ACTIVITÉ 11 Moyens 11 Indicateurs de l'activité de crédit 12 Diversification 13

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2 ...Grâce à l'implication des acteurs associatifs, aux interventions des bailleurs de fonds internationaux et aux encouragements et appuis financiers substantiels de l Etat, cette activité, née il y a 20 ans, d'initiatives de militants de la société civile, est aujourd'hui une composante essentielle du paysage financier national. En répondant aux besoins financiers des plus démunis, elle contribue à l'élargissement du champ d'inclusion financière de l'ensemble de la population. Ce secteur a franchi des étapes importantes dans le processus de construction d'une activité moderne et performante à travers la mise à niveau et la professionnalisation de son appareil productif et les divers dispositifs de promotion des activités génératrices de revenus et de l'initiative individuelle. Les efforts du Maroc dans ce domaine sont reconnus à l'échelle régionale et internationale et constituent une source d inspiration pour nombre de pays en développement, notamment arabes et africains. A cet égard, le Royaume du Maroc est disposé à mettre son expertise et son savoir-faire en la matière au service de ces pays frères avec lesquels il entretient des relations s éculaires de fraternité et de coopération... Extrait du message royal adressé aux participants au 1er symposium de la microfinance au maroc-2012

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4 SOMMAIRE MOT DU PRÉSIDENT 2 PRÉSENTATION 3 GOUVERNANCE 5 EVOLUTION DU SECTEUR DU MICROCREDIT 9 EVOLUTION D'ALAMANA EN ACTIVITÉ 11 Moyens 11 Indicateurs de l'activité de crédit 12 Diversification 13 PROCESS ET SYSTEMES 15 Renforcement des systèmes et processus 15 Systèmes d'information 15 Gestion des risques 16 Dispositifs des contrôles, Inspection et Audit 17 SITUATION FINANCIÈRE ET COMPTABLE AU 31 DÉCEMBRE Compte produits et charges 19 Comptes du bilan 20 Opinion des commissaires aux comptes relative à l'exercice UTILITÉ SOCIALE une vocation originelle pleinement assumée 25 RESPONSABILITÉ ENVERS LES CLIENTS 25 Portée, ciblage et couverture 25 Qualité du portefeuille 26 Prévention du surendettement du client 26 Micro-assurance 26 Transfert d'argent 26 Produits Non Financiers 27 Impact social 33 RESPONSABILITÉ ENVERS LE PERSONNEL 33 Effectifs et mouvements 33 Formation 35 Rémunération 35 Couverture et avantages sociaux 35 Santé et sécurité, 35 Instances sociales 35 RESPONSABILITÉ ENVERS LA COMMUNAUTÉ ET L'ENVIRONNEMENT 36 Environnement 36 Actions d'utilité sociale 36 Achats " responsables " 36 Tableau de bord Social 37 p.01

5 MOT DU PRÉSIDENT Durant l'exercice 2013, notre Institution a réalisé un saut qualitatif important. Le Conseil d'administration a ainsi procédé à un réaménagement et un renforcement de sa gouvernance afin de valoriser encore plus sa mission sociale. De nouveaux membres ayant démontré leur engagement citoyen, experts de sujets d'importance pour notre organisation, nous ont rejoints. Ils apportent un regard renouvelé à la stratégie d'alamana et contribuent à l'amélioration de sa gouvernance. Un nouveau Comité d'utilité Sociale émanant du Conseil se réunit désormais plusieurs fois par an. Il prend connaissance des indicateurs d'impact et oriente les actions menées pour renforcer l'inclusion et l'éducation financière de nos clients, animées par un nouveau Département institué au sein du Management. S'agissant de la structure opérationnelle, de nombreux projets ont été menés et ont abouti au réengeniering de la plupart des process, ainsi qu'à de nouvelles pratiques dans la sphère de la gestion du risque : implémentation d'une cartographie opérationnelle animée par un Comité Risque, nouveaux outils fournis par le département Risque comme le scoring, élargissement du crédit bureau, renforcement du contrôle et de l'audit interne. Il faut aussi signaler le bon avancement du schéma directeur des Systèmes d'informations avec l'implémentation de la version 3 de notre progiciel intégré Evolan, l'accompagnement en délais tenus des projets de diversification ainsi que la mise en œuvre d'un Plan de continuité Informatique. Les indicateurs de performance se sont ainsi établis bien au dessus des prévisions, nous permettant d'enregistrer le meilleur exercice de l'histoire de notre Institution. Avec une progression du Produit Net de microcrédit de 5,34%, une baisse du coût du risque à 1,67%, une baisse de 3 points du coefficient d'exploitation à 63,5% et après affectation d'un montant de 34 Millions de dirhams de provision pour risques généraux, l'excédent d'alamana s'établit à plus de 74 Millions de dirhams contre 60,3 Millions de dirhams en Notre organisation continue à restructurer son réseau d'agences en relocalisant les points de vente insuffisamment achalandés ou éloignés de leurs clients (une centaine entre 2012 et 2013) et a procédé à l'ouverture de 18 nouveaux ; tous au design de la nouvelle charte architecturale. Les partenariats conclus dans l'assurance et le transfert d'argent donnent aussi des résultats probants : outre l'apport d'un service moderne, utile et de proximité à nos populations cibles non bancarisées ; ils procurent un revenu qui couvre progressivement des charges fixes importantes. S'agissant du Secteur, 2013 a aussi connu la promulgation de la loi n du 28 décembre Celle-ci a entériné le principe de transformation permettant l'exercice des activités de microcrédit, soit directement par une association de microcrédit, soit indirectement à travers un établissement de crédit agréé par Bank Al Maghreb. Les textes d'application préciseront les marges et pistes possibles aux associations de microcrédit souhaitant accéder à un statut Institutionnel plus évolué. En conclusion, je tiens à rendre hommage aux membres du Conseil d'administration pour leur mobilisation, à l'encadrement et au personnel de notre organisation qui ont su, par leur engagement exemplaire, promouvoir le changement dans un contexte d'adversité et renforcer les assises d'alamana qui se trouve ainsi préparée aux enjeux de ses évolutions futures au service exclusif du développement social de notre Pays. Ahmed Ghazali Président du Conseil d Administration p.02

6 PRÉSENTATION AlAmana Microfinance est l'une des plus importantes institutions de microfinance de la région MENA, créée en 1997 et agréée par le Ministère des Finances en tant qu'association de microcrédit en La mission d'alamana Microfinance est d'être un acteur important du développement économique et social par le levier de l'inclusion financière et sa vision est de demeurer l'institution de référence en microfinance, préférée par ses clients, desservant le plus grand nombre de bénéficiaires, offrant des services diversifiés et innovants, performante financièrement et ayant un fort impact social. Son Conseil d'administration, son management et l'ensemble de ses employés partagent des valeurs communes fondatrices qui reposent sur des valeurs fondamentales d'intégrité, honnêteté, transparence et responsabilité ; des valeurs de progrès incarnées par le goût de l'effort et de la persévérance, le goût du succès, la rigueur, l'engagement et l'altruisme ; des valeurs professionnelles de performance et sens de l'innovation et des valeurs collectives d'appartenance et d'équité. AlAmana Microfinance offre des services financiers et non financiers de proximité en milieux urbain et rural à travers un réseau de distribution de 550 points de service dont 86 mobiles desservant le rural enclavé et plus de 2148 salariés. Depuis sa création, AlAmana Microfinance a servi près de prêts pour un montant global de dirhams au profit de clients. Les nouveaux services de transfert d'argent et de micro-assurance, lancés fin 2012, sont sur une tendance de croissance très favorable en AlAmana Microfinance offre des services financiers et non financiers aux personnes ayant une activité génératrice de revenus ou aux microentreprises et ménages ne trouvant pas satisfaction de leurs besoins financiers auprès du système financier classique. PRÊTS SOLIDAIRES (PS) Le prêt solidaire est octroyé à des groupes de 2 à 5 personnes engagées à développer leurs microentreprises et à se cautionner mutuellement pour le remboursement de leurs prêts. Les montants de ces prêts varient de 1000 à dirhams remboursables sur une durée de 3 à 18 mois pour les nouveaux clients et de 3 à 24 mois pour les clients renouvelants. PRÊTS INDIVIDUELS À L'ENTREPRISE (PIE) Prêts accordés aux microentrepreneurs désirant développer leur activité de production ou de service Les montants de ces prêts varient de 1000 à dirhams remboursables sur une durée de 6 à 60 mois. PRÊTS INDIVIDUELS AU LOGEMENT (PIL) Prêts octroyés aux personnes désirant acquérir, construire ou améliorer leur logement ou se doter d'installations électriques ou d'alimentation en eau potable. Les montants de ces prêts varient entre à dirhams remboursables sur une durée de 6 à 60 mois. TRANSFERT D'ARGENT Service lancé fin 2012 en partenariat avec Wafacash, filiale du groupe Attijariwafa Bank. Il intègre les services de transfert d'argent domestique (Cash Express) et transfert d'argent international (Western Union et Money Gram) MICROASSURANCE AlAmana Assistance est un service d'assistance médicale et d'assistance en cas de décès. L'assistance médicale couvre le transport sanitaire urbain, interurbain ou rural et le retour du client assuré à son domicile avec participation aux frais d'hospitalisation allant de à dirhams selon la pathologie. L'assistance en cas de décès comprend l'accomplissement des formalités administratives, le transport de la dépouille jusqu'au lieu d'inhumation avec participation aux frais funéraires par un montant forfaitaire de dirhams. Alamana Assistance est assurée en partenariat avec le groupe Saham Assistance. SERVICES DOMESTIQUES AlAmana microfinance a initié une offre de services domestiques dont le premier est le service de recharge téléphonique multiopérateur qui a été lancé en test en août p.03

7 Membres du Bureau Exécutif (photos de G à D) M. Thami Ghorfi Mme Nadia Salah Dilami Docteur Abderrahmane Zahi Président Directeur Général de l'esca Journaliste Secrétaire Général de la Fondation Ecole de Management Vice-Présidente Hassan II des marocains résidants à Vice-Président (P) l'étranger. M. Mourad Hamayet El Mili Mme Mounia Boucetta Consultant M. Younes Slaoui Directrice Adjointe CDG Capital Trésorier (P) Consultant Senior Stratégie et Développemet à Attijariwafa Bank M. Med Fouzi Mourji Secrétaire Général Professeur chercheur Autres membres du Conseil d'administration (photos de G à D) M. Ahmed Abbouh M. Mustapha Boujrad M. Mohammed Kabbaj Commerçant Consultant Industriel M. Fouad Benseddik M. M'hamed Ellatify Mme Michèle Zirari Directeur de VIGEO MAROC Commerçant Juriste Mme Khadija El Bakri Artisan Mme Meriem Othmani Activiste associative (P) Mme Malak Ben Chekroun Administratrice nationale IPEC (International Programm Eradication of Children's Work) M. Bousselham Hilia Ancien Secrétaire Général du Ministère du Commerce et de l'industrie et des Nouvelles Technologies Membre du Comité Stratégie et Utilité Sociale Membre du Comité Ressources Humaines Membre du Comité Audit P : Président du comité M. Ahmed Ghazali Président M. Driss Jettou Président d'honneur p.04 La gouvernance d'alamana Microfinance est marquée par la mobilisation bénévole et militante des membres de son Conseil d'administration

8 GOUVERNANCE La Gouvernance d'alamana Microfinance est constituée d'un Conseil d'administration qui désigne parmi ses membres un Bureau Exécutif duquel émanent des comités spécialisés : le Comité Ressources Humaines, le Comité Audit et le Comité Stratégie et Utilité Sociale. Le Conseil est composé de personnalités de la société civile de divers profils : économiste, universitaires, consultants, chefs d'entreprises, professionnels de la communication et commerçants, conjuguant leurs compétences respectives pour une gouvernance équilibrée. Le Conseil d'administration, qui compte actuellement 19 membres, définit les orientations stratégiques de l'institution et se prononce sur les décisions majeures relatives aux orientations économiques, sociales, financières ou technologiques de l'institution et veille à leur mise en œuvre par la Direction Générale placée sous le contrôle du Bureau Exécutif. Le Bureau Exécutif est notamment chargé de préparer les décisions du Conseil d'administration, de l'assister dans sa réflexion, dans ses décisions et dans la mise en œuvre des orientations stratégiques. L'année 2013 a été marquée par l'intégration de quatre nouveaux membres au Conseil d'administration et par le renouvellement des membres du Bureau Exécutif et des comités spécialisés. Dans un objectif de renforcement continu de sa gouvernance, AlAmana a souhaité définir le mode de gouvernance le plus adéquat pour renforcer les mécanismes de pilotage de son activité et le suivi de son impact social et a lancé en 2013 une mission de consulting qui a donné lieu à plusieurs actions dont notamment : - La mise en place d'un nouveau comité ''Stratégie et Utilité Sociale'' qui s'ajoute aux comités spécialisés ''Ressources Humaines'' et ''Audit'' rattachés au Conseil d'administration. - Le renouvellement des statuts de l'institution. - La formalisation des règlements intérieurs du Conseil d'administration, du Bureau Exécutif et de ses comités spécialisés et du Comité Exécutif. - La mise à jour de l'organigramme. Courant 2013, le Conseil d'administration a tenu 3 sessions régulières lors desquelles il a adopté les comptes de l'exercice 2012, le rapport des commissaires aux comptes ainsi que le programme et budget 2014 et il a examiné le bilan des projets réalisés, les réalisations chiffrées et les orientations opérationnelles selon les objectifs fixés en début d'année. Lors des réunions du comité Ressources Humaines, ont été examinés le programme des Ressources Humaines de 2013, les éléments de la politique Ressources Humaines, l'évolution des effectifs et de la masse salariale, les indicateurs de développement RH et les projets en cours ainsi que la situation du climat social. Le comité Audit, a examiné dans ses réunions, la situation de l'activité, les états financiers et les comptes de l'exercice 2013 et les rapports des commissaires aux comptes relatifs à cet exercice. Le comité a aussi passé en revue le projet de budget et les reportings 2013 et plans 2014 de l'audit, de l'inspection et du contrôle permanent. Il a pu constater ainsi l'élargissement de la portée et des moyens d'investigation de ces deux corps. Le comité Stratégie et Utilité Sociale, a examiné dans ses réunions au 2013 les grands projets de la stratégie et leur état d'avancement, le programme 2013 relatif à la gestion de la performance sociale et les projets de partenariats pour le développement et mise en place des produits non financiers et actions d'utilité sociale p.05

9 ORGANIGRAMME Conseil d'administration Comité Audit Audit Bureau Exécutif Comité Ressources Humaines Comité Stratégie & Performance Sociale Direction Générale Comité Exécutif Risque, Conformité & Juridique Inspection & contrôle permanent Contrôle de Gestion & Planification Stratégique Performance Sociale & Comm. institutionnelle Gouvernance Pôle Exploitation Pôle Finances Pôle Ressources & Moyens Etudes & Marketing Production & Appui au Réseau Recouvrement Régions Comptabilité Finances Capital Humain Systèmes d'information Organisation & AMO Moyens Généraux COMITE EXECUTIF Hicham TALIB Directeur de Pôle Ressources & Moyens Youssef BENCHEQROUN Directeur Général Badie EL HIRACHE Directeur de Pôle Exploitation p.06

10 CARTOGRAPHIE PAR REGIONS Casa Rabat Fès Oujda Marrakech Agadir DIRECTEURS REGIONAUX BAHIJ Hicham Rabat JORTI Othmane Agadir Taddist Mohammed Marrakech KAMAL IDRISSI Youssef Casablanca Driss Fernane Oujda OUADGHIRI Younes Fès RESPONSABLES DES DÉPARTEMENTS M. CHIHABEDDINE Finances ESSALHI Abdelmoula Comptabilité BOUJMAL Khadija Communication Institutionnelle HOUACHI EL Mehdi & performance sociale Moyens Généraux ZAHRANI Imad Système d information FOFANA N sira Etudes & Marketing SKALLI Omar Recouvrement ZAIM Idrissi FatimaZahra Production & Appui Réseaux ELBOUHACHEMI Hanane Organisation & AMO Imane Agoujil Audit Chebihi Otmane Capital Humain p.07

11 p est une confirmation de la sortie de crise et de la reprise de la croissance de la microfinance

12 EVOLUTION DU SECTEUR DU MICROCREDIT L'année 2013 est une confirmation de la sortie de crise et de la reprise de la croissance de la microfinance, renforçant la confiance en sa capacité à contribuer à l'inclusion sociale, économique et financière avec l'engagement de ses acteurs pour des pratiques responsables, une gouvernance et une supervision renforcés, des produits et services adaptés et innovants visant un meilleur impact. L'année 2013 a été marquée au niveau national par la promulgation de la loi qui modifie et complète la loi et permet aux Associations de Microcrédit (AMC) de détenir des parts dans des sociétés anonymes et donc dans des établissements de crédit. Les décrets définissant les conditions et modalités d'application de cette loi sont attendus pour Conformément à la stratégie du secteur arrêtée en 2012, les institutions de microcrédit ont réalisé d importantes avancées sur les volets du management, du contrôle et du renforcement de la gouvernance ; sur la sécurisation et la gestion des risques et aussi sur le volet de la restructuration et la préparation à la transformation institutionnelle. Par ailleurs, les projets lancés dans le cadre du programme du Millénium Challenge Maroc avec le pilotage et le cofinancement de (L APP), en appui et soutien à la microfinance ont été tous clôturés avec succès en Les chiffres de l exercice 2013, confirment la position du Maroc en tant que leader de la région MENA et la tendance de reprise de l'activité du secteur avec un renforcement de la diversification des produits et particulièrement le transfert d'argent et de la micro-assurance ,6% Nombre de Clients actifs (*) A fin 2013, le nombre de clients actifs marque une légère augmentation de 1,6% passant à clients actifs contre à fin décembre , , ,74% Encours de crédit (*) L'encours de crédit du secteur est passé à 5,05 milliards de dirhams en 2013 contre 4,6 à fin ,74% 5,68% 1, PAR à 30 jours (*) A fin 2013, le taux de portefeuille à risque à 30 jours se situe à 6.74% en hausse de 1,06 points par rapport à ,20% terrain siège Effectif du personnel (*) A fin 2012, l'effectif du secteur a atteint 6266 employés en 2013 contre 5738 en (*) Source : tendances du secteur de la microfinance, décembre 2013-CMS p.09

13 p.10 AlAmana Microfinance a servi plus de 3.5 millions de prêts & un montant d à peu près 26 MMDhs au profit de 1 millions 360 milles clients.

14 EVOLUTION D'ALAMANA EN 2013 En 2013, AlAmana a stabilisé le modèle de développement initié par son projet d'entreprise ''Oufouq 2015'' et basé sur le renforcement de la mission sociale de l'institution avec une offre de produits et services adaptée et diversifiée, une approche risque renforcée et équilibrée géographiquement. L'institution a aussi renforcé la dimension sociale de sa gouvernance. Sur l'ensemble de ses composantes fondamentales, l'institution a amélioré ses indicateurs 2013 réalisant un portefeuille de prêts actifs dont 41,5% prêts aux femmes et 46% de prêts au rural. Les prêts débloqués courant de l'année ramènent le cumul des prêts débloqués par l'institution depuis sa création à fin 2013 à prêts pour un montant global de dirhams au profit de clients. Le nombre de clients actifs a augmenté en 2013 de 2,65% par rapport à 2012 et la qualité du portefeuille s'est nettement améliorée avec une baisse du coût du risque qui est de 1,67% en 2013 contre 3,6% en 2012 et 5% en Le produit net de microcrédit est de 427 millions de dirhams en 2013 soit une hausse de 5,34% par rapport à Le coefficient d'exploitation (hors prime allouée au personnel) de 63,5% en 2013 a enregistré une baisse de 3 points par rapport à Le résultat net 2013 est en accroissement de 22,8% par rapport à 2012 soit 74,1 millions de dirhams après affectation d'une provision de 34 millions de dirhams pour risques généraux. Les fonds propres arrêtés en 2013 à 733 millions de dirhams ont enregistré une hausse de 19,6% par rapport à Les produits de diversification lancés fin 2012 ont connu une bonne progression en 2013 avec l'amélioration de l'offre du produit de micro-assistance, l'intensification du produit de transfert d'argent et le lancement des services domestiques. L'année 2013 a été également marquée par l'avancement des projets structurants touchant l'ensemble des sphères organisationnelles et opérationnelles de l'institution. ACTIVITÉ Moyens En 2013, AlAmana a poursuivi sa politique de développement de son réseau et de recrutement ,16% terrain siège Effectif du personnel L'effectif du personnel d'alamana a atteint 2160 en 2013 contre 2054 en Évolution de l'effectif p.11

15 % Urbain Rural VG Évolution des points de ventes Réseau des points de vente En 2013, AlAmana a redéfini le maillage de son réseau en tenant compte du découpage administratif territorial, de la population et de la proximité géographique de chaque point de vente selon sa proximité ou son éloignement des grandes villes. L'adoption de la nouvelle classification du réseau de points de vente basée sur une géolocalisation plus précise a permis d'affiner la sectorisation du réseau d'alamana et d'améliorer la politique d'extension du réseau et d'implantation des nouveaux points de ventes. Le programme d'aménagement des points de vente conformément à la charte d'aménagement du réseau définie en 2011, s'est poursuivi avec l'ouverture en 2013 de 18 nouvelles agences et la relocalisation d'une soixantaine vers des positions susceptibles de mieux servir les clients et promouvoir les nouveaux produits et services d'alamana. Indicateurs de l'activité de crédit Le réseau de points de vente mobile a été renforcé par l'injection de 59 véhicules guichets acquis avec le concours de l'agence du partenariat pour le Progrès (APP). Ces nouveaux véhicules ramènent le parc d'agences mobiles d'alamana à 86 unités dotant l'institution d'une capacité d'intervention exceptionnelle dans les zones rural les enclavées. Les agences mobiles ont été toutes équipées d'un système de géolocalisation et sont suivies via une application de gestion de parc auto visant une meilleure optimisation de ressources. Déblocage Nombre de prêts Retards et portefeuille à risque ,22% Evolution des montants débloqués (en millions de dirhams) ,60% Evolution du nombre de prêts ,82% Par 30 jours production de l année(dhs) Nombre de Clients actifs Répartition du portefeuille par localité ,30% 2,65% ,98% Evolution des clients actifs Urbain Rural p.12

16 DIVERSIFICATION Transfert d'argent Lancée en mai 2012 en partenariat avec Wafacash, la commercialisation du produit de transfert d'argent a été étendue en 2013 à 453 points de vente enregistrant une croissance de l'activité avec plus de transactions mensuelles. A fin décembre 2013, le nombre des transactions de transfert d'argent a atteint opérations pour un montant global de dirhams. AlAmana Assistance Le produit «AlAmana Assistance» commercialisé depuis octobre 2012 en partenariat avec Saham Assistance, comprend l'assistance médicale et l'assistance en cas de décès. L'assistance médicale couvre le transport sanitaire urbain, interurbain ou rural et le retour de la personne assurée à domicile, versement d'une indemnité de participation aux frais d'hospitalisation selon la gravité de la pathologie ou de l'accident. En 2013, l'assistance médicale a été améliorée avec l'élargissement des cas éligibles à cette indemnité et l augmentation de son seuil selon les pathologies ; l'instauration d'une nouvelle prime débloquée au client à la naissance d'un enfant et l'intégration de l'invalidité permanente du client suite à un accident ou une maladie. L'assistance en cas de décès couvre le transport du corps et les formalités administratives et la participation aux frais funéraires. A fin 2013, les indicateurs d'alamana Assistance présentent des signes de croissance favorables aux clients : Indicateurs AlAmana Assistance Année 2013 Nombre clients couverts Nombre de bénéficiaires de transport ambulatoire Nombre de bénéficiaires des frais d'hospitalisation Nombre de bénéficiaires de la prime de naissance Prestations de transport du corps Nombre de participation aux frais funéraires Prestations cas décès : Formalités administratives Montants des fonds d'assurance débloqués Montant frais d'hospitalisation débloqué (en dirhams) Montant des primes de naissance (en dirhams) Montant des frais funéraires débloqués (en dirhams) p.13

17 p.14

18 Services domestiques Pour renforcer son offre de proximité aux clients, AlAmana lance un ensemble de services domestiques dont le premier est le service de recharges téléphoniques multi-opérateurs. Ce service lancé en phase test d'août 2013 à fin décembre 2013 semble prometteur Autres services Des discussions sont en cours pour promouvoir un service d'intermédiation en opérations bancaires basé sur un compte de dépôt simplifié doté d'une carte monétique PROCESS ET SYSTEMES Renforcement des systèmes et processus L'exercice 2013 a été marqué par le lancement d'un portefeuille de projets visant : Ÿ la réingénierie des processus primaires et support Ÿ la revue du modèle organisationnel (siège et réseau de distribution) Ÿ le renforcement du dispositif de contrôle interne. Ÿ Les réalisations de ce plan au titre de 2013 peuvent être récapitulées comme suit : Ÿ La mise en place d'une cartographie des processus avec une segmentation en 16 domaines et 68 procédures. Ÿ La professionnalisation des dispositions de gouvernance de l'institution à travers l'élaboration de la Charte de Gouvernance qui régit les règlements et conditions de fonctionnement des instances de gouvernance et de direction de l'institution. Ÿ La formalisation du Manuel de Contrôle Interne, la Charte de Conformité et l'élaboration des Manuels de procédures de l'audit Interne, du Contrôle Permanent et de l'inspection. Ÿ La revue de l'organigramme et des micro-organigrammes de l'ensemble des structures. Systèmes d'informations AlAmana Microfinance continue la mise en œuvre de son plan de développement du Systèmes d information en alignement avec sa stratégie. Ainsi 2013 a été marquée principalement par : Ÿ Migration de son progiciel intégré de gestion des microcrédits «Evolan Pack SF» vers la nouvelle version 3.1 Ÿ Implémentation du CRM avec une vision 360 orientée Client Ÿ Implémentation des évolutions nécessaires à la prise en charge des nouveaux produits et leur intégration dans le SI Mise en œuvre du système de scoring d'octroi Consciente de l'importance de son système d'information et son positionnement au cœur de son activité, AlAmana Microfinance a procédé à l'élaboration de son schéma directeur de la sécurité du SI donnant lieu à un ensemble de projets planifiés sur la période 2014/2016 et visant principalement : Ÿ L'implémentation du plan de continuité informatique Ÿ La protection des données personnelles conformément à la loi 09/08 Ÿ Le renforcement de la sécurité interne et externe. p.15

19 Gestion des risques La gestion des risques a été caractérisée par la mise en place de la cartographie des risques, le lancement de la phase pilote du projet scoring client et l'optimisation des process opérationnels de déblocage du crédit. Cartographie des risques Conformément aux directives de Bank Al Maghrib, AlAmana a mis en place une cartographie des risques définie selon les bonnes pratiques de contrôle et d'identification des sources de risque internes et externes. Cet outil fondamental de pilotage et de management a permis d'établir la liste des risques auxquels AlAmana est exposée, de les identifier par métiers, domaines et processus, de les évaluer et les hiérarchiser selon leur fréquence et leur impact ; et enfin d'élaborer le plan d'action d'amélioration pour leur prévention et la maîtrise des risques. Scorings Les travaux 2013 ont porté essentiellement sur la mise en place de deux types de Scoring : - Le Scoring d'octroi de prêt basé sur un modèle statistique permettant d'évaluer la probabilité qu'un client, nouveau ou renouvelant, présente un risque futur de non paiement de ses échéances, et ce sur la base de ses caractéristiques sociodémographiques et financières. - Le Scoring du Chiffre d'affaires qui est un modèle d'évaluation basé sur des calculs statistiques permettant de vérifier la cohérence des montants des ventes (chiffre d'affaires) saisis sur le système d'information avec les autres indicateurs du client, tout en calculant une valeur estimée de ce chiffre clé dans l'analyse financière des prêts, à partir des caractéristiques sociodémographiques et financières du client, laquelle sera comparée à la valeur renseignée dans le dossier. Optimisation des process opérationnels de déblocage du crédit L'organisation des process opérationnels a été marquée en 2013 par : - La réorganisation des journées financières en retenant un seul jour financier par semaine permettant ainsi l'optimisation du temps de travail des agents de crédit - la mise en place d'un centre d'appels clients de 20 collaborateurs dont la mission est essentiellement la fidélisation des clients, le traitement des réclamations et la prospection. Les résultats et retours sur les prospects et contacts sont très encourageants. - l'élargissement de l'utilisation du crédit bureau à 6 succursales p.16

20 Comptes de Produits et Charges Dispositifs des contrôle, Inspection et Audit Contrôle permanent Le service de contrôle a été rattaché à la direction générale en 2013 et a enregistré une dense activité courant de l'année qui a permis l'amélioration de ses indicateurs avec une couverture de 93% et une fréquence de visites des points de vente de 2,14 contre respectivement 88,76% et 1,42 en La moyenne mensuelle des anomalies par dossier contrôlés est passée de 2,2 en janvier à 1,4 en décembre Inspection Le service Inspection rattaché à la Direction générale, a pour mission de contrôler les points de ventes, d'identifier les mécanismes de fraude, d'élaborer le plan d'actions et faire des propositions pour limiter et prévenir les risques de fraudes. En 2013, ont été réalisées 85 missions d'inspection couvrant de 89% du plan d'inspection prévisionnel annuel 2013 avec 2081 Clients Inspectés et 3420 Dossiers contrôlés. Audit Pour renforcer la fonction de l'audit et toujours en conformité avec les impératifs réglementaires, l'année 2013 a connu une nouvelle restructuration avec le rattachement du département Audit Interne au Conseil d'administration. Le département Audit Interne a adopté en 2013, une nouvelle charte qui définit la fonction d'audit interne au sein de l'institution, les modalités de son intervention, les responsabilités qu'elle implique, les principes régissant les relations entre auditeurs et audités ainsi que les qualités professionnelles et morales requises pour les auditeurs. Il a également procédé à la mise à jour des procédures d'audit interne et a développé des nouveaux outils de travail qui contribuent à une meilleure formalisation et traçabilité des travaux dans les différentes étapes de la méthodologie adoptée. Cette refonte des méthodes de travail répond d'une part aux exigences des normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne, et d'autre part, aux attentes des instances de gouvernance et de la Direction Générale en matière de participation de l'audit interne à la création de la valeur ajoutée au sein de l'institution. p.17