Projet de Découverte Sectorielle. Stratégie Numérique

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1 EDUCATING ENTREPRENEURS FOR THE WORLD Projet de Découverte Sectorielle Stratégie Numérique Par Véronique Pereira Nicolas Bomont Mastère Spécialisé Marketing et Management des Services Avec la participation des entreprises suivantes :

2 !! Stratégie Numérique Véronique Pereira & Nicolas Bomont 2

3 Table des matières INTRODUCTION 6 LA STRATEGIE NUMERIQUE 7! Quelle!peut!être!la!nature!de!la!stratégie!marketing!digitale!?! 7! Avez8vous!les!moyens!de!vos!ambitions!numériques!?! 9! PARTIE 1 - ENVIRONNEMENT, FILIERE ET SECTEUR I.! LA SEGMENTATION DU MARCHE 10! Représentation!de!la!segmentation! 10! II.! L ANALYSE PESTEL 13! Les!facteurs!externe!de!l analyse!pestel! 13! Macro!environnement!:!PESTEL! 14! III.! INTENSITE CONCURRENTIELLE DE PORTER 15! Synthèse!des!5!forces!de!Porter! 16! IV.! AXES D OUVERTURE 18! Conséquence! 18! Des!changements!structurants!en!interne! 19! PARTIE 2 - POSITION DES ENTREPRISES RENCONTREES DANS LEUR RESEAU DE RELATIONS I.! FOCUS SUR L ENTREPRISE NIJI 21! La!segmentation!d une!grande!pme! 22! Position!au!sein!de!leur!réseau!de!relations! 23! Véronique Pereira & Nicolas Bomont 3

4 II.! LA PLACE DES START-UP DANS LE CONSEIL 25! BSMA!Conseil! 25! Social!Unit! 25! ID!Tactile! 26! La!segmentation!des!start8up! 26! La!position!dans!leur!réseau! 28! III.! LES GRANDES ENTREPRISES DE SERVICES 29! Google! 29! Alten! 29! PARTIE 3 - ROLES DES MIDDLE MANAGERS ET MARKETING PARTAGE I.! ROLE DES MIDDLE MANAGERS & LES CONTEXTES ORGANISATIONNELS 30! Vision!des!middle!managers!dans!une!multinationale! 30! Les!middle!managers!des!PME!et!start8up! 31! Analyse!du!middle!manager! 34! II.! LA PRISE EN CHARGE DES ENJEUX MARKETING 36! Les!middle!managers!et!le!marketing!externe! 36! Les!middle!managers!et!la!stratégie!marketing!interne! 37! Des!arbitrages!toujours!plus!difficiles!pour!les!directions!marketing! 38! L investissement!dans!les!canaux!numériques!apporte!des!solutions! 39! Mouvement!des!directions!marketing!sous!l effet!du!marketing!digital! 41! CONCLUSION 42 ANNEXES 44 Véronique Pereira & Nicolas Bomont 4

5 Tableau des illustrations Segmentation Marché du conseil en stratégie numérique 10 PESTEL Marché du conseil en stratégie numérique 14 Synthèse des 5 forces de Porter 16 Segmentation Niji 22 Modèle ARA Niji 23 Segmentation start-up 27 Les priorités des directions marketing et communication en Bénéfices associés au marketing digital 39 L investissement dans les canaux numériques en 2012 vs Véronique Pereira & Nicolas Bomont 5

6 INTRODUCTION Il n est pas d entreprise traditionnelle qui s éveille entreprise numérique. Pour imager un peu plus la métaphore, la société ne s est pas non plus éveillée du jour au lendemain dans un monde numérique. Voici le contexte dans lequel notre curiosité sur le secteur s est forgée. Ce secteur en question est justement celui du conseil en stratégie numérique. A l heure de l abondance numérique et digitale au cœur de la société, il est vrai que nous avions une appétence naturelle pour les nouvelles technologies et plus particulièrement pour les stratégies digitales. A cette occasion la principale problématique qui en ressort s articule autour de la stratégie d entreprise au défi du numérique. Autrement dit, comment s effectue la transition numérique pour l entreprise? Comment l entreprise confronte-t-elle dès maintenant sa stratégie au défi du numérique? Autant de questions qui suscitent beaucoup d intérêt et d investigations. C est la raison pour laquelle nous avons souhaité rencontrer six acteurs impliqués directement dans la conception de stratégie numérique. Nous avons rencontré BSMA Conseil implanté à Bordeaux, Social Unit basé à Clermont-Ferrand, Niji près de Paris, Idée Tactile sur Annecy, Google et Alten. Toutefois, avant de porter plus longuement notre attention sur ces entretiens, il conviendrait dans un tout premier temps de définir ce qu est la stratégie numérique, et dans un second temps, nous pourrons ainsi dégager la structure d analyse de notre Projet de Découvert Sectorielle. Véronique Pereira & Nicolas Bomont 6

7 La stratégie numérique Il s agit d une stratégie qui utilise les nouvelles technologies de l information et de la communication (les fameuses NTIC, c est-à-dire tout ce qui relève du Web), au service d une marque, d une société, d un produit. Comme une stratégie marketing «classique», la stratégie digitale est l ensemble des éléments nécessaires dans un temps donné pour atteindre un objectif, compte tenu des contraintes de l entreprise (moyens financiers, humains, techniques, juridiques). La stratégie digitale fait partie de la stratégie générale de l entreprise. Elle en est complètement dépendante. Le Web s invite à tous les niveaux : objectif, positionnement, Mix marketing, plan d action. C est donc un objectif, un moyen, un canal de communication ou encore un plan d action spécifique. Quelle peut être la nature de la stratégie marketing digitale? Inclure le digital et les NTIC dans votre stratégie ne signifient pas tout oublier, tout effacer pour recommencer. Il est important de faire un point précis sur l adéquation entre votre offre et la demande actuelle de vos clients, de redéfinir les composantes de cette stratégie. L OBJECTIF Que voulons-nous faire de notre marque? Où voulons-nous aller? Qu est-ce que nous attendons du Web ou comment le Web peut nous permettre d atteindre de nouveaux objectifs? Véronique Pereira & Nicolas Bomont 7

8 !!! Accroitre notre notoriété et notre visibilité? Augmenter nos ventes? Utiliser un nouveau canal de distribution ou de communication? Elargir notre cible? Innover dans les outils de diffusion numérique? Pour rappel, les objectifs devraient systématiquement être SMART :! Spécifique Mesurable Atteignable Réaliste Timé LE POSITIONNEMENT Quelles sont les valeurs ajoutées que notre produit apporte? Dans quel univers, notre marque souhaite-t-elle se positionner?, Imaginaire (Apple, Evian) Clientèle (Skyrock, Jennifer) Performance Prix (Les discounters, SAP) Mode de consommation (Catégories d offres, personnalisation des prestations). Le Web permet de clarifier ce positionnement car la concurrence est encore plus rude. Cette dernière s est internationalisée. Les clients ont accès à l intégralité des acteurs du secteur et l essor du e-commerce doit être pris en compte. Il est donc primordial de bien identifier ces points de force différenciant. Véronique Pereira & Nicolas Bomont 8

9 Avez-vous les moyens de vos ambitions numériques? Le choix des outils et techniques qui seront privilégiés dans la mise en place de la stratégie va impacter très significativement les budgets. La volonté de faire parler est noble, mais là encore les moyens à mettre en face pour réaliser cet objectif peuvent être coûteux : jeux Facebook, vidéos virales, plateformes d images ou tout autre outils de viralité. En effet, même si par exemple, la création d une page Facebook ne coûte rien, son animation, sa modération, sa promotion représentent un budget non négligeable. Il en va de même des investissements à réalisés au niveau des hommes. Ce n est pas le responsable marketing, déjà surchargé, qui peut prendre en charge cette animation. Il va donc falloir penser en terme de ressources humaines : est-ce une agence externe, un recrutement interne, des free-lances, des CDD, des stagiaires. Il est nécessaire d avoir une vision à la fois stratégique pour penser où nous voulons emmener cette communauté et ce que nous pouvons lui proposer, opérationnelle pour gérer les priorités et savoir où et comment agir et réagir, et analytique pour prendre du recul et réajuster cette stratégie en fonction des résultats (positifs comme négatifs). Voici les articulations possibles qui vont construire notre analyse du secteur, et pour cela, il semble être plus pertinent d organiser notre devoir de la façon suivante : En première partie, il sera question de mettre en exergue le macro-environnement par l analyse PESTEL, pour ce qui concerne notamment la délimitation du secteur étudié. A cet égard, une étude de l analyse concurrentielle, via les 5 forces de Porter, sera présentée. Dans une seconde partie, nous étudierons la position des entreprises rencontrées dans leur réseau de relations. Par suite, il sera alors pertinent de présenter les rôles respectifs des Middle Managers en lien avec la fonction support et l opérationnel. Véronique Pereira & Nicolas Bomont 9

10 Environnement, filière et secteur! L objet de cette première partie sera de représenter le marché sur lequel le secteur de nos entreprises se situent mais également connaître dans quel contexte concurrentiel elles évoluent.! I. La segmentation du marché! Voici quelques exemples de marchés recherchant à optimiser leur stratégie par le biais du numérique : - Grandes banques - Grandes entreprises dans le domaine de création et distribution d énergie - Groupes immobiliers - Groupes d assurances - Groupes hôteliers - Entreprises de services B2B - Anciennes entreprises du secteur public - Secteur du voyage - Secteur de la restauration Représentation de la segmentation Segmentation Marché du conseil en stratégie numérique Véronique Pereira & Nicolas Bomont 10

11 Cette représentation du marché découle des clients que le secteur est amené à conseiller au quotidien. Dans cette logique de restructuration des organisations à l épreuve du numérique, on retrouve tout naturellement ces organisations au cœur des cabinets de conseil dans le numérique. En l occurrence, en fonction de la taille du cabinet de conseil, et donc en fonction de la finesse des expertises, le cabinet va cibler les «Grands Comptes». Plus le cabinet de conseil est récent ou petit, plus il va orienter sa démarche vers les PME ou créations d entreprises (start-up). Par ailleurs, les activités conseillées par les cabinets spécialisés en stratégie numérique reflètent une partie des activités traditionnelles relayées par les agences de communication classiques. Nous verrons d ailleurs en seconde partie que les cabinets de conseil en stratégie numérique vont au delà de ces activités traditionnelles, d où en ressort un véritable avantage concurrentiel. Ces activités font largement écho à la fois au domaine du Marketing digital ainsi qu à celui des IT.! Voici les activités sur lesquelles les cabinets de conseil en stratégie numérique agissent : Stratégie 1. Élaboration des stratégies digitales, e-business et multicanal 2. Valorisation du capital de marque et stratégie digitale de marque 3. Audit de marque et 360 sur les sites et les outils 4. Conception et modélisation de nouveaux services sur le web Véronique Pereira & Nicolas Bomont 11

12 E-réputation! Veille et audit Cartographie des cibles et influenceurs Analyse des conversations Gestion de crise sur les réseaux sociaux Création de contenu / Brand content Community Management! Entreprise 2.0 et réseaux sociaux Conception et mise en place de réseaux sociaux internes Chartes éditoriales et animation de ces réseaux et conversations Maitrise d ouvrage sur l implantation de ces solutions Management du changement Support à l évolution de la culture de l entreprise Gouvernance sur les réseaux sociaux Charte d utilisation sur les médias sociaux Véronique Pereira & Nicolas Bomont 12

13 II. L ANALYSE PESTEL! Une fois le marché représenté il convient d analyser l environnement extérieur au secteur étudié. A cet égard, l analyse «PESTEL» est un outil utilisé en stratégie d entreprise pour analyser les facteurs du macro-environnement externe dans lequel la société évolue. En général, l entreprise ne peut pas contrôler les facteurs de cette analyse qui peuvent représenter des risques ou des opportunités de marché. Pour rappel, le macro-environnement est la strate environnementale la plus générale qui inclus en l espèce le conseil en stratégie numérique ou digitale, elle même composée des marchés identifiés par les concurrents et l organisation sur laquelle nous nous concentrons.!! Les facteurs externe de l analyse PESTEL Politique Economique Socioculturel Technologique - Ecologique - Législatif En l espèce, nous nous attacherons à déceler parmi les 4 principaux facteurs, la situation macro-économique de l environnement :!! Politique Dématérialisation des procédures administratives, le contexte de crise, la démocratisation des accès internet, stabilité politique, investissement en innovation. Véronique Pereira & Nicolas Bomont 13

14 Economique Revenus disponibles aux outils innovants, baisse des prix des appareils numériques, généralisation des abonnements internet, accès internet optimisé à tout territoire. Sociétal Mobilité internationale, réseaux sociaux, des nouveaux modes de gestion du secteur public, nouveaux modes de communication. Technologique NTIC, Recherche en R&D, innovation. Macro environnement : PESTEL PESTEL Marché du conseil en stratégie numérique Véronique Pereira & Nicolas Bomont 14

15 Cet environnement s explique par le fait que dans un contexte de dégradation du climat économique, les directions marketing (ou PME) sont logiquement encore plus nombreuses qu en 2011 à mettre en avant l impératif de fidélisation. Celui-ci passe notamment par l amélioration de l expérience client c est-à-dire du ressenti du client avant, pendant et après l achat d un produit ou service sur les différents canaux d interaction avec la marque (point de vente, centre d appel, site web). Plus généralement, il s agit aussi de protéger la marque, d améliorer la connaissance client, essentielle à la personnalisation de la relation, et d étendre le nombre de canaux d interaction afin d assurer la plus grande continuité possible dans la relation. Ces priorités fortement mises en avant correspondent à la mutation d un marketing orienté produits vers un marketing mettant davantage le client au centre des préoccupations afin d installer une relation client durable. III. Intensité concurrentielle de Porter! Caractérisons maintenant l intensité concurrentielle qui anime le secteur du conseil en stratégie numérique. A ce titre, Le modèle des 5 forces de Porter est un outil d analyse de l environnement concurrentiel de l entreprise car l Objectif principal d une entreprise est d obtenir un avantage concurrentiel durable sur son secteur et donc de générer du profit en résistant à la pression des forces qui s exercent sur elle. Véronique Pereira & Nicolas Bomont 15

16 Les 5 forces qui peuvent s exercer de manière plus ou moins intense sur une firme ou un produit au sein d un secteur sont : L Intensité Concurrentielle (rivalité entre les entreprises d un même secteur) Le Pouvoir de Négociation des Clients Le pouvoir de négociation des Fournisseurs La Menace des Nouveaux Entrants La Menace des Produits de Substitution!! Il s avère que le secteur du Conseil en stratégie numérique est totalement atomisé par l intensité concurrentielle liée aux concurrents directs du même secteur. Synthèse des 5 forces de Porter Synthèse des 5 forces de Porter Véronique Pereira & Nicolas Bomont 16

17 ! Il est mis clairement en exergue, par cette analyse concurrentielle, que le secteur est fortement concurrencé et concurrentiel. Cela s explique par le fait que les cabinets de conseil, plutôt spécialisés, sont en rivalité directe avec les Agences de communication traditionnelles. Ces dernières, outre les appétences en publicité, ont élargi leur domaine d intervention au web 2.0. Le Web 2.0 Il peut s agir notamment d une compétence dans plusieurs domaines présents sur internet et les applications connectées à internet : 8 SEO (Search Engine Optimization ou le référencement naturel), 8 SMO (Social Media Optimization), 8 Google Analytics, Adwords, 8 SEA (Search Engine Advertising ou le référencement payant), 8 Display (Bannières) Le marketing digital est également précieux pour faire face aux enjeux de développement de la réputation et de fidélisation/maximisation au regard notamment des aspirations des clients pour des expériences d'achat toujours plus agréables. Il est enfin par définition le canal privilégié face au développement extrêmement rapide de nouveaux usages numériques tels que la navigation sur internet en mobilité ou l interaction avec les marques et ses amis sur les réseaux sociaux. La plupart des directions marketing considèrent aujourd hui que le marketing digital est un moyen de reprendre la main vis-à-vis des consommateurs tout en jouant la carte d une relation plus équilibrée. Le client devenu infidèle ou sensible aux sirènes de la concurrence peut de nouveau être séduit en lui proposant de choisir des parcours, des offres et des expériences d achat hautement personnalisés et interactifs. Véronique Pereira & Nicolas Bomont 17

18 IV. Axes d ouverture En période de crise, les ambitions des dirigeants sont revues à la baisse. Le début de la décennie, marqué par l'éclatement de la bulle Internet, fut donc une période de vaches maigres pour ces cabinets. L'obsession des dirigeants était alors de réduire les coûts : "Nous aidions nos clients à garder la tête hors de l'eau", explique Thibaud D., associé gérant de Social Unit. Que ce soit en Asie, aux Etats-Unis, en Grande-Bretagne, en Italie ou en France, tous les moteurs sont à fond, tous les indicateurs d'activité au plus haut.! Conséquence Le chiffre d'affaires mondial des cabinets de conseil en stratégie augmente de 15 % à 20 % en moyenne par an. Et avec de bonnes marges. Véronique Pereira & Nicolas Bomont 18

19 Des changements structurants en interne Les entreprises ne se lancent pas dans le digital à la légère : pour 95% des entreprises, il s agit de changements importants et structurants. En effet, des responsabilités nouvelles échoient désormais aux directions marketing (actifs numériques, données clients...). 45% estiment que leur poids grandit au sein de l entreprise grâce au marketing digital. Cela les oblige à changer leur manière de travailler et en particulier à s appuyer sur des nouvelles compétences internes ou externes comme par exemple les Community Managers ou les «Data Scientists», un nouveau métier d expert de la collecte, du traitement et de l analyse de grandes masses de données variées. Ici, deux tiers des organisations signalent la nécessité de faire appel à de nouvelles compétences. Les actions qui en découlent sont massives : un quart déclarent recruter de nombreux jeunes issus de filières de formations spécialisées. Elles n en négligent pas pour autant de faire évoluer les compétences en interne. 42% mettent en place des cycles de formation intensifs pour les équipes en place. C est en effet la capacité à maitriser ces nouveaux canaux en s appuyant sur la connaissance de l entreprise et de son métier qui fera la différence. Investir dans les compétences en interne, car de nouveaux métiers émergent et une forte professionnalisation est nécessaire, mais aussi dans un ou plusieurs partenaires technologiques pérennes permettant de se focaliser sur l essentiel :! L analyse des données! Véronique Pereira & Nicolas Bomont 19

20 Position des entreprises rencontrées dans leur réseau de relations Dans cette seconde partie, nous allons mettre en évidence les entreprises des différents interlocuteurs que nous avons pu rencontrer. Ces entreprises sont toutes des Sociétés de Services en Ingénierie Informatique (SSII) qui proposent des conseils dans le déploiement et/ou l intégration d outils numériques. Même si le marché principal de ces entreprises est le B2B, la finalité de l intégration numérique peut être assimilée à un marché B2C. Les entreprises que nous vous présentons se doivent d avoir une vision large du marché et surtout une excellente connaissance du secteur et des innovations technologiques. En marge des ces entreprises, nous avons eu la chance de rencontrer un middle manager de la multinationale Google. La stratégie numérique de cette firme est considérablement différente des autres SSII que nous avons pu étudier ; mais son approche du secteur est très intéressante pour notre PDS. L environnement du numérique rencontré Il est évident que la stratégie numérique à laquelle peut prétendre une entreprise dépend pour beaucoup de sa position géographique. Ainsi une société de conseil en stratégie numérique aux Etats-Unis ne présente pas le même niveau d innovation technologique que dans un pays moins développé. Un prestataire en stratégie numérique se doit donc d être en adéquation avec son environnement et pour cela, il doit en avoir une parfaite connaissance. Véronique Pereira & Nicolas Bomont 20

21 La notion de veille technologique intervient ici pour nous rappeler un des facteurs clés de succès dans ce secteur, l innovation. Une innovation technologique, novatrice, commercialisée et viable par un acteur du marché, est automatiquement créatrice de valeur ajoutée pour celui qui la déploie. D où l importance de connaître parfaitement le réseau dans lequel la société évolue. Une bonne segmentation du marché permet donc de mettre en évidence nos bases et domaines d activités stratégiques. Dans notre PDS, nous avons étudié plusieurs types de SSII, ainsi nous avons une segmentation différente pour chacune d entres elles. I. Focus sur l entreprise Niji Niji est une entreprise créée par 3 associés en 2001 qui partagent la même vision de la révolution numérique à venir dans le quotidien des entreprises françaises. Elle est une des première a faire le pari du numérique convaincu les technologies de l information et de la communication peut être un formidable vecteur de performance. Niji accompagne donc ses clients afin qu ils puissent définir et mettre en œuvre leur propre stratégie numérique en faisant le lien avec les métier du conseil et de la réalisation logicielle. Elle compte parmi ses clients, des grandes enseignes de la distribution de produits et services, ou encore des organismes publics. Au total, cela représente plus de 160 clients dans tous les secteurs français. Parmi ces clients, on trouve des banques comme la Société Générale et la Caisse d Epargne, des opérateurs téléphoniques avec Bouygues Telecom et SFR, des chaines de télévision et bien d autres. Aujourd hui Niji c est 520 salariés répartis sur 4 sites en France pour un CA en 2012 de 42 M. Véronique Pereira & Nicolas Bomont 21

22 La segmentation d une grande PME Voici une vision de leur segmentation du marché que nous avons pu réaliser grâce aux informations recueillies auprès d un manager opérationnel de l entreprise. Segmentation Niji Cet exemple de segmentation nous permet de visualiser les différents groupes de consommateurs pour une société comme Niji. Nous mettons en évidence le fait que cette entreprise parisienne constitué de 500 personnes possède des groupes de consommateurs très diverses, des grosses sociétés comme Renault, la SNCF ou La Poste sont client de Niji. Cette société apporte donc des solutions sur des problèmes précis. Les prestations de Niji pouvant se faire selon plusieurs modes opératoires, les équipes de consultants sont souvent amenées à intégrer directement les équipes du client (Direction Marketing ou Direction d Innovations). Les prestataires assurent donc aussi le marketing à temps partiel de leur entreprise. Véronique Pereira & Nicolas Bomont 22

23 Position au sein de leur réseau de relations Le modèle ARA ci dessous permet de mettre en évidence la simplicité du réseau de relation de l entreprise Niji. Modèle ARA Niji Ce modèle sert de référence pour comprendre le positionnement d entreprises plus petites comme BSMA Conseil et Social Unit. En effet, leur réseau de relation sera articulé de la même façon. Par contre il sera proportionnel à la taille des entreprises respectives. Nous pouvons donc évoquer des similitudes entre le réseau de Niji et BSMA Conseil mais le nombre de partenaire et de distributeur sera beaucoup moins important chez BSMA Conseil que dans l entreprise parisienne. Néanmoins, si ces deux start-up venaient à prospérer et employer le même nombre de salariés que Niji, leur modèle de réseau de relation deviendrait donc de plus en plus similaire. Véronique Pereira & Nicolas Bomont 23

24 Les liens d activités L entreprise Niji établit des liens d activités seulement avec ses partenaires comme Dsquare et Kurmi afin de déployer les solutions les mieux adaptées pour ses clients. Il n y a pas de réseau de distribution par le simple fait que l activité de conseil reste un service B2B réalisable directement chez le client. De par ce fait le site internet de l entreprise et les contacts de renom permettent à eux seuls la diffusion des offres de Niji au niveau national. Le fait de se positionner en temps qu entreprise de conseil en stratégie numérique permet aussi de légitimer l utilisation exclusive d internet et de média numérique comme seul moyen de distribution. Le budget que pourrait consacrer l entreprise à son activité de distribution peut ainsi être investi autrement dans les entreprises de conseil en stratégie numérique. Les liens de ressources Niji ne partage pas ses ressources avec les différents acteurs de son réseau, elle garde en son sein sa capacité à concevoir, gérer, et distribuer les solutions établies au préalable. De plus, le faible apport de ressource financière pour réaliser l activité de conseil ne nécessite pas la création d entité dédiée uniquement à la gestion financière de l entreprise. Les liens d acteurs Les liens d acteurs se font exclusivement entre les partenaires et l entreprise ainsi il y une création d interdépendance entre ses acteurs. Les savoirs plus techniques et ciblés des partenaires sont mis à profit dans les solutions qu offre Niji. Ainsi ces liens d acteurs donnent vie aux liens d activité, le tout sous la supervision de directeur de Niji spécialisé sur la question de la mutualisation des savoirs entre acteurs. Véronique Pereira & Nicolas Bomont 24

25 II. La place des start-up dans le conseil BSMA Conseil BSMA Conseil est une agence web et une agence de conseil en stratégie digitale bordelaise. Son rayon d activité s étend sur toute la Gironde, et même les départements limitrophes. Elle est fondée par trois collaborateurs venant chacun d horizons différents. Cette mixité leur permet d intégrer des compétences en communication numérique, ingénierie de l information et de bases de données, mais aussi des bases solides en entreprenariat. Social Unit Social Unit est une société dont le siège social est basé à Clermont-Ferrand avec des antennes sur Lyon et Montpellier. Elle a été fondée en 2009 avec un capital social de départ de Elle aussi est créée par trois associés qui prennent position sur des rôles avec de fortes valeurs ajoutées autour de trois pôles, la direction stratégique, juridique et sociale, et le pôle communication et marketing. De la même manière que BSMA Conseil, leur domaine d activité se situe dans l audit numérique, l univers digital, le benchmarking et le juridique dans le numérique. Véronique Pereira & Nicolas Bomont 25

26 ID Tactile ID Tactile est une start-up basée à Annecy qui propose des la fabrication et la commercialisation de solutions tactiles pour les professionnels de l hôtellerie et de la restauration, ainsi qu aux professionnels de la communication. Cette société exclusivement orientée sur le marché B2B a été fondée par 4 actionnaires qui se sont répartis les postes de direction au sein d ID Tactile. La segmentation des start-up Nous avons remarqué que les domaines d activité de l agence BSMA Conseil et Social Unit étaient fortement similaires. Leur étendu géographique reste néanmoins régionale, BSMA Conseil dans la région bordelaise et Social Unit autour de Clermont-Ferrand, ce qui leur permet de ne pas rentrer en concurrence. Pour l entreprise ID Tactile, leur segmentation est sensiblement différente que celle générale que nous avons élaboré pour les start-up dans le conseil numérique. Leurs domaines d activité stratégique n étant pas le même, leur segmentation est plus précise et n est pas forcément comparable à celle présentée ci-dessous. Nous avons donc choisit de vous présenter un complément en annexe plus précis pour l entreprise ID Tactile. Véronique Pereira & Nicolas Bomont 26

27 Segmentation start-up Cette segmentation met en évidence le choix stratégique plus «local» de ces deux entreprises en comparaison à Niji. Ici nous avons une volonté de cibler des clients à taille humaine et ainsi se diversifier des autres acteurs du marché en adaptant l offre à une demande moins importante mais néanmoins très compétente et précise sur la formulation de ses besoins. C est le cas de sites internet novateurs qui font appel à ces sociétés pour améliorer leur référencement et leur vision sur internet. Le site internet WEBSiCO qui propose un outil de webdesign à fait appel à BSMA Conseil pour améliorer son intégration HTML/CSS mais aussi pour du référencement et un plan de communication (webmarketing). Véronique Pereira & Nicolas Bomont 27

28 Cette grande diversité dans les domaines d activité stratégique de ces deux entreprises est un réel vecteur de création de valeur. On peut ainsi proposer une création de site web et accompagné le client tout au long de son processus de vente en lui proposant des solutions de webmarketing et d analyse. La position dans leur réseau Comme vu précédemment avec le réseau de relation de l entreprise Niji, leur propre réseau de relation est très succinct. Ces start-up ne disposent pas de ressource de distribution ou de partenaires. Elles sont indépendantes au niveau des solutions à déployer ce qui fait que seul leur client est un acteur de leur réseau. Le fait qu il n y est pas de fournisseurs simplifie d autant plus leur réseau et permet d établir un échange précis entre son entreprise et son client. Les échanges sont donc épurés au maximum, les conseillers ont donc la tâche d être des «marqueteurs à temps partiel» puisqu ils assurent le seul et unique lien avec le client. Véronique Pereira & Nicolas Bomont 28

29 III. Les grandes entreprises de services L étude de ces grands groupes est dans notre projet, un complément d information et aussi une manière d élargir nos axes de réflexions. Google La société Google a été créée en 1998 par 2 ingénieurs Lary Page er Sergei Brin dans la Silicon Valley en Californie. Le principe de cette jeune start-up était l organisation de l information du monde dans le but de la rendre accessible par tous. Aujourd hui Google est l une des premières entreprises mondiale mais elle a toujours conservé son idéal de départ qui était de placer l utilisateur au centre de toutes les attentions. Ce mode de pensée justifie notamment la gratuité de l ensemble des services que propose Google aux particuliers. Alten Alten accompagne la stratégie de développement de ses clients dans les domaines de l innovation, de la R&D et des systèmes d information technologiques. Ses ingénieurs réalisent des projets de conception et d études pour les Directions Techniques et les Directions des Systèmes d Information des secteurs du Transport Terrestre, de l Aéronautique, de l Energie et des Sciences de la Vie, des Télécommunications, et de la Finance. Véronique Pereira & Nicolas Bomont 29

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