Le magazine des Utilisateurs des progiciels de gestion SAP

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1 Trimestriel - Octobre 2009 n 4 Le club des Utilisateurs SAP Francophones Le magazine des Utilisateurs des progiciels de gestion SAP Quel ERP pour le XXI ème siècle? pages 6-11 A lire : Livre blanc sur le Support Utilisateurs page 4 Comment HITACHI a optimisé et fiabilisé les opérations de mise à jour de données articles dans SAP? page 12 Création de la Commission Corporate Consolidation & Reporting (ex Cartesis) page 21

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3 l usf n 4 Le magazine des Utilisateurs des progiciels de gestion SAP édito Créée en 1989, l USF atteint aujourd hui sa maturité au moment même où nous sommes confrontés à un bouleversement de l environnement économique et social. Toutefois l USF maintient le cap grâce à la création de valeur, au développement des adhérents, et aux informations et connaissances apportées aux utilisateurs. En revanche, le club évolue vers une communauté qui dépasse le cadre de l ERP. Sa réflexion stratégique prend de plus en plus en compte des fonctions métiers ou applicatives qui ne sont pas nécessairement connectées à l ERP. Le club représente aujourd hui toutes les composantes et la variété de l offre SAP. Quel est l avenir de l ERP, monolithique ou désintégré? Choisir un ERP, c est opter pour une philosophie de gestion en adéquation avec les enjeux métiers de l entreprise. Une stratégie exclusivement axée sur l ERP n a plus de sens aujourd hui. L ERP est un moteur structurant pour les processus, comme l est un moteur pour les voitures. Le choix des options d une voiture s apparente à une approcha SOA, c est à dire à tous les produits complémentaires capables de personnaliser et adapter ce moteur. N oublions pas que l ERP répond avant tout à une logique d organisation et que les DSI de demain ressembleront à des managers du secteur automobile qui assemblent des solutions technologiques innovantes proposées sur le marché et pilotent des personnes en interne pour concevoir et gérer des processus. Le tout est de pouvoir intégrer ces solutions dans la périphérie de l ERP. Quelle gouvernance? Le DSI reste au cœur des choix technologiques sous-tendant les applicatifs au service de la stratégie et des processus de l entreprise. Il doit s appuyer sur une autorité technique doublée d une connaissance fine des unités fonctionnelles. Piloter les décisions en matière de choix technologiques s opère dans la maîtrise des solutions logicielles, quelle que soit la forme utilisée : solution interne ou en mode hébergé, locatif en SaaS ou encore cloud computing. Le pire serait de «rester dans les nuages» ne sachant plus de quelle modernité il faut s inspirer. À l USF, nous prenons du recul par rapport aux discours de surenchère technologique, nous sommes néanmoins attentifs à d autres modèles économiques susceptibles de compléter l offre traditionnelle de logiciels autour de SOA et du SaaS. Nous sommes aussi persuadés que l utilisateur doit rester au cœur de la stratégie de développement des outils. L ERP de demain doit mieux prendre en compte l ergonomie car le paradoxe, c est que les individus prennent l habitude d utiliser le soir à la maison des services en ligne de façon intuitive, sans formation tandis qu au bureau, il faut un centre de compétences pour assurer la bonne marche des opérations Nous sommes dans un défi permanent entre le niveau de sophistication et l ergonomie sur le poste de travail. Quel réseau social? Apprendre à domestiquer le web 2, savoir comment il peut être utilisé pour améliorer la recherche et le partage de l information, forment en effet un modèle de réseau social. L enjeu serait plutôt de réfléchir à la complémentarité des outils web 2 dans le cadre d une politique globale de sécurité et d intégrité des données. Mais ne nous leurrons pas, le réseau social n est pas synonyme de lien social. Ce qui fait aujourd hui la force de l USF et qui garantit sa pérennité, c est bien le fait d avoir bâtit une communauté ancrée sur le réel. Jean LEROUX Président de l USF Enjeux Livre blanc sur le Support Utilisateurs page 4 Décryptage & Actualités Décryptage : Un nouveau modèle en gestation page 6 Décryptage : Nouveaux défis pour les entreprises page 7 Décryptage : Les trois principaux enjeux pour les entreprises et l ERP page 9 Décryptage : Vers une société contributive au cours du XXI ème siècle page 10 Retours d expérience FAURECIA : L externalisation comme moyen d optimiser les coûts et permettre à l entreprise de mieux faire face aux aléas économiques.... page 12 Comment HITACHI a optimisé et fiabilisé les opérations de mise à jour de données articles dans SAP? page 12 GROUPE VEOLIA ENVIRONNEMENT : Agora : solution harmonisée des fonctions finance et approvisionnement page 14 CLAAS : Externalisation de la paie et gestion des temps : 2 priorités pour les ressources humaines page 15 SOLVAY PHARMACEUTICALS : Harmonisation des systèmes d information page 16 Commissions Commission Business Intelligence page 18 Création de la Commission Corporate Consolidation & Reporting (ex Cartesis)..... page 21 Ce magazine se veut être le reflet de la notion «d échanges et de partages» chère à notre esprit, n hésitez donc pas à nous faire partager vos avis et remarques : USF 64, rue du Ranelagh PARIS Tél. : Fax : L USF n 4 - Octobre p. 3 Le club des Utilisateurs SAP Francophones

4 Enjeux Enjeux Enjeu LIVRE BLANC SUR LE SUPPORT UTILISATEURS Le CC SAP * : un véritable SAV pour les utilisateurs SAP? Fruit d une réflexion menée par de nombreux adhérents, une équipe de travail formée parmi quelques membres du conseil d administration de l USF, avec le concours d ASK Conseil-PwC, s est constituée pour rédiger un livre blanc destiné d une part, à confronter les bonnes pratiques issues du référentiel ITIL et, d autre part à livrer les résultats d une enquête destinée à identifier un ensemble de règles et de bonnes pratiques pour optimiser le support aux utilisateurs SAP. Depuis la fin des années 80, le référentiel ITIL s est imposé pour structurer les services de support fournis par la DSI. En France, la diffusion de ce référentiel s est notablement accélérée dans les années 2000, au point d être aujourd hui un standard de fait. L éditeur SAP préconise d ailleurs de l utiliser. Toutefois, cette diffusion s est souvent cantonnée aux services d exploitation et de production informatique. Les applications informatiques faisaient souvent l objet d organisations de support distinctes au sein de la DSI, voire des Métiers. Pour l implantation de SAP, le regroupement des compétences s est révélé déterminant, conduisant à les centraliser au sein du CC SAP, qui a vocation à brasser de façon optimale les compétences métiers et informatiques, spécifiques à SAP. Le modèle d organisation «client - fournisseur» préconisé dans ITIL peut se révéler plus adapté, bien que le CC SAP représente plutôt un modèle collaboratif mixant tous les acteurs concernés. La question soulevée par les auteurs de ce livre est donc d établir une distinction entre ces différents modèles afin de dégager une série de bonnes pratiques étayées par l enquête. Les organisations étudiées pour cette enquête sont des entreprises (grands comptes français ou internationaux) ou des administrations centrales françaises qui ont mis en œuvre, de manière plus ou moins développée, un support aux Utilisateurs SAP. Trois grandes familles de critères ont été retenues selon la taille et le secteur d activité ; les processus couverts par SAP et la couverture globale du SI par SAP ; la date de démarrage de l activité support. Le livre blanc met notamment l accent sur l apport d ITIL, à partir de neuf bonnes pratiques, issues de ce référentiel, qui ont paru essentielles aux yeux des auteurs dans le contexte du support utilisateurs. En effet, dans de nombreuses entreprises, la situation décrite dans ce livre révèle beaucoup de faiblesses dans l organisation du support client. Pour améliorer tous ces points, l approche par une équipe dédiée démontre son efficacité. Il faut consacrer plus de temps à planifier, former, rapporter, analyser, et travailler plus étroitement avec les utilisateurs et/ ou les clients, pour adopter des méthodes de travail proactives et structurées. C est la notion de Service Desk définie dans ITIL, véritable pivot de l activité de la DSI en matière de CC SAP. Au fil des pages, le lecteur va ainsi pouvoir évaluer sa situation propre au regard des bonnes pratiques préconisées. À cet égard, l enquête révèle que la majorité des entreprises sondées ont un degré de maturité dit «réactif» ; ce qui est finalement assez rassurant pour le support car cela signifie qu il fait l objet de recherche, de mesures et de retour d analyse en termes de prise d engagement et d embryon de boucles d amélioration. p. 4 - Octobre L USF n 4

5 Enjeux Enjeux En revanche, ce stade est considéré comme assez en retrait de ce que l on observe dans les helpdesks. Au regard d ITIL, le stade «proactif» est l objectif à atteindre le plus vite possible, seul stade compatible avec une maîtrise correcte des SLAs (niveaux de qualité de service). Au final, ce livre apporte une analyse et une méthode rigoureuse pour aider les managers à faire évoluer leurs supports utilisateurs, avec pour objectif majeur, commun à tout CC SAP : «la satisfaction du client». À qui s adresse ce livre blanc? Le livre blanc devrait intéresser plusieurs catégories d acteurs : Tous les acteurs des projets SAP et du maintien en conditions opérationnelles (MCO), maîtrise d ouvrage et maîtrise d œuvre (pour autant qu ils existent sous cette forme), études et production, responsables de centres de compétences ou de processus métier. Toutes ces personnes ont en commun de chercher à mieux s organiser pour faire face aux multiples contraintes qu ils connaissent. La DSI est évidemment concernée à ce titre. Les métiers, car ils sont la raison d être du support. Les Directions générales, bien sûr, si elles peuvent consacrer un peu de temps à ce sujet essentiel qui est présenté parfois à tort comme de la technique informatique. La DRH peut trouver dans ce livre blanc un certain nombre de repères pour anticiper et gérer le mouvement des ressources et des compétences qui sera une des clés du succès du support clients dans SAP. (1) Centre de compétences SAP. L USF n 4 - Octobre p. 5

6 Décryptage & Actualités Décryptage & Actualités Décryptage UN NOUVEAU MODÈLE EN GESTATION Point de vue de Christian Fauré. Pour l historien des sciences et des techniques Bertrand Gille, une technique n est jamais esseulée et se constitue à partir de «techniques affluentes» pour se cristalliser dans un système technique donné, à une époque donnée. L adoption d un tel système technique est corrélée par l adoption de nouveaux systèmes sociaux, économiques, juridiques et politiques qui vont eux-mêmes se re-configurer dans un processus de ré-ajustement face à cette nouvelle donne technologique. Au cours de l histoire, l adoption - la socialisation - de nouveaux systèmes techniques a provoqué un désajustement entre les différents systémes existants ; à chaque fois, la société a changé. Nous faisons ainsi actuellement face à un tel désajustement suite à l invention de l internet et du web. Ce nouveau milieu technologique du numérique en réseau est en désajustement par rapport aux systèmes sociaux, juridiques, économiques et politiques qui étaient en phase avec le degré d avancement de l industrie des technologies de l esprit du XX siècle (cinéma, presse, télévision, radio, informatique, télécommunications, etc). Or, à toute tendance au désajustement correspond une contre-tendance de réajustement. Le cloud computing est le visage que prend l industrie des NTIC dans le traitement en masse des données numériques (textes, photos et vidéos), à partir d un outil de production qui a su s ajuster au système technologique et à l architecture du web. Si le web désajuste (et en premier lieu les industries culturelles), les nouveaux géants du web que sont Google et Amazon se proposent d opérer le réajustement à partir de leurs nouveaux outils de production. Ces entreprises ont investi le milieu technologique du web en construisant une nouvelle infrastructure du numérique qui repose, pour Google, sur des millions de serveurs répartis sur une trentaine de data centers autour du globe. Le monde change, disent-ils en substance, alors venez chez nous car notre mission est «d organiser l information à l échelle mondiale afin de la rendre accessible et utile pour le plus grand nombre». En d autres termes, ils prétendent à incarner le réajustement nécessaire de l industrie du XXI ème siècle. Notons qu aucune révolution industrielle et technique quant à l infrastructure, que ce soit celle des télécommunications, des transports ou de l énergie, n avait jusqu à présent pu se faire sans investissements lourds et sur le long terme par les états. Mais voici que celle-ci est en train de se réaliser sans la participation de la puissance publique (1) puisque ces infrastructures sont financées soit sur fonds propres d entreprises privées et/ou côtées en bourse, soit par la publicité (Google), soit par la vente de produits culturels (Amazon). S il y a donc un réajustement qui s effectue au bénéfice de cette nouvelle industrie, on peut affirmer que c est un réajustement par défaut : en ce sens que la puissance publique a fait défaut, elle n a pas été partie prenante, notamment parce qu il y a une dé-corrélation entre là ou les investissement doivent être fait et là ou les revenus sont générés. Par exemple : comment investir en Europe sur des réseaux hauts débits si les bénéfices vont ensuite exclusivement aux serveurs d audiences des nouveaux géants américains du web? Dans la crise économique et sociétale que nous traversons, un nouveau modèle industriel est en gestation. Or, de deux choses l une : soit ce modèle sera opéré et piloté exclusivement par les puissances privées qui investissent dans l infrastructure du numérique, soit la puissance publique investi ce champ pour ménager une place à l idée d un bien commun. Pour l heure, nous assistons uniquement au spectacle d une incurie de la puissance publique qui reste engluée dans la «fable de l immatériel», dans une vision où le numérique réticulaire relèverait du virtuel, sans s apercevoir que c est depuis l infrastructure numérique en gestation que les superstructures de demain (les systèmes économiques, juridiques et sociaux) se dessinent. (1) Il faut toutefois remarquer que le web s est déployé en s appuyant sur les investissements effectués dans les réseaux téléphoniques, donc indirectement par un soutien et une participation des états. D ailleurs, Didier Lombard, le PDG de France Telecom/Orange, soulignait la «stratégie du coucou» des industriels du web qui ont fait leur nid sur la base des investissements faits par les opérateurs de téléphonie. p. 6 - Octobre L USF n 4

7 Décryptage & Actualités Décryptage & Actualités NOUVEAUX DÉFIS POUR LES ENTREPRISES Point de vue de Serge Airaudi au sujet du changement de paradigme au XXI ème siècle. Trois problématiques majeures, qui émergent au début du XXI ème siècle, instaurent de nouveaux équilibres/ déséquilibres mondiaux et changent en profondeur l environnement des acteurs, qu ils soient économiques, étatiques ou simplement sociétaux. La première problématique relève de la finance : la globalisation financière subit sa première crise systémique, révélant ainsi qu elle est devenue le moteur de croissance de l économie réelle. La deuxième problématique relève de la mondialisation : trois puissants modèles continentaux, articulant le système économique moderne à des civilisations (nord-américaine, asiatique, indo-européenne), exercent une influence déterminante sur le processus de mondialisation. La troisième problématique relève de la conscience : confrontée à un monde fini, à des ressources naturelles limitées, à l évidence de l interactivité du système planétaire, à travers les enjeux du Développement Durable, l humanité réalise son indivisibilité et acquiert ainsi une conscience «anhistorique». Ces trois problématiques portées par le XXI ème siècle constituent un changement de paradigme. L impact de la finance Le processus de dérégulation des marchés financiers, enclenché dans les années 80 du siècle dernier, est à l origine de la globalisation financière qui a transformé à l échelle mondiale le fonctionnement de l économie réelle. Il convient ici de distinguer la globalisation de l internationalisation : l internationalisation intègre les cultures locales des marchés, elle est multiculturelle, la globalisation au contraire efface les spécificités locales et culturelles, elle fonctionne sur la base d un métamarché. La dérégulation a libéré les potentialités de l argent, cette marchandise particulière qui circule sur le marché global. L argent est une marchandise abstraite, transparente, sans usage autre que d être une valeur d échange, une marchandise qui transcende naturellement barrières culturelles et spécificités locales. Le capital, dont la production est conditionnée dans le capitalisme industriel par la capacité à produire de la valeur réelle, de la valeur pour le client, est entré, avec l appui de nouvelles technologies financières reposant sur des modèles mathématiques, dans un cycle d autoreproduction où l argent produit de l argent sans passer par l investissement dans l économie réelle. Enfin, les technologies d information et de communication développées à la fin du XXI ème siècle, l interconnexion des réseaux d information (internet) ont effacé la régulation par l espace et par le temps. La globalisation financière s est ainsi traduite par la constitution d une économie financière hyperpuissante, qui s est mise à fonctionner comme le principal moteur de croissance de l économie réelle, industrielle et de services, et cela à l échelle mondiale. La crise financière actuelle, à travers son impact sur l économie réelle, confirme ce rôle de principal moteur de croissance : la solution à cette crise ne peut donc se trouver dans des formes de régulation qui ramènent l économie financière quelques décennies en arrière, dans un état de pré-globalisation. Mais cette crise confirme aussi la dimension fondamentale d une théorie des systèmes. Un système est soumis à un équilibre instable entre des logiques différentes, hétérogènes, de force inégale, dont certaines sont opposées, et une logique «axiale», une tendance dominante qui concentre la finalité du système. Le système économique moderne a pour finalité, pour logique «axiale» la rentabilité du capital engagé, qui cohabite avec d autres logiques (cognitives, techniques, sociales ) dans un équilibre instable et dynamique. La globalisation financière a créé les conditions pour que la logique «axiale» du capitalisme, aussi bien au niveau de l économie financière qu au niveau de l économie réelle, atteigne le point de rupture. C est là le sens profond de la crise actuelle! La question est de savoir qu est-ce qui permet d éviter, dans le système économique moderne et mondialisé, indépendamment des formes de régulation externes, à la logique financière d atteindre le point de rupture tout en assurant le niveau de performance requis par le marché. La seule réponse possible pour un système économique moderne, concurrentiel, se trouve dans le management L USF n 4 - Octobre p. 7

8 Décryptage & Actualités Décryptage & Actualités NOUVEAUX DÉFIS POUR LES ENTREPRISES (suite) des entreprises (financières, industrielles et de services). L essence même du management consiste à porter un système économique à son plus haut niveau de performance, en termes de création de valeur client et de valeur actionnaire, à l intérieur de certaines limites, en-deçà du point de rupture. Le management apparaît ici comme la régulation naturelle d un système. On a beaucoup insisté, dans la crise financière actuelle, sur la nécessité d une régulation externe, politico-administrative ; il faudrait aussi insister sur le rôle essentiel du management, non seulement dans les entreprises de l économie réelle, mais aussi dans celles de l économie financière! Le choc de la mondialisation La mondialisation se traduit par l avènement de trois puissants modèles continentaux à la recherche d un certain équilibre, dans un environnement concurrentiel et instable. Un modèle désigne ici la façon dont un système économique s articule à une civilisation, à un système culturel. Il s agit de remettre en cause la double théorie qui interprète la mondialisation comme un processus de convergence ou de divergence : convergence des sociétés sur le modèle économique/ fonctionnel le plus performant, qui devient «global», relativisant ainsi le poids des cultures ; divergence des grands pôles culturels, des civilisations, qui opposent la force de leurs identités au processus de globalisation économique. La mondialisation montre, au contraire, sa capacité à promouvoir le système fonctionnel (économique, technologique, administratif) le plus performant au sein de sociétés et de civilisations différentes, amenées à valoriser leur héritage historique et leur identité culturelle. Convergence sur le système fonctionnel : les sociétés adoptent progressivement les mêmes systèmes de production et d échange, le même fonctionnement des marchés financiers, la même organisation de la recherche technologique..., et la pratique généralisée du «bench marking» favorise une approche commune. Divergence sur le système culturel : les sociétés renforcent leur référence identitaire, valorisent leur vision du monde et recherchent des finalités dans leur civilisation ou leur histoire. Fonctionnalité et culture sont en effet des systèmes découplés, et la mondialisation s apparente à un processus de convergence sur l un, de divergence sur l autre. Mais la mondialisation pousse en même temps les civilisations à articuler leur système de société et de culture au modèle économique moderne et global : les sociétés et civilisations, tout en valorisant les modalités culturelles qui leur sont propres, doivent se doter d un système fonctionnel performant qui assure leur compétitivité économique. Un monde fragile et indivisible La conscience d une humanité indivisible se superpose, en ce début du XXI ème siècle à la conscience historique d une humanité divisée en communautés, en ethnies, en Etats-Nations, en Empires. Si la guerre est le vecteur principal de l histoire, c est que l histoire est par essence la formation d une humanité divisée! L histoire n est pas achevée, la chute du mur de Berlin n est pas la fin de l histoire : la conscience anhistorique d une humanité indivisible ne se substitue pas à la conscience historique, mais émerge à côté. La conscience anhistorique reflète l apparition de phénomènes ou d évènements de grande amplitude, encore peu perceptibles le siècle dernier. Le monde est fini : la mondialisation a précipité, par le jeu des échanges élargi à tous les pays, la conscience d un monde fini, normé, maitrisé, sans espace à conquérir. Les internautes retrouvent sur le web des espaces de liberté qui ont été effacés, les usagers du monde virtuel retrouvent des formes d aventure qui sont impossibles dans la réalité. p. 8 - Octobre L USF n 4

9 Décryptage & Actualités Décryptage & Actualités LES TROIS PRINCIPAUX ENJEUX POUR LES ENTREPRISES ET L ERP À la recherche d un nouveau modèle économique La planète est un système interactif : phénomènes climatiques, phénomènes épidémiologiques, phénomènes démographiques montrent que le territoire de l humanité est indivisible, que les frontières instaurées par l histoire n ont aucun impact sur le cours de ces phénomènes. Les ressources naturelles sont limitées : il s agit donc d augmenter leur productivité et de diminuer leur consommation absolue. Le productivisme du XXI ème siècle est dépassé. Mais l économie de marché est un modèle ouvert, en expansion, qui ne peut donc limiter a priori la création de valeur à la différence du modèle fermé d une économie administrée. La contradiction entre la limitation de la consommation des ressources naturelles et la logique concurrentielle du marché ne peut se résoudre qu à travers une mutation profonde du modèle économique : la «servicization», concept américain indiquant qu il s agit de valoriser non le produit, mais le service qu il rend, la solution qu il procure. On peut ainsi augmenter indéfiniment la quantité de valeur «douce» créée, en limitant la quantité de valeur «dure» produite. Mais cette mutation ne peut se faire qu à l échelle de toute l humanité, à la différence de la révolution industrielle qui s est accomplie au XXI ème siècle en Europe ou de la révolution technologique du XX ème siècle. Le développement durable exprime à sa façon la mise en œuvre concrète, la réalisation de la conscience anhistorique de l humanité. Point de vue de Ray Wang. Il y a moins de 5 ans, le surpuissant DSI contrôlait la destinée de son organisation en pilotant des projets ERP de plusieurs millions de dollars tout en régnant avec une certaine fermeté. Les dirigeants des entreprises devaient se soustraire aux exigences des informaticiens. Ces temps sont révolus. Confrontés au poids des projets de migration des systèmes traditionnels et à la raréfaction des budgets et des ressources, les entreprises ont mobilisé les équipes informatiques vers la prise en charge d une avalanche de demandes des responsables métiers. Lorsque la messagerie d entreprise est limitée en taille et que les mails s accumulent, les individus choisissent de passer à gmail. Les systèmes ERP font face au même dilemme. Du fait que les informaticiens sont trop occupés pour s atteler à de nouvelles applications, les différentes BU de l entreprise optent pour des solutions SaaS. Ainsi, les DSI se trouvent dépossédés d une partie du contrôle qu ils exerçaient sur les choix technologiques de l entreprise parce que l approche technique des consommateurs est fort différente des critères de sélection des informaticiens. Parallèlement, les meilleures pratiques employées dans les années 80 dans les systèmes ERP ne sont plus opérationnelles dans les années 90. En fait, ces systèmes ERP ont été conçus pour supporter des modèles désuets, bâtis sur des schémas fonctionnels cadenassés qui empêchent toute possibilité d optimisation de processus métiers transverses, tels que l encaissement direct à la commande, la résolution d incidents, la gestion de carrières. En dépit des assurances des éditeurs, ces systèmes sont si rigides, que les changements ou la personnalisation engendrent des scénarios coûteux qui nécessitent des allocations significatives de ressources tout en empêchant les futures mises à jour. C est comme si ces systèmes avaient été «recouverts de béton». Les systèmes doivent s adapter à la façon dont les individus travaillent. La forme doit suivre la fonction. Finalement, les organisations tentent de suivre le rythme des évolutions technologiques qui dépassent L USF n 4 - Octobre p. 9

10 Décryptage & Actualités Décryptage & Actualités LES TROIS PRINCIPAUX ENJEUX POUR LES ENTREPRISES ET L ERP (suite) généralement leur capacité à absorber les changements qui en résultent. Prenons le cas des applications d entreprise. Elles sont essentiellement fondées sur la théorie de la réduction des coûts. Beaucoup d organisations ont passé leur temps, lors de la dernière décennie, à mettre en œuvre des systèmes capables de gérer de bout en bout tous les processus métiers en essayant d obliger les utilisateurs à adopter ces technologies. Malheureusement, sitôt que les utilisateurs arrivent à se familiariser à l application, apparaît une mise à jour qui modifie les règles d usage et invalide la procédure en cours. Il est donc souvent plus pertinent de mettre à plat l application et de repartir de zéro. Le futur se dessine au-delà de l ERP Comment à l avenir sortirons-nous de cette ornière? Commençons par donner aux BU (unités d affaires) la liberté d innover. Les DSI ont besoin de définir une politique de gouvernance destinée à encadrer les développements en fournissant des directives qui garantissent la sécurité et permettent l évolutivité tout en encourageant une adoption plus rapide de technologies. Ces BU peuvent jouer un rôle majeur en déterminant comment les technologies peuvent être déployées à travers l organisation. Les entreprises doivent adopter une approche système et une orientation processus métiers, gérées de bout en bout, dans l application, la conception, et la mesure du succès de l organisation. Allez au-delà des meilleures pratiques connues pour être en contact direct avec le client. Comprendre les implications provoquées par le changement à travers des fonctions et des processus. Malgré le climat économique actuel, et même pendant les périodes plus fastes, les organisations ne doivent abandonner l idée d investir dans l innovation. Or, c est maintenant le moment d effectuer des investissements qui seront payants lors de la reprise. Mais l investissement dans l innovation ne doit pas surgir de façon ponctuelle et exceptionnelle. C est une approche organisée qui s inscrit dans la durée afin de pouvoir connaitre le succès. VERS UNE SOCIÉTÉ CONTRIBUTIVE AU COURS DU XXI ème SIÈCLE Point de vue de Bernard Stiegler. La société industrielle a été productiviste au XIX ème siècle et consumériste au XX ème siècle. Elle deviendra contributive au cours du XXI ème siècle. Au mois d octobre 2008, cent ans après la construction des usines Ford, le modèle industriel fondé sur la consommation s est effondré. Le consumérisme avait été rendu possible par les nouveaux gains de productivité obtenus par le taylorisme et par la constitution de marchés fondés sur la fabrication artificielle des désirs. Paul Mazure, associé d Edward Bernays, un neveu de Freud qui jeta les bases du marketing, déclarait alors que «l Amérique doit passer d une culture du besoin à une culture du désir Les gens doivent être formés à désirer, à vouloir de nouvelles choses avant même que les anciennes n aient été complètement consommées.» La production de désirs sera rendu possible par la captation industrielle de l attention en vue de produire du «temps de cerveau disponible», ce qui se généralisera avec la télévision. Le problème est que cette captation de l attention la détruit : la jeunesse souffre de plus en plus, de nos jours, de déficit attentionnel, et les consommateurs en général deviennent de plus en plus irresponsables, pulsionnels et «inattentionnés». Ils n ont plus de désir, mais ils sont devenus «addicts». L exploitation industrielle du désir est confrontée à une contradiction insurmontable : capter le désir en masse, c est standardiser la singularité aussi bien du désirant que du désirable, et cela conduit à l épuisement de ce que Freud appelait l énergie libidinale. Lorsque la libido est détruite, il ne reste que des pulsions : la libido est ce qui permet de lier les pulsions, de les contenir, d en différer la satisfaction, et de les transformer par là en investissement social. La pulsion, au contraire du désir, est antisociale : elle est fondamentalement égoïste, destructrice et court-termiste. Lorsque la libido tend à diminuer structurellement, la consommation qui ne fournit plus de plaisir repose sur la dépendance : elle devient addictive et produit une frustration que seul un nouvel acte de consommation p Octobre L USF n 4

11 Décryptage & Actualités Décryptage & Actualités peut venir combler - très temporairement. La consommation ne paraît plus alors apporter de bonheur. Elle est au contraire perçue comme un élément toxique, c està-dire comme un poison. C est ainsi que le salon de l automobile de Genève a mis en évidence un retournement complet de l attitude des consommateurs d automobiles - et c est ainsi que General Motors a fait faillite. Le marché consumériste semble alors devenir intrinsèquement antisocial et facteur d irresponsabilité ultra-court-termiste aussi bien du côté de la finance que du côté des consommateurs : le capital, qui est de plus en plus spéculatif, renonce à l investissement, et les entreprises deviennent aussi jetables que leurs produits sont structurellement obsolescents, ce qui engendre chez les producteurs et les concepteurs une démotivation qui empoisonne les milieux de travail. En 2007, à travers la dilution systématique de la responsabilité en quoi consistaient les subprimes, ce système a commencé à craquer en combinant les effets de la destruction du désir des consommateurs avec ceux induits par la révélation de la toxicité des actifs financiers et ceux provoqués par l évidence des problèmes environnementaux et énergétiques. Un an plus tard, le «mode de vie américain» semblait devoir être inéluctablement balayé avec General Motors qui en fut le symbole. Cependant, durant la période où se combinaient ces contradictions pour provoquer une crise systémique qui va bien au-delà de la finance, un nouveau monde industriel se formait : celui des réseaux numériques et de ce qui les caractérise à savoir que sur ces réseaux, il n y a pas de producteurs d un côté ni de consommateurs de l autre côté, mais des contributeurs partout, à toutes sortes de niveaux, et qui produisent de nouveaux types de valeurs. Les exemples du logiciel libre et de wikipedia sont bien connus, et ils sont des cas spécifiques d une tendance beaucoup plus large, qui constitue un nouveau monde industriel et fonde l économie de la contribution. Dans l économie contributive, le premier facteur est la motivation. Les contributeurs ne recherchent pas en premier lieu de l argent, ni même de la reconnaissance : ils cherchent à investir les objets de leur désir. Ils sont patients, passionnés, et intrinsèquement longtermistes. Cependant, leur nouveau type de comportement semble entrer en contradiction avec les structures héritées de deux siècles de société industrielle productiviste puis consumériste. Ainsi de la question de la propriété intellectuelle, qui est bouleversée par cette nouvelle logique. En outre, tout le management a été formé selon un modèle centraliste, pyramidal et «top down», là où la logique contributive est d abord «bottom up» : elle met en place des processus d innovation ascendante. Enfin, la valeur produite par les technologies relationnelles et collaboratives n est pas immédiatement monétisable : elle procède d une économie des externalités positives, dont la valorisation suppose des facteurs de mutualisation et une modification radicale des modèles comptables. C est un nouveau paradigme qui se met en place, et qui se combine avec la nécessité désormais reconnue de constituer une industrie de biens et d entreprises durables, et non jetables. Cela suppose : Une réorientation du crédit vers l investissement à long terme - le temps de constitution de la solvabilité du nouveau système étant à l échelle intergénérationnelle. Une recherche et un développement qui ne doivent plus être pilotés par le marketing, qui est par essence court-termiste, mais par une politique industrielle investissant dans les technologies collaboratives, cognitives et culturelles au service de ce changement de modèle industriel, c est-à-dire aussi de civilisation. Telle est la véritable troisième révolution industrielle. L USF n 4 - Octobre p. 11

12 Retours d expérience Retours d expérience FAURECIA L EXTERNALISATION COMME MOYEN D OPTIMISER LES COÛTS ET PERMETTRE À L ENTREPRISE DE MIEUX FAIRE FACE AUX ALÉAS ÉCONOMIQUES Partenaire : ADP. Faurecia, un des leaders mondiaux d ingénierie et de production d équipements automobile ( collaborateurs, 29 pays, chiffre d affaires de 12,7 milliards d euros en 2007) a choisi ADP et son offre ADP GlobalView afin d optimiser les coûts d administration de ses ressources humaines. Résultat d une croissance par fusions et acquisitions, le groupe a été amené à gérer une grande variété de systèmes d information et de process RH. Cet état de fait a conduit Faurecia à entamer une réflexion stratégique dès 2005, visant à réduire le coût complet de la fonction ressources humaines. Ce projet appelé «HR Efficiency» visait notamment à s affranchir des contraintes de paie en interne rendues complexes en raison de systèmes d information variés et soumis à des régimes de maintenance et de mise à jour divers. L objectif était également d harmoniser les process administratifs en vue de les centraliser dans des centres de services partagés locaux. ADP a été choisi pour prendre en charge, au niveau mondial, la gestion du système d information pilotant la paie, l administration du personnel ainsi que la gestion des temps et des activités deléguées aux chefs d ateliers dans les usines. ADP interviendra à terme dans 12 pays : Allemagne (8.000 employés), Brésil (2.000), Canada (800), Chine (2.000), Corée du Sud (1.000), Espagne (5.000), Etats-Unis (6.000), France (17.000), Mexique (3.500), Pologne (6.000), Portugal (2.500) et Royaume-Uni (1.000). Le choix d ADP s est fait selon trois critères : un modèle de service uniforme dans un grand nombre de pays, une expertise reconnue dans le domaine de la paie et l administration des ressources humaines et une solution de service reposant sur des processus modélisés développés à partir de la plateforme Human Capital Management de SAP (solution ADP GlobalView ). L externalisation des systèmes d information pour la paie et de l administration de la fonction RH ainsi que la mise en place de Centres de Services Partagés devra permettre de générer des économies de 15 à 20%. Faurecia a fait preuve d une grande prévoyance en lançant son projet en amont de la crise économique actuelle, lui permettant aujourd hui d en récolter les premiers bénéfices et ainsi de mieux faire face aux difficultés liées à un marché en forte baisse. La viabilité du projet et son impact stratégique lui ont permis de figurer comme l un des seuls projets technologiques d envergure à avoir été préservé en dépit des nombreux arbitrages entrepris par Faurecia au cours des derniers mois. La gouvernance chez Faurecia est le pivot dans la conduite du changement et s avère assez sophistiquée. Elle doit permettre d assurer la stricte observation des termes du «business plan» par les deux parties (équipes Faurecia et ADP). Pour Charles-Henry Duroyon, Directeur des systèmes et de l efficacité RH de Faurecia «il existe deux critères primordiaux à la réussite d un contrat d externalisation : une bonne gouvernance doit permettre de conserver une relation contrôlée avec son fournisseur de services. Il faut également mettre en place une organisation en interne capable de s adapter à un mode de fonctionnement intégrant le fait que certaines tâches seront désormais réalisées par d autres». COMMENT HITACHI A OPTIMISÉ ET FIABILISÉ LES OPÉRATIONS DE MISE À JOUR DE DONNÉES ARTICLES DANS SAP? TÉMOIGNAGE Patrick Chatelin, Responsable de projet SAP chez Hitachi Computer Products (Europe) S.A.S. Partenaire : Winshuttle. Créée en Février 1991, Hitachi Computer Products assure l approvisionnement et la fabrication pour le marché Européen de systèmes de stockage informatique commercialisés par Hitachi Data System. Les activités de production et toutes les principales autres fonctions de l entreprise sont gérées avec le concours du progiciel SAP. Pour l administrateur de la base articles, la mise à jour de données articles dans un contexte de production industrielle représente une tâche p Octobre L USF n 4

13 Retours d expérience Retours d expérience récurrente fastidieuse qui réclame beaucoup de rigueur. Habitué à des processus encadrés par un système qualité ISO 9000, il était devenu logique, dès la fin 2005, de rechercher une solution qui permette d accélérer et de fiabiliser les mises à jour de données article dans SAP. «Après avoir effectué des recherches sur le net, dans le cadre de notre mission de veille technologique, nous avons téléchargé des versions d évaluation de produits répondant à nos besoins, au-delà du simple problème des mises à jour. À l issue de tests, nous avons sélectionné transaction- SHUTTLE pour sa souplesse de mise en œuvre et plus généralement pour son aptitude à réaliser des passerelles, notamment entre les fichiers Microsoft Excel ou Access et SAP.» Au départ, c est le responsable de la cellule approvisionnement qui a bénéficié de l outil. Depuis, les besoins ont évolué et les utilisateurs SAP d Hitachi exploitent l outil de façon beaucoup plus large. Le responsable projet a donc réussi à capitaliser sur cette expérience concluante en déployant l outil Winshuttle le plus possible auprès d autres utilisateurs de l ERP. Des scripts dédiés aux domaines fonctionnels et à l administration SAP Les domaines fonctionnels couverts par les nouveaux scripts développés par Patrick Chatelin, sont principale- ment liés aux achats. «Nous avons automatisé la création des commandes d achats sur la base de fichiers. Tous nos scripts fonctionnent avec des fichiers Excel en entrée. Dans le domaine de la mise à jour des articles, les fonctionnalités se sont étendues, puisque nous pouvons grâce à d autres scripts, créer des vues magasins dans les fiches articles, et flaguer certaines références pour les archiver. Nous avons également développé des scripts pour le domaine fonctionnel stock en relation avec notre système MES (Manufacturing execution system) relatif aux données de production». Auparavant des données provenant du MES étaient ressaisies dans SAP, notamment les mouvements de transfert de stock physique pour alimenter les bords de ligne. Cette opération a été automatisée à travers des processus pilotés par runshuttle (version runtime de transactionshuttle). Enfin, un autre domaine fonctionnel a été couvert, celui de la production et notamment la gestion des ordres de fabrication. Trois scripts ont été développés à cette fin pour assurer la mise à jour d ordres de fabrication. Ainsi, la quasi-totalité des domaines fonctionnels est touchée par l outil de Winshuttle. «J ai également développé des scripts dans le cadre de l administration du système SAP et notamment pour gérer des fiches utilisateurs et les autorisations de ces utilisateurs. Ces scripts me permettent de générer, voire de modifier en masse des profils utilisateurs. J évite d employer la fonction standard de SAP pour des mises à jour en masse des utilisateurs car elle ne répond pas totalement à mes attentes. J ai choisi de réaliser cette opération via transactionshuttle. Un autre exemple, lorsque nous avions une grande quantité d ordres de transport à mettre en production (plus de la centaine), il nous est apparu plus judicieux de développer un script afin d éviter l importation manuelle des ordres et d automatiser le processus. Au global, je dispose d environ trente scripts développés aussi bien pour l administration du système que pour les utilisateurs des domaines fonctionnels». Le bénéfice réel Lors de la création d une commande d achat comportant plus d une centaine d articles (cas fréquent), «Avec la transaction standard SAP, cette opération est particulièrement longue à effectuer et les erreurs de saisie sont possibles. Grâce au script que j ai développé, la création de 100 lignes de commandes d achat s exécute en 30 secondes, tout en garantissant une saisie sans anomalie. Le gain se mesure aussi bien en temps qu en fiabilité mais également en termes de coût (le coût de développement d un script WinShuttle est inférieur à celui d un programme ABAP spécifique et ne nécessite pas de connaissance approfondie en programmation.» Au même titre que la création de commandes d achats, Hitachi a automatisé l enregistrement des entrées marchandises. Lorsque des livraisons ont lieu sur les quais de réception, un document joint indique les articles en référence, correspondant à chacune des commandes. Ces informations sont communiquées par l intermédiaire de fichiers émis par les fournisseurs. Hitachi a donc développé des macros Excel pour convertir la structure de ces fichiers Suite page 14 L USF n 4 - Octobre p. 13

14 Retours d expérience Retours d expérience afin de les rendre exploitables par transactionshuttle, de manière à automatiser la saisie de tous les articles réceptionnés. Pour couvrir un besoin du domaine fonctionnel finance, nous étudions l automatisation de la saisie des budgets au travers de WinShuttle en visant les objectifs : réduire les coûts, fiabiliser les données, accélérer les traitements de saisie et se focaliser sur les tâches à valeurs ajoutée autres que de la saisie. Le support en tête Outre l intérêt du produit, le support technique assuré par Winshuttle est jugé particulièrement positif par le Responsable projet SAP d Hitachi. Il s est manifesté, non seulement pour des aides ponctuelles de support traditionnel mais également pour des besoins fonctionnels. «Prenons l exemple de l enregistrement des réceptions : nous nous sommes rendus compte que l outil ne nous permettait pas d obtenir exactement ce que nous voulions, c est-à-dire que lorsque le script enregistrait les entrées de marchandises, les documents de réception ne s imprimaient pas tous automatiquement. Cette fonction n était pas prévue dans le logiciel. Nous avons donc sollicité le support pour nous aider à trouver une solution. Finalement le besoin est remonté à la R&D de Winshuttle et nous avons obtenu rapidement satisfaction.» Depuis, cette fonctionnalité est intégrée en standard dans la version de base de transactionshuttle. Hitachi utilise SAP R/3-4.6C modules PP, MM, SD, FI, CO, GRC. GROUPE VEOLIA ENVIRONNEMENT AGORA : SOLUTION HARMONISÉE DES FONCTIONS FINANCE ET APPROVISIONNEMENT Partenaire : IBM. VEOLIA Environnement (CA annuel : 36 milliards d euros) est le leader mondial des services à l environnement, spécialisé dans les métiers de gestion de l eau, des déchets et propreté industrielle, gestion des transports et de l énergie. Historiquement constituée par la fusion d un certain nombre d entreprises locales à l étiquette forte, VEOLIA veut renforcer l identité et l efficacité Corporate ainsi que dégager des synergies et donc des économies en déployant des processus communs capables de supporter son ambition de développement et les enjeux métiers associés. En 2007, VEOLIA décide de lancer le projet Agora pour harmoniser les fonctions et processus des métiers Finance et Approvisionnement. Ce projet de transformation de l entreprise, mené sous l impulsion du COMEX et défini en collaboration avec les divisions et les entités du groupe pour l ensemble des entités du groupe, vise à assurer la conformité aux bonnes pratiques internes et à supporter la performance opérationnelle en tirant profit d un système d information modernisé et intégré qui doit permettre à VEOLIA de : Fiabiliser la production mensuelle des comptes groupe et faciliter la mise en place du contrôle interne. Mettre en œuvre des outils automatisés et intégrés, partager un langage comptable commun (norme primaire IFRS), mutualiser de nombreux référentiels de données. Professionnaliser les fonctions contrôle de gestion et approvisionnement, favoriser la diffusion d un pilotage de la performance, faciliter la mise en œuvre des politiques achats, faciliter la mise en œuvre de centres de services partagés. De réduire les coûts du «back office» et des SI par la mutualisation de la maintenance et la rationalisation des évolutions, la maîtrise globale de la couverture fonctionnelle, les choix induits d architecture des infrastructures conduisant à une limitation des centres de traitement, l industrialisation des déploiements. VEOLIA identifie en 2007, conçoît en 2008 et met en œuvre à partir de 2009, avec le support de Bearing Point en AMOA et d IBM Global Business Services comme intégrateur, les 210 processus communs du Groupe et des 4 Divisions qui constitueront le Core Model Agora sur le périmètre couvert (finance, approvisionnement et achat, vente, investissements et immobilisations, projets et travaux, contrôle de gestion, Governance Risk Compliance, Business Performance Reporting), complétés des adaptations nécessaires pour répondre aux obligations légales et aux contraintes locales des unités opérationnelles, et enrichis des meilleures pratiques locales (voir figure 1 page suivante). VEOLIA choisit de baser le Core Model Agora sur la solution SAP p Octobre L USF n 4

15 Retours d expérience Retours d expérience FIGURE 1 FIGURE 2 et ses modules ECC, SRM, MDM, EP, BI, PI et GRC, en refusant au maximum les personnalisations. Sont également retenus : ARIS, SAP Solution Manager, HP Quality Center pour la gestion du référentiel métier et la documentation des règles, procédures et processus. SAP Productivity Pack pour la réalisation et la publication des supports de formation. Agora est déployé avec succès sur les premiers sites-pilote dès le début 2009, en commençant par les sites centraux du Siège. Le déploiement global durera 7 ans. A la cible, Agora sera utilisé par plus de utilisateurs finaux dans plus de sociétés réparties sur 72 pays, déployées selon une approche industrialisée Cadrage Agora Core Model Préparation au déploiement Analyse d écarts Adaptation par rapport au Core Model Réalisation pour maximiser le retour sur investissement (voir figure 2 ci-dessous). Les premiers retours d expérience montrent que : 80 à 85% des processus Core Model sont applicables sans adaptation L approche Core Model implique une démarche continue d optimisation des processus et des fonctionnalités de l outil au fur et à mesure des déploiements. Le système doit être maintenu centralement, au sein d un Centre de Solution Agora, afin de conserver l unicité du Core Model et garantir sa pérennité. Une gouvernance est nécessaire pour permettre aux directions fonctionnelles et aux comités de coordination de valider ou non les demandes d adaptation des utilisa- Adaptation aux contraintes légales du pays ou aux contraintes métiers fortes, validée par un business case Processus communs Groupe = besoins standards et récurrents du Groupe, y compris contraintes réglementaires Processus communs d une Division = spécificités métier Enrichissement du Core Model suite à une opportunité d amélioration / bonne pratique locale Exécution du déploiement Recette Nettoyage et migration de données PMO & Conduite du changement Formation Utilisateurs Démarrage et Support teurs afin de garantir leur cohérence et leur pertinence. Disposer de relais efficaces à différents niveaux de l organisation est un facteur-clé de la réussite de ce genre de projet. La gestion du changement (et notamment la formation, la mise en place d utilisateurs-clé, le support au démarrage) est évidemment fondamentale. VEOLIA souhaite maintenant prolonger son effort en accentuant son approche des déploiements par les processus. CLAAS EXTERNALISATION DE LA PAIE ET GESTION DES TEMPS : 2 PRIORITÉS POUR LES RESSOURCES HUMAINES Partenaire : CBL Consulting. Constructeur allemand de matériels agricoles, le Groupe Claas a racheté le français Renault Agriculture. Son siège est situé à Harsewinkel en Allemagne. Implanté sur 7 sites, le Groupe Claas emploie 2400 salariés en CBL Consulting est quant à lui intégrateur SAP HR certifié Channel Partner. Le projet de Claas France a démarré en juillet Le paramétrage commencé en novembre 2007 a permis la production des premières paies en mars 2008 (pour le site de Metz, incluant 2 années fiscales). En janvier 2009 démarrent les 1000 paies de 4 autres établissements. «Fiabilité, rapidité de mise en œuvre et évolutivité font indéniablement partie des termes qualifiant le mieux la solution SAP HR mise en œuvre par les consultants de CBL Consulting. Plus qu un choix de prestataire, nous Suite page 16 L USF n 4 - Octobre p. 15

16 Retours d expérience Retours d expérience avons choisi un véritable partenaire, expert de l externalisation de paie, lorsque nous nous sommes tournés vers CBL. Notre paie nous permet aujourd hui d optimiser notre fonction administrative en simplifiant et en automatisant les processus.» Le challenge Les PME n ont ni les mêmes moyens ni les mêmes besoins que les grands groupes. Cependant, leur plus grande réactivité les oblige à disposer d outils leur permettant de travailler le plus efficacement possible. Les modules suivants ont été installés : administration du personnel, organigramme, gestion des temps avec badgeuses, gestion de la paie. L objectif de Claas était également d externaliser la paie en répondant aux processus du groupe. Le choix Claas France, après un appel d offres, a choisi CBL Consulting et sa solution HRPiC sur la plateforme SAP HCM. CBL Consulting offrait une solution active à la fois sur la maintenance (notamment le réglementaire de paie ou de gestion des temps), l infrastructure (notamment la gestion des sauvegardes applicatives ou la gestion des incidents), la production de la paie (avec une assistance aux utilisateurs et permettant la saisie des modifications et des éléments variables) et enfin l édition des bulletins et la veille législative. Le résultat : un outil performant et fiable La paie et les états post-paie ont pu être externalisés. Les équipes internes peuvent se concentrer sur des tâches spécifiques aux Ressources Humaines. La sécurisation des activités paie avec l externalisation de celle-ci a permis aux équipes en place de maintenir ses tâches métier. Par ailleurs, grâce au partage d une plateforme commune, les coûts du groupe ont pu être optimisés et les équipes ont la possibilité d avoir un reporting correspondant aux nomenclatures du groupe. Le programme dédié à la pré-facturation des paies des intérimaires permet un suivi précis et une facturation contrôlée, déclenchée par le client. SOLVAY PHARMACEUTICALS HARMONISATION DES SYSTÈMES D INFORMATION Partenaire : GFI Informatique. Solvay Pharmaceuticals a confié à GFI Informatique le transfert de ses applications de deux serveurs SAP version 4.6C vers un seul serveur en version ECC. SOLVAY est un groupe chimique et pharmaceutique international dont le siège se trouve à Bruxelles. Il est présent dans plus de 50 pays et emploie quelques personnes dans ses activités Chimiques, Plastiques et Pharmaceutiques. En 2008, son chiffre d affaires s élève à 9,5 milliards d euros. Solvay est coté sur Euronext à Bruxelles (Euronext : SOLB.BE - Bloomberg : SOLB.BB - Reuters : SOLBt.BR). Une migration des applications pour une harmonisation des procédures Solvay Pharmaceuticals assure les activités pharmaceutiques mondiales du groupe SOLVAY. Axé sur la recherche, il s emploie à répondre à des besoins médicaux minutieusement sélectionnés et non satisfaits dans les domaines thérapeutiques, tels que les neurosciences, les vaccins antigrippaux, la gastro-entérologie, etc. Employant près personnes dans le monde, le secteur pharmaceutique de SOLVAY a réalisé en 2008 un chiffre d affaires de 2,7 milliards d euros. Dans le cadre d une harmonisation de ses systèmes d information, Solvay Pharmaceuticals souhaitait transférer ses applications reposant sur 2 serveurs SAP (version 4.6C) vers un serveur unique (version ECC). p Octobre L USF n 4

17 Retours d expérience Retours d expérience La volonté de Solvay Pharmaceuticals était dans un premier temps de s équiper d outils performants, adaptés et réutilisables dans toutes les phases du projet, et également pour le futur, pour toute intégration de nouvelles sociétés. Le choix de Solvay Pharmaceuticals s est porté sur GFI Informatique pour assurer le transfert des données des anciens vers le nouveau système. Le projet a alors immédiatement démarré. L intégration de la nouvelle version SAP était prévue en 3 phases : 1 Le Canada et les Etats-Unis. 2 L Europe. 3 La Russie et le Brésil. Fort d une solide expertise et d une équipe de consultants SAP, le groupe GFI Informatique gère le projet sous Solution Manager et couvre les prestations suivantes : Conception détaillée, choix des outils d extraction et d intégration des données en tenant compte des spécifications du nouveau référentiel commun. Définitions des développements. Paramétrage et tests unitaires. Tests de montée en charge, recettes et pré-production. Démarrage et assistance. Tout en appliquant les normes d assurance qualité et de validation conformes aux standards du groupe (FDA). Une expertise technologique et métier SAP La compétence des équipes du groupe GFI Informatique et la maîtrise des technologies SAP ont largement démarqué GFI Informatique lors de la consultation. La réactivité et les références internationales de GFI Informatique ont également été des critères positifs et déterminants dans le choix de Solvay Pharmaceuticals. Depuis 15 ans, le centre de compétences SAP de GFI Informatique accompagne les entreprises dans leur transformation et dans l évolution de leur métier. L approche conseil terrain de GFI Informatique autour de la solution SAP représente un véritable accompagnement de ses clients dans : La maîtrise des coûts. La production de services à valeur ajoutée. La mise en adéquation de l outil informatique avec les exigences mondiales du business. Le centre de compétences SAP du groupe GFI Informatique favorise la capitalisation collective des connaissances et l expertise globale autour de cet ERP. En effet, les 350 consultants de ce centre de compétences développent une double expertise métier et technique. Ainsi, les clients de GFI Informatique bénéficient rapidement de solutions pragmatiques répondant aux meilleures pratiques métiers et tirant le meilleur parti des technologies. L intégration de la nouvelle version SAP (ECC) par GFI Informatique a permis à Solvay Pharmaceuticals de se consacrer aux problématiques métiers et fonctionnelles, laissant ainsi à GFI Informatique la responsabilité technique. Grâce à ce transfert des applications vers un serveur unique, Solvay Pharmaceuticals bénéficie également d une mutualisation des données. «Outre l adéquation des outils proposés et mis en œuvre, la flexibilité et la réactivité des équipes de GFI Informatique ont contribué à la réussite et au bon déroulement du projet» se félicite Dominique Pelletrat de Borde, Chef de Projet SAP et coordinateur des activités de reprise et démarrage de Solvay Pharmaceuticals. L USF n 4 - Octobre p. 17

18 Commissions Commissions COMMISSION BUSINESS INTELLIGENCE DE LA FUSION DES PRODUITS AU RAPPROCHEMENT DES CENTRES DE COMPÉTENCES Yves Cocaign, Animateur du Groupe de Travail Organisation des ressources et des compétences suite au rapprochement SAP & Business Objects et Président de la commission BI.. Un groupe de travail efficace Début 2009, la commission Business Intelligence a identifié la nécessité de réfléchir aux conséquences du rapprochement de SAP et Business Objects d un point de vue des impacts sur les ressources au sein des centres de compétences de nos entreprises. Un groupe de travail (GT), constitué de six membres de la commission BI de l USF et d un membre du club Business Objects, s est attelé à cette tâche de février à septembre Chaque membre connait parfaitement SAP BI et Business Objects et a une excellente compréhension de la roadmap produits SAP. Nos entreprises sont de taille et de domaines très divers, nous permettant de couvrir un éventail important de configurations. Les questions posées Face à l unification des portefeuilles des deux éditeurs, il est primordial : D identifier les technologies abandonnées, maintenues et celles qui vont naître. De décrypter quelles compétences vont devenir obsolètes, celles qui vont évoluer et celles qui vont émerger. Dans un centre de compétences, certains individus maîtrisent des technologies qui disparaîtront dans les prochaines années. Quelles sont donc les pistes à explorer pour accompagner le changement des compétences? La philosophie des produits SAP est différente des produits Business Objects. Les changements induits par une plus grande autonomie des utilisateurs modifie-t-elle le rôle des centres de compétences? Comment mettre en place une méthodologie qui permette de manager un centre de compétences à travers la formation et l entretien des connaissances au fur et à mesure des évolutions produits? La démarche : trois phases Après une phase préliminaire de questions / réponses avec SAP, notre GT a suivi une méthodologie en trois phases : 1 Lister les compétences requises à chaque étape de gestion de l information, de sa source à l utilisateur final. 2 Identifier les rôles des acteurs présents actuellement dans nos entreprises. 3 Proposer quatre étapes d accompagnement de ce changement. Phase 1 Lister les compétences Nous avons, tout d abord, imaginé le flux de l information à travers tous les outils et les technologies actuellement ou prochainement au catalogue de SAP Business Objects. A chaque étape de traitement, de stockage ou de restitution de l information, des compétences sont nécessaires. Nous les avons analysées. Notre étude a identifié 32 étapes distinctes, tantôt basées sur notre expérience actuelle, tantôt basées sur notre perception à ce jour de la roadmap. Prenons un exemple de flux d informations financières issues d un système SAP ECC et mises à disposition des utilisateurs dans Excel. Ce flux sera (1) extrait du système SAP ECC, puis (2) stocké dans SAP BW, ensuite (3) mis en forme dans le Query Designer et enfin (4) accessible dans Excel, via le Business Explorer. p Octobre L USF n 4

19 Commissions Commissions 1 Integrated planning 2 Modélisation flux 3 SGBD non SAP 4 Bex Excel Analyser 5 Composite Environment 6 Deskl Webl Rich Client 7 Pioneer 8 Pioneer vers Webl 9 Pioneer vers Xcelsius 10 Reports Crystal 11 Visual Composer 12 Web Applicat Designer 13 Xcelsius 14 Design d univers Kit Cube 15 Integration Kit Cube Integration Kit Query 17 Query Designer 18 Administration BO 19 Administration SAP 20 Autorisations 21 Console Management 22 Infoview 23 Performance BO 24 Performances SAP 25 Portail SAP 26 Connaissance amont 27 Extracteurs SAP Flux non SAP/SGBD non SAP 29 Flux SAP/SGBD non SAP 30 Flux non SAP/SGBD SAP Les quatre étapes décrites ici succinctement sont détaillées dans notre étude. Notre exemple mentionne le Query Designer. Les compétences identifiées à cette étape sont : Maintenance et publication de requêtes. Gestion des variables et des hiérarchies. Création de ratios restreints ou calculés. Compréhension de l ABAP (variables userexit). En tant que tel, ce travail apporte déjà une base de réflexion très complète pour le manager d un centre de compétences afin de le guider dans son organisation actuelle et future Phase 2 Identifier les rôles Nous avons ensuite analysé les rôles des individus travaillant actuellement dans nos centres de compétences. Nous avons identifié trois grands types de population : Études / pilotage / arbitrage coordination. Les métiers du centre de compétences Business Objects. Les métiers du centre de compétences SAP BI. Ces populations ont ensuite été détaillées pour finalement déboucher sur 28 rôles différents. A titre d exemple, nous pouvons citer les rôles suivants : Expert SQL - PL/SQL. Expert Modélisation d Univers. Expert Web Application Designer. Pour chacun des 28 rôles nous avons examiné les compétences actuelles. Nous avons également envisagé les évolutions de compétences, possibles ou nécessaires afin que chacun puisse prendre en compte les évolutions annoncées. Compétences actuelles : BEX Excel Analyser Connaissance système sources (connaissance métier) Evolutions de compétences possibles : Web Intelligence / Rich Client / Desk Intelligence Xcelsius Suite page 20 Evolution de rôle : Aucune évolution identifiée Evolutions de compétences nécessaires : Pioneer Pioneer -> Web Intelligence / Rich Client Pioneer -> Xcelsius L USF n 4 - Octobre p. 19

20 Commissions Commissions COMMISSION BUSINESS INTELLIGENCE : DE LA FUSION DES PRODUITS AU RAPPROCHEMENT DES CENTRES DE COMPÉTENCES (suite) Phase 3 Les évolutions possibles A cette phase, nous identifions quatre étapes dans la convergence des centres de compétences : 1 Sensibiliser les équipes SAP au monde Business Objects. Objectif : Connaître et utiliser les outils Business Objects (nouveaux pour la population SAP). 2 Les équipes Business Objects «historiques» renforcent les équipes SAP sur les restitutions. Objectif : Mutualiser les ressources Business Objects «pures» pour travailler avec les équipes SAP BW sur les outils destinés aux utilisateurs finals. 3 Les équipes Business Objects «historiques» renforcent les équipes SAP sur les phases d extraction et de stockage de l information. Objectif : Effectuer la convergence des expertises non directement liées aux outils destinés aux utilisateurs finals (bases de données communes, ETL commun, ). 4 Métiers communs. Objectif : Constituer des profils cohérents en exploitant les possibilités d évolution des rôles liés à la modélisation et à la restitution. Ces évolutions ne sont pas toujours nécessaires et ne sont pas forcément toutes pertinentes pour chaque organisation. Elles doivent être analysées au regard de la structuration interne et de l organisation des ressources au sein de chaque centre de compétences. Des métiers qui peuvent perdurer, ceux qui peuvent évoluer et ceux qui doivent nécessairement évoluer L avenir des métiers du centre de compétences A travers les étapes décrites, on peut observer le cheminement logique pour aboutir à une convergence des métiers en listant les moyens de progresser, étape par étape. En d autres termes, le premier objectif est de comprendre et trouver les pistes pour collaborer. Le second consiste à réunir les centres de compétences au sein d une même équipe, sans distinction des origines SAP ou Business Objects. Cela permet d envisager une vision prospective des métiers qui peuvent perdurer, ceux qui peuvent évoluer et ceux qui doivent nécessairement évoluer. En somme, le GT BI a réussi à traduire la fusion technologique entre deux environnements (SAP et Business Objects) en une vision pragmatique du rapprochement des équipes. Elle correspond à nos yeux, a une nécessite de comprendre, d anticiper et de rationaliser les changements qui sont en train ou qui vont se produire au sein des organisations. Expliquer, c est aussi le moyen d éviter de subir les évolutions. p Octobre L USF n 4

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