Audit sur la situation de l université de la Nouvelle-Calédonie au regard de la loi relative aux libertés et responsabilités des universités

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1 Rapport - n JUILLET 2010 Inspection générale de l administration de l Éducation nationale et de la Recherche Audit sur la situation de l université de la Nouvelle-Calédonie au regard de la loi relative aux libertés et responsabilités des universités Rapport à Madame la ministre de l Enseignement supérieur et de la Recherche

2 LISTE DES DESTINATAIRES MADAME LA MINISTRE DE L ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET DE LA RECHERCHE CABINET - M. PAGEZY - Mme AVENEL - Mme DURAND - M. DIZAMBOURG - M. BONACCORSI - M. PROBST ENVOIS ULTÉRIEURS PROPOSÉS Monsieur le directeur général pour l enseignement supérieur et l insertion professionnelle Monsieur le directeur général pour la recherche et l innovation Monsieur le secrétaire général Madame la directrice générale des ressources humaines Monsieur le directeur des affaires financières Monsieur le directeur de l évaluation, de la prospective et de la performance Monsieur le président de l université de Nouvelle-Calédonie Monsieur le vice-recteur de la Nouvelle-Calédonie Monsieur le président de l Agence d évaluation de la recherche et de l enseignement supérieur Madame la présidente du comité de suivi de la mise en œuvre de la loi relative aux libertés et responsabilités des universités

3 MINISTÈRE DE L ÉDUCATION NATIONALE MINISTÈRE DE L ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET DE LA RECHERCHE Inspection générale de l administration de l éducation nationale et de la recherche Audit sur la situation de l université de la Nouvelle-Calédonie au regard de la loi relative aux libertés et responsabilités des universités JUILLET 2010 Pierre BALME Inspecteur général de l administration de l éducation nationale et de la recherche Frédérique CAZAJOUS Inspectrice générale de l administration de l éducation nationale et de la recherche

4 SOMMAIRE INTRODUCTION... 5 I. L université est en capacité de prendre en charge les nouvelles compétences Du fait de sa gouvernance De son organisation et de la motivation de ses équipes De son système d information De sa situation financière et de sa qualité comptable De la qualité future de son patrimoine immobilier...9 II. Elle devra cependant avoir des points de vigilance En matière de prévision budgétaire et de projection de ses dépenses de personnel En matière de sécurisation et de formalisation de ses procédures...10 III. Elle devra aussi se mettre en état d adopter une vision pluriannuelle Par une mise en adéquation de sa politique et de ses moyens Par la mise en place d un vrai contrôle de gestion et la construction de tableaux de bord et d indicateurs Par la réalisation d un schéma directeur en matières de ressources humaines...11 CONCLUSION... 13

5 Introduction L université de la Nouvelle-Calédonie (UNC) autrefois composante de l université française du Pacifique avec l université de Polynésie française est, depuis 1999, un établissement autonome. La situation géographique de l UNC est singulière. Elle se caractérise d abord par son extrême éloignement de la métropole, près de kilomètres entre Paris et Nouméa et un temps de transport proche de 24 heures, ce qui rend les déplacements coûteux et pèse sur les décisions de l université. Elle est particulière ensuite dans son environnement culturel. Proche de l Australie et de la Nouvelle-Zélande, elle représente la francophonie dans un océan Pacifique essentiellement anglophone, ce qui constitue un avantage ou un inconvénient en fonction des circonstances. La situation juridique est aussi singulière, les accords de Matignon (26 juin 1988) et l accord de Nouméa (5 mai 1998) prévoient le transfert progressif de certaines compétences de l État à la Nouvelle-Calédonie et la mise en place de nouvelles institutions. A partir de 2014 et au plus tard en 2018, les citoyens admis au sein du corps électoral restreint, seront amenés à se prononcer sur le transfert à la Nouvelle-Calédonie de compétences régaliennes de l État. Enfin, la loi organique n du 19 mars 1999 complète l organisation institutionnelle et politique de la Nouvelle-Calédonie, définie comme une collectivité sui generis d Outre-mer spécifiquement régie par le titre XIII de la Constitution française (articles 76 et 77). Le code du travail est particulier à la Nouvelle-Calédonie, et une loi sur la préférence à l emploi local pour les recrutements est en préparation. En matière de rémunération, outre certaines spécificités propres, il n y a pas de dispositif de paie sans ordonnancement préalable à la trésorerie générale et la paye de tous les agents publics est calculée à l aide d une application locale par un service du Gouvernement, puis réintégrée après ordonnancement dans CHORUS. Acteur principal de l enseignement supérieur en Nouvelle-Calédonie, l UNC occupe une place prépondérante dans le paysage calédonien par son ambition affichée d accompagner les évolutions du territoire dans le domaine de la formation (généraliste, professionnelle et continue) et de la recherche scientifique. Elle comprend trois départements de formation initiale (droit- économie et gestion, lettreslangues et sciences humaines, sciences et techniques), une école interne (IUFM intégré en mai 2009), un département de formation continue, une école doctorale, cinq équipes de recherche. En formation initiale, elle propose neuf licences et cinq masters généralistes ; il s y ajoute des formations professionnalisantes : le PCEM 1, quatre DEUST, une licence professionnelle, un master métiers de l enseignement, des préparations aux concours de l enseignement. En formation continue, elle prépare à sept diplômes. Ces formations répondent à une double contrainte : répondre à un marché local qui est demandeur d un niveau bac + 2 mais qui est rapidement saturé et offrir des parcours de formation complets dans le cadre du LMD à ses étudiants pour éviter leur départ. Elle compte près de 3000 étudiants au total : 2450 en formation initiale et 540 en formation continue (en augmentation de 91,7% depuis 2000). La répartition est assez équilibrée entre les trois départements, l école doctorale regroupe une trentaine de thésards. 5

6 Son budget s est élevé en 2009 à 10 M en prévision et à 14 M après intégration de l IUFM au 1 er mai Elle bénéficie de 163 postes budgétaires dont 98 postes d enseignants, d enseignantschercheurs et d ATER et 65 de BIATOS et emploie environ 300 vacataires et 22 agents non titulaires sur budget propre. Le système de répartition des moyens lui reconnaît un déficit de 20 emplois. Elle est implantée sur deux sites : Magenta le site historique au cœur de Nouméa (abandonné fin 2011) et Nouville, une presqu île à quelques kilomètres de Nouméa qui regroupera à l issue des XIV èmes Jeux du Pacifique (août-septembre 2011) l ensemble de l université L université demande son passage aux responsabilités et compétences élargies au 1 er janvier 2011 (avis favorable du comité technique paritaire en date du 27avril 2010 et du conseil d administration du 17 juin 2010 à l unanimité). 6

7 I. L UNIVERSITE EST EN CAPACITE DE PRENDRE EN CHARGE LES NOUVELLES COMPETENCES 1.1. Du fait de sa gouvernance Malgré une élection difficile en juillet 2007 et toujours contestée par son rival malheureux, le président dispose d une large majorité dans ses conseils. Les votes sont très souvent acquis à l unanimité (cf. le vote pour le passage aux RCE). Le président a su fédérer autour de ses projets une grande partie des personnels et usagers de l université. Il est aussi très écouté et entendu à l extérieur de l université. Si un effort d ouverture et de communication serait souhaité par certains interlocuteurs, l université est amenée à jouer un rôle majeur dans la construction des cadres de la Nouvelle-Calédonie et dispose de ce fait d un potentiel de sympathie important. Entouré d une petite équipe dynamique, compétente et volontaire, le président mène une politique ambitieuse et gère de façon sûre son établissement. Certains, dans l université, tout en reconnaissant la qualité de cette gestion, regrettent le processus décisionnel qui est ressenti comme un peu trop «descendant» ce qui peut parfois freiner les initiatives locales. Pour remédier à cette critique, le président s est employé à réunir de manière plus fréquente ses cadres et à développer des groupes de réflexions thématiques, notamment pour préparer le passage aux compétences et responsabilités élargies De son organisation et de la motivation de ses équipes Tant dans les fonctions financières et comptables que pour la gestion des ressources humaines, l université a adopté une organisation très centralisée. Ce mode d organisation lui permet d optimiser des effectifs en nombre relativement limité dans ces deux fonctions. Elle bénéficie d une organisation budgétaire, financière et comptable bien structurée. Elle a su développer récemment une procédure d élaboration budgétaire faisant davantage participer les acteurs de l établissement à travers des groupes de travail spécifiques et une commission des finances dont le rôle devrait évoluer dans l avenir avec l élargissement des enjeux budgétaires dans le cadre du passage aux responsabilités et compétences élargies. En matière de ressources humaines, même si l UNC a souffert en raison de l absence de deux des acteurs essentiels que sont la directrice des ressources humaines et la secrétaire générale, son organisation lui a permis de maintenir la qualité de sa gestion et de sa paie. Les équipes se sont fortement mobilisées pour rendre compatible l application de paie locale THIARE avec ses applications comptables et l université pourra suivre de manière très sécurisée la mise en paiement des rémunérations et le traitement des retours paye. 7

8 1.3. De son système d information L'université de la Nouvelle-Calédonie s'est dotée dès sa création d'un véritable système d'information principalement construit autour des applications diffusées par l association Cocktail dont l UNC est membre depuis l origine. Cependant, les spécificités de la Nouvelle-Calédonie (franc CFP, fuseau horaire, calendrier austral, système fiscal et social particulier) demandent un effort conséquent d adaptation des applications Cocktail conçues pour les universités métropolitaines. Cela a été le cas pour réaliser une interface de type KX à partir du logiciel THIARE, dont les premiers tests sont encourageants. Au total, tous les applicatifs nécessaires à une gestion de qualité sont présents à l exception du patrimoine (mais la nécessité au vu des surfaces à gérer est moindre et il convient surtout de trouver l outil dimensionné aux besoins). L équipe du CRI est bien structurée et bien formée, à la fois compétente et motivée. Les ressources humaines affectées à la fonction sont quantitativement suffisantes et qualitativement satisfaisantes mais elles présentent, comme dans d autres secteurs, des éléments de fragilité liés à la non stabilité des équipes (contractuels, VCAT, fonctionnaires «métropolitains»). Les moyens matériels, les réseaux permettent d assurer dans de bonnes conditions l exploitation pour des fins tant de gestion, que de pédagogie ou de recherche. Enfin, l UNC est dans l attente d un schéma directeur numérique en cours de formalisation par une société extérieure et dont la remise est prévue pour la fin De sa situation financière et de sa qualité comptable Fin 2009, l université disposait d un excédent d exploitation positif de 1,6 M, en progression depuis 2007, notamment grâce à l intégration de l IUFM. Le fonds de roulement net global corrigé pour l année 2009 s élève à 4,37 M. Elle bénéficie également d une trésorerie confortable, puisque, même après corrections des restes à réaliser sur les programmes immobiliers, elle s établit à 6,9 M, ce qui représente 219 jours de fonctionnement. La prise en charge de la paye devra cependant faire l objet d une attention particulière de la part du MESR compte tenu des délais de réception des fonds actuellement constatés. Ses différents indicateurs en matière de rythme d engagement ou de dépenses sont corrects et témoignent d une saine gestion. L exécution des conventions qu elle a passées avec ses différents partenaires est également suivie de manière satisfaisante. L UNC dispose de pratiques comptables que pourraient lui envier certaines universités métropolitaines. Ainsi, l agent comptable utilise depuis plusieurs années la comptabilité des charges à payer et suit de manière très attentive les soldes des comptes de classe 4, ce qui permet une très grande réactivité dans leur apurement. Le patrimoine immobilier et mobilier est intégré au bilan et leurs amortissements ont été régularisés. Il est aussi assuré. 8

9 1.5. De la qualité future de son patrimoine immobilier L UNC disposera à la rentrée de février 2012 d un patrimoine de grande qualité (d environ m² dédiés à l enseignement, la recherche et l administration) totalement adapté à ses besoins y compris pour le logement des étudiants (600 studios et chambres). Il lui manquera des surfaces «recherche» pour lesquelles un projet est en cours de réflexion dans le cadre de la constitution d un PRES, en partenariat notamment avec l IRD. Un schéma directeur immobilier en cours d élaboration devrait préciser les attentes et les perspectives d évolution. La situation patrimoniale est claire : les régularisations juridiques ont été faites de même que la valorisation des biens. Une politique d amortissement et d assurance des bâtiments est mise en place. La gestion de l immobilier est assurée par un service compétent et efficace. L université ne s est pas prononcée encore officiellement sur la dévolution de son patrimoine, mais la mission estime qu elle pourra légitimement y prétendre à partir de II. ELLE DEVRA CEPENDANT AVOIR DES POINTS DE VIGILANCE 2.1. En matière de prévision budgétaire et de projection de ses dépenses de personnel Il n existe toujours pas à l université de lettre de cadrage budgétaire bien que celle-ci ait été prévue dans les réflexions préalablement menées pour le passage aux RCE et que son absence ait été soulignée dans plusieurs rapports. Sa mise en œuvre permettrait d afficher plus clairement la traduction de la politique de l établissement dans la construction budgétaire. Dans le même esprit, la présentation du budget de gestion reste formelle et l université gagnerait à mieux utiliser cet outil pour évaluer sa politique. Si des progrès ont été réalisés pour mieux retracer l activité réelle de l établissement dans la construction budgétaire et son suivi, on constate encore des écarts importants entre le montant des budgets initiaux et ceux des comptes financiers. Ces écarts devraient pouvoir être résorbés par une amélioration des outils de prévision budgétaire et de pilotage. Un effort a été notamment fait pour mieux maitriser les heures complémentaires, mais leur suivi serait fiabilisé par une plus grande automatisation grâce aux fonctionnalités des outils disponibles. Une partie des recettes est liée à des effectifs étudiants qui subissent une évaporation importante dès la fin du premier semestre. En effet, beaucoup d étudiants s inscrivent en Nouvelle- Calédonie en attendant la reprise des cours en Métropole du fait du décalage des années universitaires. L université doit donc développer sa notoriété au plan local et des formations adaptées au marché du travail pour conserver ses effectifs. Mais elle devra également veiller attentivement à l adaptation de ses structures aux effectifs réellement présents afin d optimiser ses coûts. 9

10 Les outils de projection en matière de dépenses de personnel n étaient pas encore opérationnels au moment de la mission, l accent ayant d abord été mis sur la récupération des données. La masse salariale «État» représente un volume de crédits particulièrement important du fait des majorations de traitement (14 M pour un budget de fonctionnement de 7,8 M ). L université ne connaît pas encore le périmètre exact des dépenses qui lui seront transférées et il faudrait rapidement définir ce qui restera payé sur les différents BOP par le vice-rectorat. La variabilité de certaines dépenses spécifiques à la Nouvelle-Calédonie (prestations familiales, indemnité de logement, indemnité d éloignement..) nécessitera également une analyse fine pour bien les calibrer au moment du transfert. Enfin, le financement des œuvres pose aujourd hui problème du fait du coût incompressible des prestations et de l insuffisance des recettes et du subventionnement du CNOUS. La convention avec le CNOUS devant être renégociée cette année, une attention particulière devra être apportée à cette situation. Le gouvernement de la Nouvelle-Calédonie est très attentif à la condition étudiante qui peut être un élément d attractivité de l université et il souhaiterait une évolution de l organisation actuelle par la création d un guichet unique pour les étudiants 1. Au total, compte tenu de la maitrise de ses emplois et du travail déjà réalisé par les équipes en place, l UNC devrait réussir à se doter rapidement des outils indispensables à la gestion de la masse salariale pour être en capacité de dégager des marges de manœuvre En matière de sécurisation et de formalisation de ses procédures Du fait de ses effectifs resserrés, l organisation confie à un nombre d agents réduit les missions d exécution budgétaire et de paie. En outre, certaines fonctions sont soumises aux contraintes de mobilité des personnels, ce qui a pour conséquence un grand risque de perte de compétences. La réalisation de fiches de procédure et une amélioration de la polyvalence des personnels seraient de nature à améliorer le transfert de connaissances au moment des recrutements. Le fait que l agent comptable soit aussi chef des services financiers peut conduire à une confusion des rôles. Il est indispensable de mettre en place un contrôle interne qui séparerait bien ces fonctions. Il conviendrait aussi de prendre rapidement l attache d un commissaire aux comptes pour préparer la future certification des comptes. Enfin, bien que le code des marchés publics spécifique à la Nouvelle-Calédonie soit assez peu contraignant, il serait souhaitable de mieux formaliser la commande publique pour des montants s approchant des seuils légaux des appels d offres. 1 Par la création d un GIP Etat/collectivité 10

11 III. ELLE DEVRA AUSSI SE METTRE EN ETAT D ADOPTER UNE VISION PLURIANNUELLE 3.1. Par une mise en adéquation de sa politique et de ses moyens L UNC doit renouveler son contrat quadriennal l an prochain, ce qui est l occasion pour elle de réfléchir à sa politique de développement des formations et à leur articulation avec les BTS qui existent dans les établissements du second degré. Pour accompagner son développement économique, le Gouvernement de la Nouvelle-Calédonie est prêt à aider financièrement l université dans le cadre d une convention globale qui permettrait de sécuriser une partie de ses ressources mais qui va nécessiter la mise en place d une comptabilité analytique lui permettant de mieux suivre ses coûts. En dehors des formations dispensées pour le Gouvernement, la réflexion doit aussi se poursuivre pour dégager de nouvelles ressources propres que ce soit par la formation continue ou par la valorisation de sa recherche. De même, les développements immobiliers qui sont envisagés devront être convenablement intégrés dans les budgets des années à venir Par la mise en place d un vrai contrôle de gestion et la construction de tableaux de bord et d indicateurs Bien que l UNC dispose d un poste de contrôleur de gestion (poste obtenu en décembre 2006), on ne peut pas dire qu un véritable contrôle de gestion se soit réellement mis en place. Le contrôleur de gestion est plutôt un chargé d études : il établit, à la demande, des indicateurs, il stabilise les données et, à ce titre, il a été fortement sollicité dans le cadre de la préparation du passage aux RCE. Il est vrai que l établissement est petit, que l on pense tout connaître et que le recours à des outils automatisés et sécurisés n apparaît pas toujours primordial. Il est vrai aussi qu il a fallu pallier les absences de la secrétaire générale et de la directrice des ressources humaines dans un établissement aux moyens limités. Toutefois, la mission recommande la mise en place d un vrai contrôle de gestion et la construction de tableaux de bord et d indicateurs de gestion. L établissement d un bilan social serait aussi très souhaitable Par la réalisation d un schéma directeur des ressources humaines L université de la Nouvelle-Calédonie est soumise en matière de gestion de ses ressources humaines à une double incertitude. La première est liée à des divergences d interprétation sur la réglementation applicable aux agents vacataires et non titulaires et à la loi en cours de préparation sur «la préférence locale». La seconde résulte de l obligation de mobilité de certains de ses personnels (enseignants du second degré et administratifs). Ceci rend d autant plus nécessaire la construction d un schéma directeur des ressources humaines qui lui permettra d asseoir sa politique de recrutement et de transformation d emplois. Compte tenu des difficultés rencontrées par le passé, et de la taille de ses effectifs, elle ne peut plus se permettre des erreurs de recrutement. C est ce qui l a conduite à envisager des pré-recrutements par la voie de la délégation. Cette formule permet l arrivée de «sang 11

12 neuf» sans forcément engager définitivement l avenir. Ces formules temporaires de recrutement sont à privilégier compte tenu des évolutions probables de ses besoins de formation et des limites dans le recours aux vacataires locaux. Il s agira de trouver un équilibre entre le recrutement interne pour assurer la promotion de certains de ses personnels et le besoin de recrutement exogène. L UNC a déjà réalisé un travail important d analyse de l existant en matière de répartition des postes et de qualification des enseignants-chercheurs par département, travail qui devrait lui permettre rapidement d avancer. Le nombre des personnels administratifs a facilité jusqu à présent leur gestion et des efforts ont été faits pour prendre en compte le mérite dans les attributions indemnitaires. Des écarts persistent sur les attributions entre l AASU et l ITRF, au détriment de l ITRF contrairement aux autres universités. L extension des entretiens d évaluation à tous les personnels et une complète cotation des postes devraient favoriser un meilleur équilibre des attributions individuelles. Enfin, le travail entamé sur la gestion des personnels contractuels va permettre une harmonisation des pratiques entre l IUFM et l UNC, mais à terme les recrutements pour l IUFM devront s intégrer dans le schéma global de l université. 12

13 Conclusion L université de la Nouvelle-Calédonie dispose sans conteste d atouts importants pour pouvoir accéder aux responsabilités et compétences élargies dans un avenir proche. C est une université administrée avec compétence et fermeté, dotée de cadres de valeur et motivés, d outils d information adaptés et complets et disposant de ressources environnement, cadre de travail, moyens techniques et financiers appréciables. Les facteurs de risques apparaissent limités. Pour sécuriser la prise en charge des nouvelles compétences, il conviendrait de préciser rapidement à l université le champ des éléments de paie qui sera transféré sur son budget et de s assurer des modalités de calcul permettant une juste couverture. De même, la situation du financement des «œuvres», méritera une attention particulière au moment de la renégociation de la convention avec le CNOUS. L université de la Nouvelle-Calédonie, malgré sa jeunesse, les difficultés liées à l éloignement, l isolement géographique, dispose d un certain nombre d atouts qu il lui appartient de développer. Les marges de manœuvre qui vont s offrir à l UNC, une fois réalisé son passage aux responsabilités et compétences élargies, ne pourront être exploitées qu en interaction avec les partenaires de proximité et ce, spécialement, dans le contexte du transfert de compétences en cours. La qualité des relations que l université entretient avec eux est gage d espoir pour l avenir mais il conviendra d être très attentif sur ces évolutions, de bien les préparer tant en Nouvelle-Calédonie qu en France métropolitaine. Pierre BALME Frédérique CAZAJOUS 13

14 UNIVERSITE DE LA NOUVELLE-CALEDONIE RAPPORT THEMATIQUE : SI ET PILOTAGE

15 S O M M A I R E. I. LE SYSTEME D INFORMATION DE L UNC APPARAIT SOLIDE ET PERFORMANT... 1 II. I. 1. L EXERCICE DE LA FONCTION REPOSE SUR UNE PETITE EQUIPE COMPETENTE ET MOTIVEE MAIS LE PILOTAGE GENERAL EST A AMELIORER Un organe de pilotage statutaire mais peu sollicité : le CARI Une équipe compétente et motivée: le CRI... 1 I. 2. LE DISPOSITIF DES OUTILS DE GESTION EST UNIQUE... 3 I. 3. L UNC A UNE VISION CLAIRE DE L AVENIR DE SON SYSTEME D INFORMATION Le dispositif actuel est le résultat d une histoire Pour bien assurer l avenir l UNC entend structurer sa stratégie numérique LES FONDAMENTAUX DU PILOTAGE SONT EN PLACE MAIS LE CONTEXTE EST EN EVOLUTION PROFONDE II. 1. UNE GOUVERNANCE CENTRALE FORTE II. 2. UNE ORGANISATION PERTINENTE ET DES EQUIPES MOTIVEES II. 3. DE TRES FAIBLES MOYENS HUMAINS DEDIES A LA FONCTION D AIDE AU PILOTAGE II. 4. DES ELEMENTS NOVATEURS QUI SONT AUTANT D ATOUTS POUR L AVENIR II. 5. UN AVENIR AU DEMEURANT COMPLEXE III. POUR PASSER EN TOUTE SECURITE AUX RCE, L UNC DOIT S Y PREPARER EN PARACHEVANT SON SYSTEME D INFORMATION ET EN CONSOLIDANT SES MODES DE PILOTAGE III. 1. LE SYSTEME D INFORMATION DEMEURE INCOMPLET ET SA MISE EN ŒUVRE PERFECTIBLE Bien veiller à l articulations entre TIARHE et le SI Parachever le dispositif des applications III. 2. LE PILOTAGE DOIT A LA FOIS S AFFIRMER ET S AFFINER EN METTANT EN PLACE DES INDICATEURS, UN TABLEAU DE BORD ET DES FICHES DE PROCEDURES IV. CONCLUSION V. PLAN D ACTION SIP... 19

16 Système d information (SI) et pilotage, sans se confondre, forment des concepts étroitement liés : instrument d aide à la gestion, le SI est aussi un outil d aide au pilotage. Quant au pilotage s il dispose d autres moyens (projet d établissement, définition d axes stratégiques ), il reste très dépendant du système d information. C est pourquoi l un et l autre ne sauraient être examinés séparément. Cet examen, à l université de la Nouvelle-Calédonie, fait apparaître qu au regard du système d information en place comme des pratiques et des instruments du pilotage, l UNC dispose des atouts requis, même si elle doit les conforter encore. I. LE SYSTEME D INFORMATION DE L UNC APPARAIT SOLIDE ET PERFORMANT I. 1. L exercice de la fonction repose sur une petite équipe compétente et motivée mais le pilotage général est à améliorer Un organe de pilotage statutaire mais peu sollicité : le CARI Créé en 5 juin 2000, le conseil d administration des ressources informatiques (CARI) est constitué de membres de droit (le président, le vice-président du conseil scientifique, le secrétaire général, l agent comptable, le directeur du CRI et son adjoint, les directeurs des départements et services communs) de membres désigné par les conseils (un étudiant), de membres élus par leurs pairs (un représentant des enseignants en informatique et un représentant des personnels du CRI). Il a pour mission de préparer la définition de la politique informatique de l établissement, de donner son avis sur la nomination du directeur du CRI et de son adjoint, de soumettre au conseil d administration le projet de budget, de veiller à la formation des personnels C est donc normalement au sein de cette instance que devraient être discutées et prises les décisions stratégiques en ce domaine et notamment les arbitrages pour les projets à présenter pour la préparation budgétaire. Dans la réalité, cet organe ne s est pas réuni depuis près de deux ans, les crédits dédiés à la fonction étant jugés «suffisants» pour éviter des arbitrages difficiles. On ne peut que recommander de faire à nouveau fonctionner cette instance de concertation et d informations mutuelles entre tous les acteurs de l université Une équipe compétente et motivée : le CRI Le centre de ressources informatiques (CRI) est installé au cœur même du campus de Nouville, dans des locaux exigus mais à l image de toute l administration dans l attente de l extension prévue en

17 Placé sous la direction d un Maître de conférences en informatique, il compte, hors le directeur, 12 personnes (dont 7 contractuels). Il s agit donc d un service très concentré. L équipe est bien structurée et bien formée, à la fois compétente et motivée. Les ressources humaines affectées à la fonction sont quantitativement suffisantes et qualitativement satisfaisantes mais elles présentent, comme dans d autres secteurs, des éléments de fragilité liés à la non stabilité des équipes (contractuels, VCAT, fonctionnaires «métropolitains»). Le tableau 1 ci-dessous décrit la situation du point de vue quantitatif. Ce sont au total, 12 ETP qui sont consacrés à la fonction informatique, soit environ 14 % des moyens BIATOSS de l UNC Tableau 1 : Effectifs consacrés à la fonction support informatique (1) Effectifs en ETP dont cat. A dont cat. B dont cat. C dont contractuels et vacataires pour mémoire ETP administratifs dédiés informatique de gestion systèmes et réseau calcul scientifique informatique pédagogique et multimédia ressources informatiques dans les composantes ressources informatiques dans les laboratoires (2) Total (1) ne doivent être prises en compte que les fonctions techniques. Les ETP administratifs sont décomptés à part et en plus dans la colonne "ETP administratifs dédiés". Les vice-présidents, chargés de mission informatique, TICE, etc. ne sont pas décomptés. (2) y compris les effectifs des EPST. Source UNC La procédure budgétaire régissant le financement du CRI semble rodée même si elle est perfectible, comme signalé plus haut. Un appel à projets est lancé auprès de toutes les composantes et services, les demandes sont examinées par le directeur du CRI qui présente chaque année une demande de crédits au secrétaire général qui le soumet à l arbitrage de la commission des finances 2

18 En 2009, la demande du CRI s est élevée à ; elle a été satisfaite à 100%. Au budget 2010, les crédits obtenus, pour l instant, sont de I. 2. Le dispositif des outils de gestion est unique L'université de la Nouvelle-Calédonie s'est dotée d'un véritable système d'information dès son origine. Le principe qui sous-tend son système repose sur la création d'un entrepôt de données. Chaque donnée n'est saisie qu une fois par une seule entité, celle qui en a la connaissance la plus complète ou bien qui en a l'utilisation la plus importante. Celle-ci est mise à la disposition d'autres utilisateurs à travers des applications spécifiques venant se connecter sur cet entrepôt. Ainsi la donnée n'existe qu'une fois à un seul endroit mais peut servir à de multiples actions de gestion, de contrôle ou d'activités. Normalement aucune ressaisie 1 n'est nécessaire. Il s agit, a priori, d une conception d'un système intégré très pertinente et peu coûteuse mais qui exige une grande rigueur dans la gestion et le maintien des compétences. Cette conception permet d'assurer une réelle cohérence de l'information existante, elle met à disposition de toute une base de données fiable, exhaustive et cohérente. Il s'agit d'un système d'information intégré et pas seulement d'un système informatique cohérent. Cela permet aussi une évolution simple sans remise en cause des bases de données puisque cette base n'est pas intégrée dans le logiciel d application lui-même. Les modules applicatifs viennent reprendre l'information qu'ils doivent traiter dans cette même et unique base. Aucun outil ne crée des bases de données indépendantes, en conséquence il n existe aucune information qui ne soit pas disponible maintenant ou dans le futur pour une application existante ou à construire. Le système d information de l UNC est principalement construit autour des applications diffusées par l association Cocktail dont l UNC est membre depuis l origine. Cependant les spécificités de la Nouvelle-Calédonie (franc CFP, fuseau horaire, calendrier austral, système fiscal et social particulier) demandent un effort conséquent d adaptation des applications Cocktail conçues pour les universités métropolitaines. La bonne appropriation du SGI par les personnels de l UNC a conduit à des demandes d applications dédiées aux usages et à la simplification administrative. place. Le tableau 2, ci-après présente les principales applications informatiques de gestion en 1 Ce n est pas le cas pour l instant, il y a des ressaisis des données paye dans TIARHE, ce qui explique que MANGUE soit incomplet. 3

19 Tableau 2 : Principales applications informatiques de gestion utilisées par l université Logiciel Orientation Active Domaine fonctionnel (1) "orientation" des futurs étudiants Origine du logiciel (2) en partie développement interne (réponse aux vœux des étudiants), en partie externe (IDC.NC : enquête sur l'orientation des lycéens en terminale) année de démarrage 2008 (refus du ministère de nous intégrer au dispositif national d'orientation PostBac pour des raisons techniques) Chef de projet P.Olive + IDC.NC pour la partie collecte des données Compositi on du comité de pilotage direction UNC + direction IDC.NC existence comité d'utilisateur non Interopérable avec hors du PGI (mais sert à nourrir la partie préinscriptions administratives par le Web) Scolarix Scolarité (gestion administrative) consortium COCKTAIL, avec une maintenance évolutive par développement interne 2000 Cocktail, à l'origine - évolutions gérées par P.Olive pas mis en place officiellem ent (Scolarité) Correspondant fonctionnel Scolarité gestion Pédagogique (ScolPedagogie) Préinscriptions Scolarité (préinscription administrative des étudiants) consortium COCKTAIL, avec une maintenance évolutive par développement interne 2010 Cocktail Cocktail??? Gestion administrative (Scolarix) ScolPédagogie Scolarité (gestion pédagogique) consortium COCKTAIL 2002 Cocktail Cocktail Forum utilisateurs (Cocktail) + Correspondant fonctionnel Scolarité UNC Gestion administrative (Scolarix) + Heures Complémentaires + Emplois du temps IP Web Scolarité (inscription pédagogique Web des étudiants) développement interne, intéresse d'autres membres Cocktail 2007 développement P.Olive SG + Scolarité Correspondant fonctionnel Scolarité gestion Pédagogique (ScolPedagogie) Saisie-Notes Scolarité (saisie des notes par le Web - enseignants volontaires) développement interne 2006 P.Olive, développement Sylvain Brison SG + Scolarité Correspondant fonctionnel Scolarité gestion Pédagogique (ScolPedagogie) Salles-STU "Patrimoine" (recensement des salles de l'unc - gestion simplifiée) consortium COCKTAIL 2002 Cocktail Cocktail Forum utilisateurs (Cocktail) gestion des salles et emplois du temps Superplan (+ groupescol) Scolarité (gestion des salles et emplois du temps) consortium COCKTAIL 2002 Cocktail Cocktail Forum utilisateurs (Cocktail) gestion Pédagogique (ScolPedagogie), Salles, GRH 4

20 EdtWEB Hcomp Mangue Annuaire Scolarite (accès des étudiants et personnels aux EdT en mode Web) interface Scolarité / GRH GRH (gestion de tous les personnels UNC) Référentiel du PGI consortium COCKTAIL consortium COCKTAIL consortium COCKTAIL consortium COCKTAIL 2002 Cocktail Cocktail 2004 Cocktail Cocktail depuis 2004 (évolutions d'architecture technique) Cocktail Cocktail depuis 2000 Cocktail Cocktail Forum utilisateurs (Cocktail) Forum utilisateurs (Cocktail) Forum utilisateurs (Cocktail) Forum utilisateurs (Cocktail) SuperPlan gestion Pédagogique (ScolPedagogie) + GRH (Mangue) Référentiel Cocktail (comme toutes les applications du PGI), Annuaire toutes les applications du PGI (référentiel unique) Kiwi (gestion des missions) Interface Sphère Jefyco (GFC) et GRH consortium COCKTAIL 2007 Cocktail Cocktail Forum utilisateurs (Cocktail) GRH + Sphère Jefyco Carambole (gestion de la dépense) Sphère Jefyco (GFC) consortium COCKTAIL 2006 Cocktail Cocktail Forum utilisateurs (Cocktail) Référentiel + Sphère Jefyco Bibasse (Gestion du Budget) Maracuja (comptabilité générale pour l'agence comptable) JefyAdmin (administration Jefyco - gestion des droits et des utilisateurs) Situations (éditions et extractions à partir des données des autres modules) Sphère Jefyco (GFC) Sphère Jefyco (GFC) Sphère Jefyco (GFC) Sphère Jefyco (GFC) consortium COCKTAIL consortium COCKTAIL consortium COCKTAIL consortium COCKTAIL 2006 Cocktail Cocktail 2006 Cocktail Cocktail 2006 Cocktail Cocktail 2006 Cocktail Cocktail Forum utilisateurs (Cocktail) Forum utilisateurs (Cocktail) Forum utilisateurs (Cocktail) Forum utilisateurs (Cocktail) Référentiel + Sphère Jefyco Référentiel + Sphère Jefyco Référentiel + Sphère Jefyco Référentiel + Sphère Jefyco Coconut (gestion des conventions) Sphère Jefyco (GFC) consortium COCKTAIL 2008 Cocktail Cocktail Forum utilisateurs (Cocktail) Référentiel + Sphère Jefyco Corossol (inventaire et livraison - liquidations dans Carambole) Abricot (Mandats - Titres : échanges Ordonnateur / Comptable) Sphère Jefyco (GFC) Sphère Jefyco (GFC) consortium COCKTAIL consortium COCKTAIL 2007 Cocktail Cocktail 2006 Cocktail Cocktail Forum utilisateurs (Cocktail) Forum utilisateurs (Cocktail) Référentiel + Sphère Jefyco Référentiel + Sphère Jefyco 5

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