Effets des capacités dynamiques sur l efficience du partenariat d affaires cas du processus «sourcing

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Effets des capacités dynamiques sur l efficience du partenariat d affaires cas du processus «sourcing"

Transcription

1 Effets des capacités dynamiques sur l efficience du partenariat d affaires cas du processus «sourcing» au sein d une place de marché d un Groupe Industriel International de l Aéronautique. Par, Serge BAILE, Professeur à l Université de Toulouse Université de Toulouse 1- Capitole et Toulouse Business School, France Chercheur Associé à l ER Finance-TBS & CERGAM-IAE Aix en Provence, Univ. Marseille & PRIX Ae-SCM Convention Nationale Paris, 16 Novembre 2012, Auditorium du Groupe La Poste, Paris 15 ème

2 ACFAS 2012 Colloque Management des Capacités Organisationnelles Montréal, 8 et 9 Mai 2012 Effets des capacités dynamiques sur l efficience du partenariat d affaires cas du processus «sourcing» au sein d une place de marché d un Groupe Industriel International de l Aéronautique. Résumé : Quelles sont les capacités dynamiques qui affectent l efficience d un partenariat d affaires, en matière de «sourcing»? Cette interrogation appelle un double questionnement, d une part, sur la nature et la description de capacités distinctives que doivent mobiliser les parties prenantes et, d autre part, sur leurs relations de causalité avec certaines forces motrices de ce partenariat. Cette interrogation s est posée lors d un vaste projet d évaluation des pratiques de «sourcing», entre 2004 et 2005, au sein d un Groupe Industriel International de l Aéronautique. Elle fait l objet d un modèle destiné à expliquer les effets des capacités dynamiques introduites par une triple stratégie de partenariat, relationnelle, de communication sur son efficience, dans un contexte de «sourcing». Elle est sujette à des hypothèses (1) à visée descriptive pour tester les validités convergente et discriminante des variables, et (2) à visée explicative, pour tester la validité structurelle du modèle conceptuel et celle des relations de dépendances entre les variables. Leur mise à l épreuve des données (1) recueillies auprès d un échantillon de 93 entreprises clientes du Groupe, et (2) traitées avec des méthodes statistiques de 1 ère et 2 ème génération (équations structurelles sous AMOS 18.0), confirme la validité et la fiabilité des variables de recherche, ainsi que celle d une structure optimale du modèle et des effets significatifs de certaines capacités dynamique sur l efficience du partenariat. Les résultats confortent les prémisses de recherche établis par la théorie basée sur les ressources, et son orientation «capacités dynamiques» pour expliquer des performances organisationnelles. Ils ouvrent la voie à de futures orientations de recherche dans les domaines de l évaluation des conséquences de transformations organisationnelles, de modification de modèle d affaires, de restructuration d activités et de conduite du changement. Mots Clés : Théorie Basée sur les Ressources, Capacités Dynamiques, Partenariat d Affaires, Management des Achats, Sourcing, Efficience, Analyse de Chemins, Equations Structurelle, AMOS,

3 1. Introduction Au cours de ces deux dernières décennies, les programmes communautaires de R&D, les activités de consultation et les recherches en management (stratégique, marketing industriel ou international ; systèmes d information inter-organisationnels, intégré et e- Business avec le e-srm/e-sourcing, ) ont contribué à développer des réseaux d affaires via l intégration électronique de différents processus de gestion (administratifs, logistiques, financiers et commerciaux). Ce développement fut accéléré, cette dernière décennie et sans équivoque, par de nombreuses innovations organisationnelles conséquentes à l utilisation des technologies de l information (TI), et surtout à leur usage et à leur capacité à faciliter l interopérabilité des entreprises à l échelle internationale afin d accroître leurs transactions d affaires dans de multiples secteurs pour créer de nouvelles valeurs stratégiques et d affaires (Fink, 2011 ; Kohli et Grover, 2008 ; Aral et Weill, 2007). Ces TI sont désormais accessibles à toutes les entreprises et même aux PME qui, en tant que fournisseurs, sont confrontées à des choix économiques nouveaux et au changement de leur modèle d affaires. Souvent imposées par un donneur d ordre ou un client, celles-ci sont contraintes de les utiliser pour transformer, améliorer et pérenniser leurs relations d affaires. Ces TI sont ainsi à l origine de changements organisationnels majeurs chaque fois que se dessinent des alliances stratégiques à une échelle nationale et internationale, ou s imposent des partenariats. Elles continuent donc à faire l objet d études empiriques destinées, après leur implantation (ex-post), à étudier leurs capacités stratégiques à changer un modèle d affaire. Rares sont cependant les travaux qui se sont intéressés, cette dernière décennie, aux conditions préalables (modèle d affaire existant), aux ressources (actifs existants) ou/et aux capacités organisationnelles (aptitudes/ compétences managériales utilisées pour gérer les actifs) qu il convient, préalablement à cette implantation, pour faciliter la conduire de ces changements. Conduire ces changements suppose l existence ou la création de ressources nouvelles (financières, organisationnelles, technologiques, ), et la mobilisation ou l acquisition de capacités, appropriées au secteur d activité et le métier (capacités dynamiques d adaptation, de transformation, d alignement, ou relationnelles) pour transformer un modèle d affaires, et mieux gérer sa performance. Disposer lors d un changement de modèle d affaire de telles capacités, dites stratégiques, est crucial, par exemple lorsqu il s agit de créer, transformer des réseaux d affaires et interconnecter différents processus de gestion. Elles sont qualifiées de distinctives, car elles sont différentes et diverses dans leur origine et leurs spécificités. Elles constituent, en ce sens, autant de ressources sur lesquelles il convient de s interroger pour conduire avec succès une mission d intégration interne ou externe de certains processus et activités d une chaine de valeur. Cette interrogation est à l origine de ce travail de recherche, conduit dans le cadre du projet chez G2IA, destiné à faciliter le développement d une solution d intégration des processus d achats, via une place de marché supportant une solution électronique en ligne pour les fournisseurs appelée G2IA e-sourcing (notée AeS). Cette solution vise autant à utiliser des applications disponibles sur une architecture WEB 2.0 et des outils d aide à la décision, qu à associer des services destinés à identifier, évaluer, négocier et configurer des achats pour faciliter les relations d un donneur d ordre (DO) avec ses fournisseurs. Elle contribue, in fine, à assister la «supply chain» et diverses opérations de suivi des affaires. Ces stratégies (d alliances, de fusion/acquisition ou de partenariats) concernent tous les secteurs, du primaire au tertiaire, en restructuration permanente (comme celui, dans cette

4 recherche, de la construction aéronautique). Des secteurs qui sont en quête d exigences constantes de profitabilité (comme celui des services informatiques ou de santé), ou à la recherche d avantages compétitifs différentiels et durables (comme celui des industries automobiles ou agro-alimentaires) (Baile, 1999). De telles stratégies se justifient autant (1) par la nécessaire transformation des modèles d affaires des organisations et la mobilisation de capacités managériales ad-hoc, que (2) par des TI de support qui s imposent à elles du fait de capacités technologiques spécifiques, ou encore, (3) par l interaction de ces deux stratégies, d innovation organisationnelle et technologique, et la recherche conséquente de synergies ou de «fit» des capacités propres mobilisées. Elles sont développées, à l origine, par des systèmes d information inter-organisationnels et des TI, utilisant comme support l EDI (Baile, 1995), à même de faciliter immédiatement des partenariats (établis par des hiérarchies verticales), afin de rendre les transactions plus efficientes. Elles visent ensuite à créer des réseaux d affaires, de type RSVA (ou VAN- Value Added NetWork) pour supporter des hiérarchies horizontales versus verticales et pour créer, in fine, des systèmes B2B ouverts (Picot et al 1993; Choudhury, 1991, 1997; O'Callaghan, 1998; Baile et Trahand, 1999; Angeles et Ravinder, 2000). Plus récemment, l émergence des TI «WEB» contribue à les accélérer chaque fois qu il devient nécessaire de partager voire de délocaliser des ressources organisationnelles rares et intangibles, des savoirs, des connaissances, ou tout simplement des bonnes pratiques d affaires. De nouveaux modèles d affaires, de type «e-collaboratif», utilisent des «applicatifs» de plus en plus sophistiqués via, par exemple, des architectures e-procurement destinées à mettre à niveau des activités de support (pour exemple, d achat, de logistique ou de vente), et à repenser les fonctions de gestion. De tels modèles nécessitent d'aligner les pratiques d'affaires courantes et existantes sur un nouveau "système de management communiquant", décidé et conçu pour le succès de leur usage (Baile, 2001), évalué plus en termes d efficience et d impact sur les pratiques, que de rentabilité financière. Les composantes de ce système supportent dès lors, pour le cas des «achats» en ligne (e- Sourcing), des capacités de négociation et de collaboration avec les fournisseurs, de gestion de projets et documentaire, de management des connaissances et de gestion analytique (Aberdeen, 2002). L exigence de gouvernance de cette TI de support vise à prémunir, dans ce travail, les organisations partenaires (G2IA et Fournisseurs), collaborant au développement de la solution «AeS», des risques d échec de son implantation. Le principe même de la gouvernance est ici de produire des connaissances stables, conceptuellement invariantes, et un modèle qui assistent les décisions proactives de sa généralisation, et donc de son investissement, pour la totalité des fournisseurs. Ce principe s inscrit dans les fondements du modèle de «plate-forme logique» pour développer les activités de gouvernance d une TI, formulé par Schwars et Hirscheim (2003). Il est appliqué, dans la formulation de la problématique de cette recherche, à l identification, comme le suggèrent Sambamurthy et Zmud (1999, p. 268), des «forces de contingences» existantes, préalables à l implémentation de la TI-AeS, qui facilitent le management collaboratif et le renforcement des capacités relationnelles des organisations du réseau. Ces forces constituent autant de capacités critiques qu il convient d analyser pour développer une architecture relationnelle entre les organisations du réseau, dans un contexte de déploiement du e-procurement et de la solution AeS. Ainsi, dans ce contexte de recherche, la qualité des flux d informations échangés entre le donneur d ordre et les fournisseurs est un antécédent crucial de la bonne exécution d un processus logistique et de «sourcing» (Pagano, 2009; Gelderman et Semejin, 2006). La

5 qualité de l exécution des processus d achat des donneurs d ordre conditionnent, aussi, le succès de cette activité, du double point de vue de sa qualité et de sa performance économique. De même, les perceptions des acheteurs et des fournisseurs des relations de collaboration, qui affectent différemment les ententes et les modes de domination ou de mise en confiance des partenaires (Benton et Malon, 2005), peuvent encore être une cause d efficience de ces processus. Ces trois conceptions, différentes mais interdépendantes, de la bonne exécution d une stratégie de management des achats ou de «sourcing», qui plus est préalable à l implémentation d une TI (AeS), ont fait chacune l objet de nombreux travaux, mais n ont jamais été confrontées de façon simultanée à la réalité d un seul et même terrain industriel de recherche. Il s agit, en conséquence, de confronter ces trois approches stratégiques (de support mutuel au «business» entre DO et Fournisseurs, de communication et d échanges d informations, et de relations d affaires ou commerciales) et de s interroger sur leurs contributions respectives et interdépendances. La première interrogation porte sur l identification de capacités spécifiques à ce terrain, tant organisationnelles et de management, qu informationnelles et relationnelles, et s inscrit dans une perspective descriptive qui mobilise ici le cadre d une vue basée sur les ressources (Grant, 1991) : Quelles sont ces capacités, plus dynamiques que structurelles qui, (selon la distinction formulée par Teece et al, (1997) et mise plus récemment en évidence par Teece (2007) dans un contexte économique ouvert de recherche de performance), permettraient aux clients d un donneur d ordre de développer une habilité particulière pour utiliser les compétences d un réseau d affaires (place de marché de G2IA), dans un contexte d affaires bien défini (le «sourcing»), pour faciliter, maintenir des valeurs d affaires, ou permettre d en créer de nouvelles? L analyse, conduite dans une phase préalable au lancement du projet (AeS), repose sur la prémisse de l existence, côté «fournisseurs», d une culture de management basée sur des normes revues de coopération et de pouvoir et des valeurs nouvelles partagées de confiance, d'engagement et de fidélité nécessaires pour établir et maintenir des relations d'affaires durables (Baile et Castex, 1996). Cette prémisse est sous-jacente à la problématique développée «du succès du partenariat d affaires», entre le donneur d ordre et ses fournisseurs, avant introduction de la TI (AeS). Elle se justifie, de longue date, par le fait que la rationalité économique seule des réseaux (Malone et al, 1987; Clemons et Rowe, 1988 ; Bakos et Brynjolfsson, 1993; Clemons et al, 1993 ; Baile et al, 2001a,b ; ), c est à dire les seuls effets des TI sur la réduction des coûts (transaction, coordination, communication, recherche), est insuffisante pour sélectionner des "partenaires" performants pouvant développer les capacités mentionnées supra (tout autant de support, de communication et relationnelles) spécifiques dans un contexte donné comme celui, dans ce travail, de la gestion des achats dans un contexte d appel d offre international (Pagano, 2009 ; Nyaga et al, 2010). Rares sont ici les travaux qui ont contribué à étudier les aspects organisationnels et/ou culturels du "partenariat d affaires» pouvant avoir une incidence sur son succès, comme le postulent de longue date les auteurs (Häkansson, 1989 ; Häkansson et Snehota, 1995 ; Angeles et Ravinder, 1999), et les stratégies d'intégration et d'alignement à des réseaux et aux places de marché (Johnston et Lawrence, 1988 ; Venkatraman et Zaheer, 1989, 1994a,b ; Baile et Trahand, 1999 ; Chen, 2003 ; Trent et Monczka, 2005). L intérêt de cette étude est en ce sens conséquent à l analyse de l efficience d un processus d achat spécifique au secteur de la construction aéronautique, et à la modélisation de l efficience du partenariat d affaires. Celle-ci repose sur une étude empirique de l effet des capacités dynamiques identifiées (stratégiques, organisationnelles et commerciales), telles que perçues par les fournisseurs, sur le succès

6 de leurs relations d affaires avec le DO. Ce modèle d étude des causes du succès de partenariat s inscrit dans une perspective prescriptive de bonne gouvernance des processus «sourcing», selon Baile (2010), préalable dans cette recherche à l introduction d une technologie de support nommée «esourcing». Celle-ci vise à répondre à la seconde interrogation: «Quelles sont les influences de ces capacités dynamiques (préalables à une intégration du e-sourcing dans le processus logistique AeS), sur les forces développées par le partenariat pour assoir le succès des relations d affaires?» Le traitement de ces deux questions fait l objet, dans le titre 2, d une approche théorique centrée sur l analyse, d une part, de ressources spécifiques supportant les trois approches stratégiques de l évaluation du «sourcing» pour développer des capacités dynamiques, et, d autre part, des forces en présence garante du succès d affaires, c est-à-dire de l efficience stratégique des pratiques existantes de «sourcing». Cette analyse est conduite dans la perspective, déterminisme, de fonder l influence de certaines capacités sur le succès du «sourcing». Elle se limite, dans le titre 3, à formuler un modèle conceptuel de recherche destiné à mettre à l épreuve des données (dans une première phase d évaluation des pratiques du projet «AeS»), les hypothèses sous-jacentes au traitement des deux questions, en premier lieu, d existence de facteurs exogènes (capacités) et endogènes (forces) du processus d achat et, en second lieu, d influence (relations de causalité entre ces facteurs). Le titre 4 fait ensuite état d une description succincte de la méthodologie de recherche, du choix du terrain et des méthodes retenues, d analyse factorielle et de modélisation avec les Equations Structurelles (MES) pour mettre à l épreuve les hypothèses à visée descriptive puis prescriptive. Les résultats des analyses de données sont exposés dans le titre 5, puis commentés eu-égard les prémisses concernant la première question, et les hypothèses de dépendance relatives à la seconde question. Enfin, le titre 6 confronte, dans la conclusion générale, les résultats de ce travail à ceux antérieurement établis, et fait état de recommandations, limites et possibilités de recherches futures. 2. Contexte théorique de la recherche 2.1. D une vue basée sur les ressources (RBV) au concept de capacités dynamiques (MCD) L évaluation de la performance des systèmes de gestion à l aide de «modèles de capacités dynamiques» (MCD) fait l objet, cette dernière décennie, de nombreux travaux de recherche qui s intéressent à des problématiques de transformation de processus et de changement. Cette approche constitue un élargissement théorique de la RBV (Resource Based View ou Vue Basée sur les Ressources). A l origine, basée sur des fondements essentiellement économique, elle impliquera des dimensions plus stratégiques pour modéliser des systèmes de gestion (Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1991, 1997, 2001, 2002; Mahoney et Pandian, 1992 ; Powell 1995). Cette vision, bien qu évoquée de longue (Teece et Pisano, 1994 ; Teece et al, 1997 ; Grant, 2002), répond aux limites de la RBV. Elle contribue à ouvrir des perspectives de recherche empirique pour étudier le succès d une bonne gouvernance, comme celui des alliances et des partenariats stratégiques (Gowen et Tallon, 2005 ; Weerawardena et al, 2007 ; Klievink et Janssenn, 2009), des réseaux d affaire (Ahra et George, 2002 ; Moller et Svahn, 2003), et des TI (Bharadwaj et al, 1999 ; Wade et Hulland, 2004 ; Baile, 2010). Un rappel de la RBV permettra d en situer les limites dans le contexte de ce travail, mais aussi l intérêt de développer un

7 modèle de capacités dynamiques et stratégiques destinées à évaluer le succès des pratiques de management des achats (sourcing) La RBV contributions et limites La RBV trouve ses origines en économie (Penrose, 1959) et ses premières implications théoriques en management dans les domaines de la stratégie et de la structure organisationnelle (Wernerfelt, 1984). La théorie postule que la compétition entre organisations et la création de valeur résultent d une mobilisation de ressources uniques, rares, précieuses, et pas facile à imiter ou à substituer (Barney, 1991; Conner, 1991). Jay Barney (1991, p. 101), se référant à Daft (1983), affirme que les ressources comprennent l ensemble des actifs, capacités, processus organisationnels, attributs de l'entreprise, informations, et des connaissances contrôlées par une entreprise, qui lui permettent de concevoir et d appliquer des stratégies qui améliorent son efficacité et son efficience. Une entreprise se caractérise ainsi par des ressources propres dont le contrôle, l'utilisation et la disponibilité par le management permettent la création de valeur. Ces ressources sont assimilées, par Amit et Schoemaker (1993), à des stocks de facteurs disponibles détenus ou contrôlés par l'entreprise. Ces stocks sont soit des actifs tangibles, tels que des structures, des TI ou des équipements (Itami, 1987), soit incorporels, comme les compétences, les savoirs, l intelligence et l'expérience des employés, ou encore des noms de marques et de brevets (Barney, 1991; Grant, 1991). Amit et Schoemaker (1993, p. 35) distinguent les ressources des capacités: «les capacités se réfèrent à l aptitude d une organisation pour déployer des ressources qui d ordinaire se combinent et utilisent des processus organisationnels pour atteindre un objectif désiré ( ). A la différence des ressources, les capacités traitent du développement, du transfert et des échanges d informations à travers le capital humain de l entreprise». Les ressources sont négociables et non spécifiques à l'entreprise, alors que les capacités lui sont spécifiques et lui servent à utiliser les ressources. Ainsi, certains processus, comme celui touchant au transfert interne et externe des connaissances implicites d une entreprise, peuvent être considérés comme des capacités spécifiques (Makadok, 2001, p.388; Hoopes, Madsen et Walker, 2003, p. 890). Cette distinction est largement retenue par la littérature sur la RBV (Conner et Prahalad, 1996, p. 477; Makadok, 2001, p. 338; Barney, Wright et Ketchen, 2001, p. 630), et dans les travaux récents mobilisant la RBV dans des contextes similaires de recherche concernant les alliances, partenariats ou collaborations impliquant souvent le développement des réseaux d affaires à l international et des processus de gestion interorganisationnels (Veludo et al, 2004 ; Johnsen et Ford, 2006 ; Quintens et al, 2006 ; Heimeriks et Duysters, 2007; Pagano, 2009). Cette recherche met plus particulièrement l accent sur les capacités à déployer des ressources dans un processus d achat entre DO et fournisseurs, et sur les compétences organisationnelles et managériales développées pour soutenir des relations d affaires durables dans le contexte spécifique du «sourcing». Les compétences naissent, pour Teece et al. (1997), de la combinaison de ressources utilisées conjointement pour créer des capacités organisationnelles spécifiques. Une compétence caractérise une aptitude spécifique de l organisation pour déployer un faisceau ou une combinaison de ressources, de façon à se donner la capacité d atteindre un objectif fixé. Elle traduit une aptitude distinctive que l entreprise développe, en utilisant une combinaison de ressources propres, et des pratiques de management spécifiques (Amit et Schoemaker, 1993 ; Grant, 1991), pour être plus performante dans ses activité et processus de gestion (Eisenhardt et Martin, 2000 ; Teece et al, 1997). Cette définition recouvre donc celle des concepts de «core

8 competence/capabilities», développé par Prahalad et Hamel (1990), et de «compétences distinctives», développé par Snow et Hrebiniak (1980). Les compétences sont spécifiques et particulières à une entreprise (Conner, 1991) ; difficiles à imiter car ancrées dans la culture et les pratiques de management de l'entreprise (Day, 1994). Elles sont donc difficiles à relier à la performance organisationnelle, car elles ne sont pas toujours transparentes (Dierickx et Cool 1989 ; Barney, 1991 ; Grant, 1991). Très peu de travaux se sont attachés à étudier les compétences distinctives que doivent développer les organisations clientes d un donneur ordre dans le cadre spécifique des activités de «sourcing». Le focus d un important travail, réalisé par le Centre de Recherche (ITSqc) de l Université Carnegie Mellon (Hefley et Looesche, 2006), fait état du méta-modèle des compétences qu une organisation cliente doit mobiliser pour développer des bonnes pratiques de management qui supportent le bon accomplissement des activités de «sourcing». Cela inclue (Hefley et Looesche, 2006 ; p. 25/eSCM-1.1-Part 1) des compétences pour (1) établir et atteindre les objectifs organisationnels via un processus de planification stratégique ; (2) développer des systèmes de management de processus dans l organisation pour supporter l établissement et l utilisation des politiques et procédures, et exécuter les fonctions de management des processus d affaires ; (3) mettre en œuvre un système de management des connaissances sur les activités d achat ; ainsi, (4) qu un système de management du personnel et du capital humain qui définisse et développe les compétences nécessaires pour accroitre les capacités de management de l activité «sourcing» du client. L application de la RBV se limite ici à une investigation des capacités organisationnelles qu une entreprise DO doit déployer pour développer un système efficient de management des relations d affaires avec ses fournisseurs qui satisfasse le quatrième objectif. Cette investigation prend en compte une déclinaison de la RBV traitant des capacités dynamiques de l activité «sourcing» qui conditionnent l adaptation et l évolution des relations entre les organisations, leurs processus et pratiques de management Le concept de capacités dynamiques Ce concept décrit la capacité des organisations à adapter leurs avoirs et ressources à des environnements en mutation rapide (Eisenhardt et Martin, 2000 ; Teece et al, 1997). Il est issu des limitations de la RBV (Priem et Butler, 2001a) qui considère les ressources comme essentiellement statiques, et donc de ne pas être à même d'expliquer comment les organisations peuvent faire face à un environnement changeant. Il vise à les aider à changer la configuration de leurs ressources de façon à s'adapter à ce type d environnement. Le concept est analogue à celui de la coévolution des espèces en biologie et, en règle générale, dans les sciences naturelles - il est utilisé pour expliquer l évolution mutuelle de deux, voire plusieurs espèces. Il postule au fait qu une espèce en évolution (mutuelle) exerce des pressions sélectives sur l autre ; cela influence ou affecte l évolution de l ensemble. Ce postulat est retenu par de nombreux travaux étudiant l alignement ou mécanismes de coévolution des TI aux marchés (Chen et al, 2008); de coévolution des innovations stratégiques avec les marchés (Van Den Ende et al, 2003) ; ou de «joint-venture» (Inkpen et Currall 2004) ; ou toutes autres sortes de coévolution des systèmes économiques, industriels ou d affaires. Ainsi, dans de nombreuses disciplines, le concept de capacité dynamique et le postulat de coévolution offrent un cadre de référence pour étudier, dans des conditions analogues, les relations simultanées et congruentes de deux systèmes. Dans un contexte d affaires très compétitif et dynamique, comme celui du «sourcing», ce cadre est une alternative de la RBV pour appréhender

9 les «forces» ou «capacités» stratégiques qui régissent l interaction des systèmes de gestion du donneur d ordre et des fournisseurs, et les processus de management sousjacents à cette activité (tels que les processus de négociation, de résolution de problèmes, de gestion des connaissances et des compétences communes). Teece et al. (1997) définissent ces capacités dynamiques comme «une aptitude ou habileté des organisations à intégrer, construire et reconfigurer des compétences internes et externes pour réagir rapidement aux changements dans leur environnement d affaires» (p. 516). Leur cadre théorique décrit trois dimensions, incluant les processus, les positions et choix d orientation. Les processus (coordination et intégration, apprentissage, reconfiguration et transformation) décrivent des marches à suivre et des bonnes pratiques. Les positions constituent les actifs technologiques (tangibles), intellectuels (intangibles), et toutes sortes d actifs spécifiques (humains). Enfin, les choix d orientations (paths) se réfèrent à des alternatives stratégiques de l organisation, influencées par ses positions, ses processus mais aussi ses visions ou choix futurs d orientation. Ces alternatives dépendent, pour Teece et al. (1997) de l influence des positions stratégiques antérieures et des opportunités technologiques. Eisenhardt et Martin (2000 ; p. 1105) décrivent ces capacités comme des processus spécifiques et identifiables qu ils qualifient «d idiosyncratiques». Elles sont en effet particulières dans leurs détails, et doivent prendre en compte les décisions antérieures, les procédures et règles spécifiques, et peuvent être considérées, selon le contexte, comme une contrainte au changement. Beaucoup de travaux se sont intéressées aux capacités dynamiques et à la modélisation de la «coévolution» des systèmes. Certains, en management, ont eu pour objectif d analyser des problématiques d adaptation organisationnelle des entreprises à des «circonstances changeantes» et ont contribué à identifier des capacités distinctives dynamiques. Les domaines de recherche identifiés sont l'externalisation (Feeny et Willcocks, 1998), l'innovation (Eisenhardt et Martin, 2000), la transformation e-business (Daniel et Wilson, 2003 ; Moller et Svahn, 2003). Feeny et Willcocks (1998, p. 10) identifient neuf types de capacités, qu ils classent en trois catégories, relatives : (1) aux affaires et à la vision des TI ; (2) à la conception de l'architecture TI, et (3) à la prestation de services. Eisenhardt et Martin (2000, pp ) identifient des capacités (1) d 'intégration, (2) de reconfiguration, et (3) de gestion des ressources. Enfin, Daniel et Wilson (2003, p. 286) identifient huit capacités distinctives qu ils associent à la nécessité, d une part, d'innover et à celle, d autre part, d'intégrer «l'e-business» au sein de l'organisation existante. Ces études identifient des capacités propres à une situation particulière. Aucune n interpelle véritablement certaines problématiques, comme celle de la performance organisationnelle (liée à l influence de certaines capacités opérationnelles ou stratégiques) ; de l évolution dans le temps des capacités (influencée par l expérience de l entreprise et des acteurs comme cela est le cas dans des partenariats d affaires et les réseaux de co/sous-traitance) ; ou encore, du «fit» de certaines capacités entre elles (quand il s agit d aligner des capacités stratégiques technologiques, comme celle du «e-sourcing», à celles d une organisation en réseau d affaires commerciales, comme le «Sourcing»). Il convient de rappeler, pour conclure ce sous-titre, que la problématique qui porte cette étude est celle de l efficience du succès du partenariat d affaire en matière de «sourcing». Cette problématique est subordonnée à deux questions de recherche impliquant des choix stratégiques d une Société DO en matière de «sourcing» qui sont imposés à des fournisseurs. Dans un contexte de RBV étendue (Teece et al, 1997), ces

10 choix, influencés par des processus et des positions propres au contexte industriel de ce travail, constituent autant de stratégies possibles supportant le partenariat d affaire «sourcing». De telles stratégies sont génératrices de capacités dynamiques (qu il convient d identifier afin de fixer un cadre conceptuel à la première question de recherche), pouvant être à même d expliquer le succès de ce partenariat, en termes d efficience des pratiques de «sourcing» (pour répondre à la seconde question de recherche) Les stratégies de support du «sourcing» et le modèle de capacités dynamiques Trois visions et choix d analyse stratégique s affrontent pour étudier les problématiques de gouvernance des systèmes de gestion inter-organisationnels et des réseaux d affaires, et en évaluer leur performance (en termes de bénéfices directs, indirects et stratégiques). Ces trois stratégies contribuent à justifier, selon les termes de Williamson et Ouchi (1981), le choix d un mode d'organisation des transactions et, de façon plus explicite, selon Heide (1994), les capacités qui permettent d'établir et structurer des relations d'échanges, et d en consolider leurs aspects de contrôle, de maintien et de renforcement (Baile, 2001). Elles concernent (Baile et Castex, 1996 ; Régairaz, 2006), en premier lieu, les relations d affaires dans leur ensemble et le modèle de leur gestion (Business Governance); en second lieu, les relations d'influence et de pouvoir (Power Governance); enfin, les relations d échanges d information (Communication Governance). Ces trois stratégies sont mobilisées, de longue date, par de nombreux travaux traitant des déterminants du succès des partenariat d affaires dont ceux de Salmond et Spekman (1986), Spekman (1988), Landeros et Monczka (1991), Smith et al. (1995) et, celui retenu comme cadre théorique de Mohr et Spekman (1994), adapté des travaux de Baile et Castex (1996) et Baile (2001), par Régairaz (2006) à la problématique d évaluation du «sourcing» par les fournisseurs d Airbus Industries Les stratégies de support et les capacités dynamiques du partenariat d affaires La mise en œuvre d un partenariat entre deux entreprises est attractive si leur objectif commun est de trouver et/ou maintenir un avantage compétitif. Ces entreprises doivent en ce sens mobiliser des ressources communes, selon la RBV, et développer des capacités dynamiques spécifiques. Mohr et Spekman (1994) définissent un partenariat commercial comme l objectif de former une relation stratégique entre deux sociétés indépendantes partageant des objectifs compatibles, aspirant à des bénéfices communs, tout en concédant un niveau élevé d interdépendance mutuelle. Les efforts mis en commun doivent permettre d atteindre plus aisément les objectifs définis préalablement, qu en les poursuivants indépendamment. La formation de ces alliances est principalement motivée par le gain d un avantage compétitif (Powell, 1990 ; Bleeke et Ernst, 1991). Elles donnent la possibilité, la capacité aux entreprises, selon Powell (1987), pour : - accéder à de nouveaux marchés et/ou nouvelles technologies ; - proposer aux clients un nombre de produits et services beaucoup plus importants ; - garantir des économies d échelles en R&D 1 et/ou en production ; - accéder à de nouvelles connaissances pouvant dépasser le cadre de l entreprise ; - partager les risques du marché ; et, 1 R&D Recherche et Développement 2 ITSqc Information Technology Services quality center 3 e- SRM e-supply Relationship Management

11 - découvrir et accéder à de nouveaux métiers complémentaires. Les nombreux travaux sur les alliances stratégiques ont très tôt mobilisé les théories des coûts de transaction de Williamson (1975, 1985), de la stratégie concurrentielle de Porter (1980), de la dépendance des ressources (Pfeffer et Salancik, 1978, Thompson, 1967), ou encore de l échange social (Anderson et Narus, 1984), pour chercher une explication au désir des organisations d établir des relations d affaires. Cependant, cet engouement pour expliquer rationnellement ces alliances a semble-t-il engendré quelques négligences : les partenaires omettant, dans ces approches, de prendre en considération certains inconvénients potentiels, notés par Provan (1984) ou Williamson (1975), relatifs à la complexité des relations d affaires, à l autonomie moindre, ou à l asymétrie d informations entre les partenaires. Par ailleurs, même si la formation des alliances stratégiques reste de longue date (Levine et White, 1982 ; Levine et Byrne, 1986 ; Harrigan, 1988 ; Kanter, 1988) un courant de recherche, les conditions de sa réussite ne sont pas clairement établies, d autant que leur succès n est souvent pas au rendez-vous. La revue de la littérature montre que peu d auteurs se sont intéressés, de manière approfondie, aux raisons et aux facteurs garantissant la pérennité de ces relations d affaires dans un horizon à long terme, comme le soulignaient déjà Mohr et Spekman (1994). La connaissance de certaines capacités dynamiques, associés au succès d un partenariat commercial, est en effet à même d aider les entreprises à mieux choisir leurs partenaires, et à mieux gérer les relations d affaire existantes. Ainsi, dans le contexte du «sourcing», cette connaissance est cruciale pour planifier la mise en œuvre de TI supportant les activités d affaires, comme celle dans le prolongement de ce travail du «e- Sourcing», afin d en faciliter leur implantation (Trent et Monczka, 2002 ; 2003). Construire de telles relations de partenariat avec ses fournisseurs reste, en conséquence, un challenge pour les «donneurs d ordres». Mais, trop souvent, leur enthousiasme d obtenir d importants avantages compétitifs masque la réalité de l échec potentiel de ces relations. Les résultats des travaux sur ce sujet sont très éparses, et il ne semble pas exister un modèle ou une méthode générale d évaluation des pratiques d achats visant à appréhender les risques d échec d une relation d affaire et, par là même, accompagner une politique de développement de TI comme le e-procurement, destinée à faciliter ces relations. Ce constat est à l origine du très important «chantier de R&D» du ITSqc- Carnegie-Mellon² (Hefley et Loesche, 2006 ; p. 32) postulant à l existence de 17 domaines d étude des capacités à développer une politique de e-srm 3 ;dont trois, centrés sur la «gouvernance» (Governance Management, Relationship Management & Value Management), confortent la problématique de cette étude, d identification des conditions optimales du succès des relations d affaires, préalables à la mise en œuvre d une TI comme le e-sourcing. Développer un modèle sur le succès d un partenariat d affaires nécessite de répondre à l interrogation suivante : qu en est-il du succès d un partenariat d affaires? Le succès d un partenariat stratégique doit, en premier lieu, s interpréter par le fait qu une relation d affaire, commerciale ou financière, est durable (Harrigan, 1988a;b). Hamel et al. (1989) notent en ce sens qu un partenariat réussi s explique par des relations non dissoutes après un certain temps. Harrigan (1988b) présente le succès d une stratégie d affaires comme une fonction de continuité ou de longévité (par opposition à la dissolution) des relations d affaires. Le cadre déterministe d un «partenariat commercial» contribue à identifier les causes de succès ou d échec des relations commerciales, que divers chercheurs (Ruyter et al, 2001 ; Easton et Häkansson, 1996 ; Heide et John, 1990 ; Heide et Weiss, 1995) jugent

12 encore peu connues et explorées (Baile, 2001). Le succès doit, en second lieu, pouvoir être évaluer, de façon soit objective et quantitative par un volume d affaires (tels que des résultats financiers qui traduisent des transactions ou des ventes entre partenaires), soit subjective et qualitative, par le biais du comportement et des attentes mutuelles des partenaires, de leurs croyances respectives sur cette relation, à l origine d une mutuelle satisfaction et perception de la qualité des services rendus ou attendus. L évaluation objective est fondée, en premier lieu, sur la réalisation des objectifs stratégiques, économiques et de gestion, fixés par le donneur d ordre (DO) aux clients (fournisseurs). Elle fait l objet d indicateurs de succès d une relation mesurant l efficacité du partenariat et celle, en ce sens, de résultats tangibles du processus d affaire touchant aux transactions. Pour Narus et Anderson (1987), la réalisation de ces objectifs consolide le partenariat, et encourage les DO à renouveler leurs achats, et en plus grandes quantités. L évaluation subjective est fondée, en second lieu, sur des objectifs de qualité et de productivité de la relation, compte tenu des espérances de résultats attendus des parties et de l efficacité recherchée (Anderson et Narus, 1990). Elle fait l objet d indicateurs de succès d une relation mesurant l efficience du partenariat, et donc celle de résultats intangibles concernant la qualité du processus d affaire telle qu elle est perçue par les clients. L atteinte de tels objectifs conforte les croyances des parties en satisfaisant les attentes de résultats du partenariat, et en renforçant la satisfaction des clients lorsque les performances espérées sont atteintes. Cette étude se limite à la seule prédiction de l évaluation de l efficience du partenariat, et aux facteurs ou capacités dynamiques qui peuvent l influencer. Elle est fondée sur le modèle d évaluation du succès de partenariat de Mohr et Spekman (1994) qui trouve ses origines dans les travaux en marketing (Frazier et Summers, 1984 ; 1986 ; Dwyer et al, 1987 ; Anderson et Weitz, 1987, 1989 ; Anderson et al, 1992 ; Cunningham et Tynan, 1993 ; Ganesan, 1993 ; 1994). Celui-ci fait depuis référence dans les travaux en marketing industriel et commerce international, en management stratégique, en management des SI/TI, de la production et logistique (Ganesan, 1994 ; Baile et Castex, 1996 ; Monczka et al, 1998 ; Tuten et Urban, 2001 ; Baile, 2001 ; Homburg et al, 2002 ; Knemeyer et al, 2003 ; ). Il est adapté, dans ce travail au contexte de la RBV pour traiter des ressources stratégiques intangibles du partenariat, source de valeur ajoutée et d efficience. Les trois approches stratégiques qu il propose font état de déterminants ou capacités relationnelles dynamiques distinctives, qui sont impliquées dans les activités d un «sourcing» global et à l international, Chacune contribue, comme le suggèrent de récents travaux (Quintens et al, 2006 ; Johnsen et Ford, 2006 ; Heimeriks et Duysters, 2007 ; Pagano, 2009), à la compréhension des mécanismes organisationnels complexes de l intégration de PME fournisseurs dans la chaine de valeur des sociétés multinationales. Ces trois stratégies concernent : - La gouvernance du partenariat d affaires (Business Governance), relative aux activités d achat : celle-ci interpelle les capacités organisationnelles de support du partenariat, c'est-à-dire l engagement et la confiance mutuelle des partenaires (Salmond et Spekman, 1986) ; - La gouvernance de la communication (Communication Governance), relative au support du processus d achat ; celle-ci interpelle les capacités à communiquer c'est-àdire à partager les informations des partenaires (Mohr et Nevin, 1990) ; - La gouvernance des relations d influence (Power Governance), s exerçant dans un processus d achat : celle-ci interpelle les capacités des partenaires à résoudre les

13 conflits, c'est-à-dire à traiter les problèmes en commun plutôt que de subir la domination d une des parties ou d ignorer les problèmes (Borys et Jeminson, 1989) Le modèle d efficience du partenariat d affaire Le niveau endogène d évaluation des capacités dynamiques de partenariat : Les capacités de support du partenariat facilitent la coordination, l interdépendance, l engagement et la confiance des partenaires. Elles sont indispensables pour établir ou maintenir des relations d affaires durables (Anderson et Narus, 1990 ; Frazier et al, 1988 ; Day et Klein, 1987 ; Dwyer et al, 1987 ; et Salmond et Speakman, 1986). Elles sont mobilisées par la stratégie relationnelle du donneur d ordre avec ses fournisseurs, et constituent des inducteurs de qualité du partenariat qui se fondent sur la recherche de satisfaction des fournisseurs. Les capacités de support à la stratégie de communication facilitent le partage et les échanges d informations (Devlin et Bleackley, 1988), la participation ou l engagement des partenaires (Anderson, Lodish et Weitz, 1987 ; Dwyer et Oh, 1988), et la qualité de la communication, c est-à-dire l exactitude, la précision et la crédibilité de l information échangée, mais également l acquisition de cette information au moment le plus opportun (Daft et Lengel 1986 ; Huber et Daft, 1987 ; Stohl et Redding, 1987). Elles sont essentielles pour rendre plus efficient les processus de gestion interorganisationnels (Mohr et Nevin, 1990 ; Kapp et Barnett, 1983 ; Cummings, 1984 ; Snyder et Morris, 1984 ;). Elles sont mobilisées par la stratégie de communication du DO avec ses fournisseurs, et constituent des inducteurs de l efficacité du système de communication et des relations d affaire. Les capacités de résolution de conflits concernent les situations et modes de résolution d un problème en commun (Borys et Jemison, 1989 ; Thomas, 1976), et la motivation pour résoudre ensemble le problème (Cummings, 1984). Lorsqu un conflit survient, la manière de le résoudre est importante (Borys et Jemison, 1989). Selon la manière dont est résolu un conflit, l impact peut consolider ou, au contraire, détruire une relation inter-organisationnelle (Assael 1969 ; Deutsch, 1969), et avoir des conséquences importantes sur le succès du partenariat. Ces ressources sont mobilisées par la stratégie de relations de pouvoir qu instaure le DO vis à vis des fournisseurs, et constituent des inducteurs de la qualité de médiation pouvant agir sur l efficience du partenariat Le niveau exogène d évaluation du succès du partenariat : Dans un contexte concurrentiel les alliances stratégiques, mettant en œuvre par exemple un partenariat «sourcing», donnent aux organisations partenaires la possibilité d améliorer leur comportement relationnel de coopération et de résolution de conflit (Anand et Khanna, 2000). Ce comportement est souvent associé, dans les travaux, à la réalisation de réels avantages, constituant autant d arguments du succès des relations d affaires, tels que (1) l obtention de bénéfices induits par un apprentissage plus élevé (Sampson, 2002) ; (2) le développement de produits nouveaux (Grenadier et Weiss, 1997) ; (3) l amélioration des compétences techniques (Eisenhardt et Schoonhoven, 1996) ; ou encore (4) la possibilité d une meilleure capacité de réponse aux turbulences et incertitudes des marchés (Andersen et Buvik, 2001). Sa performance, dans le domaine des partenariats d affaires commerciaux ou logistiques, fait l objet dans les travaux d une évaluation subjective de son efficience, via la satisfaction des clients (fournisseurs), et/ou

14 celles des retombées et arguments commerciaux ou d affaires (Weitz et Jap, 1995 ; Moore, 1998). Le modèle de Mohr et Speakman (1994) est souvent pris comme référence. Il est adapté, dans ce travail, à un contexte RBV de recherche de création de valeur, aux situations des partenariats logistiques (Homburg et al, 2002 ; Knemeyer et al, 2003). L étude de ce comportement est illustrée par Yang et al. (2008), selon les deux approches théoriques de l échange social (Lawler et al, 2000) et de l interdépendance des objectifs (Deutsch, 1969). Chacune d elles contribuent à la compréhension des croyances individuelles et des attitudes facilitant la coopération et renforçant la satisfaction des parties en présence. - La première soutient que les relations sociales dans les alliances stratégiques sont formées et maintenues, car les deux parties (DO et fournisseur) offrent, dans la durée, des avantages réciproques l un à l autre. Les travaux font ici état du rôle important du réseau social et des liens organisationnels dans le capital social (Zaheer et Venkatraman, 1995 ; Eisenhardt et al, 1996). Cette théorie est appliquée à l étude des relations clientsfournisseurs. Il s agit de faciliter le couplage et l affermissement des liens relationnels de dépendance et de confiance. Les partenaires sont, comme le souligne Ganesan (1994), socialement et étroitement intégrés par le fait d obligations réciproques et d échanges de ressources pour consolider leurs relations et résoudre leurs problèmes. - La seconde soutient que les croyances des individus, relatives à la façon dont les objectifs des partenaires sont liés aux leurs, déterminent des interactions sociales avec eux qui affectent en retour la cohésion du groupe et sa performance. Lors d échanges structurés, organisés en collaboration, les membres s attribuent des récompenses réciproques pour stimuler les interactions et développer la cohésion. Cette théorie est appliquée au cas d entreprises collaborant à une chaîne d approvisionnement et à un «sourcing». Il s agira, ici, de stimuler des perceptions d objectifs communs et de promouvoir un comportement favorisant les échanges d intérêt (Yukl et Falbe, 1991). Ainsi, le succès d un partenariat à long terme exigera confiance, loyauté, partage d informations, des risques et des récompenses (Morris et Holman, 1988 ; Ellram et Cooper, 1990). Les entreprises partenaires se partageront leurs ressources acquises (par exemple des expériences, des connaissances et savoir-faire). Ce partage sera bénéfique pour l activité et générera d autres ressources et gains améliorant la chaîne logistique, tout en renforçant, dans la durée, la stabilité du partenariat et la fidélité au réseau. Ces deux approches théoriques fournissent, pour résumer, une justification à l analyse comportementale du succès du partenariat, en termes d efficience relationnelle. Elles affirment la contribution des nombreuses recherches dans le champ de la satisfaction des clients, que ce soit en stratégie, en marketing industriel ou en gestion des opérations. L efficience sera abordée sous le focus «RBV» de création de valeur dans les relations de partenariat, à savoir, sous trois facettes indépendantes de la qualité de ces relations, évaluées en terme de fidélité, de stabilité et d efficacité Conclusion : Le modèle théorique d évaluation de l efficience du «sourcing» Le modèle théorique (Figure 1) résume, en premier lieu, le cadre descriptif des capacités dynamiques du partenariat, de communication et de résolution des conflits et celui des facteurs d efficience, à savoir de capacités relationnelles spécifiques permettant d évaluer la performance de l activité «sourcing». Ce modèle suppose l indépendance des trois types de ressources intangibles, relatives aux trois stratégies de support de l alliance et du

15 partenariat stratégique. Cette indépendance n a jamais été prouvée empiriquement, ni d ailleurs fait l objet de débats théoriques, même si il semble probable, du point de vue de la RBV et de son approche par les capacités dynamiques, que cette indépendance ne puisse être validée du fait de l existence d interactions possibles, voire de synergies des ressources et des capacités, qui seraient souhaitées par les entreprises, afin de mieux agir sur les règles de gestion du processus de collaboration, sur les actifs intangibles disponibles, et, in fine, sur les choix tactiques de développement des relations d affaires. Le modèle fixe, en second lieu, un déterminisme qui n a jamais fait l objet de travaux dans le cadre de la RBV. Il s agit de construire un réseau de causalités directes entre l efficience recherchée dans une alliance et les stratégies de support de cette alliance. Il s agit, dans le cadre de ce travail sur la «stratégie inter-organisationnelle du Sourcing», d identifier des choix possibles d orientations futures (ou paths), que pourraient souhaiter et privilégier les clients (fournisseurs), en se référant aux alternatives stratégiques présentes. Capacités de partenariat : - Engagement - Coordination - Interdépendance - Confiance Capacités de Communication : - Qualité - Partage de l information - Partenariat Efficience du Partenariat : - Fidélité des relations - Stabilité des relations - Efficacité des relations - Capacités de résolution de conflits : - Rés. en commun des problèmes - Persuasion - Arrangements - Domination - Mots durs - Arbitrage Figure 1 : Modèle théorique de recherche 3. Cadre conceptuel de l efficience du partenariat 3.1. Concepts et variables exogènes de recherche Les concepts mobilisés par l approche théorique concernent les stratégies de partenariat (STRAT_PART), de communication (STRAT_COM) et de relation de pouvoir et de résolution de conflits (STRAT_CONF) Les capacités dynamiques de support à la stratégie de partenariat (STRAT_PART)

16 La conception de la stratégie de partenariat : Cette stratégie nécessite des partenaires une allocation de ressources pour atteindre un niveau de qualité satisfaisant dans leurs relations. Le partenariat est alors synonyme de réussite s il permet de répondre aux attentes des différents partenaires (Anderson et Narus, 1990). Il convient de distinguer ici, comme le suggèrent Borys et Jemison (1989), les caractéristiques ou capacités spécifiques et intangibles en relation avec ces attentes, de celles traditionnelles et plus tangibles des relations d affaires. Ces attentes sont définies, selon Mohr et Spekman (1994), par des attributs d engagement et de confiance (Salmond et Spekman, 1986), de coordination et d interdépendance (Mohr et Spekman (1994). Les recherches, établissant un lien avec le succès des partenariats, et leur performance économiques, sont nombreuses et variées (Salmond et Spekman, 1986 ; Dwyer et al, 1987 ; Day et Klein (1987), Frazier et al, 1988 ; Anderson et Narus, 1990 ; Krapfel et al, 1991 ; Kumar et Van Dissel, 1996, Holm et al, 1999 ; ). Leurs résultats établissent que : - L engagement résulte d effort relationnel important (Porter et al, 1974) ; il préfigure une relation solide pour faire face aux problèmes imprévus. Il garantit aux partenaires l atteinte de buts individuels et collectifs sans craindre un comportement opportuniste (Cummings, 1984), et est associé au succès du partenariat (Angle et Perry, 1981), et à leur performance (Stuart et McCutcheon, 1995 ; Stuart et Toby, 2000). - La coordination s impose pour atteindre des objectifs mutuels et cohérents pour les parties (Narus et Anderson, 1987). Un niveau de coordination s impose pour le juste à temps pour assurer la continuité de la production et s assurer que les avantages mutuels sont réalisés (Pfeffer et Salancik, 1978). - L interdépendance résulte d une interaction des activités nécessitée par la réalisation de bénéfices mutuels (Levine et White, 1962). Elle constitue aussi une perte d autonomie qui sera équitablement compensée par des gains et bénéfices futurs (Cummings, 1984). - La confiance est un soutien à l engagement dans une relation de partenariat. Elle existe quand la parole donnée est fiable, et quand les partenaires d un échange remplissent leurs obligations (Pruitt, 1981). Pour Williamson (1985), des relations basées sur la confiance permettent de gérer une activité plus soutenue et plus stable. La confiance est alors une source de satisfaction pour chacune des parties qui conduit au succès d un partenariat entre donneur d ordres et fournisseurs (Selnes, 1998). En effet, sans confiance, les échanges d'information ne sont pas optimaux, et l'efficacité de la relation pour résoudre des conflits s amenuise (Zand, 1972). - L adaptation du modèle de Mohr et Spekman au contexte de cette recherche prend aussi en compte le concept d exigences du donneur d ordres vis-à-vis de ses fournisseurs. Selon Sriram et al, (1992), l hypothèse d une relation positive est vérifiée entre la dépendance du fournisseur et les coûts de transaction : les résultats de l étude suggèrent que le choix d une structure de gouvernance plus collaborative est influencé par les facteurs facilitant la relation de dépendance et de coûts de transaction. Cette conception est résumée par quatre variables de recherche indépendantes destinées à mesurer les capacités dynamiques de la stratégie de support au partenariat «sourcing».

17 Les variables exogènes de capacités stratégiques du partenariat : la qualité de la Relation Commerciale La variable QUALREL désigne la qualité de la relation commerciale perçue par le fournisseur. Le fournisseur est interrogé sur la satisfaction qu il retient de sa relation commerciale avec son donneur d ordres. Cette variable mesure également la compatibilité de management entre les deux parties. la valeur de la relation Commerciale La variable VALREL désigne la valeur de la relation commerciale perçue par le fournisseur. Le fournisseur est interrogé sur l engagement respectif des deux parties dans le respect de la relation et la préservation de celle-ci. la confiance dans la relation commerciale La variable CONFREL désigne la confiance des deux parties dans la relation commerciale. Cette variable mesure la confiance du fournisseur envers son donneur d ordres et l attitude du donneur d ordres pour maintenir cette confiance. les exigences du donneur d ordres (DO) dans la relation commerciale La variable EXIGDO désigne l exigence du donneur d ordres dans la relation commerciale. Cette variable mesure la perception du fournisseur concernant les exigences d Airbus dans le cadre d une relation de partenariat Les capacités dynamiques de support à la stratégie de communication (STRAT_COM) La conception de la stratégie de communication : Dans un environnement évoluant très rapidement, comme celui du «sourcing» une relation commerciale ne peut connaître le succès sans une communication importante, efficace et optimale entre les organisations (Kapp et Barnett, 1983 ; Snyder et Morris, 1984 ; Mohr et Nevin, 1990). Une communication efficace est primordiale pour garantir un minimum de bénéfices (Cummings, 1984). Mais une communication efficace signifie une communication de qualité : la qualité de communication est donc la clé de la transmission de l information (Jablin et al, 1987). La qualité d une communication dans un réseau d affaires est synonyme de qualité des informations, de leur partage et de participation des partenaires (Castex, 1998). Les informations échangées sont de qualité lorsqu elles sont exactes, convenables, précises, complètes, mises à jour et pertinentes pour traiter les problèmes (Draft et Lengel, 1986 ; Hubert et Daft, 1987). Communiquer les informations signifie que leur propriétaire les partage, c est-à-dire qu il les communique à l ensemble de ses partenaires. Plus ce partage est fréquent et pertinent, meilleure est la relation de partenariat, car elle s organise et se construit. Le partage des informations est donc garant du succès du partenariat, comme le notent Devlin et Bleackley (1988). Cette stratégie s inscrit ainsi dans une double perspective de développement de relations à long terme, et d augmentation des bénéfices.

18 Dans la première, celle d asseoir les relations d affaires, elle doit supporter les actions indépendantes des partenaires pour atteindre des objectifs communs. Il est important qu elle développe, de la sorte, des ressources pour que chaque organisation soit bien informée des affaires en cours et qu elle ait systématiquement à disposition des informations nécessaires à l accomplissement de tâches alors plus efficaces (Guestkow, 1965). Dans la seconde, celle d augmenter les bénéfices, il est primordial qu elle octroie des ressources affectées à la planification et à l atteinte des buts communs. Chaque partenaire a ainsi la capacité d atteindre les objectifs, ce qui lui donne une existence propre et le rend actif au sein de cette relation, en élevant sa confiance, et donc en lui permettant de mieux réussir le partenariat (Anderson, Lodish et Weitz, 1987 ; Dwyer et Oh, 1988). Enfin, la coordination du travail constitue également une dimension qui influence positivement la collaboration entre un donneur d ordres et son fournisseur. Cette dimension est, de fait, associée à cette stratégie de communication, mais aussi à celle, définie infra, de résolution de conflits et de planning (Spekman, 1988). Cette conception est résumée par quatre variables de recherche indépendantes destinées à mesurer les capacités dynamiques de la stratégie de support à la communication «sourcing». Les variables exogènes de capacité de communication : la qualité de Communication La variable QUALCOM désigne la qualité de la communication entre les deux partenaires. Le fournisseur est interrogé sur différents critères de qualité de communication, tels la précision, l efficacité et l exactitude. l écoute du donneur d ordres La variable ECOUTDO désigne l écoute du donneur d ordres dans le cadre de la relation commerciale avec ses fournisseurs. Elle mesure l attitude du DO dans la prise en compte des informations transmises par le fournisseur, et sa participation dans la planification des activités et l atteinte des objectifs de ce dernier. le partage des informations La variable PARTINFO désigne le partage des informations entre le DO et ses fournisseurs. Cette variable mesure l accès aux informations et la manière dont elles sont mutuellement échangées et partagée entre les deux parties. la convergence des objectifs stratégiques La variable CONVOBJ désigne le niveau de convergence des objectifs stratégiques de la relation commerciale. Le fournisseur est interrogé sur la nature de ses rencontres régulières avec le DO pour atteindre cette convergence Les capacités dynamiques de la stratégie de pouvoir (STRAT_CONF)

19 La conception de la stratégie de pouvoir et de résolution des conflits : Bien que les partenaires fassent état de leur volonté de construire le succès d une relation commerciale, des conflits (conséquents à leur interdépendance) peuvent survenir (Ouchi, 1980 ; Kambil et Short, 1994 ; Kumar et Van Dissel 1996). Leur résolution s impose, pour Borys et Jemison (1989), selon le contexte dans lequel ils interviennent, et leur degré de criticité. Si le conflit est trop important, une confrontation forte apparaît entre les organisations : l une des parties a des mots durs et/ou impose son point de vue à l autre. Or, ce cas de figure peut être dangereux pour la réussite du partenariat. Afin de limiter les conséquences trop négatives, le recours à une tierce partie peut être une issue efficace. Cependant, des contextes moins critiques permettent une résolution plus souple. Pour ne pas compromettre la réussite du partenariat, les parties prenantes doivent se motiver pour résoudre les conflits de manière sereine, en collaboration, afin de gérer l environnement incertain et turbulent (Cummings, 1984). Une volonté d arrangement mutuelle et une résolution conjointe du conflit paraissent être les solutions les plus satisfaisantes. La persuasion est généralement plus constructive que l usage de la force, de la contrainte et de la domination (Assael, 1969; Deutsch, 1969). Cette conception est résumée par deux variables de recherche indépendantes destinées à mesurer les capacités dynamiques de la stratégie de support à la résolution des conflits «sourcing». Les variables exogènes de capacités de support à la résolution des conflits : la résolution de conflits La variable RESOLCONF désigne l attitude des parties pour résoudre les conflits inhérents à toute relation de partenariat. Le fournisseur est interrogé sur l attitude qu il adopte pour résoudre ses conflits avec le DO. Cette variable mesure également la stratégie de ce dernier dans cette situation de résolution de conflits. la Stratégie de partenariat La variable STRATPART désigne l attitude des parties, leur capacité respective à gérer des situations particulières au cours de leur relation de partenariat. Le fournisseur est interrogé sur la satisfaction qu il retient de l attitude des parties à gérer des situations imprévues au cours de la relation Concepts et variables endogènes du modèle L efficience du partenariat «sourcing» permet d appréhender le succès de la relation commerciale entre un donneur d ordres et son fournisseur. Elle est évaluée par des croyances du client (fournisseur) à l origine de sa satisfaction (.2222), selon (1) l approche de l échange social, par les concepts de fidélité des relations (FIDEL) de stabilité des relations (STAB) ; et (2) l approche de l interdépendance des objectifs, par le concept d efficacité des relations perçue par le client (EFFICA) La fidélité comme facteur d efficience du partenariat

20 le concept de fidélité : Le succès d une relation de partenariat ne peut être garanti et réalisé à court terme. Ce n est qu à travers un horizon à moyen et long terme qu il est possible d affirmer si le partenariat entre deux ou plusieurs organisations est une réussite. Or, pour garantir une relation à long terme, la fidélité entre les parties doit être respectée. De nombreux auteurs ont étudié le comportement des consommateurs vis-à-vis de leurs habitudes d achat. Pourquoi un consommateur est-il fidèle à un produit ou un service plutôt qu à un autre? L étude du comportement d achat du consommateur permet de savoir pourquoi un acte d achat est répété (Castex, 1998). Cette conception de l efficience du partenariat fait l objet d une variable exogène destinée à mesurer les croyances du fournisseur sur la pérennité de ses relations d affaires avec son donneur d ordres. la fidélité des relations : Cette variable endogène (FIDEL) désigne la perception du fournisseur de la fidélité de la relation commerciale qu il entretient avec son donneur d ordres. Le fournisseur est interrogé sur le caractère durable de ses relations et la capacité du partenariat à lui maintenir dans la durée des avantages La Stabilité comme facteur d efficience du partenariat le concept de stabilité : Une stratégie de partenariat, dans laquelle une société s engage, témoigne de la nécessité qu elle perçoit de travailler «en réseau» avec ses partenaires d affaires. Une entreprise a intérêt à collaborer, lorsqu elle se trouve confrontée à un problème qu elle ne sait pas résoudre seule (Bensaou, 1997), mais aussi quand elle cherche une confiance mutuelle (Williamson, 1985) ou à investir dans un réseau d affaires commun (Baile et Sollé, 1996). Une relation commerciale ne peut réussir à long terme que si une certaine stabilité s instaure dans la relation. Mais quels sont les facteurs qui garantissent cette relation? La loyauté, la tradition, l engagement et le respect des règles et des politiques sont, pour Moorman et al (993), des variables pertinentes pour appréhender cette stabilité. Cette conception de l efficience du partenariat fait l objet d une variable exogène destinée à mesurer les croyances du fournisseur sur le couplage et l affermissement des liens relationnels avec son DO.

Management Stratégique. Saïd YAMI Maître de Conférences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM Université Montpellier 1 Cours de Master 1.

Management Stratégique. Saïd YAMI Maître de Conférences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM Université Montpellier 1 Cours de Master 1. Management Stratégique Saïd YAMI Maître de Conférences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM Université Montpellier 1 Cours de Master 1 Plan du Module 4 Chap.4- Les modèles fondés sur les ressources et les

Plus en détail

L adaptation des structures de l entreprise à l évolution des outils de gestion.

L adaptation des structures de l entreprise à l évolution des outils de gestion. L adaptation des structures de l entreprise à l évolution des outils de gestion. Définition des termes du sujet : - Structure : c est l ensemble des dispositifs et mécanismes qui permettent la répartition

Plus en détail

de formation cycles de formation professionnelle quand les talents grandissent, les collectivités progressent

de formation cycles de formation professionnelle quand les talents grandissent, les collectivités progressent Offre 2013 de formation cycles de formation professionnelle quand les talents grandissent, les collectivités progressent citoyenneté, culture et action éducative cycle de formation professionnelle restauration

Plus en détail

Stratégie, avantage concurrentiel et compétences

Stratégie, avantage concurrentiel et compétences Histoire-Géographie Analyse économique Stratégie, avantage concurrentiel et compétences Michel Claessens Professeur de Marketing, groupe ESC Nantes Atlantique. Les firmes évoluent dans un environnement

Plus en détail

Programme de management et sciences de gestion CPGE Économique et commerciale, option technologique (ECT)

Programme de management et sciences de gestion CPGE Économique et commerciale, option technologique (ECT) Programme de management et sciences de gestion CPGE Économique et commerciale, option technologique (ECT) 1) 0rientations générales L enseignement de «management et sciences de gestion» intègre des approches

Plus en détail

Les activités numériques

Les activités numériques Les activités numériques Activités de l entreprise et activités numériques de l entreprise convergent de plus en plus au sein de la chaîne de valeur, c est-à-dire la manière avec laquelle une entreprise

Plus en détail

INFORMATION CONNECTED

INFORMATION CONNECTED INFORMATION CONNECTED Solutions Métiers Primavera pour l Industrie des Services Publics Gestion de Portefeuilles de Projets Garantir l Excellence Opérationnelle grâce à la Fiabilité des Solutions de Gestion

Plus en détail

Le développement par fusionsacquisitions

Le développement par fusionsacquisitions Chapitre 1 Le développement par fusionsacquisitions Le développement par fusions-acquisitions s inscrit en général dans le champ de la croissance externe. Il est proposé de clarifier les différentes définitions

Plus en détail

Thèse en sciences de gestion de S. Lacoste 19/05/10. Résumé thèse

Thèse en sciences de gestion de S. Lacoste 19/05/10. Résumé thèse Résumé thèse Le développement de nouvelles formes «hybrides» de l échange vertical, combinant des aspects transactionnels et relationnels, analysées du point de vue du Grand Compte global En marketing,

Plus en détail

Josée St-Pierre, Ph.D. Directrice

Josée St-Pierre, Ph.D. Directrice Éditorial La mondialisation des marchés, la réduction de la durée de vie des produits et la compétition accrue entre petites et grandes organisations sont des facteurs qui incitent les entreprises à se

Plus en détail

Management Stratégique. Saïd YAMI Maître de Conférences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM Université Montpellier 1 Cours de Master 1.

Management Stratégique. Saïd YAMI Maître de Conférences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM Université Montpellier 1 Cours de Master 1. Management Stratégique Saïd YAMI Maître de Conférences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM Université Montpellier 1 Cours de Master 1 Plan du Module 3 Chap.3- Les modèles fondés sur la structure des marchés

Plus en détail

PROGRAMME MBA pour cadres en exercice. Description des activités pédagogiques

PROGRAMME MBA pour cadres en exercice. Description des activités pédagogiques PROGRAMME MBA pour cadres en exercice Description des activités pédagogiques Direction du programme, Avril 2007 DESCRIPTION DES ACTIVITÉS PÉDAGOGIQUES VOLET 1 EBA 701 Structures et système organisationnels

Plus en détail

Mastère spécialisé. «Ingénierie de l innovation et du produit nouveau De l idée à la mise en marché»

Mastère spécialisé. «Ingénierie de l innovation et du produit nouveau De l idée à la mise en marché» Mastère spécialisé «Ingénierie de l innovation et du produit nouveau De l idée à la mise en marché» I- Présentation détaillée du programme d enseignement Répartition par modules et crédits ECTS : Intitulé

Plus en détail

La gestion des données de référence ou comment exploiter toutes vos informations

La gestion des données de référence ou comment exploiter toutes vos informations La gestion des données de référence ou comment exploiter toutes vos informations La tour de Babel numérique La gestion des données de référence (appelée MDM pour Master Data Management) se veut la réponse

Plus en détail

La Chine reste attractive

La Chine reste attractive É t u d e La Chine reste attractive En dépit des difficultés économiques, les multinationales maintiennent et renforcent leur présence en Chine. C est ce qui résulte de la seconde enquête «China Manufacturing

Plus en détail

Que dit l ISO 9001 au sujet des processus? Quelques définitions indispensables dans le cadre de l ISO 9001

Que dit l ISO 9001 au sujet des processus? Quelques définitions indispensables dans le cadre de l ISO 9001 Atelier Euro-Med sur les Stratégies de simplification administrative pour les entreprises: De meilleurs services publics pour des entreprises compétitives Bruxelles 30 novembre 1 er décembre 2011 Que dit

Plus en détail

WHITEPAPER. Quatre indices pour identifier une intégration ERP inefficace

WHITEPAPER. Quatre indices pour identifier une intégration ERP inefficace Quatre indices pour identifier une intégration ERP inefficace 1 Table of Contents 3 Manque de centralisation 4 Manque de données en temps réel 6 Implémentations fastidieuses et manquant de souplesse 7

Plus en détail

LISTE DES FORMATIONS. Mai 2015

LISTE DES FORMATIONS. Mai 2015 Gestion de projet Analyse d affaires Formation Évaluation de performance +1.514.826.5534 info@lcgsolution.com www.lcgsolution.com LCG Solution se distingue par la qualité du matériel de formation, la qualité

Plus en détail

Domaines de consultation bso

Domaines de consultation bso Domaines de consultation bso Supervision Compétences-clé Conseil en organisation Coaching La supervision, le conseil en organisation et le coaching sont des domaines de consultation professionnels adaptés

Plus en détail

COMPRENDRE LE ROLE STRATEGIQUE DES ACHATS DANS LES PROCESSUS QUALITE

COMPRENDRE LE ROLE STRATEGIQUE DES ACHATS DANS LES PROCESSUS QUALITE COMPRENDRE LE ROLE STRATEGIQUE DES ACHATS DANS LES PROCESSUS QUALITE R&D ACHATS QUALITE 27 septembre 2012 Fabian MATHURIN Consultant en management des achats fmathurin@achat-performance.com 1 EVOLUTION

Plus en détail

Profil de leadership des gestionnaires

Profil de leadership des gestionnaires Profil de leadership des gestionnaires Apprentissage et développement Chambre des communes Quelques notions pour faciliter la consultation du Profil. INTRODUCTION DÉFINITIONS Profil de compétences : Liste

Plus en détail

Sciences de Gestion Spécialité : SYSTÈMES D INFORMATION DE GESTION

Sciences de Gestion Spécialité : SYSTÈMES D INFORMATION DE GESTION Sciences de Gestion Spécialité : SYSTÈMES D INFORMATION DE GESTION Classe de terminale de la série Sciences et Technologie du Management et de la Gestion Préambule Présentation Les technologies de l information

Plus en détail

Lignes directives de la JICA pour l évaluation des projets ~ Méthode pratique d évaluation des projets ~

Lignes directives de la JICA pour l évaluation des projets ~ Méthode pratique d évaluation des projets ~ Lignes directives de la JICA pour l évaluation des projets ~ Méthode pratique d évaluation des projets ~ Septembre 2004 Bureau des évaluations, Département de la planification et de la coordination Agence

Plus en détail

Concevoir des supply chains résilientes

Concevoir des supply chains résilientes Concevoir des supply chains résilientes Karine Evrard Samuel CERAG UMR 5820 Université de Grenoble, France Définition de la résilience appliquée aux supply chains La résilience est la capacité à revenir

Plus en détail

La Supply Chain. vers un seul objectif... la productivité. Guy ELIEN

La Supply Chain. vers un seul objectif... la productivité. Guy ELIEN La Supply Chain vers un seul objectif... la productivité Guy ELIEN juin 2007 Sommaire Le contexte... 3 le concept de «chaîne de valeur»... 3 Le concept de la Supply Chain... 5 Conclusion... 7 2 La Supply

Plus en détail

Passer de l ISO 9001:2008 à l ISO 9001:2015

Passer de l ISO 9001:2008 à l ISO 9001:2015 ISO 9001 Guide de transition Révisions ISO Passer de l ISO 9001:2008 à l ISO 9001:2015 La nouvelle norme internationale pour les systèmes de management de la qualité ISO 9001 - Système de Management de

Plus en détail

Elles énumèrent les connaissances qui doivent être acquises par les élèves à l issue de la classe terminale.

Elles énumèrent les connaissances qui doivent être acquises par les élèves à l issue de la classe terminale. Annexe 5 SCIENCES DE GESTION - CLASSE TERMINALE SPÉCIALITÉ : SYSTÈMES D INFORMATION DE GESTION Présentation Les technologies de l information et de la communication contribuent à la construction d'une

Plus en détail

Le transfert de technologie

Le transfert de technologie Le transfert de technologie Walter DALLE VEDOVE Walter DALLE VEDOVE 1 Notre but est de vous familiariser avec le transfert de technologie et la négociation de contrats de transfert technologique Croissance

Plus en détail

Cadre de référence pour soutenir la gestion et la revue diligente des projets en ressources informationnelles

Cadre de référence pour soutenir la gestion et la revue diligente des projets en ressources informationnelles Cadre de référence pour soutenir la gestion et la revue diligente des projets en ressources informationnelles Document d orientation aux organismes publics Annexe A Rôles et responsabilités détaillés des

Plus en détail

PRODUCT DEVELOPMENT SYSTEM. Tirer un maximum de plus-value. de la gestion du cycle de vie des produits

PRODUCT DEVELOPMENT SYSTEM. Tirer un maximum de plus-value. de la gestion du cycle de vie des produits SERVICES ET SUPPORT PROCESSUS ET INITIATIVES PRODUCT DEVELOPMENT SYSTEM PRODUITS LOGICIELS SOLUTIONS MÉTIER Tirer un maximum de plus-value de la gestion du cycle de vie des produits La gestion du cycle

Plus en détail

La comptabilité de gesion, un outil de pilotage financier. ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjk lzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc

La comptabilité de gesion, un outil de pilotage financier. ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjk lzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc qwertyuiopasdfghklzxcvbnmqwer tyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa sdfghjklzxcvbndfghjklzxcvbnmqw ertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiop asdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdf

Plus en détail

STRATÉGIE ET SI SI EN ENTREPRISE

STRATÉGIE ET SI SI EN ENTREPRISE STRATÉGIE ET SI SI EN ENTREPRISE Plan de la présentation SI pour les niveaux hiérarchiques Types de décision Systèmes opérationnels Systèmes du management opérationnel Systèmes stratégiques Article de

Plus en détail

Un nouveau modèle théorique en gestion stratégique de portefeuille de projets d innovation

Un nouveau modèle théorique en gestion stratégique de portefeuille de projets d innovation Un nouveau modèle théorique en gestion stratégique de portefeuille de projets d innovation Par: Louis Rhéaume, Candidat PhD, UQÀM Stratégie de gestion et management de la technologie Colloque en gestion

Plus en détail

Gestion des clusters : guide pratique

Gestion des clusters : guide pratique Outils d action Gestion des clusters : guide pratique Cluster management? A practical guide, Part A: Overview, GTZ, décembre 2007. Même à l époque où les économies étaient encore largement centrées sur

Plus en détail

Principes de management de la qualité

Principes de management de la qualité Principes de management de la qualité Hassen Ammar, consultant formateur en management PLUS CONSEIL: www.plusconseil.net PLUS CONSEIL ISO 9000 Les 8 huit principes de management Principe 1 Orientation

Plus en détail

PROGRAMME INTERNATIONAL DE DOCTORAT Muséologie, Médiation, Patrimoine

PROGRAMME INTERNATIONAL DE DOCTORAT Muséologie, Médiation, Patrimoine PROGRAMME INTERNATIONAL DE DOCTORAT Muséologie, Médiation, Patrimoine Doctorat conjoint de l université d Avignon et des Pays de Vaucluse (UAPV) France et de l université du Québec à Montréal (UQAM) Québec,

Plus en détail

Business Process Change:

Business Process Change: Business Process Change: A Study of Methodologies, Techniques, and Tools par: W. Kettinger, J. Teng & S. Guha 1 Plan de la présentation Situer l article Relever son contenu Apprécier l article Appliquer

Plus en détail

MANUEL DES STAGES Master professionnel Option : Gestion Scolaire

MANUEL DES STAGES Master professionnel Option : Gestion Scolaire Université Saint-Joseph Faculté des Sciences de l Éducation MANUEL DES STAGES Master professionnel Option : Gestion Scolaire 2014 2015 Faculté des Sciences de l Education, mis à jour 26 novembre 2014 TABLE

Plus en détail

Thème Sens et portée de l étude Notions Thème EM 3 - Les principes de fonctionnement d une organisation 3.3 Les stratégies de l organisation

Thème Sens et portée de l étude Notions Thème EM 3 - Les principes de fonctionnement d une organisation 3.3 Les stratégies de l organisation Thème Sens et portée de l étude Notions Thème EM 3 - Les principes de fonctionnement d une organisation 3.3 Les stratégies de l organisation Les stratégies sont globales ou de domaine. Les stratégies globales

Plus en détail

COMMANDE REF ADMIN-CS-540-CDD

COMMANDE REF ADMIN-CS-540-CDD Pôle de compétitivité mondial Aéronautique, Espace, Systèmes embarqués COMMANDE REF ADMIN-CS-540-CDD Objet : Prestation d assistance dans le cadre de l action collective AEROLEAN K portée par le pôle de

Plus en détail

LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT DEFINITION DE LA LOGISTIQUE La logistique est une fonction «dont la finalité est la satisfaction des besoins exprimés ou latents, aux meilleures conditions économiques pour l'entreprise

Plus en détail

Introduction. Pourquoi ce livre?

Introduction. Pourquoi ce livre? Introduction Pourquoi ce livre? La gestion de projet est un processus à la fois courant et complexe de nos organisations. Courant car la culture du travail en «mode projet» fait partie du vocabulaire et

Plus en détail

Cinq raisons d aller encore plus loin avec votre environnement de virtualisation

Cinq raisons d aller encore plus loin avec votre environnement de virtualisation Cinq raisons d aller encore plus loin avec votre environnement de virtualisation Selon une étude, l ajout de puissantes fonctions de gestion améliorerait de 20 à 40 % les mesures de performances clés.

Plus en détail

PROGRAMME VILLES VERTES

PROGRAMME VILLES VERTES PROGRAMME VILLES VERTES FINALITÉ DU PROGRAMME L OCDE a lancé un programme intitulé Villes vertes afin d évaluer dans quelle mesure les politiques de croissance verte au sein des villes et de développement

Plus en détail

Décrets, arrêtés, circulaires

Décrets, arrêtés, circulaires Décrets, arrêtés, circulaires TEXTES GÉNÉRAUX MINISTÈRE DES AFFAIRES SOCIALES ET DE LA SANTÉ Arrêté du 17 septembre 2012 fixant le cahier des charges du dispositif de formation des personnels de direction

Plus en détail

Objectifs de la présentation

Objectifs de la présentation Objectifs de la présentation Stimuler la réflexion des gestionnaires et des intervenants du secteur de la santé, autour de la problématique et des défis du suivi post formation Partager l expérience du

Plus en détail

La conduite du changement

La conduite du changement point de vue stratégie et gouvernance des systèmes d'information La conduite du changement dans les projets SI 1 En préambule Devant les mutations économiques, sociales et technologiques engagées depuis

Plus en détail

Colloque «Responsabilité sociale et compétitivité : un nouveau modèle pour l entreprise?»

Colloque «Responsabilité sociale et compétitivité : un nouveau modèle pour l entreprise?» Paris, le 1 er février 2012 Colloque «Responsabilité sociale et compétitivité : un nouveau modèle pour l entreprise?» Mercredi 1 er février 2012 Ouverture du Colloque par Vincent Chriqui, Directeur général

Plus en détail

RESUME DES NORMES ISO

RESUME DES NORMES ISO RESUME DES NORMES ISO Travail réalisé par : Selma FERKOUS O8301 ISO 19011 : La norme internationale ISO 9011, se focalise sur le management de programmes d audit, la réalisation d audits internes ou externes

Plus en détail

PGE 2 Fall Semester 2015. Purchasing Track. Course Catalogue. Politique, Stratégie & Performance des Achats p. 2

PGE 2 Fall Semester 2015. Purchasing Track. Course Catalogue. Politique, Stratégie & Performance des Achats p. 2 PGE 2 Fall Semester 2015 Purchasing Track Course Catalogue Politique, Stratégie & Performance des Achats p. 2 Méthodes Outils associés au Processus Opérationnel des Achats p. 3 Gestion d un Projet Achat

Plus en détail

Ø Dans un plan marketing deux types d objectifs doivent être fixés :

Ø Dans un plan marketing deux types d objectifs doivent être fixés : 2- La démarche du plan marketing Le plan marketing traduit la stratégie marketing choisie par la firme pour atteindre les objectifs fixés pour un couple produit-marché (ou pour un DAS). Il doit être en

Plus en détail

Description du projet. La visée

Description du projet. La visée Description du projet La visée «Dans une conjoncture économique difficile et incertaine, dans un environnement de travail sans cesse évolutif, devant des risques répétés de perte d emploi,, celui qui pourra

Plus en détail

Sylvie Guessab Professeur à Supélec et responsable pédagogique du Mastère Spécialisé en Soutien Logistique Intégré des Systèmes Complexes

Sylvie Guessab Professeur à Supélec et responsable pédagogique du Mastère Spécialisé en Soutien Logistique Intégré des Systèmes Complexes Préface Toute personne est un jour confrontée à devoir prendre une décision, qu il s agisse de l étudiant qui réfléchit à son orientation académique, du chercheur qui doit privilégier une option scientifique

Plus en détail

PROCONCEPT EASY START

PROCONCEPT EASY START PROCONCEPT EASY START Découvrez les avantages d une solution logicielle Suisse, développée spécialement pour couvrir l ensemble des besoins des PME DÉVELOPPÉE PAR UNE PME POUR LES PME Avec ProConcept Easy

Plus en détail

Mastère spécialisé MS : «Ingénierie de l innovation et du produit nouveau

Mastère spécialisé MS : «Ingénierie de l innovation et du produit nouveau Mastère spécialisé MS : «Ingénierie de l innovation et du produit nouveau De l idée à la mise en marché» 1- Présentation détaillée du programme d enseignement Répartition par modules et crédits ECTS :

Plus en détail

Tâches et fonctions types Tâches et fonctions types Tâches et fonctions types Leadership

Tâches et fonctions types Tâches et fonctions types Tâches et fonctions types Leadership Raison d être Raison d être Raison d être Gérer les aspects scientifiques et opérationnels du fonctionnement d un laboratoire de recherche ou d une installation spécialisée qui offre des services d analyse,

Plus en détail

Le rôle du courtier principal

Le rôle du courtier principal AIMA CANADA SÉRIE DE DOCUMENTS STRATÉGIQUES Le rôle du courtier principal Le courtier principal (ou courtier de premier ordre) offre aux gestionnaires de fonds de couverture des services de base qui donnent

Plus en détail

Composition à partir d'un dossier portant sur les éléments généraux du droit et sur le droit des affaires

Composition à partir d'un dossier portant sur les éléments généraux du droit et sur le droit des affaires Concours externe de l agrégation du second degré Section économie et gestion Programme de la session 2013 Les candidats à l'agrégation externe d économie et gestion ont le choix entre cinq options : -

Plus en détail

Management development et mobilité

Management development et mobilité Daniel Held : Management development et mobilité Paru dans : Persorama, no 4, 1996 sous le titre «Devoir apprendre en permanence». Résumé Le Management development connaît aujourd hui des remises en question

Plus en détail

Soyez plus réactifs que vos concurrents, optimisez votre chaîne logistique

Soyez plus réactifs que vos concurrents, optimisez votre chaîne logistique IBM Global Services Soyez plus réactifs que vos concurrents, optimisez votre chaîne logistique Supply Chain Management Services Supply Chain Mananagement Services Votre entreprise peut-elle s adapter au

Plus en détail

FORMALISATION ET CAPITALISATION DES

FORMALISATION ET CAPITALISATION DES FORMALISATION ET CAPITALISATION DES CONNAISSANCES DANS L ECOSYSTEME DE L INNOVATION 1 Le constat 1.1 L apparition des écosystèmes Depuis une trentaine d années, des écosystèmes dédiés à l innovation se

Plus en détail

L accompagnement à 360 avec Rhesoe!

L accompagnement à 360 avec Rhesoe! L accompagnement à 360 avec Rhesoe! L Accompagnement professionnel Groupe d échange et de développement des Talents Prévention et gestion des risques psychosociaux L Accompagnement au recrutement Communication

Plus en détail

Josée St-Pierre, Ph. D. Directrice Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises

Josée St-Pierre, Ph. D. Directrice Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises LES PME manufacturières sont-elles prêtes pour l ERP? Éditorial InfoPME est publié par le Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises (LaRePE) Institut de recherche sur les PME Université

Plus en détail

Innovation. Qu est-ce que l innovation? On considère deux types d innovation

Innovation. Qu est-ce que l innovation? On considère deux types d innovation Innovation Qu est-ce que l innovation? Une innovation est quelque chose : - de nouveau, de différent ou de meilleur (produit, service, ), - qu une entreprise apporte à ses clients ou à ses employés, -

Plus en détail

PROFIL DE COMPÉTENCES

PROFIL DE COMPÉTENCES PROFIL DE COMPÉTENCES Direction et direction adjointe à la gestion d un établissement scolaire Bureau du recrutement, des stages et du développement des compétences Service de la gestion des personnes

Plus en détail

Une gestion efficace en mode réseau

Une gestion efficace en mode réseau Le Centre d éd études en transformation des organisations Une gestion efficace en mode réseau Alain RONDEAU, Ph.D. Professeur titulaire et directeur Centre d études en transformation des organisations

Plus en détail

Journée à l intention des Agences régionales de santé

Journée à l intention des Agences régionales de santé Journée à l intention des Agences régionales de santé Gyslaine Samson Saulnier, F.Adm.A. Pierre-Paul Lachapelle, Ph.D. Juin 2012 Sommaire 1. Quelques concepts Des éléments à considérer Le type de changement

Plus en détail

Le temps est venu d implanter un CRM et un système de gestion de la connaissance

Le temps est venu d implanter un CRM et un système de gestion de la connaissance LIVRE BLANC Le temps est venu d implanter un CRM et un système de gestion de la connaissance Une vision détaillée des fonctions de CRM etde Gestion de Connaissances dansl environnement commercial actuel.

Plus en détail

LE CONCEPT DE CAPITAL IMMATERIEL : OUTIL DE PILOTAGE DES POLITIQUES PUBLIQUES

LE CONCEPT DE CAPITAL IMMATERIEL : OUTIL DE PILOTAGE DES POLITIQUES PUBLIQUES LE CONCEPT DE CAPITAL IMMATERIEL : OUTIL DE PILOTAGE DES POLITIQUES PUBLIQUES CONFERENCE DE LA FONDATION D ATTIJARIWAFA BANK CASABLANCA, 23 OCTOBRE 2014 M. Mohammed Tawfik MOULINE Directeur Général, Institut

Plus en détail

Plan. stratégique 2015-2020

Plan. stratégique 2015-2020 Plan stratégique 2015-2020 Table des matières 1 2 3 5 Mot du recteur par intérim Mission Vision Valeurs Enjeu 1 Leadership et positionnement Enjeu 2 Études et formations distinctives 7 9 11 13 Enjeu 3

Plus en détail

Ministère de la Sécurité publique

Ministère de la Sécurité publique 4 Ministère de la Sécurité publique 1 LA GESTION DES RISQUES : UNE DISCIPLINE QUI S IMPOSE La gestion des risques est aujourd hui utilisée dans de nombreux domaines où les risques représentent une préoccupation

Plus en détail

Projet de consultation supervisé en organisation. Guide de l étudiant pour le groupe francophone (A01)

Projet de consultation supervisé en organisation. Guide de l étudiant pour le groupe francophone (A01) Projet de consultation supervisé en organisation Guide de l étudiant pour le groupe francophone (A01) Session été 2011 Pour toute information, n'hésitez pas à contacter Élaine Lamontagne, coordonnatrice

Plus en détail

Les Écosystèmes d Affaires

Les Écosystèmes d Affaires Module Management Stratégique International Les Écosystèmes d Affaires Sébastien RONTEAU sebastien.ronteau@essca.fr 1 Objectifs Appréhender les dynamiques de coopétition Compréhension et mis en application

Plus en détail

CHAPITRE II DEFINITIONS CONCEPTUELLES DE L ETUDE

CHAPITRE II DEFINITIONS CONCEPTUELLES DE L ETUDE CHAPITRE II DEFINITIONS CONCEPTUELLES DE L ETUDE SOMMAIRE. 2.1 Ressources, capacités et aptitudes centrales 2.2 Chaîne de Valeur 2.3 La gestion de la connaissance 2.4 Gestion de compétences 2.5 Approche

Plus en détail

PEA Consulting Rendre l ingénierie d affaire plus compétitive

PEA Consulting Rendre l ingénierie d affaire plus compétitive R e n d e z - v o u s d E x p e r t PEA Consulting Rendre l ingénierie d affaire plus compétitive L ingénierie à l affaire est un secteur clef de l industrie française. L excellence de ses ingénieurs,

Plus en détail

Annexe 3 Programmes des classes préparatoires aux Grandes Ecoles

Annexe 3 Programmes des classes préparatoires aux Grandes Ecoles Annexe 3 Programmes des classes préparatoires aux Grandes Ecoles Filière : économique et commerciale Option : Economique (ECE) Discipline : Economie, sociologie et histoire du monde contemporain (ESH)

Plus en détail

Réunion du Conseil au niveau des ministres Paris, 25-26 mai 2011. Cadre pour une stratégie de l OCDE pour le développement

Réunion du Conseil au niveau des ministres Paris, 25-26 mai 2011. Cadre pour une stratégie de l OCDE pour le développement Réunion du Conseil au niveau des ministres Paris, 25-26 mai 2011 Cadre pour une stratégie de l OCDE pour le développement 1. La présente note d orientation a pour objet d exposer l approche plus vaste

Plus en détail

Les basiques du Supply Chain Management

Les basiques du Supply Chain Management V3 - Mai 2011 Les basiques du Supply Chain Management Héritage et évolutions Le concept de Supply Chain est un héritage et une évolution des pratiques logistiques, industrielles et managériales. On y retrouvera

Plus en détail

5.6 Concertation pour l emploi

5.6 Concertation pour l emploi 5.6 Concertation pour l emploi Soutien à la gestion des ressources humaines 5.6 CONCERTATION POUR L EMPLOI 2012-07-12 Table des matières Section 4 : p. 2 sur 13 Table des matières RÉFÉRENCE Table des matières...

Plus en détail

Concours interne de l agrégation du second degré. Section économie et gestion. Programme de la session 2013

Concours interne de l agrégation du second degré. Section économie et gestion. Programme de la session 2013 Concours interne de l agrégation du second degré Concours interne d accès à l échelle de rémunération des professeurs agrégés dans les établissements d enseignement privés sous contrat du second degré

Plus en détail

SPECIALISATIONS DU MASTER GRANDE ECOLE

SPECIALISATIONS DU MASTER GRANDE ECOLE SPECIALISATIONS DU MASTER GRANDE ECOLE Finance, Contrôle des Organisations Cette spécialisation se fonde sur la nécessité de prendre des décisions et/ou d organiser les différents processus au cœur de

Plus en détail

Dispositif : Recherche et Innovation dans le secteur privé

Dispositif : Recherche et Innovation dans le secteur privé Dispositif : Recherche et Innovation dans le secteur privé Axe 1 Objectif Thématique 1 : Renforcer la recherche, le développement technologique et l innovation Investissement prioritaire B : Promotion

Plus en détail

Geneva. Dubai. Hong Kong. Singapour

Geneva. Dubai. Hong Kong. Singapour GUGGENHEIM & ASSOCIÉS SA 15, rue du Jeu-de-l Arc, Case Postale 6397, CH-1211 Genève 6 Suisse T +41 (0)22 707 91 91 F +41 (0)22 707 91 99 GUGGENHEIM & ASSOCIATES DMCC Jumeirah Lake Towers, Cluster I, Platinum

Plus en détail

1 Présentation générale

1 Présentation générale Parcours «Management des processus de production de biens et services» du Master de Sciences de Gestion (M2) - mention «Management Global» de l Université Paris Dauphine 1 Présentation générale 1.1 Objectifs

Plus en détail

MANAGEMENT ET GESTION DES ENTREPRISES (épreuve n 299) ANNEE 2010. Epreuve conçue par HEC. Voie Technologique. Technologique 775 10,00 3,70

MANAGEMENT ET GESTION DES ENTREPRISES (épreuve n 299) ANNEE 2010. Epreuve conçue par HEC. Voie Technologique. Technologique 775 10,00 3,70 MANAGEMENT ET GESTION DES ENTREPRISES (épreuve n 299) ANNEE 2010 Epreuve conçue par HEC Voie Technologique NBRE CANDIDATS MOYENNES ECARTS-TYPE RESULTATS GLOBAUX 775 10,00 3,70 VOIES PREPARATOIRES Technologique

Plus en détail

Le management des risques de l entreprise

Le management des risques de l entreprise présentent Le management des risques de l entreprise Cadre de Référence Techniques d application COSO II Report Préface de PHILIPPE CHRISTELLE Président de l Institut de l Audit Interne et de SERGE VILLEPELET

Plus en détail

Table des matières. PREMIÈRE PARTIE Étapes initiales des études marketing 7

Table des matières. PREMIÈRE PARTIE Étapes initiales des études marketing 7 Table des matières Préface Public 1 Structure de l ouvrage 1 Caractéristiques de l ouvrage 3 Contenu 3 Pédagogie 4 Remarques sur l adaptation française 4 Ressources numériques 5 Biographie 6 PREMIÈRE PARTIE

Plus en détail

Altaïr Conseil. Gestion des risques et pilotage des projets informatiques

Altaïr Conseil. Gestion des risques et pilotage des projets informatiques Gestion des risques et pilotage des projets informatiques Altaïr Conseil 33, rue Vivienne 75 002 Paris - Tél. : 01 47 33 03 12 - Mail : contact@altairconseil.fr Constats Des projets de plus en plus nombreux

Plus en détail

Normes de mise en œuvre des programmes et applications concrètes. En vigueur à compter du 1 er janvier 2014

Normes de mise en œuvre des programmes et applications concrètes. En vigueur à compter du 1 er janvier 2014 Normes de mise en œuvre des programmes et applications concrètes En vigueur à compter du 1 er janvier 2014 Normes de mise en œuvre des programmes et applications concrètes En vigueur à compter du 1 er

Plus en détail

janvier Code de conduite du groupe

janvier Code de conduite du groupe janvier 2013 Code du groupe Engagements du Groupe 1 Engagements du Groupe À travers ses réseaux de banque de détail, sa banque de financement et d investissement, et l ensemble des métiers fondés sur l

Plus en détail

EXTERNALISATION : LOGIQUE FINANCIERE ET LOGIQUE DE COMPETENCE SONT LIEES

EXTERNALISATION : LOGIQUE FINANCIERE ET LOGIQUE DE COMPETENCE SONT LIEES EXTERNALISATION : LOGIQUE FINANCIERE ET LOGIQUE DE COMPETENCE SONT LIEES Bertrand Quélin Professeur HEC François Duhamel Etudiant du Doctorat HEC Bertrand Quélin et François Duhamel du Groupe HEC ont mené,

Plus en détail

Les exigences de la norme ISO 9001:2000 1.1 La gestion des ressources humaines

Les exigences de la norme ISO 9001:2000 1.1 La gestion des ressources humaines Introduction Les ressources humaines (RH) sont souvent considérées comme des fonctions de support, voire comme à l origine de certains surcoûts. Pour cela dans de nombreuses entreprises de taille moyenne

Plus en détail

PROGRAMME DE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

PROGRAMME DE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS PROGRAMME DE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS Cycle terminal de la série sciences et technologies du management et de la gestion I. INDICATIONS GÉNÉRALES L enseignement de management des organisations vise

Plus en détail

D ITIL à D ISO 20000, une démarche complémentaire

D ITIL à D ISO 20000, une démarche complémentaire D ITIL à D ISO 20000, une démarche complémentaire www.teamup-consulting.com Teamup Consulting - 1 Certificat nºinf/2007/29319 1 ère société de conseil française certifiée ISO 20000-1:2011 Sommaire Introduction

Plus en détail

Appendice 2. (normative) Structure de niveau supérieur, texte de base identique, termes et définitions de base communs

Appendice 2. (normative) Structure de niveau supérieur, texte de base identique, termes et définitions de base communs Appendice 2 (normative) Structure de niveau supérieur, texte de base identique, termes et définitions de base communs NOTE Dans les propositions de Texte identique, XXX désigne un qualificatif de norme

Plus en détail

Démarche d analyse stratégique

Démarche d analyse stratégique Démarche d analyse stratégique 0. Préambule 1. Approche et Démarche 2. Diagnostic stratégique 3. Scenarii d évolution 4. Positionnement cible 2 0. Préambule 3 L analyse stratégique repose sur une analyse

Plus en détail

LES ENSEIGNANTS DE L ENSEIGNEMENT PROFESSIONNEL : PERTINENCE D UNE FORMATION EN MILIEU PROFESSIONNEL

LES ENSEIGNANTS DE L ENSEIGNEMENT PROFESSIONNEL : PERTINENCE D UNE FORMATION EN MILIEU PROFESSIONNEL N 296 CHASSAGNE Jean-Marie, CASTELLAN Joëlle [Équipe PATRE, ENFA LES ENSEIGNANTS DE L ENSEIGNEMENT PROFESSIONNEL : PERTINENCE D UNE FORMATION EN MILIEU PROFESSIONNEL Cette communication se situe dans le

Plus en détail