Contexte organisationnel des ERP Séance 1 : Changements sur les tâches

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1 Contexte organisationnel des ERP Séance 1 : Changements sur les tâches Régis Meissonier Maître de Conférences École Polytechnique Université Montpellier II

2 Cas introductif Dans les années 90 : Coût de l investissement dans SAP R/3 : 25 M$ Objectif : remplacer les 30 SI différents disséminés dans le monde Temps de mise en œuvre : 5 mois Economie de coût estimée : 18 M$ par an (selon Bill Gates) Mais c'était la 2ème tentative... La première = échec cuisant La seconde = projet piloté par Bill Gates lui-même... 2

3 Plan du cours Séance 1 : Changements process. Effets de la transversalité Effets induits des «best practices» Cas Altadis, Cas Sthil, Cas CHU Séance 2 : Changements politiques L'organisation comme système politique. Les SI comme levier d'action Cas Secobat Séance 3 : Changements culturels Les cultures métiers face à la «monoculture» des ERP Cas Netia Séance 4 : Gestion du changement Anticiper les résistances et appliquer un mode adapté 3

4 Modalité pratiques En cours Éléments conceptuels Utilisation de mini-cas Ce que j'attends de vous Interagir Dépasser la théorie => être critique et pragmatique 4

5 Introduction Objectifs de la séance Plan Percevoir les changements induits au niveau des processus et des tâches Savoir utiliser un système = partie infime des changements Caractérisation des ERP La transversalité recherchée par les ERP Les «Best Practicies» Cas Altadis 5

6 Un SI intégré : pourquoi? Difficultés à Finance Prospects harmoniser les données, les bases de données et les applications, Comptabilité automatiser des processus transversaux, exercer un contrôle de gestion global et intègre, Achats SCM Ventes à disposer de données synthétiques pour le pilotage de l'entreprise (KPI : Key Performance Indicators). 6

7 ERP : Définition ERP : Enterprise Ressource Planning PGI : Progiciel de Gestion Intégré Logiciel modulaire assurant la gestion de tout ou partie des activités de l entreprise. Implique (théoriquement) Une base de données unique Un codage de données harmonisé à travers les services Des processus transverses et intégrés Un alignement des processus aux «best practices» 7

8 Les modules SAP Régis Meissonier 8

9 Evolution des ERP Vagues de développement 2000 s 2000 s :: XRP XRP (extended Resource Planning) Intégration des des processus interentreprises 1990 s :: CRP CRP (Customer-centric Resouce Planning) Intégration de de la la relation relation client client 1980 s :: ERP ERP (Enterprise Resource Planning) Intégration de de l activité de de l entreprise 1970 s 1970 s :: MRP MRP (Material Resource Planning) Intégration de de la la production 9

10 Raisons du succès des ERP Chez Ericsson : Tâche Délais de traitement Avant l implantation de l ERP Après l implantation de l ERP Prise en compte d une 1 heure 10 minutes commande client Passation d un bon de 1-4 à heures < 5 minutes commande Planification de la production 18 heures 30 minutes Effet des success stories Effet d'annonce Logiques de rationalisation et de standardisation des activités d entreprises Maturité des offres des éditeurs Logique d externalisation du SI Etc. 10

11 ERP : le marché Tarifs indicatifs de SAP : Licence : 500 K à plus d 1M Formation 9 à 16 K par module (sur 8 semaines) + Licences de mises à jour des modules + Le coût des services, lié à l'installation et au paramétrage provoque une multiplication du budget par 2 à 10! 11

12 Ex. de fenêtre SAP Régis Meissonier 12 12

13 ERP : les solutions open source Logiciels sous licences GNU GPL Régis Meissonier 13

14 Problèmes liés à la mise en œuvre d un ERP Au niveau économique : Coûts de maintenance = 20 à 25% du budget initial / an Coûts de sortie = de 2 à 6 fois l investissement initial Facture globale de 2,25 à 7,5 millions pour les grandes entreprises Au niveau fonctionnel : Loi 80/20 de Paretto du rapport usages / fonctions (Murrell G. Shields) «biais de centralité» (K. Weick) Difficultés à faire modifier l ERP Au niveau social : Changements induits = sources de conflits (sur le mode opératoire à retenir, à propos des compétences nécessaires, des modifications du pouvoir des acteurs, etc.) Effet «œil de Moscou» et conflits de valeurs possibles (ex. du secteur hospitalier) Au niveau organisationnel : Difficultés liées à l'approche transversale des organisations Forme de taylorisation due à l alignement aux «best practices» (voir l origine de la création de SAP) 14 14

15 Transversalité Un ERP repose sur le principe d'une gestion par processus Ces processus = des tâches trans-départements centrées sur la création de valeur pour le client On passe donc d'une organisation séquentielle à un système de prescription mutuelle entre les acteurs Approv. Conception Client Process manager Devis SCM Production Services 15

16 La transversalité implique... Une volonté de coopérer Un décloisonnement fonctionnel Un référentiel métier commun (clarifier comment se définissent les concepts de gestion d'un service à un autre) Une compréhension du métiers global et non plus des tâches isolées Une gestion des interdépendances 16

17 «Best Practices» Processus «standard» livrés (par défaut) avec le module de l'erp Basées sur les «meilleures pratiques» de gestion observées dans le secteur d'activité de l'entreprise Sinon, l'entreprise peut demander des «développements spécifiques» mais : Plus onéreux Plus long à développer 17

18 Exemples de «Best practices» chez SAP : Gestion des déplacements professionnels (bloc J09) Demande de déplacement intérieur de deux jours Le salarié saisie une demande de déplacement du type motif, durée Approbation individuelle de la demande de déplacement 1 er niveau d approbation Création de l'état des frais de déplacement Le salarié saisie le détail des frais occasionnés Approbation individuelle du déplacement 2 ème niveau d approbation Décompte en ligne du déplacement Création du cycle de comptabilisation pour le déplacement Implique un mode de comptabilisation suffisamment fine : (avances sur frais, rbt, etc.) Source : 18

19 Exemple de «Best practices» chez SAP : Maintenance interne pour les services TI (bloc D44) Crée «l'objet technique» interne Crée la commande interne en réf. à l'objet technique interne Un salarié, s aperçoit qu une imprimante est défaillante, il doit saisir un formulaire avec les refs de la machine et décrit le défaut Contrôle les coûts budgétés Approvisionnement en services externes et articles Implique un mode de gestion par budget adapté Confirme l'entrée de marchandises Saisit la facture pour les services externes et articles Saisie des temps - ressources internes Demande un pointage des heures passées pour réparer Source : 19

20 Exemple de «Best practices» chez SAP : Approvisionnement d'articles gérés en stock Achats Gestionnaire du stock Fournisseur Saisie des prix et comparaisons dans SAP Création de la demande d'offre Gestion de l'offre Comparaison des prix Soumission des prix Le gestionnaire du stock est ici un exécutant par rapport au service achat Mise à jour de la fiche infos-achats Création de la demande d'achat Création de la commande d'achat Envoi des marchandises Réception des marchandises 20

21 Les phases de l adoption d un PGI Source : Markus & Tanis, 2002 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Project chartering The project (configure & rollout) Shakedown Onward & upward Etude préliminaire Etude coût / bénéfices Etude de faisabilité Définition de l équipe projet, des budgets et du calendrier Choix de l ERP et des sociétés de conseils Re-engineering Paramétrage Développements spécifiques Recettage Migration des données Formation des utilisateurs Mise en place Observation de l adéquation de l ERP aux spécificités organisationnelles Corrections et adaptation Ajustements organisationnels complémentaires Utilisation de l ERP Analyse du niveau de performance obtenu Améliorations du système 21

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