATRICIELLE DES DIFFÉRENTS TYPES D ACHATS Principales catégories d achats Destination client interne Achats pour la production Achats pour la revente Achats pour la logistique (interne et externe) Achats pour le fonctionnement de l entreprise Marchandises et Matières premières Matières premières Composants Produits finis Articles de négoce Packaging Consommables Energie pour la production Outillage Packaging Produits d entretien Palettes Energie Energie Restauration Fournitures de bureau Voyages Services Equipement Maintenance Réparation Achats de machines Entretien Nettoyage Achats de bâtiments Transports Camions Entrepôts Etudes Design Prestations Intellectuelles Travaux sur les bâtiments Ordinateurs Véhicules Légende : Les achats pour le fonctionnement de l entreprise (en gris foncé) sont des achats pour lesquels un consensus semble exister entre les différents auteurs. Les cases appartenant en gris clair sont les achats pour lesquels les avis divergent selon les écrits. Spécificités des achats hors production Les achats hors production sont tout d abord constitués d un très grand nombre de produits et de services hétérogènes (fournitures de bureau, conseil, intérim, formations, etc.). Chaque achat, par son caractère unique, nécessite un travail complet d acte d achat : nouvelle spécification du besoin, recherche et sélection des fournisseurs ainsi qu une contractualisation spécifique. Ce type de démarche demande donc du temps. De plus, les achats hors production impliquent un très grand nombre de clients internes (potentiellement, toute personne appartenant à l entreprise peut être demandeur pour ce type d achat) alors que dans le cas des achats de production, seulement quelques unités de l entreprise sont concernées (bureau d études, service de production, etc.). Les spécificités des achats hors production (unicité, temps nécessaire pour réaliser l achat, etc.) requièrent donc une forte implication, tant de la part du client interne que du service achats. Merminod et Barreyre (2002) ont, à notre connaissance, réalisé l unique étude sur le thème de la professionnalisation des achats hors production en France. Cette étude visait à valider leur définition des achats hors production (figure 1) et à identifier les différences perçues par les responsables achats entre les achats de production et les

16 1922 MERMINOD NATHALIE achats hors production. Cette étude a été menée en deux temps (interviews de 7 responsables achats de grandes entreprises, et questionnaire envoyé à un échantillon de 166 e n t reprises 35 réponses). L acceptation de la catégorisation proposée par les auteurs e n t re achats de production et achats hors production, puis la différence perçue ou non en termes de management et d organisation par les responsables achats seront présentées. En dernier temps, les préoccupations des responsables achats seront analysées. D après les répondants, toutes les catégories d achats proposées par les auteurs (apparaissant en gris clair et gris foncé sur le graphique 1) sont des achats hors production et devraient être gérés par des acheteurs hors production. Les résultats confirment donc l a p- p roche sémantique proposée par les auteurs. Cependant, quelques services achats seulement affirment gérer la totalité des familles d achats proposées. Notons que d après ces résultats, la couve rt u re de ces familles d achats par le service achats est dans la moitié des cas de moins de trois ans, ce qui confirme que l élargissement du périmètre des serv i c e s achats est un phénomène récent. Quant à la considération de ce type d achats, dans 6 2, 9 % des cas, les entreprises considèrent que leurs spécificités font qu ils re q u i è rent un management distinct de celui des autres achats effectués au sein de l e n t reprise. En f i n, dans 34,3 % des cas, les achats hors production sont gérés de manière spécifique, avec une organisation distincte de celle des achats de pro d u c t i o n. Intéressons nous maintenant aux différences dans les «méthodes d achats» entre les achats de production et les achats hors production. Les résultats de l étude indiquent des résultats mitigés quant à la différence établie entre les méthodes achats (tableau 2). Tableau 2. DIFFÉRENCES DANS LES MÉTHODES ACHATS ENTRE LES ACHATS DE PRODUCTION ET LES ACHATS HORS PRODUCTION, Merminod et Barreyre, 2002, p. 8 Méthodes achats Différentes En partie Identiques identiques Bases de données 25,7 % 20,0 % 54,3 % Evaluation fournisseurs 17,1 % 40,0 % 42,9 % Suivi des fournisseurs 28,6 % 28,6 % 42,9 % Système de passation de 28,6 % 17,1 % 54,3 % commandes Equipes de travail 28,6 % 22,9 % 42,9 % Evaluation des acheteurs 25,7 % 31,4 % 42,9 % Reporting 25,7 % 34,3 % 40,0 % Carrières des acheteurs 28,6 % 14,3 % 54,3 % Des moyens spécifiques de management ne sont utilisés que dans 25 % des cas. Toutefois, quand l entité achats hors production utilise la même ou presque la même méthode que les autres entités achats, elle adapte les moyens mis à sa disposition pour qu ils répondent à ses besoins spécifiques. Comme l entité achats hors production est

17 LES COMPÉTENCES DES ACHETEURS 1923 souvent issue de l entité achats de production, il n est pas surprenant qu elle utilise les moyens déjà existants. Notons ici pour renforcer ce propos que les responsables achats interviewés par les auteurs dans la première phase de leur enquête précisaient que les méthodes mises à leur disposition provenant des services achats de production ne répondaient pas à leurs besoins spécifiques, notamment s agissant des méthodes d évaluation des acheteurs et qu ils indiquaient qu ils souhaitaient développer leurs propres méthodes. Préoccupations des managers achats S agissant des préoccupations des responsables achats en ce qui concerne les achats hors production, l intégration, la valorisation et la professionnalisation de leur organisation sont les principales priorités pour les responsables achats. 71,4 % d entre eux affirment que «l augmentation de l expertise achats» est l une de leurs préoccupations critiques. L augmentation du périmètre achats vers les achats dits hors production constitue donc un facteur de changement important pour le service achats mais aussi pour la totalité de l entreprise (notamment pour les entreprises de service). En effet, la décision d impliquer des acheteurs professionnels dans l acte d achat n est pas neutre au sein de l entreprise. La multitude des clients internes et l attachement de ces clients à ce type d achats (achats d intérim pour les responsables ressources humaines, achats d informatique pour les responsables informatiques, achats de publicité pour les responsables marketing ou de communication ) nécessitent donc de la part des acheteurs professionnels une communication constante entre acheteur et client interne. Les études académiques montrent que l implication des acheteurs professionnels dans ce type d achats est récente, que les responsables achats considèrent que ce type d achats nécessite un management distinct et que les méthodes utilisées en matière de ressources humaines demandent à être adaptées voir même complètement modifiées par rapport à celles utilisées pour des acheteurs de production. Cette nouvelle réalité pose donc la question des compétences des acheteurs hors production et les différences éventuelles entre les compétences des acheteurs de production et les compétences des acheteurs hors production. Or, aucune étude ne permet aujourd hui de dire que les compétences requises pour les acheteurs hors production sont identiques aux compétences requises des acheteurs de production. IV. PERSPECTIVE DE RECHERCHE : PROPOSITION D UNE APPROCHE TYPOLOGIQUE DES COMPÉTENCES DE L ACHETEUR Les recherches consacrées aux compétences de l acheteur professionnel présentent deux caractéristiques fortes : proposer principalement des approches génériques (les compétences sont communes à tous les acheteurs) et des approches focalisée sur les compé-

18 1924 MERMINOD NATHALIE tences requises. Or, les différentes évolutions vécues par le personnel achats soulèvent la question de la spécialisation des acheteurs professionnels. Certains auteurs comme Guinipero et Pearcy (2000) ou Martin (2002), affirment qu il apparaît aujourd hui nécessaire de réfléchir sur une typologie des acheteurs. La problématique qui se dessine est la suiva n t e : «Existe-t-il un ou plusieurs types d acheteur en termes de compétences requises, de compétences déclarées être mobilisées? Existe-t-il des différences entre les acheteurs de production et les acheteurs hors pro d u c- t i o n? S il existe différents types d acheteurs, comment expliquer ces différe n c e s?». La méthodologie de re c h e rche envisagée pour répondre à cette question comporte deux temps et deux types d o b s e rvations (compétences re q u i s e s / représentation des compétences mobilisées) (tableau 3). Dans un premier temps et afin de compléter la revue de la littérat u re consacrée aux compétences requises des acheteurs, des entretiens seront menés auprès de responsables achats, responsables GRH et cabinets de re c rutement spécialisés en achats. Parallèlement à cette étape, des offres d emplois seront analysées. Pour observer les re p r é- sentations des compétences mobilisées, des acheteurs (du secteur industriel, public et de s e rvices) seront interv i ewés sur les activités qu ils exe rcent au sein de leur entreprise et les compétences qu ils déclarent mobiliser. Cette étape visera également à identifier les éléments explicatifs des différences (si elles existent) entre les acheteurs - complexité du produit acheté, complexité de l e n v i ronnement fournisseurs, etc. Une deuxième étape pourrait consister en l e n voi d un questionnaire à différents responsables achats (compétences requises) et à différents acheteurs (compétences mobilisées) dans tous les domaines d a c t i- vité. L analyse quantitative des données permettra de constituer une typologie des acheteurs en fonction des compétences requises, une typologie en fonction des compétences déclarées mobilisées et de comparer les résultats obtenus. Tableau 3. MÉTHODOLOGIE ENVISAGÉE Comment et Qui? Quoi? Où? Compétences requises Interviews auprès de responsables achats, responsables ressources humaines et cabinets de recrutement spécialisés en achats Analyse des offres d emplois (ANPE et APEC) Représentation des compétences mobilisées Interviews auprès d acheteurs professionnels Questionnaire portant sur les compétences (requises pour les responsables achats et mobilisées pour les acheteurs) et sur des variables contextuelles de l entreprise (taille, secteur, etc.) et achats (degré de maturité de la fonction achats, type d achat effectué, type de marché fournisseurs, nature du client interne) Questions portant sur l existence ou non de profils d acheteurs, sur les compétences requises des acheteurs et sur l existence de différences ou non entre les profils acheteurs des Questions portant sur les tâches qu ils effectuent et sur les compétences qu ils mobilisent dans la réalisation de ces tâches ou dans leur travail au quotidien Grandes entreprises ; tous secteurs d activité

19 LES COMPÉTENCES DES ACHETEURS 1925 Les contributions attendues d une telle perspective de recherche sont nombreuses. Sur le plan théorique, une typologie des acheteurs en fonction des compétences qu ils déclarent mobiliser serait proposée. Sur le plan méthodologique, tout comme dans la démarche proposée par A. Scouarnec (2002) sur la création d un observatoire des métiers du marketing, le questionnaire élaboré dans la recherche pourrait ultérieurement servir de base à la mise en place d un observatoire des métiers de l Achat. Enfin, sur le plan empirique, les Directions Achats et Ressources Humaines bénéficieraient d un état des lieux des différents métiers d acheteurs, d une grille des compétences des acheteurs qui pourraient les aider dans leurs recrutements, évaluations et plans de formation. CONCLUSION La fonction achats semble aujourd hui sujette à bon nombre d évolutions. Deux grands axes de changement ont pu être identifiés : le passage d une fonction tactique, réactive aux activités relativement simples vers une fonction proactive, aux activités de plus en plus complexes ainsi que l élargissement du périmètre d intervention des acheteurs professionnels vers de nouvelles familles d achats, les achats hors production. L évolution des activités et domaines d intervention des acheteurs semblent indiquer des différences entre les activités exe rcées par les acheteurs et soulève la question de l é volution des compétences des acheteurs. Po u rtant, les re c h e rches académiques anglo-saxonnes et les a p p roches institutionnelles françaises (ROME et APEC) proposent des catégorisations génériques des compétences des acheteurs. Seul Ma rtin (2002) propose une appro c h e typologique des métiers d acheteurs dans l industrie (acheteurs de produits standards, spécifiques ou nouveaux) et étudie l impact des TIC sur les compétences de ces acheteurs. Un certain nombre de constats et limites peuvent être identifiés des différe n t e s a p p roches existantes. Il apparaît, dans un premier temps, que les auteurs sont tous c o n f rontés à la question de la catégorisation des compétences. De plus, comme le note Si re (2000), il existe de nombreuses différences entre la France et le monde a n g l o - s a xon en matière de catégorisation des compétences. En France, la compétence se décline en savoir (compétences théoriques), savo i r - f a i re (compétences pratiques) et savo i r - ê t re (compétences sociales et comportementales) alors que dans la littérature anglo-saxonne l a p p roche de la compétence est beaucoup plus complexe. Il est donc indispensable de synthétiser les différentes approches avec beaucoup de précautions. De plus, la majorité des études repose sur des compétences issues des revues de la littérature ou des propositions de modèles de compétences. Elles ne reposent donc pas sur le vécu des entreprises et même si les typologies proposées par les auteurs sont pour la plupart testées par questionnaire, bon nombre de compétences ne sont peutê t re pas identifiées a priori. Une des limites majeures des approches réside également dans le fait qu elles proposent une catégorisation des compétences pour la totalité des

20 1926 MERMINOD NATHALIE acheteurs et considèrent donc qu il n existe pas de réelle différence entre les compétences mobilisées par les acheteurs. Une des questions de recherche envisageable alors est celle des compétences requises des acheteurs professionnels aujourd hui, de l existence ou non d une spécialisation des acheteurs et de l écart, s il existe, entre les compétences requises des acheteurs et celles que ces derniers déclarent mobiliser. Les apports d une telle recherche pourraient être de différents ordres, comme sur le plan méthodologique la constitution d un questionnaire qui pourrait servir de base à la création d un observatoire des métiers de l achat, sur le modèle de la démarche «Prospective et Observatoire des métiers», à l initiative du Groupe Vision Paris-Caen. BIBLIOGRAPHIE Aubret J., Gilbert P., Pigeyre F. (2002), Management des Compétences, Dunod. Barreyre, PY (1988), «The Concept of Impartition Policies : A Different Approach to Vertical Integration Strategies», Strategic Management Journal, n 9, pp Boyer L. (1996), «La stratégie de recentrage des firmes», Gestion 2000, n 2, pp Carter P., Carter M., Monczka M., Slaight H. et Swan J. (2000), «The Future of Pu rchasing and Su p p l y : A Te n - Year Fo re c a s t», The Jo u rnal of Supply Chain Management, vol.36, n 1, pp Cavinato J. (1987), «The Purchasing Skills You Need», Distribution, vol.86, n 12, pp Cruz C., Murphy E.(1996), «Pu rc h a s i n g s New Im p o rtance Re q u i res a Bro a d e r Education», Purchasing, vol.121, n 9, pp De Boer, L., Pop-Sitar, C. (2001), «Managing Purchasing of Non-product Related (NPR) Goods and Services. On Horizontal Frictions and Vertical Ignorance», Proceedings 10 th IPSERA Conference, Jonkoping, Sweden, pp Down K.O., Liedtka J.(1994), «What Corporations Seek in MBA Hires : A Survey», Selections, vol.10, n 2, pp Ellram L.M., Carr A.S.(1994), «Strategic Purchasing : A History and Review of the Literature», International Journal of Purchasing and Materials Management, vol.30, n 2, pp Fearon E.H, Bales W (1995), «Purchasing of Nontraditional Goods and Services», CAPS Report, NAPM, 89 p. Giunipero L.C., Pearcy D.H. (2000) «World-Class Purchasing Skills : An Empirical Investigation», The Journal of Supply Chain Management, vol.36, n 1, pp Hammer M. et Champy J. (1993), Reengineering the Corporation, Haper Collins. Killen K., Kamauff J (1995), Managing Purchasing : Making the Supply Team Work, NAPM.