RAPPORT RAPPORT 2011 SUR LE CONTRÔLE INTERNE PILOTAGE A LA CROIX-ROUGE FRANÇAISE DIRECTION DE L AUDIT INTERNE

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2 Préambule A ce jour, aucune loi ne fait obligation à une association comme la Croix-Rouge française de rédiger un rapport sur le contrôle interne. Cependant, la Croix-Rouge française juge opportun de conduire cet exercice à titre volontaire et pédagogique, en s inspirant des termes de la loi sur la sécurité financière de 2003 qui impose aux sociétés cotées de «rendre compte dans un rapport ( ) des conditions de préparation et d organisation des travaux du Conseil, ainsi que des procédures de contrôle interne mises en place par les sociétés (art. 117)». La démarche de la Croix-Rouge française est conforme à l esprit même de la loi et vise à donner confiance à nos partenaires : donateurs, financeurs, bénéficiaires, organismes de contrôle, en apportant la preuve que l association a mis en œuvre tout ce qui était possible pour faire bon usage des ressources qui lui sont confiées, et pour en rendre compte. Cette démarche vise par ailleurs à répondre aux nouvelles exigences du Comité de la charte du don en confiance qui a arrêté, le 4 juillet 2011, une définition du contrôle interne et un texte d application correspondant. Toute organisation adhérente du Comité doit disposer d'un contrôle interne répondant en tout ou partie à la définition du contrôle interne adoptée par le Comité, définir le rythme auquel elle s'engage à compléter en tant que de besoin son dispositif existant et rendre compte annuellement des progrès réalisés à son conseil d administration. Le rapport sur le contrôle interne 2011 est le 3 ème de ce type produit par la Croix-Rouge française, après ceux de 2007 et de Définition Contrôle interne Le contrôle interne à la Croix-Rouge française est défini comme un ensemble organisé de dispositifs mis en œuvre par les dirigeants élus et salariés, ainsi que par l ensemble des personnels bénévoles et salariés, supervisé par le conseil d administration, et qui vise à donner en permanence à l association une assurance raisonnable de maîtriser ses risques et d atteindre ses objectifs. Il convient de souligner que le terme de contrôle interne doit toujours être entendu au sens de maîtrise des activités. De manière empirique, il recouvre tout ce que l organisation décide d entreprendre pour «bien faire ce qu elle a à faire». Le contrôle interne n est pas un système figé mais il est susceptible d évoluer en fonction de l environnement et de l apparition de nouveaux risques. Il couvre tous les processus et tous les domaines de responsabilités de l organisation et ne se limite pas au seul domaine comptable et financier. Enfin, le contrôle interne vise à fournir une assurance raisonnable, et non pas absolue, d atteindre les objectifs, sa mise en place et le coût qu il induit devant être proportionnés au niveau de risque couvert. 2

3 Cadre de référence Le cadre de contrôle interne retenu par la Croix-Rouge française, pour la rédaction de ce rapport, est issu directement du référentiel COSO 1 1 publié en Il comprend cinq composantes, que l on représente selon la figure d une pyramide : Environnement de contrôle Evaluation des risques Activités de contrôle Information et communication Pilotage du dispositif Pilotage Activités de contrôle Evaluation des risques Environnement de contrôle Responsabilités Tous les membres du personnel ont une responsabilité, plus ou moins grande, en matière de contrôle interne. Toutefois, la responsabilité du système de contrôle interne relève en tout premier lieu du management. Conseil d administration et comité d audit et des risques Le conseil d administration s assure que l organisation dispose d un contrôle interne efficient lui donnant l assurance raisonnable que ses objectifs seront atteints et ses risques maîtrisés. Au sein du conseil d administration, le comité d audit et des risques est chargé du suivi de l ensemble des actions visant à renforcer le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques de l organisation. Direction générale Le directeur général conçoit les lignes de force du dispositif de contrôle interne et donne l impulsion indispensable à sa mise en œuvre. Il est informé des dysfonctionnements et insuffisances du système, veille à l engagement des actions correctives nécessaires et en rend compte au conseil d administration. Au sein de la direction générale, la mission organisation pilote la démarche processus, structurante pour la mise en place du dispositif de contrôle interne. A ce titre elle est chargée de : Définir et assurer la mise à disposition du cadre (méthode, outils ) de formalisation des processus, Veiller à la cohérence d ensemble et à l unicité du référentiel des processus et des procédures nationales, Valoriser le référentiel et veiller à son bon usage. Proposer des outils pour améliorer l organisation des processus actuels. 1 COSO : Committee of Sponsoring Organisation of the Treadway Commission 3

4 Direction de l audit interne La direction de l audit interne assure le rôle de direction référente dans les domaines de l audit interne, du contrôle interne et du management des risques. A ce titre elle : Anime l élaboration des cartographies des risques aux différents niveaux de l organisation, Assure la promotion et le développement des exercices d auto-évaluation du contrôle interne, Conduit des missions d audit interne sur l ensemble du périmètre, et émet des recommandations débouchant sur des plans d actions, Evalue la pertinence et l efficacité du dispositif du contrôle interne, s assure que tous les acteurs jouent leur rôle correctement, Rend compte au directeur général et au comité d audit et des risques de la qualité du contrôle interne, des conclusions des missions d audit et du suivi des recommandations. Directions centrales Les directions centrales, métiers et fonctionnelles, sont en charge de : Concevoir, en fonction des risques identifiés, le dispositif de contrôle interne dans leur domaine d expertise (politiques, normes, procédures, bonnes pratiques, outils ). Diffuser ce dispositif auprès du réseau, bénévole et salarié, Apporter conseil et assistance aux structures régionales et dans certains cas locales pour mettre en place ces procédures, tableaux de bord ou autres systèmes, Exercer le pilotage des activités dans leur domaine d expertise, évaluer et rendre compte des résultats et performances des processus. Elles peuvent, à ce titre, conduire des audits spécialisés dans leur domaine d expertise. Structures régionales Les structures régionales comprennent les directions régionales (DiR), les délégations régionales (DR) et les bureaux de support régionaux dans le champ de l activité internationale. Elles sont chargées de : Animer la diffusion et la mise en place du dispositif de contrôle interne, conçu au niveau national, auprès du réseau, Apporter conseil et assistance aux structures locales pour mettre en place ces procédures, tableaux de bord ou autres systèmes, Exercer une supervision sur les activités de leur périmètre, évaluer et rendre compte des résultats et performances des processus. Elles peuvent, à ce titre, conduire des audits dans leur domaine d expertise. Structures locales et missions internationales Les responsables des structures, délégations et établissements, ainsi que des missions internationales sont chargés de : Mettre en place le dispositif de contrôle interne en s appuyant sur les cadres fournis par les directions centrales et régionales, Assurer les activités opérationnelles dans le respect du cadre fixé, Assurer la supervision générale du premier niveau des modes de fonctionnement et des résultats des collaborateurs. 4

5 Au sein de ces structures, le contrôle interne est l affaire de tous : chaque acteur, bénévole et salarié, est tenu de réaliser les tâches dont il a la charge en se conformant à l ensemble des exigences propres à son activité, chaque acteur est également responsable de son propre auto-contrôle. Environnement de contrôle «L environnement de contrôle constitue un élément très important de la culture d entreprise puisqu il donne le niveau de sensibilisation du personnel au besoin des contrôles. Il constitue le fondement de tous les autres éléments du contrôle interne, en imposant discipline et organisation. Les facteurs ayant un impact sur l environnement de contrôle comprennent notamment l intégrité, l éthique et la compétence du personnel, la philosophie des dirigeants et le style de management, la politique de délégation des responsabilités, d organisation et de formation, enfin l intérêt manifesté par le conseil d administration et sa capacité à indiquer clairement les objectifs.» La pratique du contrôle interne, COSO report Instances élues Conseil d administration L association est administrée par un conseil d administration responsable devant l assemblée générale. Il est assisté d un bureau national. Le conseil d administration est composé de 31 membres dont les fonctions sont bénévoles. Il a été renouvelé en totalité lors des élections par l assemblée générale de juin Le conseil d administration se réunit au minimum quatre fois par an et le bureau national dix fois. Une session du conseil dure trois jours. Les deux premières journées sont consacrées aux travaux des commissions, et la troisième journée est une session plénière. Chaque séance des instances nationales est préparée par un ordre du jour détaillé et un dossier adressé aux administrateurs une dizaine de jours avant la séance. Elle donne lieu à un compte rendu écrit et diffusé. Le suivi de la mise en œuvre des décisions est réalisé par les directions et disponible sous intranet pour l ensemble des administrateurs. Le principe de mise en débat des points d ordre du jour et de collégialité des décisions prévaut dans les travaux des commissions, du bureau national et du conseil. Dans le cadre des grandes orientations décidées par l'assemblée générale, le conseil d'administration définit la politique annuelle de la Croix-Rouge française qui doit présider à son action. Il délibère sur les affaires qui engagent de manière importante ou pour l'avenir la politique de l'association et en rend compte devant l'assemblée générale. Il vote le budget, maintient l'unité de la Croix-Rouge française et exerce sa tutelle sur l'ensemble de ses activités. Une autoévaluation du fonctionnement du conseil d administration est programmée en Comité d audit et des risques (CAR) Le comité d audit et des risques est un organe statutaire, composé de membres issus des instances nationales, nommés par le président national. Sa mission est d assister, à titre consultatif, le président et le conseil d administration sur la maîtrise de l ensemble des risques auxquels la Croix-Rouge française se trouve exposée. A ce titre, il : 5

6 Supervise la démarche de cartographie et de maîtrise des risques, notamment en lien avec le plan d actions national pluriannuel de l association, Suit l ensemble des actions initiées et visant à renforcer de manière pérenne le dispositif de contrôle interne, Supervise le travail de la direction de l audit interne, évalue les recommandations et les suites données aux missions d audit, Sensibilise, informe et alerte le conseil d administration ou le président sur tout sujet susceptible d avoir un impact sur la marche générale de l association. Il ne prend pas de décisions. Le CAR se réunit cinq fois par an. Le directeur de l audit interne assure le secrétariat du comité. Le CAR rend compte régulièrement de ses travaux en séance plénière du conseil d administration, ainsi qu à l assemblée générale. Commission nationale de surveillance (CNS) La CNS est force de contrôle et de propositions à l égard du président concernant la gestion de l association. Ses membres sont élus par l assemblée générale. Elle rend compte devant cette assemblée de ses travaux sur l ensemble de la gestion de l exercice. Comité de coordination des délégations régionales (COCOR) Le COCOR réunit l ensemble des présidents de délégation régionale sous la présidence du président national. Il constitue un lieu d information, d échange et de concertation pour la mise en œuvre des politiques nationales de l association d une part, l écoute, l animation, le soutien et l accompagnement des délégations d autre part. Ses avis, consultatifs, sont portés à la connaissance du conseil d administration et de l assemblée générale. Le projet de révision statutaire 2012 prévoit l inscription de cette instance dans les statuts. Conseils de surveillance Pour chaque établissement, le conseil d administration confie à un conseil de surveillance certaines missions et notamment le contrôle, dans le respect des fonctions déléguées au directeur, de la bonne gestion de l établissement et un pouvoir d alerte. La mise en place et la supervision du bon fonctionnement des conseils de surveillance a été déléguée par le conseil d administration aux délégations régionales. Une expérimentation d un ensemble de dispositifs visant à améliorer le fonctionnement des conseils de surveillance est en cours. Les axes de progrès identifiés comprennent notamment la révision de la composition des conseils de surveillance, la refonte du dispositif de formation de ses membres et la mise à disposition d outils favorisant le fonctionnement concret de ces instances. La carte des conseils de surveillance a été revue en recherchant le regroupement des établissements par filières métiers et une gouvernance proche des réalités territoriales. La régionalisation de la supervision des conseils de surveillance favorisera d éventuels ajustements de cette carte. 6

7 Objectifs Projet associatif La Croix-Rouge française s est dotée en 2009 d un projet associatif, qui réaffirme sa raison d être et sa mission. Sous la signature "humaniser la vie", ce projet, premier document de ce type dans l histoire de l association, donne un sens concret pour la Croix-Rouge française aux principes fondamentaux du Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. Il explicite les valeurs de l association et les exprime dans son engagement collectif à l égard des différentes parties prenantes, et tout particulièrement des bénéficiaires des actions. Le projet associatif réaffirme la mission de la Croix-Rouge française «d agir pour prévenir ou soulager toutes les formes de la précarité et de la souffrance humaines». Stratégie 2015 La stratégie 2015 de la Croix-Rouge française s'inscrit dans la droite ligne du projet associatif élaboré en Elle est à la fois l'expression de sa vision des besoins sociaux et un réel programme d'actions permettant la mise en œuvre de ses ambitions. Les orientations stratégiques 2015, exprimant les lignes directrices et les engagements de l association pour les cinq années à venir, ont été adoptées par l assemblée générale de juin Elles sont complétées par un plan d action national adopté par le conseil d administration du 14 décembre Pour mettre en œuvre la stratégie 2015 dans les régions, les plans d action régionaux sont une déclinaison du plan d action national et permettent d articuler l ambition nationale avec la diversité des réalités territoriales. La Croix-Rouge française s est engagée dans un pilotage soutenu de sa stratégie avec des évaluations régulières et un compte-rendu annuel aux instances nationales sur l avancée des actions. Intégrité et éthique Le dispositif de contrôle interne de la Croix-Rouge française s inscrit dans le cadre d un système de valeurs, porté par les organes élus et la direction générale et communiqué au personnel. Sept principes fondamentaux La Croix-Rouge française fait partie du Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge porteur des sept principes fondamentaux qui fixent son orientation, son éthique, sa raison d'être et sa nature particulière. La Croix-Rouge française remplit sa mission en respectant en tout temps les sept principes fondamentaux qui constituent le pivot de sa pensée et de ses politiques et induisent ses exigences éthiques : humanité, impartialité, universalité, unité, neutralité, volontariat, indépendance. Code de conduite La Croix-Rouge française envisage de se doter courant 2012 d un code de conduite, formalisant les règles de déontologie essentielles s imposant à l ensemble de ses bénévoles, salariés et volontaires. Ce code précise les conduites individuelles et collectives attendues dans l exécution de la mission de chacun tant dans les rapports 7

8 avec les bénéficiaires, les partenaires et l'environnement au sens large, que dans les relations internes à l organisation. Un accent est mis sur les responsabilités attendues de la communauté des dirigeants, bénévoles et salariés, en matière de loyauté, d exemplarité, de reconnaissance des collaborateurs, de diffusion des principes, valeurs, et règles de conduite, de collégialité et de modalités des prises de décisions. Une mise est place d une déclaration d intérêt est également proposée. Cinq exigences associatives Le fonctionnement dans le champ des délégations doit mobiliser le plus grand nombre des bénévoles dans le respect de cinq exigences associatives : la collégialité, la délégation, la transparence, l équilibre économique et la participation. Le baromètre d opinion des bénévoles réalisé en 2010 a permis d évaluer la mise en place effective de ces cinq exigences ainsi que des sept principes du Mouvement. Prévention de la fraude et de la corruption La politique anti-fraude relative aux opérations internationales, validée par le conseil d administration du 15 décembre 2011, constitue le premier volet de la démarche. Elle établit le cadre des actions visant à prévenir, identifier, signaler et traiter efficacement les cas de fraude et de corruption. La Croix-Rouge française applique la «tolérance zéro» face à la fraude. Elle est décidée à prévenir, identifier et sanctionner tous les actes de fraude, que ces actes soient commis par des membres du personnel, des bénévoles, des volontaires, des partenaires ou des fournisseurs. Cette politique sera complétée par deux autres volets : l un propre aux délégations, l autre aux établissements et au siège, ainsi que par la mise en place d un processus général d enregistrement, évaluation et investigation suite à des allégations de fraude, puis traitement, suivi et rendu compte des situations avérées. Les commissaires aux comptes ont en charge d évaluer, à l occasion de leurs missions légales de contrôle, l effectivité de ces procédures. Prévention de la maltraitance La politique de promotion de la bientraitance et de prévention de la maltraitance constitue l une des vigilances majeures du plan d action national Cette démarche se structure autour de trois dispositifs : Une démarche volontariste de prévention et de signalement des actes de maltraitance Elle comprend la mise en place d un dispositif national de signalement, l organisation des journées régionales de sensibilisation destinées à tous les cadres et directeurs des établissements de la Croix- Rouge française, l élaboration collective d un guide de bonnes pratiques intitulé «La maltraitance, comment en parler dans une équipe?», sa diffusion par une équipe mobile «Paroles pour la bientraitance» et le soutien institutionnel aux usagers et aux professionnels s engageant dans la démarche de signalement. Des diagnostics bientraitance dans les établissements - Ils permettent de poser un regard tiers sur les pratiques et d apporter un éclairage sur l état de diffusion de la culture de la bientraitance au sein de l établissement et donnent lieu à des préconisations concrètes. 8 Des outils et des dispositifs innovants pour promouvoir une culture de la bientraitance - En 2010, la prise en compte de la parole et de la satisfaction des personnes accompagnées a été mise en avant

9 par trois actions fortes : le déploiement d outils de recueil de la satisfaction des personnes accueillies et de leurs familles, la réalisation et diffusion d un film documentaire intitulé «La rencontre du visage» portant sur la nécessaire promotion de l expression des personnes accueillies et la réalisation d un colloque sur le même thème. Prévention des risques psycho-sociaux Les risques psycho-sociaux recouvrent des risques professionnels qui mettent en jeu l intégrité physique et la santé mentale des salariés et ont, par conséquent, un impact sur le bon fonctionnement de l association. Ils peuvent être liés notamment à la nature du travail, à l organisation du travail et au management de l organisation. Afin de promouvoir le bien-être des salariés et les valoriser comme une ressource essentielle de l association, la Croix-Rouge française développe une politique globale de prévention des risques psychosociaux. Elle s'est engagée, dès juillet 2010, dans la signature d'un accord avec les partenaires sociaux sur la prévention de ces risques. Les premières étapes de sa mise en œuvre portent sur l identification des risques et leurs causes au travers d une analyse documentaire et des diagnostics spécialisés dans les établissements réalisés par un cabinet externe. Les actions permettant de promouvoir le bien-être au travail comme contrepoids aux risques psycho-sociaux seront également identifiés. Les actions de formation seront conduites auprès de l ensemble de managers. Structure organisationnelle La structure organisationnelle de la Croix-Rouge française est en constante adaptation dans l objectif de faciliter la mise en œuvre de la stratégie et d assurer son pilotage. En 2011, les principes directeurs de l organisation ont été formalisés et viennent compléter les textes statutaires. Siège national Par délégation du président et sous l autorité du directeur général, le siège prépare et met en œuvre les décisions des instances nationales et assure le pilotage stratégique des activités. Il assure la veille externe, l expertise, la capitalisation de l expérience et apporte le soutien aux délégations et aux établissements. Il assure également le portage des activités internationales et de certaines grandes opérations nationales. Il est composé des cinq directions métier, cinq directions fonctionnelles et de missions rattachées à la direction générale. Les directeurs centraux sont réunis chaque semaine au sein du comité de direction (CODIR). Les directions centrales exercent une responsabilité fonctionnelle sur l ensemble de l association. Pour les établissements, ce pilotage passe par sept filières métiers : sanitaire, personnes handicapées, personnes âgées, domicile, enfance et familles, lutte contre l exclusion et formation. Les directions régionales exercent, quant à elles, une responsabilité hiérarchique sur l activité des établissements. Cette organisation matricielle, distinguant les responsabilités hiérarchiques et fonctionnelles, a fait l objet en 2010 et 2011 de différents travaux pour mieux articuler les rôles et les responsabilités des acteurs et renforcer l efficacité collective. Des notes de mission et d organisation (NMO) visant à définir le périmètre et les grandes missions de chaque direction sont en cours d élaboration. Directions régionales (DiR) La Croix-Rouge française est organisée en huit grandes inter-régions pour la métropole, et une région pour les départements et territoires d outremer. Par délégation du directeur général, les directeurs régionaux ont la 9

10 responsabilité hiérarchique sur l ensemble des salariés de la Croix-Rouge française dans leur région. Les directeurs régionaux et les directeurs centraux composent le comité exécutif (COMEX) qui se réunit quatre fois par an. En déconcentrant le fonctionnement de l association, les directions régionales ont été dotées de plusieurs fonctions support : contrôle de gestion, ressources humaines, systèmes d information, communication et développement des ressources, et pour certaines régions, qualité et développement. Un pôle de service régional assure les fonctions de comptabilité et de paie pour l ensemble des structures de l inter-région. Des directeurs filières métiers (DFM), ayant responsabilité sur l ensemble des structures de la même filière, ont été nommés. Ils relèvent de la responsabilité hiérarchique du directeur régional, et de l animation fonctionnelle de la direction métier correspondante. Une réflexion sur l évolution de la fonction du DFM est en cours tenant compte des orientations des politiques publiques et du retour d expérience de l exercice de cette responsabilité. Depuis 2011, des chargés de mission «soutien et accompagnement des délégations» sont nommés dans plusieurs régions, spécialement chargés, aux côtés des présidents de délégation régionale, de l accompagnement des délégations dans la mise en place des actions des plans d actions régionaux découlant de la stratégie Cette méthode de soutien sera généralisée si son évaluation, prévue en 2012, est positive. Délégations Dans sa circonscription, la délégation régionale est chargée de coordonner la stratégie de l association sur son territoire, dans le respect des orientations définies par les instances nationales. Elle est présidée par un président régional. La délégation départementale est, dans sa zone d action, dépositaire de l autorité du président national et du conseil d administration de la Croix-Rouge française. Elle veille à la mise en œuvre de leurs décisions, coordonne et anime l action des délégations locales du département. La Croix-Rouge française dispose de 96 délégations départementales sur l ensemble du territoire. La délégation départementale est dite territoriale lorsqu il n y a pas de délégation locale sur son territoire. La délégation locale est constituée par l ensemble des adhérents de la Croix Rouge française inscrits dans sa zone d action. Elle est en charge de l action de proximité de la Croix-Rouge, particulièrement dans les domaines de l action sociale et de l urgence et du secourisme. Ses adhérents élisent, pour quatre ans, un conseil de délégation qui assure la gestion et l animation des équipes de la délégation locale. La Croix-Rouge française compte environ 850 délégations locales sur l ensemble du territoire. Deux ans de travail ont conduit à l adoption par le conseil d administration de décembre 2011 d un cadre statutaire rénové. Les révisions introduites dans ce projet visent à simplifier et rendre plus lisible l organisation associative. Elles renforcent le rôle de la délégation départementale dans l animation des délégations locales, qui deviennent des unités locales. Elles font également monter en compétences les délégations régionales sur un ensemble croissant d attributions. Etablissements Les établissements sont placés sous l autorité d un directeur qui rapporte au directeur filière métier (DFM). Ils sont supervisés par un conseil de surveillance. Des pôles d établissements sont constitués par regroupement des établissements menant des activités différentes. Ces regroupements sont réalisés sur la base d un projet commun et d un territoire commun. Ils 10

11 permettent d assurer un meilleur accompagnement des bénéficiaires et la mutualisation des coûts administratifs ou de direction notamment. Missions internationales La gestion courante, notamment opérationnelle et technique des activités internationales est assurée par le siège. La direction des relations et opérations internationales (DROI) exerce une responsabilité hiérarchique sur les délégations terrain. Les délégations sont structurées par pays et supervisées par un chef de délégation. Trois bureaux de support régionaux assurent le soutien aux délégations pays. Démarches organisationnelles Développement de la qualité La stratégie 2015 place la qualité à un niveau élevé dans la hiérarchie des priorités de la Croix-Rouge française. Dans le prolongement du plan d actions national, une politique qualité a été validée par le conseil d administration de mars 2011 pour l ensemble de l association. Une mission qualité a été créée à la direction générale pour ordonner et piloter le déploiement de cette ambition institutionnelle. Des responsables qualité sont déjà en place dans plusieurs directions métiers ainsi que dans plusieurs directions régionales. L ambition de la Croix-Rouge est de porter une politique qualité pour toute l association en articulant de façon cohérente les différentes initiatives en matière de qualité prises par les directions métier ou fonctionnelles. Toutes les composantes de l association sont concernées : activités France et international, délégations et établissements, métiers et supports, réseau et tête de réseau. Le développement de la qualité s appuie sur la démarche processus en privilégiant les processus opérationnels qui touchent au cœur de métier et à la qualité du service rendu. Il inclut une démarche de prévention et de gestion des risques locaux, c est-à-dire en établissements et dans les délégations. Un travail d identification de ces risques, de fixation de priorités et d élaboration des outils est prévu. Démarche processus La démarche processus a été lancée en Elle vise à doter la Croix-Rouge française d un système structuré et cohérent des processus et procédures dans l objectif de clarifier les rôles et responsabilités, d améliorer la qualité des services, d harmoniser et optimiser le fonctionnement. Cette démarche structurante pour la mise en place et l optimisation du contrôle interne, est pilotée par la mission organisation rattachée à la direction générale. Elle est basée sur les principes structurants suivants : Un référentiel unique des processus et procédures et accessible sous intranet à l ensemble du personnel bénévoles et salariés, Les processus de pilotage et support communs à l ensemble de l association, Les directeurs centraux désignés comme garants des processus relevant de leur domaine d expertise. A ce titre, ils définissent les règles et procédures correspondantes, pilotent leur mise en œuvre et évaluent leur efficacité, Des correspondants chargés de faciliter la cohérence et la coordination des travaux de formalisation et d optimisation des processus au sein de leur entité, en lien avec la mission organisation. 11

12 Les travaux menés en 2011 ont abouti à la réalisation d une cartographie globale des processus de la Croix- Rouge française. 19 macro-processus ont été identifiés se déclinant en processus de niveau 2 et 3. Sur la base de cette cartographie, des processus prioritaires ont été identifiés et font l objet des travaux de formalisation et d optimisation à titre pilote. Progressivement, cette démarche sera étendue aux autres processus de l association. Cartographie des processus Délégation de pouvoirs Formalisation des délégations de pouvoirs Aux présidents et trésoriers des délégations Les pouvoirs des présidents et trésoriers des délégations sont définis dans les statuts et confirmés par la signature d une fiche de poste par l intéressé et d une lettre d agrément par le président national. Dans l objectif de clarification de la chaîne des délégations, la réforme statutaire de 2012 prévoit l agrément des présidents et trésoriers locaux par le bureau départemental. Aux responsables départementaux d activité - Les présidents des délégations départementales délèguent leurs pouvoirs en matière d urgence et de secourisme à un directeur de cette activité (DDUS) nommé dans le département. Dans le cadre du déploiement d un parcours commun d intégration, de formation et de nomination des cadres départementaux et de l élaboration du règlement des actions sociales, cette délégation de pouvoirs sera, courant 2012, mise en place également pour les directeurs départementaux de l action sociale (DDAS). Aux directeurs régionaux - La délégation de pouvoirs du directeur général aux directeurs régionaux ainsi que la subdélégation aux directeurs filières métier fait l objet d une formalisation écrite. Ces pouvoirs portent sur les aspects administratifs, financiers et juridiques dans les périmètres d action respectifs des acteurs. 12

13 Aux directeurs des établissements - Le modèle du document unique de délégation (DUD) a été mis en place courant Chaque professionnel chargé de la direction, recruté par la Croix-Rouge française, se voit préciser par écrit dans ce document unique les responsabilités et les missions qui lui sont déléguées, notamment en matière de la définition et la mise en œuvre du projet d établissement ou de service, la gestion et animation des ressources humaines, la gestion budgétaire, financière et comptable, la coordination avec les institutions et intervenants extérieurs ainsi que la gestion du bâti. Aux délégués en mission internationale (DMI) Tous les délégués disposent d une délégation de pouvoirs leur permettant d assumer leurs responsabilités administratives et opérationnelles. Cette délégation de pouvoirs est plus ou moins importante selon la composition des missions. Le niveau de délégation accordé aux DMI est déterminé en fonction du classement de la mission sur une échelle de A à E. Maîtrise des pouvoirs bancaires La gestion des comptes bancaires et des délégations de pouvoirs bancaires est effectué par le siège dans une base de données centralisée. Les délégations de pouvoirs bancaires accordées aux structures portent sur le fonctionnement courant des comptes. Les opérations de placement, d emprunt, des demandes de cartes bancaires ou de découverts sont interdites. Pour des raisons de sécurité et de contrôle interne, les pouvoirs de paiement accordés aux structures en France sont limités à 150 K et ceux accordés aux missions internationales, à 75 K. Les paiements supérieurs à ces seuils sont réalisés par le siège. Séparation des fonctions d ordonnateur et de payeur La séparation des fonctions d ordonnateur et de payeur est mise en place. Pour les délégations, l engagement des dépenses incombe aux présidents et les pouvoirs de paiement sont confiés aux trésoriers et/ou aux viceprésidents. Pour les établissements, deux cas de figure sont possibles : Paiements assurés par les PSR (campagnes de règlement) : l engagement des dépenses est du ressort du directeur et le paiement est effectué par la DiR. Ce système est en cours de généralisation. Paiements assurés par les établissements : la séparation des fonctions est assurée par un bon à payer donné par la DiR préalablement au paiement. Compétences du personnel et politique RH bénévoles Le recrutement, la formation et la fidélisation des bénévoles ainsi que de l encadrement associatif, élus et responsables d activité, constituent un enjeu majeur pour la maîtrise des activités conduites dans les délégations. Elus Elections - Les prochaines élections territoriales ont lieu entre septembre et décembre 2012 sur la base d une carte revue en vue d une meilleure réponse aux besoins des bénéficiaires et d un renforcement de la chaîne de pilotage. Des travaux de préparation sont en cours pour mettre en place ces cartes territoriales renouvelées, conduire à son terme le mandat , préparer le mandat et organiser la transmission entre les équipes sortantes et les équipes nouvellement élues. 13

14 Missions - Le contenu de chacune des fonctions, président, trésorier et secrétaire, pour chaque échelon de l association est défini dans une fiche de fonction. Par la signature de la fiche à la prise de fonctions, chaque élu s engage à respecter les missions qui y sont définies. Formation - Une politique ambitieuse de formation des élus a été mise en place pour accompagner le mandat La validation définitive de l agrément de chacun des présidents et trésoriers, locaux, départementaux et régionaux, est conditionnée au suivi d une formation obligatoire à la prise de fonctions. Cette obligation a créé un cycle de formation initiale permettant à chaque élu de maîtriser le cadre de fonctionnement de l association, le contenu de sa fonction et de s engager dans un projet commun. Elle a été complétée par une offre de formation continue tout au long du mandat. Présentée dans un catalogue annuel, elle vise à répondre à des besoins de formation spécifiques. Mesures disciplinaires et d urgence sont définies dans les statuts de l association. La suspension ou le retrait d agrément peuvent être prononcés à l encontre d un président ou d un trésorier de délégation par l organe compétent en cas de faute. La suspension ou la dissolution du bureau ou de conseil de délégation peut également être prononcée dans certains cas. Un bureau ad hoc ou une délégation spéciale chargée de la gestion courante de la délégation est alors désignée. Responsables d activité Un parcours d intégration, de formation et de nomination des responsables départementaux et régionaux d activité ainsi que de leurs adjoints a été validé par le conseil d administration d octobre 2011 et est en cours de déploiement. Il prévoit une formation initiale obligatoire, la définition des objectifs personnels, une période d agrément provisoire suivie par une évaluation avant d accéder à l agrément définitif. La formation est constituée par un tronc commun et des formations spécifiques dans le domaine de l urgence et du secourisme ainsi que de l action sociale. Cette démarche est déjà étendue aux responsables d activité locaux de l urgence et du secourisme, le sera dans un second temps pour l activité sociale. Bénévoles La Croix-Rouge française a développé une dynamique d animation de son réseau de bénévoles qui s articule autour des quatre grands moments de la vie d un bénévole : le recrutement, l accueil, la reconnaissance et la valorisation. L ensemble des dispositifs disponibles ont été structurés et mis à disposition des acteurs sous intranet. Recrutement / accueil Une boîte à outils a été développée pour dynamiser le bénévolat dans les délégations. La charte du bénévole est signée par chaque bénévole. Dans une logique d'engagement réciproque, elle définit le cadre d'implication à la Croix-Rouge, à travers les droits et devoirs des deux parties. La réforme statutaire de 2012 prévoit que tout bénévole soit désormais adhérent. Missions Les missions des bénévoles intervenant dans les différents champs de l activité sont formalisées dans des fiches de fonction. Reconnaissance La Croix-Rouge française accompagne les bénévoles qui souhaitent valoriser leur parcours d engagement associatif au sein même de l association, dans d autres engagements, voire dans leur projet professionnel. Formation Pour répondre à la grande variété de missions qu elle propose, la Croix-Rouge française s assure que les bénévoles qui y agissent disposent de la diversité des compétences nécessaires. A ce titre, de nombreuses actions de formation sont proposées aux bénévoles dans le catalogue des formations de l urgence et du secourisme et celui des actions sociales. 14

15 Mesures disciplinaires Des mesures d exclusion temporaire des activités ou de perte de qualité d adhérent peuvent être prononcées par les organes compétents à l encontre d un adhérent qui a commis une faute dans l exercice de ses activités (non-respect des principes fondamentaux et des statuts, comportement gravement incompatible avec la bonne marche de l association ou son image etc.) Compétences du personnel et politique RH salariés La politique des ressources humaines contribue au contrôle interne notamment par l existence de descriptions de fonctions, d un système d évaluation des collaborateurs, par l investissement en formation et le développement de compétences. Recrutement / mobilité Les procédures nationales de recrutement des salariés de la Croix-Rouge française ont été complétées et mises à jour en Ce travail a permis de sécuriser et d optimiser le processus de recrutement en tenant compte de la nomination des responsables des ressources humaines au niveau régional. Les postes relevant de la gestion nationale, de la gestion régionale et celles restant du ressort des structures ont été définis. La Croix-Rouge française donne priorité à la mobilité interne sur l ensemble des postes disponibles. Les offres sont portées à la connaissance du personnel par l intermédiaire d un outil national Carrefour de l emploi. Pendant trois semaines, elles restent prioritaires pour les candidats internes. Les recrutements s effectuent sur la base d une évaluation objective des compétences. Un double regard est porté sur les candidatures. A cette fin, des outils d analyse des candidatures ont été développés et des formations au recrutement ont été proposées aux acteurs régionaux et locaux. Intégration Un dispositif d accueil et d intégration pour l ensemble des nouveaux salariés est en place dans deux régions. Ce dispositif sera déployé pour l ensemble des salariés en Il est structuré en deux niveaux : Au niveau de l établissement, un processus proposant pour chaque salarié un accompagnement dès la prise de poste, un parcours individualisé sur mesure et la remise d un livret d accueil et de supports et outils d information. Au niveau régional, une journée d intégration avec pour objectifs principaux : donner des points de repères sur l association au travers de sa stratégie, son organisation, sa politique RH et ses métiers, permettre les échanges entre les nouveaux salariés et la direction, favoriser la constitution du réseau au sein de l association. Par ailleurs, des séminaires d intégration pour les salariés de l encadrement supérieur sont organisés quatre ou cinq fois par an au siège depuis Système d évaluation L entretien professionnel constitue un outil essentiel de management, il se situe au cœur de l ensemble des actes de gestion des ressources humaines : motiver les collaborateurs, évaluer les compétences, former les salariés, gérer les parcours professionnel etc. 15

16 Les entretiens professionnels ont lieu tous les ans (tous les deux ans par dérogation pour certains cas spécifiques). Des outils nationaux à destination des salariés et de l encadrement sont mis en place et disponibles sous intranet. Un outil de reporting permet d évaluer le déroulement de la campagne et le taux de réalisation. Gestion des compétences Dans l objectif d accompagner la montée en compétences de l encadrement et d optimiser les mobilités, la Croix-Rouge française met en place des «revues de management» tant en régions qu au niveau national. Un guide des compétences managériales clés a été élaboré en A partir de 2012, ces compétences feront l objet d une évaluation annuelle lors de la campagne d entretien professionnel. Cette démarche permettra : D avoir une meilleure connaissance du management à la Croix-Rouge française, De détecter les potentiels et de les accompagner dans leur évolution dans l association, D identifier et favoriser les mobilités souhaitées ou opportunes. Formation Une nécessaire structuration du dispositif de formation au niveau national s installe progressivement visant à mutualiser les plans de formation locaux sur des périmètres plus étendus, rendant possible l élaboration de politiques de formation et une optimisation des fonds. Les orientations nationales de formation sont établies annuellement pour donner des repères en termes de développement des compétences. Une analyse des besoins en formation est effectuée afin d établir le plan national de formation. Le catalogue national des formations est élaboré et diffusé aux structures. Les priorités du plan national de formation 2011 ont été centrées sur l accompagnement des problématiques spécifiques des filières (pilotage, certification, qualité, bientraitance ) ainsi que sur le développement des compétences des différents niveaux du management. Evaluation des risques «Toute organisation est confrontée à un ensemble de risques externes et internes qui doivent être évalués. L évaluation des risques consiste en l identification et l analyse des facteurs susceptibles d affecter la réalisation des objectifs. Il s agit d un processus qui permet de déterminer comment ces risques devraient être gérés. Compte tenu de l évolution permanente de l environnement micro et macro-économique, du contexte réglementaire et des conditions d exploitation, il est nécessaire de disposer de méthodes permettant d identifier et de maîtriser les risques spécifiques liés au changement.» La pratique du contrôle interne, COSO report Cartographie des risques La direction de l audit interne a réalisé en 2007 une première cartographie des risques, qui a guidé les priorités et les choix des missions d audit du plan d audit interne

17 L élaboration d une seconde cartographie des risques, plus précise, a été animée par la direction de l audit interne en L identification des risques a été basée sur une approche par processus. Les 45 premiers dirigeants de l association, salariés et élus, ont participé à leur hiérarchisation. Cet exercice a situé les risques liés à la gouvernance, à la stratégie et au pilotage opérationnel comme majeurs. En second lieu, ont été positionnés les risques liés à la conduite des actions, particulièrement ceux concernant la qualité des services rendus et la bientraitance des bénéficiaires. En synthèse, le comité d audit et des risques a retenu de travailler sur une liste de 16 risques prioritaires. Les résultats de cet exercice ont été présentés par le CAR au conseil d administration et à l assemblée générale. Dans le cadre de la stratégie 2015, le CAR veille, avec l appui de la direction de l audit interne, à ce que les réponses adéquates soient apportées par les actions du plan d action national pour faire face à ces risques prioritaires. Il en rend compte aux instances nationales. Risques professionnels La démarche de prévention des risques professionnels entreprise par la Croix-Rouge française consiste à mettre en place un dispositif global de management de la santé et de la sécurité au travail visant à améliorer la performance de l association dans ce domaine. Le département de prévention des risques professionnels a été créé en 2011 au niveau national. Une de ses principales missions est l accompagnement des directeurs d établissements dans la mise en œuvre d une démarche de prévention fondée sur un recensement des risques par filière métier dans l objectif de réalisation et la mise en œuvre du «document unique». Il est également chargé de développer des projets de prévention pour des risques particuliers en fonction des filières et de coordonner la mise en œuvre de l accord sur la prévention des risques psycho-sociaux. Activités de contrôle «Les activités de contrôle peuvent se définir comme l application des règles et procédures qui contribuent à garantir la mise en œuvre des orientations émanant du management. Ces opérations permettent de s assurer que les mesures nécessaires sont prises en vue de maîtriser les risques susceptibles d affecter la réalisation des objectifs de l organisme. Les activités de contrôle sont menées à tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels de la structure et comprennent des actions aussi variées qu approuver et autoriser, vérifier et rapprocher, apprécier les performances opérationnels, la protection des actifs ou la séparation des fonctions.» La pratique du contrôle interne, COSO report Processus support Les processus support sont pilotés nationalement et communs à l ensemble de l association. Comptabilité Toutes les structures de la Croix-Rouge sont déployées dans l outil comptable national Qualiac. L organisation de la fonction comptable repose sur : 17

18 Le département comptabilité au niveau national qui veille à la fiabilité des informations financières et comptables. A ce titre-là, il est chargé d assurer la veille externe fiscale et comptable, de définir et d harmoniser les principes et procédures comptables utilisés, de contrôler leur mise en application et d assurer la formation et l animation des comptables et réviseurs des pôles de service régionaux. Il consolide les comptes, produit les états comptables sociaux et combinés et assure le lien avec les organismes de contrôle externes. Les huit pôles de service régionaux (PSR) qui assurent la tenue de la comptabilité des structures sur la base des informations transmises par elles sous forme électronique et/ou papier, réalisent les arrêtés et les clôtures des comptes et assurent leur révision. Les comptables ou référents dans les structures qui sont chargés de transmettre à leur PSR les informations nécessaires à la tenue de la comptabilité. Certaines structures d une taille importante assurent elles-mêmes la tenue de la comptabilité sous supervision du PSR. Cette organisation vise à l homogénéisation des pratiques comptables, au renforcement du contrôle interne financier et à l amélioration des délais de clôture. D autres bénéfices sont attendus à terme, notamment une meilleure capacité d analyse, d anticipation et de pilotage des activités au niveau local, régional et national. La Croix-Rouge française établit ses comptes dans le respect des principes du plan comptable général des associations et aux dispositions spécifiques inhérentes à certains types d associations du secteur sanitaire et social notamment. Les principes comptables spécifiques à la Croix-Rouge française sont décrits dans le «Manuel de procédures comptables» disponible sur intranet. Consolidation Les comptes de la Croix-Rouge française résultent de l agrégation des comptes des structures qui constituent l association. Le processus de consolidation se déroule à fréquence semestrielle. La mise en place d'un nouvel outil de révision et de consolidation des comptes Eagle One, pour la clôture 2011, constitue une avancée importante dans la sécurisation du processus. Cet outil permet notamment : La structuration des travaux de révision des comptes par les PSR : intégration du programme de révision et d une check-list des documents devant figurer dans le dossier de révision papier, Le renforcement des contrôles dans les dossiers de révision : développement des contrôles bloquants, mise en place des plusieurs niveaux de validation, traçabilité des validations, La sécurisation des transferts des données entre les PSR et le service consolidation, La structuration, la planification et le pilotage de l avancement des travaux de révision effectués au niveau régional ou au niveau national, L optimisation des contrôles des dossiers au niveau du service consolidation du siège : passage des contrôles par dossier à des contrôles par cycle, Une agrégation des comptes au niveau régional, au niveau de plusieurs structures regroupées dans le cadre d un contrat pluriannuel d objectifs et de moyens (CPOM), au niveau de filières. La mise en place simultanée d'un outil de réconciliation intragroupe IWS facilite la réalisation de ces opérations par le service consolidation en lien avec les PSR. Le calendrier de remontée des informations requises a été modifié pour la clôture 2011 afin d optimiser le déroulement du processus. L ensemble de réviseurs des PSR ont été formés aux nouveaux outils et méthodes. Paie Depuis 2004, la paie de l association est gérée dans un système centralisé unique Pléiades. La structuration de la fonction paie est proche de celle de la fonction comptable : 18

19 Le département SIRH au niveau national est en charge du pilotage national de la paie. A ce titre-là, il assure la veille et le support réglementaire, la mise en place des règles et procédures nationales, la formation des gestionnaires des PSR et la maintenance de l outil. Il gère le cycle de paie et établit les déclarations sociales nationales. Les huit pôles de service régionaux (PSR) assurent la saisie et le contrôle de la paie de leur interrégion ainsi que la production des restitutions de paie à destination des structures. Les référents dans les structures sont chargés de transmettre au PSR les informations nécessaires à la production de la paie. Cette organisation permet d harmoniser les règles de calcul de paie, d optimiser la gestion des évolutions légales et conventionnelles, de centraliser plusieurs déclarations sociales (DADS, URSSAF, taxe sur les salaires, pôle emploi), d unifier la date de paiement des salaires et de disposer d une base unique des données salariales. En 2011, un chantier d optimisation des processus de paie a été lancé dans le cadre de la démarche processus avec tous les acteurs concernés. Ce chantier doit permettre d optimiser le fonctionnement de la chaîne de production de la paie et d améliorer la qualité des services rendus. Son enjeu est également la réduction des risques notamment financiers, réglementaires et sociaux. Le déploiement des processus de paie est prévu pour septembre Achats Une politique achats, visant à définir les règles et bonnes pratiques relatives à l acquisition des biens et services par la Croix-Rouge française, a été mise en place en 2010 pour répondre aux enjeux de performance et de maîtrise des risques. La structuration de la fonction achats est en cours avec la mise en place du comité stratégique achats (CSA) et la constitution d un réseau de référents régionaux. La segmentation des achats en neuf familles a été élaborée et sert de base pour la mise en place des stratégies d achats adaptées (contrats cadres, centrale de référencement, soutiens aux régions, etc.). Le périmètre achats en cours de déploiement via les stratégies nationales devrait atteindre 44 % à fin La mise en place d un outil achats est à l étude à partir de La définition d un processus d achat national pour l ensemble des structures est un des préalables de ce projet. Les principaux bénéfices attendus sont la sécurisation de la gestion des engagements, l amélioration de la performance des achats au niveau de la qualité et du coût, et la fiabilisation du suivi budgétaire. L outil permettra également la production des données achats utiles au pilotage de la fonction et la valorisation des économies générées. Dons La Croix-Rouge française confie la gestion des dons reçus par le siège, des bases des données marketing et de la relation donateur à un prestataire externe. Cette gestion s appuie sur le logiciel P-SYSTEME. Un projet de remise en concurrence du prestataire, de l optimisation des outils et du processus de collecte des dons a été lancé fin Des travaux ont été réalisés avec l ensemble des directions concernées pour identifier les dysfonctionnements et rechercher les améliorations à apporter. Le périmètre du projet englobe et la modernisation et l optimisation du dispositif global de gestion des dons ainsi que la fiabilisation et la sécurisation des données par l automatisation des traitements, l interfaçage avec les autres systèmes d information et la mise en place des contrôles. Par ailleurs, des outils de reporting sur les activités du prestataire vont être développés et des indicateurs et tableaux de bord vont été définis pour suivre la relation donateur. Enfin, pour superviser efficacement les prestataires externes, des audits sur site pourront être réalisés par la Croix-Rouge française pour évaluer leur 19

20 fonctionnement. La mise en œuvre effective du projet sera réalisée par lots successifs dès le deuxième trimestre 2012, pour s achever en mars Trésorerie La Croix-Rouge française dispose d un système de gestion centralisée de trésorerie. Les comptes bancaires sont fusionnés en échelle d intérêt. Les placements sont globalisés et gérés par le siège ce qui contribue à la maîtrise des risques et à l optimisation du résultat financier. La situation de trésorerie de l association est suivie au niveau national. Le siège gère les relations bancaires de l association. Cette centralisation rend possibles des remontées d information sur des dysfonctionnements (découverts non autorisés, incidents de paiement, virement étranger, tentatives de fraude, etc.). Le paiement des salaires et des charges sociales représentant plus de la moitié des flux est centralisé et réalisé par le siège. Les paiements fournisseurs des établissements sont progressivement regroupés dans les pôles de service régionaux. Ils sont réalisés au travers d un outil de trésorerie commun et en utilisant un protocole de communication sécurisé avec les banques. La régionalisation des encaissements viendra parachever ce processus et permettra progressivement de réduire le nombre des comptes bancaires utilisés par les établissements. Investissements La Croix-Rouge française a entamé la construction d une gestion prospective et préventive des investissements immobiliers. Une évaluation des besoins d investissement pluriannuels sur l ensemble du parc immobilier a été initiée en Elle aboutira à la construction des plans pluriannuels d investissements immobiliers pour chaque site, consolidables aux différents échelons de l association, et permettra une meilleure anticipation et suivi des projets d investissement. Les projets d investissement sont soumis à une procédure de validation visant à s assurer de la bonne maîtrise des engagements financiers dans la durée. Le comité d investissement national, composé d administrateurs et des services, est une instance technique dont la vocation est d éclairer le conseil d administration sur les décisions d investissement, dans le respect de la procédure. Pour les investissements des délégations d un montant inférieur à 150 K, la validation des projets est effectuée au niveau régional. Pour les projets immobiliers d un montant supérieur à 1 M, la Croix-Rouge fait appel à une assistance de maîtrise d ouvrage pilotée par le siège dans l objectif d une meilleure maîtrise des coûts et des délais des projets. Budget Le déroulement du processus budgétaire est défini dans une lettre de cadrage annuelle diffusée par le siège. Chaque structure présente son budget à l échelon supérieur. Le budget doit être en cohérence avec la volonté d action développée au niveau national dans le plan d action national et déclinée dans les plans d action régionaux. Le budget de chaque structure est discuté, validé puis consolidé pour constituer le budget de la Croix-Rouge française. Le budget de chaque inter-région est présenté et discuté avec la direction générale. Le budget consolidé de la Croix-Rouge française est validé par le conseil d administration avant le début de l exercice. 20

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