POUR DES ACHATS PLUS RESPONSABLES

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1 GUIDE POUR DES ACHATS PLUS RESPONSABLES 1 POUR DES ACHATS PLUS RESPONSABLES THE GUIDE FOR MORE RESPONSIBLE PURCHASING

2 2 KEDGE BUSINESS SCHOOL 3 PARTENAIRES Nous remercions les partenaires de la Chaire Achats Durables et Socialement Responsables pour leur soutien et leur implication. SERVICES DE QUALITÉ DE VIE Olivier Cabrera Relations Extérieures - Association Max Havelaar France Emilie Coraboeuf Mission Diversité et Handicap Direction des Ressources Humaines - ERDF Régis Danjou Direction des Achats groupe L OCCITANE Jean Dauvergne Responsable du Département Développement Durable et Concessions, Direction Clients et Territoires ERDF Méditerranée Romain Deveze Corporate Partnerships Manager Market Transformation Initiative WWF France Hélène Gounot Directrice Extramuros Olivier Menuet Directeur Achats Responsables SNCF Katia Michieletto Directrice Développement Durable et Communication Interne groupe L OCCITANE Arnaud Sabonnadiere Département Développement Durable et Concessions, Direction Clients et Territoires ERDF Méditerranée SOMMAIRE 4 Préambule 5 Éditorial 6 Argument 1 7 QUIZZ D AUTO-ÉVALUATION Quel acheteur responsable êtes-vous? 10 DÉFINITION-S 12 Deux grands courants de pensée 16 Les principaux cadres et référentiels 17 La définition de KEDGE Business School 20 Argument 2 21 LES FREINS ET LEVIERS Contextuels Organisationnels Dans la fonction Achats 28 Argument 3 29 BONNES PRATIQUES 30 Formation et sensibilisation : à vos marques, prêts? changez! Partage d expérience : la SNCF 32 Communiquer, convaincre, valoriser Partage d expérience : Sodexo 34 Le produit responsable Partage d expérience : Extramuros 36 Le choix du fournisseur Partage d expérience : ERDF 38 La relation fournisseur durable Partage d expérience : L Occitane 40 Évaluer pour faire évoluer le fournisseur 41 Partager la démarche 42 Argument 4 43 Références bibliographiques Lesley Sander Directrice Mesures de la Performance et Indicateurs de Développement Durable. Subject Matter Leader pour les Initiatives d Achats Responsables - Sodexo

3 4 5 REMERCIEMENTS Ce Guide n aurait jamais vu le jour sans la participation active et stimulante des membres fondateurs de la Chaire de Recherche. Nous les remercions très sincèrement pour leurs convictions, leur enthousiasme et leur implication aussi bien personnelle que professionnelle. Nous tenons à remercier par ailleurs pour leur participation à la réalisation de ce guide : Jean-Christophe Carteron, Danielle Castagnoni, Alexandra Couston, Laura Gerber, Nicolas Mangione, Gaëlle Ndjicky, Anja Stoll, Patrick Vaillant. It is with immense pleasure that I recommend this Guide to top management, to purchasing managers and to their counterparts. Its existence and contents are on the one hand a reflection of past and ongoing effort targeting an improved understanding of the field of sustainable sourcing - a critical issue in purchasing in the years to come. It is also a sign of things to come with planned close collaboration between the KEDGE Master in Purchasing and Innovation and the Research Chair, integrating an explicit Innovation perspective. Gordon Crichton Course Director, Master in Purchasing and Innovation. PRÉAMBULE Ce Guide est issu des travaux des enseignants chercheurs de KEDGE Business School dans le cadre de la Chaire Achats Durables et Socialement Responsables - Sustainable Sourcing in the Network Environment. Robert Spencer, DIRECTEUR DU PÔLE RECHERCHE "MARCHÉS ET CONSOMMATION" - DIRECTEUR DU DÉPARTEMENT MARKETING. Frédéric Prévot, DOYEN ASSOCIÉ À LA FACULTÉ Vichara Kin, ASSISTANTE DE RECHERCHE. Simona D Antone, PROFESSEURE ASSISTANTE. Il se fonde notamment sur deux productions des enseignants chercheurs : Étude bibliométrique * CHAIRE ACHATS DURABLES ET SOCIALEMENT RESPONSABLES, RAPPORT D ÉTUDE, KEDGE BUSINESS SCHOOL, 2012, 48 P. ** Représentation et freins aux achats responsables * CHAIRE ACHATS DURABLES ET SOCIALEMENT RESPONSABLES, RAPPORT D ÉTUDE, KEDGE BUSINESS SCHOOL, 2012, 101 P. ** * voir références bibliographiques ** Ces études sont consultables sur le site kedgebs.com Professeur Robert Spencer Professeur Frédéric Prévot ÉDITO La Chaire de Recherche «Achats Durables et Socialement Responsables» lancée en 2008 par des entreprises, des ONG et KEDGE Business School, développe une vision dynamique et une compréhension approfondie/pluraliste des achats responsables. Ce guide a pour objectif de fournir certaines réponses aux questions «qu est-ce les achats responsables?» et «comment gérer les achats de manière responsable?». Les éléments de réponse sont tout sauf évidents. Une définition de la notion «Achats Responsables» implique la prise en compte de nombreuses dimensions et ouvre à des interprétations multiples. Le «Management des Achats Responsables» soulève les mêmes interrogations. Certaines paraissent simples à traiter mais d autres sont truffées de pièges et de paradoxes. Par exemple : - Les caractéristiques de l article acheté ont-elles été vérifiées pour un taux de toxicité acceptable? - Les composants utilisés dans les produits achetés représentent-ils un danger pour les utilisateurs finaux? - Le processus de fabrication du fournisseur est-il conforme avec les standards internationaux concernant le respect de l environnement? - La rémunération de la main-d œuvre du fournisseur est-elle d un niveau suffisant? Les conditions de travail sont-elles acceptables? Ou d autres questions essentielles comme : - L impact sociétal et environnemental de l'achat a-t-il été évalué sur toute la longueur de la chaîne d approvisionnement? - La conception du produit du fournisseur optimise/minimise-t-elle l utilisation des matières premières? - Le fournisseur du fournisseur respectet-il les normes internationales concernant le traitement des employés? - Est-il préférable de soutenir l emploi des pays en voie de développement, ou de minimiser l empreinte carbone en sélectionnant des fournisseurs locaux? - Les pratiques en «Achats Responsables» de notre entreprise se satisfont-elles de «l offre responsable» actuelle de nos fournisseurs actuels? ou collaborons nous systématiquement avec nos fournisseurs pour trouver des solutions «encore plus responsables»? - Est-il envisagé de combiner les savoirfaire et compétences des fournisseurs pour «penser hors du cadre» et rechercher des solutions responsables innovatrices? Ce Guide intègre une double approche managériale et académique du sujet. Il recense les freins à la mise en œuvre d un management des Achats Responsables sans prétendre fournir des réponses à toutes les questions possibles. Au-delà du simple livre de recettes, il fournit une carte détaillée du paysage des «Achats Responsables». Il propose une feuille de route pour accompagner les acheteurs et les managers des différentes entités entreprises, ONG, services publics, etc afin d éviter certains pièges et d identifier les meilleures solutions.

4 6 7 RÉSISTANCE AU CHANGEMENT ARGUMENT 1 «Face à la crise, les gens ont d autres priorités que le Développement Durable.» AUTO-ÉVALUATION QUEL ACHETEUR RESPONSABLE ÊTES-VOUS? QUIZZ Oui, le moral des Français est bas et celui des consommateurs aussi. Plus de la moitié jugent que leur situation ne va pas s améliorer. Mais la crise conforte les choix pour les produits et les modes de vie plus responsables et durables. Pendant vos études et à vos débuts dans le métier, on ne parlait pas ou peu d Achats Responsables. Pourtant au quotidien, vous agissez de façon plutôt responsable : dans votre vie sûrement, et autant que possible comme professionnel des Achats. Les consommateurs sont toujours plus nombreux (48 %) à privilégier ou chercher à remplacer certains produits par des produits plus durables. 41 % déclarent qu ils seraient davantage prêts à acheter des produits du commerce équitable s ils étaient fabriqués en France. 40 % privilégient les produits km zéro. 38 % disent favoriser les entreprises préservant une implantation locale. 27 % sont prêts à louer, échanger, acheter un produit ou un service plutôt qu un autre parce qu il est plus «écolo». (ENQUÊTE ÉTHICITY, 2013) «Si la lutte contre le gaspillage et la surconsommation participe du ralentissement de la consommation, elle est aussi un remède contre la baisse ou la stagnation du pouvoir d achat. C est en ce sens que la crise peut être génératrice de nouveaux modes vertueux de consommation.» (ENQUÊTE IPSOS & CGI POUR PUBLICIS, 2013). Alors, ne soyons pas les perdants de la crise : prenons-la comme une opportunité de changement pour en sortir par le haut en adoptant une démarche Développement Durable (DD) pour nos achats. N attendons surtout pas que nos concurrents nous devancent sur ce terrain. D ailleurs, les investisseurs le demandent. EN SAVOIR PLUS Aujourd hui, l évolution du marché, les attentes des consommateurs, les normes et réglementations formulent de plus en plus ce que sont un produit, une entreprise, un fournisseur, un acheteur, une relation commerciale responsables. Le savoir-être ne va pas sans le savoirfaire : la responsabilité est autant affaire de feeling que de compétences, elle se mesure, s apprend, se transmet. Être un acheteur plus responsable dépend de nombreux facteurs sur lesquels vous n êtes pas certain d avoir toujours prise. C est l objet de ce guide de fournir quelques clés pour y voir plus clair et être plus opérant. Première étape : ce quizz. En y répondant, vous aurez une idée plus précise de quel acheteur responsable vous vous donnez les moyens d être. Mieux : vous aurez une vision plus claire de quel acheteur responsable vous pouvez et vous souhaitez devenir. Faites-le aujourd hui, recommencez dans six mois, puis dans un an ou plus. N hésitez pas à le passer à vos collègues et collaborateurs. Car il n y a pas de bonnes ou mauvaises réponses, mais plutôt des repères pour vous servir de tableau de bord d auto-évaluation personnel et évolutif. - Les Français et la consommation responsable, ÉTUDE ETHICITY, MARS Les européens et la sortie de crise, ENQUÊTE IPSOS CGI POUR PUBLICIS, AVRIL 2013.

5 8 QUEL ACHETEUR RESPONSABLE ÊTES-VOUS? Parmi les quatre appréciations proposées, cochez celle qui vous correspond le mieux. LES ENJEUX Ils sont un passage obligé vers une croissance socialement responsable et durable. Je peux faire le lien avec les enjeux pour mon entreprise. Je comprends les risques et opportunités des Achats Responsables pour mon entreprise ; j agis en conséquence. Je peux résumer ces enjeux en quelques mots à mes collaborateurs et les traduire en termes de pratiques Business et Achats. Je sais expliquer l impact d une démarche ou d une non-démarche Achats Responsables. LA STRATÉGIE Il est utile de dynamiser une démarche responsable en valorisant le chemin parcouru par chaque acteur (fournisseur et équipe interne) et en partageant les bonnes pratiques. La relation fournisseur est plus importante que le processus achats en tant que tel : le fournisseur est un client et partenaire. Le benchmark des systèmes voisins et penser «hors du cadre» permettent d améliorer ma démarche Achats. Il est indispensable d identifier à la fois les pratiques irresponsables, pour les éliminer immédiatement, et les pratiques conventionnelles, pour les faire évoluer. 9 LA RELATION FOURNISSEUR Avec le fournisseur Je repère les paradoxes de la relation dès l amont en adoptant une vision client pour les gérer au mieux ; je cherche des compromis, je transforme les risques en opportunités. «J ai besoin de m asseoir» est plus efficace que «j ai besoin d un banc» : un cahier des charges doit être fonctionnel. Je dois pouvoir faire de mes fournisseurs des ambassadeurs / innovateurs. Dans la négociation, j équilibre l argumentation et l écoute, pour être force de proposition dès l amont. En interne Je veille à équilibrer le poids d un fournisseur pour qu il ne pèse pas trop lourd dans le portefeuille. Je dois pouvoir alerter ma hiérarchie en cas de dysfonctionnement selon un système rodé et efficace. Il est utile et efficace de donner les moyens aux acheteurs de tester des innovations tout en poursuivant leur business courant. LES RELATIONS AVEC LES PARTIES PRENANTES La négociation est d autant plus efficace et durable qu elle se pense en terme de co-construction et que j agis en facilitateur. Je dois avoir les moyens d analyser et de suivre dans la durée les impacts des décisions sur les parties prenantes. Je suis d autant plus efficace comme acheteur responsable que je suis acteur d une communauté, sachant fédérer autant que pratiquer le lobbying. Associer systématiquement court, moyen et long terme est un gage de relation durable avec les parties prenantes, en interne comme en externe : tant pour les identifier que dans la construction de la relation et la gestion des demandes contradictoires. Dans la définition des besoins, j élabore ma démarche avant de consulter les autres services. UNE MAJORITÉ DE Niveau expert Le quotidien des Achats Responsables n a plus de secrets pour vous. Votre conviction et votre vision vous permettent d imaginer, de co-construire et de transmettre les bonnes pratiques, tout autant que de gérer les inévitables paradoxes et conflits. Vous avez tout pour être un moteur de la démarche achats responsables dans votre entreprise. Rassurez-nous : votre top management est au courant? UNE MAJORITÉ DE L âme du meneur Convaincu de la nécessité et des bénéfices globaux des Achats Responsables, vous avez les qualités essentielles pour intensifier la pratique et motiver vos équipes. Relisez attentivement les points où vous n avez pas coché ce symbole, ils vous mettront sur la piste pour identifier s il vous faut plus d assurance en vous, plus de formation, plus de pratique, voire plus de soutien dans l entreprise. UNE MAJORITÉ DE Encore un effort Au moins, vous n achetez pas de poissons pêchés à Fukushima, des plantes poussées à Tchernobyl ou des vêtements fabriqués par des enfants de moins de trois ans : vous connaissez les arguments expliquant que ce ne sont pas des achats responsables. Pour le reste lisez ce guide, parlez-en autour de vous, n hésitez pas à contacter les partenaires de la Chaire et refaites le quizz dans six mois. UNE MAJORITÉ DE Tout n est pas perdu Le cost-killer ne fait pas que sommeiller en vous : il est en pleine forme. Pour combien de temps? Ce guide ne doit plus vous quitter! Une révision de vos fondamentaux s impose. Demandez une formation ; KEDGE Business School est prête à vous en proposer de tout à fait efficaces.

6 10 11 DÉFINITION-S Ce que l on conçoit bien s énonce clairement Le célèbre adage de Boileau nous dit a contrario que si l on ne parvient pas à définir une chose de façon explicite, c est que sa notion n est pas mature. Ce flou est le propre des concepts nouveaux soumis à l épreuve de leur application concrète. Ils n en sont parfois pas moins essentiels, voire vitaux pour l écosystème dont ils relèvent. C est le cas des notions «jeunes» de Développement Durable (1987, rapport Brundland), de Responsabilité Sociale (ou Sociétale) des Entreprises (ou des Organisations), et d achats responsables. L identification des achats en tant que responsables remonte à une vingtaine d années. C est court, mais c est suffisant pour pouvoir poser : - Une définition globale, au singulier, pour affirmer la vision dans laquelle s inscrit toute démarche Achats Responsables. - Des définitions au pluriel, pour tenir compte de la pragmatique sur le terrain des organisations, des acheteurs et de leurs parties prenantes. Les chercheurs de la Chaire Achats Responsables et Socialement Durables de KEDGE Business School 1 apportent leur pierre à l édifice grâce à deux types de travaux : - Une étude bibliométrique 2 à partir des travaux académiques menés sur la question. Ils regroupent plus de 450 articles parus depuis vingt ans dans le monde. De cette étude ressort un premier constat clé : Transversalité, responsabilité et opportunité sont les maîtres mots de la recherche sur les achats responsables. - Une enquête auprès d un panel d acheteurs d entreprises et organisations partenaires ou non de la chaire 3. Interrogez dix de mes homologues dans dix sociétés différentes, vous aurez dix définitions différentes! Un Directeur Achats FOCUS Définir les Achats Responsables : un enjeu en 4 points Accompagner le changement de la fonction Achats, une fonction d autant plus stratégique qu elle représente 50 à 70% du CA moyen des entreprises. Permettre un référentiel commun fondé sur une vision partagée. Établir des marges de manœuvre pour des adaptations pragmatiques sur le terrain. Éviter les risques de greenwashing et leurs retombées sur l image et la réputation. La gestion «responsable» des achats est devenue un thème majeur dans les directions des grandes entreprises [ ] Elle émerge et s inscrit dans un continuum entre cosmétique et véritable changement managérial. Quairel et Ngaha (2009) 1 Cf. en préambule. 2 Spencer R., Prévot F., Kin V., Ashraf N., Étude bibliométrique, op. cit. 3 Une enquête qualitative a été menée auprès d un panel de 15 acheteurs d entreprises françaises de tailles et de secteurs variés (transports, énergie, produits manufacturés, produits et services culturels).

7 12 13 STRATÉGIE & MANAGEMENT DEUX GRANDS COURANTS DE PENSÉE Les Achats Responsables sont au croisement de différents domaines de Recherche : la stratégie et le management, le marketing, la logistique, et celui lié à l éthique. L étude des articles publiés lors des vingt dernières années permet de dégager deux clusters majeurs liés à cette recherche. Le premier prend en compte l aspect marketing orienté B2C (Business to Consumer). Le second considère l aspect marketing orienté B2B et supply chain (Business to business). Dès 1994, Minette Drumwright (université d Austin, Texas, USA) regroupe les deux axes B2C et B2B dans une première définition. Cette définition est encore aujourd hui la plus utilisée dans la littérature académique. MARKETING ACHATS RESPONSABLES ÉTHIQUE LOGISTIQUE Les achats responsables sont des achats qui prennent en compte les conséquences publiques des achats de l organisation ou qui apportent un changement social positif dans le comportement d achat de l organisation. Drumwright (1994). L ORIENTATION B2C Les achats du consommateur responsable Les chercheurs du début des années 2000 s intéressent à la façon dont la RSE est appréhendée sur le marché par le consommateur et comment cette image conditionne leur décision d achat. Les études questionnent l intention réelle d achat du client final en lien avec la réputation et l image de l entreprise. Elles soulignent l impact de la communication externe sur les initiatives RSE. La plupart des personnes interrogées attendent des entreprises un niveau de RSE relativement plus élevé, indiquant par là que celles qui ignorent ces attentes encourent le prix d un boycott de la part des consommateurs. Mohr et al. (2001) L ORIENTATION B2B ET SUPPLY CHAIN Les achats de l organisation responsable À partir de 2005, les articles académiques soulignent la nécessité de concevoir les achats responsables à un niveau B2B et transversal, comme processus productif. Cette conception englobe alors non plus les seuls consommateurs mais également l ensemble des acteurs engagés dans une vision achats responsables. L ensemble de la supply chain fait logiquement son apparition aux côtés des missions habituellement confiées aux achats. L achat vert peut concerner les problématiques de réduction des déchets produits, de substitution des matériaux dans le cadre de l approvisionnement en matières premières, ainsi que la minimisation des déchets des matériaux dangereux. L implication et le soutien des fournisseurs est crucial pour atteindre ces objectifs. Rao et Holt (2004). Ce deuxième courant de pensée va prendre quatre directions de recherche. 1. La problématique strictement B2B. Elle étudie la relation entre les organisations. 2. La réflexion sur les dispositifs empiriques : sont explorés tous les dispositifs empiriques pour la mise en œuvre sur le terrain. 3. La question de la Corporate Social Performance (CSP). En quoi les achats responsables participent-ils, voire conditionnent-ils la performance de l entreprise? 4. La thématique du management responsable de la supply chain : pourquoi et comment la supply chain est-elle concernée et impactée par une démarche Achats Responsables?

8 14 15 LES COURANTS DE PENSÉE Les chercheurs de KEDGE Business School ont identifié les principaux courants de pensée suivants : CLUSTER 1 : B2B et SC Ellen_06 Mohr_05 Du_Sl_07 Lichtenstein_04 Mohr_01 Sen_01 Bhattacharya_04 Svensson_07 Waddock_97 Baron_01 Andersen_09 Waddock_sal_02 Ras_05 Carter_98 Hillman_01 Carter_08 Linton_07 Simpson_07 Tate_10 Pagell_09 Reuter_10 FOCUS Les Achats Responsables et la Corporate Social Performance La Corporate Social Performance (CSP) est un concept qui associe la performance économique et la performance sociétale de l entreprise. En ce sens, la CSP traduit en partie les performances d une politique d achats responsables. Le modèle prédit une relation positive entre CSP (Corporate Social Performance) et CFP (Corporate Finance Performance) dans le cadre d une RSE stratégique. Baron (2001). Bien que la majorité des études [ ] ont trouvé une relation positive significative entre RSE et performance financière [ ], le bénéfice de démarches responsables n est pas garanti et peut prendre du temps. Pour cette raison, beaucoup de managers continuent de voir la RSE comme une dépense plutôt que comme un investissement. Mohr et Web (2005). Les Achats Responsables et le management responsable de la supply chain Le courant orienté supply chain apparaît dans les années avec les termes de «performance environnementale», de «green supply chain», de «logistique inversée» et de SSCM : Sustainable Supply Chain Management. L ensemble des recherches milite pour que la supply chain soit considérée comme un passage obligé pour la RSE. La supply chain verte conduit à une compétitivité et une performance économiques accrues. Rao et Holt (2004). Nous définissons le Sustainable Supply Chain Management comme le moyen stratégique et transparent d intégrer grâce à la coordination systémique des processus clés de l amont à l aval les objectifs sociaux, environnementaux et financiers au service de la performance économique de l organisation et de ses Supply Chain s ur le long terme. Carter et Rogers (2008). Intention d'achat du consommateur Attentes du consommateur Relation industrielle client-fournisseur Sustainable Supply Chain Management (SSCM) Corporate Social Performance (CSP) Implémentation des Achats Responsables CLUSTER 2 : B2C

9 16 17 LES PRINCIPAUX CADRES ET RÉFÉRENTIELS LA DÉFINITION DE KEDGE BUSINESS SCHOOL Aujourd hui, de nombreuses initiatives législatives, volontaires ou obligatoires, cadrent la pratique des achats en entreprise et la prise en compte de la RSE dans ces pratiques et ces stratégies. Nous ne citerons ici que les principaux textes, hors les référentiels et labels volontaires. LES DIRECTIVES EUROPÉENNES Elles s appliquent aux achats dans le cadre de marchés publics. 2004/17/CE (passations de marchés dans les secteurs de l eau, de l énergie, des transports et des services postaux) et 2004/18/CE (marchés publics de travaux, de fournitures et de services). Elles trouvent leur déclinaison en France dans l article 48 de la loi dite Grenelle de l Environnement (2009). LA NORME AFNOR NFX Publiée à l été 2012, très attendue par les entreprises et organisations face à la profusion des labels et des référentiels, elle est basée sur la norme ISO qui définit les grands principes de la Responsabilité Sociétale des Entreprises. Issue de 18 mois de travail au sein de la commission de normalisation X542 «Qualité et management» réunissant plus de cinquante partenaires entreprises et organisations, elle fait suite à un premier travail initié dès 2008 sur l intégration des enjeux du Développement Durable au sein de la fonction Achats. Elle propose des recommandations aux décideurs et aux acheteurs qui souhaitent maîtriser leurs coûts tout en anticipant les risques sociaux et environnementaux des achats. Elle souligne l implication nécessaire de nombreuses parties prenantes en interne et en externe. Elle rappelle et détaille les 7 principes à respecter pour la mise en place de la démarche Achats Responsables, calqués sur les 7 questions centrales de l ISO : - gouvernance - droits de l homme - relations et conditions de travail - environnement - loyauté des pratiques - questions relatives aux consommateurs - communautés et développement local. La fonction Achats est [ ] un des acteurs clés et un véritable levier pour mettre en place cette démarche au sein des organisations. Il s agit même d une réelle opportunité qui s offre à elle pour renforcer son rôle stratégique, en interne comme en externe et ainsi modifier en profondeur le management de la relation Fournisseurs et l évaluation de la vraie performance globale et durable. Norme AFNOR NFX 50135, partie 1 (2012). FOCUS La définition de l ObsAR L Observatoire des achats responsables (ObsAR) a largement contribué aux travaux de l AFNOR pour la définition de la norme NFX Dans son Guide à l usage des TPE-PME, l association définit l Achat Responsable comme «tout achat intégrant dans un esprit d équilibre entre parties prenantes des exigences, spécifications et critères en faveur de la protection et de la mise en valeur de l environnement, du progrès social et du développement économique. L acheteur recherche l efficacité, l amélioration de la qualité des prestations et l optimisation des coûts globaux (immédiats et différés) au sein d une chaîne de valeur et en mesure l impact 1.» 1 ObsAR, Comprendre les achats responsables - Guide à l usage des TPE-PME, 2012, p Cf. les études citées en préambule de ce Guide. UNE MISSION GLOBALE À l issue de leurs travaux, en juin , les chercheurs de la Chaire Achats Durables et Socialement Responsables ont formulé la définition académique suivante : Sont dits responsables les achats qui, tout en prenant en compte les intérêts du consommateur-citoyen, conjuguent la stratégie de l entreprise avec les enjeux environnementaux et socioéconomiques liés au développement durable. Ils s intègrent dans une supply chain elle-même nécessairement responsable. Concrètement, sont considérés comme responsables, des achats : - Orientés vers le consommateur «responsable». Ils permettent au client final de marquer son engagement en faveur de produits ou services inscrits dans une démarche responsable (économiquement, socialement, écologiquement). - Propres à assurer la bonne image et la bonne réputation de l entreprise en matière de RSE. Ils sont soutenus par une communication sincère et efficace prenant appui sur des référentiels, labels et certifications reconnus, ainsi que sur des actions publicitaires et/ou de mécénat appropriées, etc. - Inscrits dans un échange fournisseur relationnel et durable. Par opposition à un échange strictement transactionnel. - Impliquant l ensemble de la supply chain de l organisation, depuis la conception jusqu à la distribution finale. Ils relèvent d une démarche totalement transversale. - Valorisant la Corporate Social Performance (CSP) de l entreprise. Ils participent à la performance globale en contribuant à la valeur ajoutée non seulement financière mais aussi sociale et environnementale des produits et services de l entreprise. Ces définitions démontrent combien la réussite d une démarche Achats Responsables relève de la stratégie globale de l entreprise. Ainsi, l organisation de la démarche Achats Responsables et les moyens financiers et humains qui lui sont attribués : - Révèlent l engagement général de l entreprise en matière de RSE. - Impactent l organisation, l image et les résultats financiers de l organisation. - Font levier sur l ensemble de la politique RSE. - Influencent son business model.

10 18 19 FOCUS L ÉTUDE BIBLIOMÉTRIQUE, KESACO? POURQUOI? Dégager les grands courants de recherche et de pensée sur les achats responsables. QUOI? 454 articles scientifiques parus entre 1994 et revues majeures (toutes anglosaxonnes). 19 mots clés parmi les plus cités. En tête : Supply Chain, RSE, Corporate Social Performance, Performance financière. 10 auteurs faisant référence. (cf. Bibliographie p.43) COMMENT? Des analyses statistiques unidimensionnelles, multidimensionnelles et factorielles prenant en compte les auteurs, les références, les mots clés, les lieux de publication. Revues les plus citées Strategic Management Journal Mots clés les plus cités Supply Chain Management Corporate Social Responsibility Social Responsibility Sustainability Economic Sustainability Corporate Social Performance Financial Performance Harvard Business Review Management Quality Références principales Journal of Business Ethics Supply Chain Barney (1991) Mis Quarterly Case Studies Freeman (1984) Journal of Marketing Research Economic Performance Sen et Bhattacharya (2001) Journal of Management Studies Linear Structure Equation Brown et Dacin (1997) Management Science South East Asia Russo et Fouts (1997) Eisendhart (1989) International Journal of Operations & Production Management By-Products Corporate Reputation Waddock et Graves (1997) California Management Review Motives Hart (1995) Journal of Consumer Affairs Altruism Carroll (1979) 0 Nombre de citations 900 Cause Marketing McWilliams et Siegel (2001) Commitment 0 Nombre de citations 60 0 Nombre de citations 140

11 20 21 RÉSISTANCE AU CHANGEMENT ARGUMENT 2 «Être responsable c est bien gentil, mais soyons avant tout profitable.» La valeur durable - Sustainable value prend en compte le coût global du produit ou du service lors de l acquisition, de son utilisation et en fin de vie. La Sustainable Value Approach a été modélisée par Tobias Hahn, professeur associé en Corporate Sustainability, CSR & Environmental Management à KEDGE Business School et une équipe d enseignants-chercheurs. Elle est utilisée depuis dix ans par des leaders de l industrie, notamment automobile. Les gains liés à la gestion du risque et à la baisse des coûts grâce à des pratiques d Achats Responsables se mesurent en plusieurs dizaines, voire centaines de millions d euros. (ÉTUDE ECOVADIS-PRICEWATERHOUSE-INSEAD, 2010) Plus des deux tiers des dirigeants interviewés considèrent les initiatives durables comme créatrices de nouvelles sources de revenus. Plus de la moitié estiment que leurs activités durables leur confèrent d ores et déjà des avantages sur leurs concurrents directs. (ÉTUDE IBM BIV 2011) Alors, citons deux exemples de critères de valeur durable expérimentés par des partenaires de la Chaire. - La SNCF vend une partie de ses produits en fin de vie, ce qui génère 50 M /an. - L Occitane a investi dans des contrats pluriannuels avec les agriculteurs fournisseurs d ingrédients stratégiques menacés, sécurisant ainsi sa chaîne d approvisionnement et l ADN de sa marque. EN SAVOIR PLUS VARIANTE «Être responsable va impacter de manière négative ma performance économique.» Oui, la profitabilité fait partie de la responsabilité de l entreprise. Et oui, certains process ou produits dits «responsables» sont encore parfois d un strict coût de production ou d achat plus élevé que leurs équivalents traditionnels. Mais la qualité environnementale ou sociétale d un produit ou d un service crée de la valeur. Cette valeur dite durable est de plus en plus reconnue dans la performance globale des entreprises. - Sur la Sustainable Value Approach : - Value of Sustainable Procurement Practices, ECOVADIS & PRICEWATERHOUSECOOPER & INSEAD, EcoVadis-13.aspx - Driving performance through sustainability, IBM INSTITUTE FOR BUSINESS VALUE, www-935.ibm.com/services/us/gbs/ thoughtleadership/ibv-performance-throughsustainability.html LES FREINS ET LEVIERS Mettre en œuvre une démarche Achats Responsables au sein d une organisation rencontre, selon l étude réalisée par les chercheurs de KEDGE Business School 1, trois types de freins. Les freins liés au contexte dans lequel elle s inscrit. Elle implique conviction et engagement dans une vision globale Développement Durable et Responsabilité sociétale des organisations. Récente (moins de vingt ans) et encore peu réglementée, elle commence tout juste à être précisément définie et à susciter des retours d expérience. Ses atouts compétitifs restent à prouver dans un contexte de crise économique. Les freins liés à l organisation elle-même. Selon qu elle sera plus ou moins soutenue par le top management, elle impliquera plus ou moins les autres fonctions. Les freins liés à la fonction Achats précisément. Charge de travail, structuration du service, présence d indicateurs de performance sont autant de points qui vont impacter la démarche. Repérer et analyser ces freins constitue l étape numéro Un pour, dans un deuxième temps, dégager des réponses précises et modéliser les leviers les plus opérants. C est le travail réalisé par les chercheurs avec les entreprises et organisations partenaires de la chaire. Les Achats Responsables impliquent de voir pas mal de choses de façon différente, de bouleverser parfois l ordre des critères de sélection, de changer certains process de choix, d intégrer des critères qu on n avait pas l habitude d intégrer. La résistance au changement représente un vrai frein et un vrai défi. Responsable Achats d une GE du secteur des produits culturels On a changé les produits, les fournisseurs et nous-mêmes! C est ça, une démarche d achats responsables. Directeur Achats Durables et Solidaires d une GE des transports 1 Spencer R., Prévot F., Kin V., Ashraf N., Représentation et freins aux achats responsables. Chaire Achats Durables et Socialement Responsables, Rapport d étude, Kedge Business School, 2012, 101 p. Dans le cadre de cette étude, une enquête qualitative a été menée auprès d un panel de 15 acheteurs d entreprises françaises de tailles et de secteurs variés (transports, énergie, produits manufacturés, produits et services culturels).

12 22 23 FREINS CONTEXTUELS Le concept d Achats Responsables 1 La définition des achats responsables n est pas très claire ; elle varie d une entreprise et d un acheteur à l autre. 2 Les incitations/obligations réglementaires et législatives ne sont pas assez fortes. 3 On ne se retrouve pas toujours dans la «jungle» des labels et des référentiels. 4 Le DD c est très complexe, les acheteurs ne maîtrisent pas les connaissances. La crise économique 5 On ne sait pas combien coûte une démarche Achats Responsables. 6 On ne peut pas prendre le risque d une dépense de trop. Les différences culturelles 7 La culture de mon entreprise ne colle pas avec la culture des achats responsables. 8 Mon marché final/ma filière n est pas sensible aux aspects durables des produits/services. LEVIERS CONTEXTUELS Le concept d Achats Responsables 1. Une définition fédératrice est une définition fondée sur un socle commun et adaptable par les intéressés. Les grands principes de la RSE forment la base de la définition et des indicateurs des Achats Responsables. Ses modalités d application s adaptent ensuite aux objectifs et à la culture de l entreprise. 2. Le cadre réglementaire évolue dans le bon sens au niveau international, européen et national. Mais il reste souple et les démarches restent avant tout un choix organisationnel qui sera favorablement perçu par les parties prenantes des entreprises et des organisations. 3. La démarche acquiert chaque jour de la maturité. Depuis fin 2012, l AFNOR a enfin posé une norme et une méthodologie qui vont pouvoir faire référence. Non seulement parce que l organisme certificateur fait autorité en la matière. Mais aussi parce que cette norme a été établie avec un large panel d entreprises et d organisations qui ont travaillé ensemble pendant 18 mois. On la trouve sous le nom NFX Cf. Définition-s p La diffusion de la démarche RSE en général et Achats Responsables en particulier est l occasion de poser à plat son étendue, quelles fonctions et quelles parties prenantes elle implique, quelle est la stratégie de l entreprise. Des méthodes et techniques existent. Cf. Bonnes pratiques p.29. La crise économique 5. et 6. La démarche Achats Responsables ne pourra s engager qu au sein d une entreprise déjà financièrement saine. Mais elle est clairement un levier de compétitivité économique et marketing en période de crise. Plusieurs raisons à cela : - Elle répond à une attente exprimée par les clients. - Elle réduit toujours au moins les coûts énergétiques. - Elle est novatrice. - Elle valorise l écosystème de l organisation et ses parties prenantes, dont les fournisseurs. - Elle évite les risques et constitue un atout en termes d image et de réputation. Ainsi, elle doit se penser en termes d investissements plutôt que de coûts (cf. point 14). Les Achats Responsables sont une tentative d acquérir un avantage concurrentiel durable pour nous mais aussi pour nos fournisseurs. Responsable Achats d une GE des transports Nos clients sont de plus en plus intéressés, surtout les collectivités qui, parfois, ont des engagements dans le cadre d un Agenda 21 ou d autres actions de ce type. Responsable Achats d une GE du secteur de l énergie Si on ne fait pas d Achats Responsables, nos clients peuvent légitimement se poser des questions. Responsable Communication et Achats d une GE du secteur de l énergie Si on ne le fait pas, il faudra faire face à des risques qui induiront des coûts. Si on ne se lance pas, on décrochera moins de contrats. Enfin, le grand public est de plus en plus sensible aux Achats Responsables. Responsable Achats d une GE des transports Une entreprise qui se veut compétitive mais qui ne s interroge pas sur son acceptabilité sociale dégrade à moyen-long terme sa performance économique. Directrice Achats d une GE des transports Les différences culturelles 7. La culture liée aux Achats Responsables peut (et doit) alimenter de façon tout à fait bénéfique la culture organisationnelle. Adéquation ou transformation culturelle, mixage des cultures De la même manière qu elle peut faire levier sur le plan économique (cf. points 5 et 6), elle peut faire levier culturel en interne et vis-à-vis des parties prenantes extérieures (cf. point 13). Une condition préalable : qu elle soit portée par le top management (cf. point 12). 8. Les critères RSE, dont les Achats Responsables, sont de plus en plus intégrés dans l écosystème économique et industriel mondial. D une manière générale comme sur certains marchés encore réticents, la démarche Achats Responsables d une entreprise ou d une organisation peut devenir exemplaire et lui assurer un leadership certain. Nos actions sont exemplaires sur un certain nombre de sujets et cela pousse notre milieu professionnel à agir comme nous. Président d une PME du secteur industriel manufacturier

13 24 25 FREINS LEVIERS ORGANISATIONNELS Les comportements 9 En interne, soit on a des acheteurs encore dans l esprit «cost-killer», soit ça s essouffle. Les gens oublient qu on est face à un enjeu climatique majeur et nous disent : «On a le temps, l environnement ça commence à bien faire, il y a d autres priorités : le chômage, la crise». 10 On se sent un peu seuls : les autres fonctions ne s investissent pas. La stratégie de l entreprise 11 On manque de moyens humains et financiers. 12 Si le management n est pas convaincu, on ne va pas aller loin! 13 Les messages et les attentes ne sont pas clairs quant à la stratégie de l entreprise. 14 La performance des achats responsables n est pas facile à identifier, on reste souvent encore trop focalisé sur le court terme. Les démarches TCO ne sont pas encore assez matures, surtout sur des sujets aussi complexes. ORGANISATIONNELS Les comportements 9. Des méthodes éprouvées permettent de mettre en place des outils d information / de communication / d accompagnement du changement adaptés à la culture de l entreprise et ciblés selon les fonctions et les parties prenantes visées. 10. La première des autres fonctions à motiver est souvent la direction financière pour la convaincre que la démarche Achats Responsables participe à une création de valeur. Il est important de développer des groupes de travail transverses entre les directions. Responsable Achats d une GE du secteur de l énergie On a pris en compte la globalité du sujet, on l a porté dans toutes les fonctions, surtout celles qui ne se sentaient pas concernées. Directrice Achats d une GE de l industrie manufacturière C est essentiel et motivant si on arrive à réconcilier les fonctions. On réconcilie nos convictions personnelles et notre métier, ce qui peut aussi aider à attirer les meilleurs talents. Responsable Communication et Achats d une GE du secteur de l énergie Les leviers stratégiques 11. La démarche est une véritable opportunité pour l entreprise. Réaliser un audit des besoins, dégager les moyens humains et matériels nécessaires, évaluer le retour sur investissement sont autant d étapes qui doivent permettre de concrétiser cette opportunité. L acheteur doit être un professionnel formé, rémunéré convenablement, doté de tous les moyens pour travailler C est l ensemble de ces éléments réunis qui permettront à l entreprise de pouvoir déployer la démarche. Directrice Achats d une GE du secteur industriel manufacturier 12. Il est important de rencontrer les interlocuteurs des instances dirigeantes, même de façon informelle, pour leur exposer l opportunité de la démarche. Ce n est pas avec des décisions brutales qu on peut y arriver. C est avec des exigences et le soutien des dirigeants qu on permettra à nos entreprises de devenir des entreprises fortes. Président d une PME du secteur industriel manufacturier 13. L adoption d une démarche Achats Responsables constitue un levier stratégique pour développer la RSE. Elle gagne ainsi en efficacité et contribue à valoriser les engagements de l entreprise ou de l organisation. Les Achats Responsables répondent à une stratégie globale de groupe. Notre entreprise souhaite que toutes les activités du groupe soient en cohérence avec ce raisonnement-là. Responsable Achats d une GE des transports 14. Il s agit de raisonner en coût global. On s aperçoit alors que bien souvent la dépense s avère un investissement bénéfique à court, moyen ou long terme. Pour estimer ce coût global, l observation de l ensemble de la chaîne de valeur du produit permet d identifier les points de réduction de coûts. En parallèle, les indicateurs écologiques et sociétaux disponibles renseignent sur le potentiel de performance économique. On a tout à gagner à sortir de la vision sur le prix d achat pour regarder ce que l achat va coûter sur toute sa durée d usage et de vie. Responsable des Achats d une GE du secteur de l énergie Il y a évidemment des avantages économiques à une démarche Achats Responsables : un produit fait avec moins de matières, qui consomme moins d énergie, qui a été fabriqué en consommant moins d énergie, qui subit des règles de transports et de logistiques moins complexes, est moins cher. Quand on analyse le TCO, on se rend compte que choisir un tel produit sur par exemple 25 ans est plus pertinent, il y a donc création de valeur pour l entreprise. Responsable Communication et Achats d une GE du secteur de l énergie L objectif d une démarche Achats Responsables est vraiment de trouver le bon équilibre en performance économique et acceptabilité sociétale. Directrice Achats d une GE des transports

14 26 27 FREINS LIÉS À LA FONCTION ACHATS LEVIERS LIÉS À LA FONCTION ACHATS 15 On a une surcharge quantitative et qualitative de travail. On a très peu de temps à consacrer au DD. 16 La fonction achats n est pas structurée ; elle est séparée des achats responsables. 17 C est difficile de prouver la performance de la démarche. 15. Donner du temps à l appropriation et à la mise en œuvre de la démarche est essentiel. Cela passe par le fait de formaliser des objectifs clairs, de donner des outils simples pour mesurer l avancement, sans oublier d expliciter les bénéfices à chaque étape. Il n y a pas un acheteur responsable et un acheteur irresponsable. L objectif est que chacun prenne la dimension de sa responsabilité sociétale au cœur de son métier. Directrice Achats d une GE des transports 16. Une structure cohérente aux objectifs clairs permettra aussi de mettre en valeur la fonction achats. En apportant ainsi son soutien aux acheteurs, elle aura trois conséquences importantes : la motivation des équipes, l exemplarité vis-à-vis des autres fonctions de l organisation, l attractivité dans le recrutement. Notre équipe AR a développé une fonction support qui aide les acheteurs à comprendre pour faire. Directeur Achats Durables et Solidaires d une GE des transports Il y a beaucoup à gagner sur tous les plans pour l entreprise qui décide de se structurer un peu dans les Achats. Responsable Achats d une GE de la joaillerie 17. La Corporate Social Performance en tant que performance sociale et économique d une organisation est l objet de nombreuses études pour valider les indicateurs à prendre en compte. Il faut démontrer la compétitivité de ce modèle, montrer un retour sur investissement. On doit prouver l intérêt économique et les avantages concurrentiels de la chose. À partir du moment où c est prouvé de manière stable, chiffres et tableaux de bords à l appui, c est gagné. Responsable Achats d une GE du secteur de l énergie Quand on fait des Achats Responsables on décloisonne la fonction Achats en lui rendant toutes ses lettres de noblesse. On donne des champs de responsabilité complémentaires qui vont au-delà du simple coût de conformité, en créant de la valeur au travers de la relation fournisseur. On ressent la croissance des attentes vis-à-vis de cette fonction : c est motivant et ça la valorise. Responsable Communication et Achats d une GE du secteur de l énergie

15 28 29 RÉSISTANCE AU CHANGEMENT ARGUMENT 3 «Des achats responsables OK, mais ciblons les achats stratégiques.» BONNES PRATIQUES Oui, il faut un début à tout Il est logique de commencer par des produits ou services essentiels pour l entreprise. Mais attention : la démarche doit être légitime. Et pour ce faire, elle doit impacter l ensemble de l offre, du process et de la supply chain. Sinon, elle risque d augmenter les coûts (notamment de communication), va droit au greenwashing et risque l accident de réputation. Engager une démarche Achats Responsables est un process complexe de par le nombre de parties prenantes qu elle implique et l éventail encore large des définitions auxquelles elle se réfère. Dans tous les cas, une bonne démarche est un process qui répond aux questions posées dans et pour un contexte précis. Les citoyens consommateurs français demandent des preuves sur la durée en matière d engagement responsable. Leur confiance dans le discours des entreprises et des marques est en baisse, particulièrement en matière de Développement Durable. Selon les études, entre 27 % (OBSERVATOIRE DE L AU- THENTICITÉ, 2011) et 43 % (ETHICITY, 2013) des personnes interrogées sont prêtes à y croire. Les entreprises sont observées et de plus en plus épinglées. Société civile et organismes veillent. Pour n en citer que quelques-uns : l Observatoire de la Publicité, les Prix Pinocchio du Développement Durable (association les Amis de la Terre), Greenpeace (et sa parodie redoutable du film publicitaire de Dove qui a poussé l entreprise à changer ses méthodes de production) Alors, prioriser, oui, mais à condition de diffuser. Les Achats Responsables demandent à ce que soit pris le temps de prouver et de faire adhérer, de partager expériences et bonnes pratiques, d associer toutes les parties prenantes. EN SAVOIR PLUS Prix Pinocchio du Développement Durable Le site dédié de Greenpeace Dès lors, outre les piliers sur lesquels elle se fonde Développement Durable et Responsabilité Sociétale des Entreprises les retours d expérience et les bonnes pratiques sont des outils particulièrement précieux pour accompagner son déploiement de manière efficace. Formation, communication, relation fournisseur, en interne comme en externe, sont les balises nécessaires, aux côtés d une intégration stratégique et transversale des achats, pour une navigation sinon sereine, du moins réussie! Rassemblées au cours des travaux de la chaire Achats Durables et Socialement Responsables de KEDGE Business School, les bonnes pratiques exposées dans ce guide conjuguent le temps de la réflexion académique et celui du savoir-faire opérationnel partagé par les entreprises partenaires.

16 30 31 BONNE PRATIQUE N 1 Formation, sensibilisation. À vos marques, prêts? Changez! Les témoignages et les études le prouvent : les principaux freins à l implémentation d une démarche Achats Responsables sont la méconnaissance du concept, encore perçu comme flou, et la résistance au changement. Informer, sensibiliser, rassurer, former les acheteurs et toutes les parties impliquées, constituent des étapes incontournables pour garantir l adhésion de tous. LES INDISPENSABLES Préparer les acteurs en 3 points - Clarifier les attentes de l entreprise vis-à-vis de la démarche et de ses acteurs. - Identifier les impacts sur les parties impliquées. - Expliciter les objectifs et les moyens mis en œuvre. Le point de vigilance L Achat Responsable transforme notablement la façon dont l acheteur conçoit et fait son métier. Il faudra veiller à ce qu il ne subisse pas ce changement en lui donnant les moyens de se l approprier et, ainsi, de la diffuser. PARTAGE D EXPÉRIENCE N 1 SNCF «L enjeu consiste désormais à passer du rôle d équipe support, qui développe de l expertise, à celui d équipe positionnée en appui, auprès d acheteurs devenus des experts en Achats Responsables.» Olivier Menuet Directeur des Achats Responsables QUOI La fonction Achat à la SNCF, c est 12 milliards d euros par an répartis sur 100 grandes familles de produits et services, engagés auprès de fournisseurs par plus d un millier d acheteurs. En cinq ans, le montant des achats solidaires a quintuplé, le recours aux fournisseurs PME de proximité s est étendu, la vente de nos produits en fin de vie génère un chiffre d affaires conséquent. Des résultats obtenus grâce à un changement en profondeur de la perception et de la pratique de son métier par l acheteur. POURQUOI Nous avons relevé le défi dès 2008 avec une première phase visant à décliner la vision stratégique dans l opérationnel. Objectif : mettre en œuvre tous les outils utiles aux acheteurs pour devenir des experts en Achats Responsables. La deuxième étape, baptisée «Performance et Responsabilités», vient de commencer. L enjeu, à l horizon 2017, consiste à placer la responsabilité des achats au cœur de notre business model. Avec en ligne de mire, d ici 2030, une approche holistique et écosystémique des achats. COMMENT Je ne développerai pas ici le travail de sensibilisation mené auprès des acheteurs et des fournisseurs sauf pour dire que, là comme ailleurs, seule l exemplarité fonctionne. Nous avons constitué une Direction des Achats Responsables, rassemblant quatorze experts chargés de déployer des actions sur quatre axes stratégiques 1, en lien avec 21 coordinateurs sur le terrain au plus près des métiers opérationnels. Cette équipe a développé un intranet, mis sur pied des formations et, parce que l on n améliore que ce que l on mesure, co-construit des indicateurs de pilotage avec les managers de chaque Département Achats. Plus de 80 % de nos acheteurs ont aujourd hui des objectifs individuels sur les enjeux RSE propres à leurs familles d achats. Désormais, l enjeu de cette Direction consiste à passer du rôle d équipe support, qui développe de l expertise, à celui d équipe positionnée en appui, auprès d acheteurs devenus des experts en Achats Responsables. Elle aura réussi son job quand elle aura (presque) disparu! UN FREIN L équation achat = gain de prix domine encore le business model. Il faut du courage pour le remettre en cause mais tout le monde peut le faire! UN LEVIER Outre la co-construction des indicateurs, on n insistera jamais assez sur la valeur de la démonstration. Sans comptabilité analytique de la démarche pour l instant, nous savons grâce à de nombreux exemples que notre démarche est iso-coûts par rapport à une démarche Achats classique ; mieux : nous n achetons pas plus cher tout en créant de la valeur pour la société et en diminuant son impact environnemental. 1 Trois pôles GSO (Gouvernance, stratégie, outils), ASE (Achats solidaires et équitables), SAES (Stratégie achats, environnement et santé), et une cellule Politique PME.

17 32 33 BONNE PRATIQUE N 2 Communiquer, convaincre, valoriser PARTAGE D EXPÉRIENCE N 2 SODEXO «Ni révolution ni cascades de mesures à effets immédiats, mais plutôt une démarche de progrès continu par laquelle nous souhaitons fédérer l ensemble des acteurs, en interne et en externe.» Lesley Sander Responsable des Initiatives d Achats Durables SERVICES DE QUALITÉ DE VIE Par nature, les Achats Responsables impliquent des acteurs nombreux et divers, tant au sein de l organisation (fonction Achats et autres) que tout au long de la supply chain, jusqu aux parties prenantes hors business. Autant dire que la communication entre tous et chacun doit être la plus efficace possible. Développer les relations entre les fonctions, les services et les organisations, cibler et relayer au mieux les informations pertinentes : pour ce faire, la démarche Achats Responsables gagnera à s appuyer sur un éventail d outils appropriés. LES INDISPENSABLES Les acteurs de la communication - Les acheteurs. - Les fonctions impactées par les achats. - La supply chain. - Les parties prenantes sociales et environnementales. Le point de vigilance Pilotée par ses promoteurs, la démarche Achats Responsables ne s implémente pleinement que si chacun se l approprie. Les outils participatifs sont de bons moyens d y parvenir (quizz, concours, réseau social d entreprise, etc.). Préserver l image de l entreprise La non-qualité et la non-conformité RSE d un fournisseur sont, pour l image de l entreprise, un risque potentiel. Il peut surgir à tout moment et il faut savoir l évaluer. Réputation, procès en cours, manque de transparence sur les conditions de travail, etc. : autant d indicateurs à prendre en compte pour QUOI Acheteur de produits de la mer sur tout le globe, Sodexo est engagé depuis 2009 dans une politique de pêche responsable, partie intégrante de sa stratégie développement durable, baptisée Better Tomorrow Plan. Pour ce faire, ni révolution ni cascades de mesures à effets immédiats mais plutôt une démarche de progrès continu par laquelle nous souhaitons fédérer l ensemble des acteurs, en interne et en externe. À ce titre, la sensibilisation est un facteur clé de réussite. POURQUOI L enjeu est de taille, puisqu il s agit de modifier les comportements des collaborateurs répartis dans 80 pays, ceux de nos fournisseurs, sans oublier les quelques 75 millions de personnes qui consomment quotidiennement nos produits dans le monde Il faut donc susciter l adhésion, diffuser et valoriser nos actions : la refonte en profondeur de nos sélections 1, mais aussi le travail de labellisation et de certification conduit avec les ONG, au premier rang desquelles WWF et le Marine Stewardship Council (MSC) 2. La communication intervient en amont et en aval de ces réalisations. COMMENT Selon les publics ciblés, nous avons déployé : des actions de sensibilisation de nos fournisseurs, concrétisées par une charte d approvisionnement ; un panel d outils pour nos acheteurs, dont un guide d achats (mis à jour chaque année) et un site pédagogique ; une information grand public axée sur l évolution des habitudes alimentaires. Plus précisément sur le guide d achats : nous l avons diffusé à l ensemble des équipes achats et au réseau Better Tomorrow Champions. Pour sa sortie, des conférences simultanées sur le web ont permis à tous de poser leurs questions et partager leurs expériences. Autre exemple, cette fois en matière de communication externe : notre participation à la Journée Mondiale des Océans (tous les 8 juin) accentue la visibilité de cette stratégie. UN FREIN La résistance au changement D où la nécessité absolue de sensibiliser, informer, communiquer! UN LEVIER On ne communique efficacement que sur du concret. C est l un des atouts des outils de pilotage que nous avons mis en place. Les indicateurs de progrès évaluent les avancées de la mise en œuvre de nos engagements, et les indicateurs d impact mesurent les résultats (par exemple le nombre de site certifiés MSC). 1 Nous veillons notamment à proposer des espèces non menacées et des poissons labellisés MSC ou issus de filières certifiées et auditées par nos responsables qualité. 2 Citons aussi Aquaculture Stewardship Council et International Seafood Sustainability Foundation, aux côtés d autres organismes plus locaux.

18 34 35 BONNE PRATIQUE N 3 Le produit responsable PARTAGE D EXPÉRIENCE N 3 EXTRAMUROS «On sent un vrai changement de regard chez certains de nos prospects, pas seulement chez nos clients, en faveur de produits 100% responsables.» Hélène Gounot Directrice Quels achats responsables pour un produit responsable? Répondre à la question relève du cas par cas, entreprise par entreprise. Mais d une manière générale, l équation consiste à penser coût global, tout en visant un coût final accessible pour le client. Le coût global de possession, ou Total Cost of Ownerhip (TCO), dit aussi Coût du Cycle de Vie (CCV, en anglais : Life Cycle Cost, LCC), modélise l analyse du cycle de vie du produit. Il renseigne, non pas sur son strict prix d achat, mais sur les investissements engagés depuis sa conception jusqu à sa disparition. LES INDISPENSABLES Les indicateurs du calcul du coût global - Les ressources et process de conception et de transformation. - La maintenance des produits et services utilisés et vendus. - La gestion de la fin de vie des produits et services. - La consommation énergétique sur tout (au mieux) ou partie (a minima) du cycle de vie. Le point de vigilance La recherche d un coût global peut entrer en conflit avec les intérêts ou les besoins des dirigeants/ actionnaires et des clients internes. L arbitrage devra alors argumenter sur des critères et des indicateurs explicites et non contestés. QUOI Pour Extramuros, les acheteurs responsables sont les entreprises et les collectivités clientes de nos produits responsables 1 En effet, ceux-ci sont réalisés exclusivement à base de matériaux de récupération. Parfois, ces déchets proviennent de chez nos clients. Nous leur donnons ainsi l occasion de les réutiliser valorisés sous forme d accessoires, d objets ou de mobiliers co-conçus avec eux et transformés par nos soins. Par ailleurs, les cycles de vie de nos produits s inscrivent dans une économie circulaire, d où notre concept d «objet infini». Nous sommes aussi des acheteurs responsables : de ressources humaines en tant qu entreprise d insertion et de ressources matérielles les fournitures écologiques que nous manipulons. POURQUOI Changer le regard sur les matériaux considérés comme déchets, interroger nos modes de consommation et leur impact sur l environnement, lutter contre le gâchis des ressources tant humaines que naturelles : c est ce qui fonde notre activité et notre croissance! depuis notre création en COMMENT Nous créons les produits en écoconception et écofabrication : techniques traditionnelles, fournitures éco-certifiées, professionnels qualifiés sur les métiers d art. Nous développons des parcours d insertion professionnelle quatorze personnes accompagnées vers l emploi en cinq ans d existence. Notre projet est aussi culturel : nous organisons des ateliers participatifs et des expositions d Objets Infinis auprès des salariés des entreprises pour contribuer au changement de regard sur la valeur de la matière et les déchets UN FREIN Beaucoup d acheteurs pratiquent encore la politique des prix bas. Sur cet aspect coût, les repères sont aussi brouillés par la concurrence grandissante des produits «greenwashés», à peine «verdis» et peu chers. UN LEVIER Quand La Poste, Véolia ou Utopies communiquent leurs engagements pour le développement durable avec nos produits, quand on reçoit un prix 2, quand des clients apprécient la compétitivité de nos tarifs, quand ils aiment notre mobilier pour leur «supplément d âme», nous sommes confiants sur la contagion positive des achats vraiment responsables dans les entreprises. Économie circulaire, fabrication française, économie sociale et solidaire, circuits courts, upcycling : on sent un vrai changement de regard chez certains de nos prospects, pas seulement chez nos clients, en faveur d une économie plus juste et plus durable et de produits 100 % responsables. 1 La Poste, Banque Rotschild, Véolia, Vinci, SNCF, Seb, Ademe Plus sur 2 Trophée de l ESS du Conseil Général des Hauts de Seine en 2013, Prix de l initiative en économie social du Crédit Coopératif en 2013, Programme Scale Up de l ESSEC et des fondations Rothschild en 2011)

19 36 37 BONNE PRATIQUE N 4 Le choix durable du fournisseur PARTAGE D EXPÉRIENCE N 4 ERDF «Pour développer l achat socialement responsable, nous nous sommes engagés dans de l expérimentation pour qualifier nos partenaires du secteur protégé et adapté ainsi que les structures d Insertion par l Activité Economique. Sur des activités en liens avec nos métiers, nous sommes, aujourd hui, en chemin pour une généralisation de ces expérimentations avec des marchés et ce, dans le cadre d un accord de sous-traitance socialement responsable signé en Janvier 2012» Jean Dauvergne Responsable Département Développement Durable et Concessions à la Direction du Développement d ERDF Méditerranée Vis-à-vis du fournisseur externe, qu il s agisse de produits ou de services, la démarche AR commence par établir les critères de choix. Ce choix sera durable s il répond aux piliers de la RSE et, ce faisant, s il pérennise la relation et sécurise l achat. Dans le cadre d organisations dotées d une politique d achats très contraignante (appels d offre notamment), il sera utile de mobiliser tous les leviers possibles pour expérimenter, valider puis généraliser des procédures alternatives de choix responsable. LES INDISPENSABLES Les étapes d une sélection responsable - Concevoir une grille de critères RSE, en interne ou avec l aide d un cabinet d audit-conseil. - Recourir à la garantie d un label ou d une certification. - Vérifier le profil RSE du fournisseur, par un audit ou par la production, par le fournisseur, d un déclaratif simple ou justifié. Le point de vigilance Les critères RSE restent distincts des critères traditionnels et sont corrélés à la famille de produits ou de services concernés. On les pondèrera selon qu il s agit d un achat stratégique ou d un marché plus ou moins mature en termes de RSE. Local, donc durable - Au plan social, choisir un fournisseur local préserve le tissu d activités du territoire. C est une contribution concrète à une vision éthique. - Au plan environnemental, la proximité permet de réduire le bilan carbone de l achat. - Au plan financier, plus le fournisseur est proche, plus les coûts de transports sont réduits. Les 4 vertus du déclaratif RSE justifié - Réduire les risques liés au greenwashing. - Inciter les fournisseurs, de façon pédagogique, à s engager plus rapidement dans une démarche responsable. - Constituer un gage de transparence entre les acteurs. - Faire office de preuve en cas de contestation sur l objectivité de la notation de l entreprise. QUOI ERDF a signé un accord novateur de sous-traitance socialement responsable. Ce dernier décline la nouvelle politique industrielle et de sous-traitance dont ERDF s est dotée dans le cadre de son projet stratégique «2015 Réussir ensemble». Conçue comme un levier de performance globale, cette nouvelle politique d ERDF repose sur quatre principes : l articulation avec la politique de l emploi et des compétences, une sous-traitance socialement responsable, des partenariats dans la durée avec les fournisseurs et une politique d achats et d approvisionnements performante. POURQUOI Avec cet accord de sous-traitance socialement responsable, ERDF réaffirme sa volonté d augmenter ses achats auprès du secteur protégé et adapté, ainsi qu auprès des structures d Insertion par l Activité Économique. Fin 2012, les achats d ERDF au secteur protégé et adapté ont permis de sécuriser l emploi de plus de 270 personnes. Avec la signature du 2 ème Accord Handicap pour la période , ERDF vise à pérenniser d ici fin 2016 l emploi de 320 personnes au sein d ESAT et d EA. De même, le volume d achats au secteur de l Insertion par l Activité Économique (plus de 2,5 millions d euros en 2010) augmentera pour atteindre 4 millions d euros fin COMMENT ERDF a confié aux établissements du secteur protégé et adapté la sous-traitance de prestations comme le nettoyage des vêtements de travail de agents, des travaux de numérisation et d archivage ainsi que le recyclage des compteurs bleus dans le cadre du déploiement des compteurs communicants LINKY. ERDF Méditerranée a contractualisé un premier marché avec le groupe d insertion La Varappe pour des prestations de lots travaux (peinture, étanchéité et électricité) d un montant de Euros dans le cadre de la construction d un important poste de transformation. Pour l élagage-débroussaillage des lignes électriques, nous avons mis en œuvre par exemple sur le Département du GARD, un marché de 3 ans avec l entreprise d insertion Sud Cévennes d un montrant de Euros et nous avons développé des marchés tests avec des structures d insertion sur presque l ensemble des 10 départements de la Direction ERDF Méditerranée. Nous avons également contractualisé des prestations de médiation sortante avec ces structures de proximité dans les zones sensible pour faciliter l exercice de nos métiers. LES FREINS La résistance de toute organisation au changement ; certaines représentations erronées de nos services sur la capacité à faire des structures du secteur protégé et adapté, ainsi que des structures d Insertion par l Activité Économique ; la difficulté à savoir décider quand il s agit de passer de l expérimentation à la généralisation avec la mise en œuvre d un marché pluriannuel. LES LEVIERS Le plus fort, c est la preuve par l expérimentation, pour mobiliser les différents acteurs internes autour d une prestation socialement responsable et concrétiser les expérimentations avec des marchés durables pour démontrer que cela est possible et duplicable. Nous aidons également certaines structures au démarrage, avec une contribution financière pour l achat de matériel ou de la formation des encadrants afin de leur permettre d atteindre nos standards de prestations.

20 38 39 BONNE PRATIQUE N 5 La relation fournisseur durable PARTAGE D EXPÉRIENCE N 5 L OCCITANE «La relation durable avec le producteur est un facteur clé, autant de notre éthique que de la sécurisation de nos achats.» Katia Michieletto, Directrice Développement Durable Régis Danjou, Responsable Achats Indirects Il n y a pas d achats responsables sans relation durable établie avec le fournisseur. Autrement dit, elle est basée sur l échange et la confiance réciproque. Pour ce faire, on veillera à prendre en considération le fournisseur, à bien évaluer l effort qui lui est demandé, et à donner sa juste place au contrat. L équilibre des intérêts particuliers et la transparence de part et d autre en cas de difficultés sont les garanties de cette relation durable. LES INDISPENSABLES Les clés d une relation fournisseur durable - Maintenir un lien régulier, grâce à une posture d accompagnement et d échange. - Prendre en compte la culture du fournisseur. - Être clair dans ce que l on attend de lui. - Transposer la relation dans un contrat équilibré. Le point de vigilance Fondée sur l équilibre donneur d ordres/soustraitant, la relation fournisseur durable demande que l entreprise veille à ne pas être le seul client ou le client majeur de son prestataire. 3 repères pour accompagner la demande d effort - Justifier le transfert d expérience de la démarche Achats Responsables vers son fournisseur par l importance de préserver l image de l entreprise. - Dialoguer avant d envisager toute sanction en cas de difficulté liée à la prestation (par exemple sur la livraison). - Communiquer en amont et de façon transparente pour anticiper/solutionner les éventuels problèmes. QUOI La lavande, la verveine, l angélique, l immortelle, mais aussi des productions agricoles comme le beurre de karité ou l argan sont des exemples d ingrédients emblématiques de nos gammes. Dits «sensibles», ceux-ci représentent plus de 200 agriculteurs et environ 400 hectares sur des filières tracées locales, et plus de cueilleurs et producteurs sur des filières équitables dans les pays du Sud. Ce sont des filières agricoles biologiques souvent fragiles ou fragilisées pour des raisons socio-économiques ou climatiques. POURQUOI Notre histoire, l ADN de la marque, notre image, notre marketing : tout, chez L Occitane, tourne autour de l authenticité de nos produits cosmétiques à base d ingrédients naturels. Depuis le premier champ de lavande réservé en 1976 près de Manosque par le fondateur de la marque, Olivier Baussan, il était évident que nos relations avec nos fournisseurs devraient un jour relever de ce qu on appelle aujourd hui les achats durables. La relation durable avec le producteur est un facteur clé, autant de notre éthique que de la sécurisation de nos achats. COMMENT Signe de leur importance stratégique et transversale, l approvisionnement de ces ingrédients est piloté depuis 2008 par un département directement rattaché à la Direction R & D : la cellule Ingrédients Durables. Prenons l exemple de la filière Lavande. Notre responsabilité économique est fortement engagée, puisque nous achetons la moitié de la production en AOP. Face à la chute de 50 % des surfaces cultivées, liée à un insecte et au réchauffement climatique, nous avons décidé de marquer notre soutien à la filière en formalisant nos relations fournisseurs, par des contrats pluri-annuels sur cinq ans. Ceci en plus d un mécénat sous forme de soutien financier à un centre de recherche, le CRIEPPAM 1. Autre illustration : dès la décision du lancement d une gamme à base d Immortelle, nous avons co-construit ex nihilo d une filière complète de culture (biologique, bien sûr) de l Immortelle, en Corse. UN FREIN Notre principale difficulté a été le suivi technique. La relation directe et durable avec le producteur est basée sur le circuit-court. Sa mise en place nécessite d acquérir ou d être accompagné par des compétences techniques pour comprendre les enjeux de la filière et établir un partenariat commercial qui fasse que tous y trouvent leur compte. UN LEVIER Les leviers sont clairement dans la valorisation des partenariats, en terme d image, de prix, de vente au consommateur final, etc. Cela fait partie de la mission de la cellule Ingrédients Durables : donner aux services Consommateurs et Communication externe tous les éléments de cette valorisation. 1 Centre régionalisé interprofessionnel d expérimentation en plantes à parfum, aromatiques et médicinales.

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