INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION DES ENTREPRISES ET ORGANISATIONS (ISGEO)

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1 INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION DES ENTREPRISES ET ORGANISATIONS (ISGEO) DIPLOME D'ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES EN ADMINISTRATION ET GESTION DES ENTREPRISES ET ORGANISA TI ONS DESAG-MBA MEMOIRE DE FIN DE CYCLE MANAGEMENT ET ORGANISATION : APPLICATION DES MODELES DE COMPREHENSION DU COACHING STRATEGIQUE A LA DIRECTION DE L'ENTREPRENARIAT FEMININ. Présenté par: NDEYE FATOU BlSSICK SARR Sous la direction de : M. NDIAGA CISSE Professeur de méthodologie Assistant du Directeur des Relations Extérieures à l'it A M0030DESAG06 2 e ~~------==-======~ ~

2 DEDICACES Je dédie ce modeste travail: - A mon très cher Saliou pour son soutien et sa compréhension. - A ma mère Salimata Diop pour tout le sacrifice qu'elle continue de faire pour ses enfants. - A mon défunt père Bamar. Qu'Allah Le Tout Puissant lui accorde le paradis éternel. - A mes frères et sœurs. - A tout ceux qui me sont chers.

3 REMERCIEMENTS Nombreuses sont les personnes qui m'ont aidée au cours de l'élaboration de ce présent mémoire. Qu'ils trouvent tous ici l'expression de ma profonde reconnaissance et de mes remerciements sincères. Nous citerons particulièrement: - Le Docteur Boubacar Baïdari Professeur au Ces ag et Conseiller du Directeur Général; -Monsieur Ndiaga Cissé qui a encadré ce travail; -Mme le Ministre des Petites et Moyennes Entreprises del 'Entreprenariat Féminin et de la Micro Finance. -Mme Marié me Cissé Thiam Directrice del 'Entreprenariat Féminin ; -Tout le personnel de le DEF, Mme Fatou Sar Soumaré, Mme Khady Samba, Mlle Ndeye maimouna Di agne, Mr Ly qui ont bien voulu répondre à nos questionnaires et nombreuses sollicitations pour des compléments d'information. Mes remerciements vont aussi à l'ensemble de mes promotionnaires du DESAG pour cette année d'enrichissement mutuel.

4 LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ADEP~E: Agence de Développement et d'encadrement des Petites et Moyennes Entreprises BIRD : Banque Internationale pour la Reconstruction et le Développement BIT : Bureau International du Travail CESAG : Centre Africain d'etudes Supérieures en Gestion COFEB :Centre Ouest Africain de Formation et d'etudes Bancaires DEF : Direction de l'entreprenariat Féminin DPME : Direction des Petites et Moyennes Entreprises DPO : Direction par les objectifs FNPEF : Fonds National pour la Promotion de L'Entreprenariat Féminin MPMEEFMF : Ministère des Petites et Moyennes Entreprises de I'Entreprenariat Féminin et de la Micro Finance. OIT: Organisation Internationale du Travail ONFP: Office Nationale de Formation Professionnelle ONU : Organisation des Nations Unies OSIW A : Open Society Initiative for West Africa PME : Petites et Moyennes Entreprises PMI : Petites et Moyennes Industries SFI : Société Financière Internationale

5 TABLE DES MATIERES: INTRODUCTION GENERALE:... 6 GENERALITES...:... 7 PROBLEMATIQUE... 8 l OBJET DE L'ETUDE OBJECTIFS DE L'ETUDE OBJECTIF GENERAL... 1o 1-1 OBJECTIFS SPECIFIQUES INTERET DE L'ETUDE... ll 4 DELIMITATION DU CHAMP DE L'ETUDE SOMMAIRE: PREMIEREPARTIE : L'ORGANISATION, UNE ENTITE DE PLUS EN PLUS COMPLEXE, INSPIRE UNE NOUVELLE CONCEPTION DU MANAGEMENT Section l : COMPLEXITE ACCRUE ET MANAGEMENT DES ORGANISATIONS UNE COMPLEXITE ACCRUE QUELLE CONCEPTION POUR LE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS DANS UN TEL CONTEXTE? Section II : LE COACHING STRATEGIQUE QU'EST-CE QUE LE COACHJNG STRATEGIQUE? LES PRINCIPES DU COACHING STRATEGJQUE LES CONTRIBUTIONS A LA BASE DU COACHJNG STRATEGJQUE L'APPROCHE SYSTEMIQUE LA GENESE DE L'ANALYSE EN TERME DE SYSTEME L'ANALYSE SYSTEMIQUE: UNE APPROCHE GLOBALISANTE LA SEI\1ANTIQUE GENERALE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE LE I\1ARKETING STRATEGIQUE L'APPORT DE LA DIRECTION PAR LES OBJECTIFS

6 SECTION III: AUTRES CONCEPTS CLES A DEFINIR LA MARGE DE MANŒUVRE LA MARGE DE PROGRES LES PARTIES PRENANTES LES COMPETENCES TRANSVERSES DEUXIEME PARTIE: PRESENTATION DE LA DIRECTION DE L 'ENTREPRENARIAT FEMININ ET DES MODELES DE COMPREHEN- SION UTILISES SECTION 1: PRESENTATION DU MINISTERE ET LA DIRECTION DE L'ENTREPRENARIAT FEMININ PRESENTATION DU MIN/STERE DE TUTELLE J-1 MISSIONS DU MINISTERE ORGANISATION DU MINISTERE LE CABINET ET LES SERVICES RATTACHES LES DIRECTIONS ET AUTRES STRUCTURES DU MINISTERE LA DIRECTION DE L'ENTREPRENARIAT FEMININ LES MISSIONS ET OBJECTIFS DE LA DEF..., L'ORGANISATION INTERNE LE PERSONNEL LES FEMMES CIBLES LES PARTENAIRES DE LA DEF LES PARTENAIRES FINANCIERS LES PARTENAIRES NON FINANCIERS ANALYSE CRITIQUE DEL 'ENVIRONNEMENT ADMINISTRA T/F UNE CENTRA LISA TION EX CESS IVE

7 1-3-2 DES MECANISMES BUDGETAIRES ET COMPTABLES CONTRAIGNANTS UNE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES PEU ADAPTEE AUX REALITES ACTUELLES UN ENVIRONNEMENT ADMINISTRATIF INFLUENCE PAR DE GRANDES MUTATIONS UN IMPE RA TIF D'EFFICACITE, D'EFFICIENCE ET DE PERTINENCE...40 SECTION Il: PRESENTATION DES MODELES DE COMPREHENSION DU CO A CHING STRATEGIQUE LE MODELE DU POSITIONNEMENT SOCIOECONOMIQUE PRESENTATION DES ACTEURS OU PARTIES PRENANTES PRESENTATION DU MODELE LE MODELE DES COMPETENCES TRANSVERSES PRESENTATION DES COMPETENCES RETENUES PRESENT A TION DU MODELE LE MODELE DU STYLE DE MANAGEMENT DE LA DIRECTION PRESENTATION DES STYLES DE MANAGEMENT PRESENT A TION DU MODELE DEMARCHE A SUIVRE DANS L'APPLICATION DES MODELES MIS EN PLACE ET CONFECTION DES MODELES LA LECTURE DES MODELES LE CHOIX DES AXES DE DEVELOPPEMENT ETUDE DES AXES DE DEVELOPPEMENT DIFFICULTES RENCONTREES ET ADAPTATION DES MODELES POUR UNE PLUS GRANDE EFFICACITE TROISIEME PARTIE: APPLICATION DES MODELES DE COMPREHENSION DU COACHING STRATEGIQUE A LA DEF SECTION I: APPLICATION DU MODELE DE POSITIONNEMENT SOCIOECO- NOMIQUE

8 1-1 MIS EN PLACE ET CONFECTION DES MODELES ANALYSE ET INTERPRETATION DES POLYGONES..., LECTURE GLOBALE DES EVALUA Tl ONS EFFECTUEES PAR L'EQUIPE DIRIGEANTE COMPARAISON DES DIFFERENTS POLYGONES CHOIX DES AXES DE DEVELOPPEMENT AXES DE DEVELOPPEMENT CHOISIS , JUSTIFICATION DU CHOIX DES AXES DE DEVELOPPEMENT AXE«FEMMES ENTREPRENEURES >>..., AXE«PERSONNEL»..., ETUDES DES AXES DE DEVELOPPEMENT AXE«FEMMES ENTREPRENEURES»..., AXE«PERSONNEL»..., SECTION II: APPLICATION DU MODELE DES COMPETENCES TRANSVERSES MIS EN PLACE ET CONFECTION DES MODELES..., ANALYSE ET INTERPRETATION DES POLYGONES CHOIX DES AXES AXES DE DEVELOPPEMENT CHOISIS JUSTIFICATION DU CHOIX DES AXES DE DEVELOPPEMENT AXE«CAPACITE A DELEGUER» AXE«CREATIVITE» ETUDES DES AXES ETUDE DEL 'AXE«CAPACITE A DELEGUER n ETUDE DE L'AXE ((CREATIVITE n SECTION III: APPLICATION DU MODELE DU STYLE DE MANAGEMENT

9 3-1 MIS EN PLACE ET CONFECTION DES MODELES ANALYSE ET INTERPRETATION DES POLYGONES LECTURE GLOBALE DES EVALUATIONS COMPARAISON DES MODELES CHOIX DES AXES AXES DE DEVELOPPEMENT CHOISIS JUSTIFICATION DU CHOIX DES AXES AXE«GESTION PAR OBJECTIFS)) AXE«EXECUTION GUIDEE ET SANCTIONNEE)) ETUDES DES AXES AXE<< GESTION PAR OBJECTIFS>> AXE«EXECUTION GUIDEE ET SANCTIONNEE» RECOMMANDATIONS CONCLUSION GENERALE BIBLIOGRAPHIE ANNEXES

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11 GENERALITES: Environ un demi siècle après les indépendances, les Etats africains sont encore confrontés au défi de la lutte contre le sous développement et la pauvreté. De nombreux programmes de développement ont été élaborés avec des approches différentes. Si certains se sont montrés particulièrement désastreux dans leurs effets (PAS), d'autres souffrent surtout de problèmes de mise en œuvre. On peut citer particulièrement : - Le Document Stratégique de Réduction de la Pauvreté ; Les Objectifs du Millénaire pour le Développement ; - Le Nouveau Partenariat pour le Développement de l'afrique, plan stratégique de l'union Africaine - Le plan Marshall proposé par Tony Blair à travers la commission pour l'afrique Ces nombreux programmes, mis en œuvre par les gouvernements des pays concernés sont surtout jugés à travers leur capacité de créer de la valeur, d'améliorer la qualité de vie des populations ou de satisfaire leurs bénéficiaires. C'est dire qu'aujourd'hui, l'ensemble des parties prenantes de ces organisations devient de plus en plus exigeant. Les institutions internationales, les opinions publiques, les organisations non gouvernementales sont en effet de plus en plus regardant sur les résultats. Au même moment, les travailleurs du secteur public aspirent à plus d'implication dans l'élaboration des stratégies, mais aussi une plus grande prise en compte de leur préoccupation. Ce nouveau contexte dans lequel les organisations du secteur public se trouvent remet au centre des responsabilités les dirigeants qui, ont la charge de prendre en compte l'ensemble des acteurs qui gravitent autour de leurs organisations et de les manager efficacement pour avoir la latitude d'agir. Une marge de manoeuvre confortable serait donc l'une des conditions clés de succès qui permettrait de disposer de cette latitude d'action seule gage d'efficacité. Il existe cependant un préalable c'est de mesurer cette marge à l'aide outils fiables comme ceux développés par le coaching stratégique. La Direction de 1 'Entreprenariat Féminin, nouvelle direction mise en place au sein du MPMEEFMF est l'une des structures de l'etat sénégalais qui illustre les éléments évoqués cidessus. Pour relever le défi de la promotion et du développement de l'entreprenariat féminin, elle se doit d'améliorer constamment sa marge de manœuvre. 7

12 PROBLEMATIQUE: La DEF est une direction mise en place au sein du Ministère des Petites et Moyennes Entreprises de l'entreprenariat et de la Micro Finance. Elle est intégrée à un vaste ensemble composé de différentes directions et services rattachés au cabinet du Ministre. Sa mission essentielle est de promouvoir et de développer l'entreprenariat féminin au Sénégal. Elle dispose à cet effet de ressources et d'aptitudes organisationnelles allant de son budget de fonctionnement à son personnel, en passant par les ressources techniques et la logistique. Mais ce sont là des ressources très limitées. Dans sa volonté d'exécuter la mission qui lui est assignée la direction tente de mettre en œuvre la stratégie qu'elle a élaborée.cette dernière ne peut être cependant déroulée de manière efficace que si elle tient compte d'un ensemble de paramètres qui sont : - Un contexte et un environnement mondial marqué par l'instabilité et le changement du fait de la mondialisation de l'économie, de la mutation continue des technologies et de la rapidité par laquelle l'information circule. Il y' a alors un impératif pour elle: s'adapter à cet instabilité pour être opérationnelle. -Une cible vaste qui inclut à la fois les entrepreneures, les femmes exerçant dans le secteur informel, les porteuses de projet, les femmes potentiellement aptes dans le domaine de l'entreprenariat à l'échelle du pays tout entier. La DEF cherche alors à prendre en charge des besoins très diversifiés. Heureusement pour elle, des opportunités multiples existent. En effet un ensemble de parties prenantes identifiées à l'échelle du ministère (comme le FNPEF, l' ADPME, la DPME), à l'échelle de la direction (son personnel) où, à l'externe (comme les femmes, l'onfp, le BIT, l'osiwa etc.) peuvent être mobilisées efficacement, dans la durée, si elles sont satisfaites. Ce qui veut dire que la DEF doit créer les conditions de sa performance qui apparaît comme le seul gage de son efficacité, de son efficience et de sa pertinence donc, de relations de confiance avec ces parties prenantes, de pérennité et de développement pour elle-même. Il se pose alors une question essentielle : comment créer les conditions de cette performance dans la durée, dans ce contexte de complexité instable et de dépendance? 8

13 Cette question est d'autant plus pertinente qu'un entretien individuel réalisé avec le personnel de la DEF, y compris la directrice nous a permis de faire un inventaire de différents problèmes que nous avons classé principalement en trois catégories : -Des problèmes d'ordre socio-économique : - Des moyens financiers limités ; - Un cadre de travail très réduit, des bureaux insuffisants; -Une base de données quasi inexistantes; -Un manque de logistique notamment en équipement informatique; - Un personnel insuffisant ; -Un départ répété du personnel et un certain nombre de demandes de départ bloquées; - Une cible parfois difficile à mobiliser ; -Une nécessité d'accrocher les partenaires; - Des problèmes liés aux compétences disponibles : - Un manque de réactivité du personnel ; - Une différence entre le travail perçu et la réalité ; -Une absence de valorisation du personnel en terme de compétences; -Une motivation faible du personnel; - Une centralisation excessive ; - Des problèmes liés au management de la direction : -Un déficit de communication; -Une absence d'esprit d'équipe; Pour répondre à ces questions, la direction ne saurait se contenter d'une stratégie élaborée et fixée définitivement. Dans de telles circonstances, elle doit s'adapter, se transformer, au besoin profondément, pour disposer d'une marge de manœuvre, d'une possibilité d'action importante lui permettant d'activer à souhait les différents leviers qu'elle peut et doit mettre à sa disposition. Il y'a à cela une condition préalable: se questionner simultanément sur ses structures, ses manières de fonctionner, son style de direction, ses ressources, ses compétences, celles dont elle a besoin, la relation qu'elle a établie avec ses partenaires, ses actions. Interpellé au premier chef, le dirigeant, en charge de gérer cette situation, sans nul doute complexe, doit aussi se perfectionner sans cesse pour maîtriser la situation. En effet, la fonction de manager implique chez le dirigeant une réflexion continue sur les valeurs qu'il perçoit et les techniques qu'il utilise. 9

14 Le coaching stratégique, nouvelle conception de la direction et du pilotage des entreprises ou des organisations, fondée essentiellement sur J'approche systémique se propose à partir des modèles de compréhension et d'outils d'analyse simples qu'il a élaboré, de prendre en charge des questions similaires à celles qui se posent à la direction de l'entreprenariat féminin. Peut- on alors l'appliquer à la structure? Est- elle une méthode appropriée dans le management de cette jeune structure qui cherche à se pérenniser? Qu'est ce qu'il peut apporter comme plus? Telles sont les questions qui ont présidé au choix de notre thème de Mémoire : «Organisation et Management : Application des modèles de compréhension du coacbing stratégique à la DEF. )) 1- OBJET DE L'ETUDE : Cette étude cherche à appliquer les modèles de compréhension du coaching stratégique à ladef. 2- OBJECTIFS DE L'ETUDE : 2-1- OBJECTIF GENERAL : De manière générale l'objectif visé est d'accroître la marge de manœuvre de la DEF en vue: - d'une meilleure visibilité de son action dans la promotion et le développement de 1 'entreprenariat féminin au Sénégal ; -d'une performance globale de la structure qui s'inscrit dans la durée OBJECTIFS SPECIFIQUES: Cette étude vise spécifiquement à : - Mesurer la marge de manœuvre actuelle de la direction ; - Analyser et interpréter les résultats produits par les outils et modèles d'analyses employés; -Faire des propositions concrètes allant dans le sens d'une transformation et d'un pilotage adaptés à la réalité de la DEF. 10

15 3- INTERET DE L'ETUDE : Pour l'etat cette étude permettra: -De lire l'efficacité de la direction par rapport aux missions qui lui ont été assignées; - De donner une nouvelle impulsion à la DEF ; - De voir que la pratique du coaching stratégique dans le secteur public est possible et nécessaire pour aboutir à une performance globale ; Pour la direction de l'entreprenariat féminin. cette étude permettra: -D'apporter au besoin des mesures correctrices allant dans le sens d'une plus grande motivation du personnel,d'une utilisation optimale de ses ressources et compétences disponibles, d'une adaptation perpétuelle au contexte et à la demande de sa cible. -D'accrocher durablement ses partenaires et de satisfaire ses clients (les femmes sur lesquelles elle cherche à appliquer sa stratégie). 4- DELIMITATION DU CHAMP D'ETUDE : L'étude que nous nous proposons de faire est strictement limitée à la direction de l'entreprenariat féminin du Ministère des PMEEFMF. Elle concerne une équipe de six (06) personnes dont les trois (03) peuvent être considérés comme des dirigeants. Il s'agit de la directrice et de ses deux adjoints ; le chef de la division formation et le chef de la division projet. Nous justifions ce choix par le fait que cette direction en dépit de son effectif très limité à une importance capitale sur le devenir des femmes entrepreneures au Sénégal et l'évolution de la place qu'elles occupent dans l'économie nationale. Ses dirigeants ont une très grande responsabilité non seulement dans les orientations mais aussi l'exécution des politiques de l'etat Sénégalais. 5-SOMMAIRE : L'étude que nous nous proposons de faire, mis à part l'introduction, s'articule autour de trois grandes parties. Dans la première partie, nous avons mis en évidence : 11

16 - La complexité des organisations actuelles (parmi lesquelles la DEF) du fait des multiples facteurs contingents ; -La nécessité pour le manager d'aujourd'hui de se donner les moyens à la fois organisationnels et sociaux de parvenir à ses fins pour créer les conditions d'une performance durable. Ce qui passe par une approche systémique du management, un accroissement de sa marge de manoeuvre et celle de son organisation. - Le fait que c'est à cette tâche que tente de participer le coaching stratégique, nouvelle conception de pilotage et de direction qui se propose de contribuer efficacement à la pérennisation des organisations grâce à l'utilisation d'outils simples et d'utilité pratique. - Les différentes contributions à la base du coaching stratégique. - Enfin nous avons défini quelques concepts clés pour la lecture de ce mémoire. Dans la deuxième partie, nous avo11s présenté : - La Direction de l'entreprenariat Féminin Dans cette partie nous avons présenté la direction dans son cadre qui est le M/PMEIEFIMF. Nous avons mis en évidence les différentes structures de ce département Les outils du coaching stratégique utilisés Ce sont les modèles de compréhension permettant de mesurer la marge de manœuvre de la DEF sous les aspects socio économique, compétences transverses, style de management. Enflll da11s la troisième partie, Jtous avons : Appliqué les modèles. Procédé à une lecture des évaluations Proposé des actions salutaires au chapitre des recommandations. 12

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18 L'entreprise, l'institution qu'est la DEF, l'association ont une caractéristique commune: Elles sont toutes des ensembles économiques organisés et délimités dans lesquelles, des hommes participent à la création soit d'un bien ou d'un service. Elles ont chacune une mission à accomplir, des objectifs à atteindre et, ont élaboré une stratégie en vue d'agir: ce sont de organisations. Elles ont aussi des types de structures et des modèles de fonctionnement différents qui tiennent à leur taille, leur age, l'environnement dans lequel elles évoluent et, sont traversées par des flux régulés (activités, autorité formelle, décision de travail de contrôle, d'information). Aussi, elles sont des systèmes dynamiques généralement en relation avec d'autres et qui doivent s'adapter à un environnement changeant, peuplé d'acteurs, de zones d'incertitudes et de relations de pouvoir qui, marque leur identité et relativise la portée de leur analyse stratégique (du fait de la rationalité limitée qui les caractérise). Enfin, dans ces organisations évoluent des individus qui ont leur identité, leur personnalité, leur histoire et qui poursuivent leurs propres stratégies et objectifs qui, souvent peuvent différer de celles de l'organisation. Ces différents paramètres confèrent à l'organisation son caractère complexe. SECTION 1: COMPLEXITE ACCRUE ET MANAGEMENT DES ORGANISATI ONS 1.1- UNE COMPLEXITE ACCRUE: Cette complexité sus mentionnée, résulte du grand nombre d'états que les organisations peuvent prendre du fait des nombreuses interrelations en leur sein et avec les différentes autres parties qui gravitent tout autour d'elles. Elle s'est accrue du fait de quatre mutations majeures que sont: - La mondialisation : Aujourd'hui, les organisations sont confrontées à la mondialisation. Elles sont placées dans un environnement d'hyper compétition ou les contraintes sont multiples. Même si la mondialisation offre de façon potentielle d'immenses perspectives de développement et de croissance, les défis doivent être relevés dans leur simultanéité pour en tirer pleinement profit. - La finançiarisation de la vie des organisations : 14

19 Les observateurs de la vie économique et sociale s'accordent à ce sujet, les rapports actuels, à tous les niveaux, sont des rapports marchands. Les hommes sont fortement jugés dans leur capacité à créer de la valeur, une valeur qui s'impose même comme source de légitimité. Cette situation résulte du renouveau de l'actionnariat, de sa volonté d'influencer les politiques des organisations et les choix managériaux qui en découle. - Les mutations technologiques : Elles sont sans précédent avec surtout le développement des technologies de l'information et de la communication. La conséquence majeure est que les compétences et les connaissances sont au cœur des enjeux de maîtrise des activités créatrices de valeur. Le président Abdoulaye Wade le traduisait si bien dans un de ces discours: «l'avenir appartient à ceux qui ont la vitesse et 1 'expertise. >> - Enfin, les mutations sociales : Le droit à la parole, la revendication de plus d'intelligence dans les situations de travail, de rompre avec la routine sont devenus des exigences pour les travailleurs qui, réclament aussi plus d'autonomie et de responsabilité. En somme de nouveaux rapports sont de plus en plus exigés dans les situations de travail. L'attente de responsabilisation et d'épanouissement est une donnée fondamentale de la société actuelle QUELLE CONCEPTION POUR LE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS DANS UN TEL CONTEXTE? Généralement perçu comme«l'action ou l'art de bien conduire ou gérer une organisation» et consistant pour FA YOL à : «prévoir, planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler une organisation» 1, le Management se trouve plus que jamais interpellé dans ces appro ches, sa finalité, ses démarches, ses champs. En effet, l'accélération rapide du rythme du 1 Henri Fayal, Administration industrielle et générale, Paris, 1916, nouvelle édition, Paris, Dunod, 1971, page 5 et suivantes 15

20 changement fait comprendre aux managers qu'ils devraient dans une certaine mesure vivre dans «un état de chaos permanent» tel que préconisé par 1 'un des gourous du Management moderne; TOM PETERS 2. Comme lui, bon nombre de théoriciens dans ce domaine, estime que pour répondre à ces grands changements, cette complexité, il faut jeter les bases d'un management renouvelé tenant compte de ces différentes évolutions observées et remettant en cause les certitudes acquises. C'est le cas de MINTZBERG (1976) 3 qui estime que, «le management traditionnel prétend faire du manager une sorte de champion de 1 'hémisphère gauche qui passe son temps à analyser, comparer, calculer, raisonner alors qu'il doit avant tout être une personne d'action». Il souligne aussi que le manager est loin de pouvoir transcrire ou exprimer tout ce qu'il a fait en langage logique, en quantités ou en propositions formelles. Cette conception du management est largement partagée par CHRISTIAN MAISONS 4 l'un des principaux théoriciens du coaching stratégique. Il estime d'ailleurs que le dirigeant qui «reste rivé à ses documents financiers, à ses statistiques,» pourrait être identifié «à un conducteur qui n'aurait d'yeux que pour le tableau de bord de son véhicule.» L'image est forte. Elle permet de voir qu'un tel manager, à l'image du conducteur, ne peut aller loin. Non obstant les obstacles qui se dressent sur son chemin, il crée lui-même les conditions de sa contre performance. Un conducteur doit donc «regarder la route, tendre l'oreille aux bruits suspects, être attentif à toute impression d'inhabituel, d'insolite» pour arriver à destination. Le manager d'aujourd'hui a la charge de comprendre et maîtriser les règles du jeu du milieu dans lequel son organisation évolue, de se donner les moyens organisationnels et sociaux de parvenir à ses fins, d'anticiper sur les résultats du futur, de créer les conditions d'une performance durable. Il doit stimuler les comportements, animer les équipes, développer les structures organisationnelles et conduire les activités. Enfin, il doit s'intéresser au pilotage des activités, à la transformation et au développement des structures, à la conduite des hommes en situation de travail. C'est à cette tâche très corn- 2 Tom Pet ers, Le chaos management, Inter éditions, Hors collection, 1998, 616p. 3 Henri Mintzberg, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris, Dunod, Christian Maisons, Le Coaehing stratégique : Pilotage et transformation des entreprises et des organisations, Paris, Maxima, 2003, p

21 plexe que tente de participer le coaching stratégique. SECTION II : LE COACHING STRATEGIQUE 2.1- QU'EST-CE QUE LE COAC/1/NG STRATEGIQUE? La recherche en management a montré que pour l'essentielle, en ce qui concerne les entreprises et les organisations, on peut les classer en trois catégories : - Celles qui naissent et disparaissent tout de suite parce qu'elles n'ont pas trouvé les réponses adaptées aux défis qui leur ont été lancés, -Celles qui disparaissent ensuite parce qu'elles les ont trouvés et les ont cru éternelles, - Celles qui se pérennisent parce qu'elles se renouvellent constamment pour s'adapter aux contextes et réalités, mais aussi aux nouveaux défis qui naissent. Le coaching stratégique est une nouvelle conception de la direction et du pilotage des organisations voisin du team bu/ding et du coaching d'entreprise. Il cherche à favoriser le développement du troisième modèle de structure que nous avons évoqué. Il préconise l'alignement à la fois de la stratégie, des parties prenantes, et des objectifs en vue d'assurer les conditions optimales de développement, de pérennité et de productivité globale aux organisations. C'est une méthode qui permet de traiter avec simplicité les problèmes complexes des organisations par les personnes directement concernées. A la première ligne de son centre d'intérêt, se trouve alors le dirigeant et les équipes dirigeantes, à qui incombent la tache de piloter et de diriger. CHRISTIAN MAISONS 5 explique cette orientation par plusieurs raisons : - Les dirigeants, généralement isolés par leur position taisent souvent leurs difficultés et ont peu d'occasion d'apprendre et de se perfectionner. - ~e rôle déterminant qu'ils ont dans la structure fait que toute amélioration à leur niveau a des répercussions positives sensibles sur l'organisation. -La perception qu'on a souvent du pouvoir qui fait que les idées initiées par le personnel ont souvent peu de chance de se voir concrétiser même lorsqu'elles sont très pertinentes. Le coaching stratégique vise donc à les aider dans leur effort constant de réflexion stratégique, de compréhension des structures qu'ils gouvernent afin d'ajuster réciproquement les buts poursuivis aux compétences disponibles et à rechercher. Pour le coaching stratégique, l'efficacité et la pérennité d'une structure passent par un perfectionnement continu de ses dirigeants et une transformation continue de l'organisation en vue 5 Christian Maisons, Le coaching stratégique : Pilotage et transformation des entreprises et organisations, op. cit., p

22 d'agrandir sa marge de manœuvre. Cette marge de manœuvre, lorsqu 'elle est satisfaisante, permet d'actionner les compétences pour réaliser les ambitions stratégiques et positionner l'organisation dans une zone de productivité globale assez favorable. Il faut cependant préciser qu'il ne s'agit pas de tout bouleverser en tout temps, n'importe comment, ou encore pour satisfaire son ego Les transformations dont il est ici question doivent apporter un plus à 1' organisation. Pour que tout ceci se réalise, il faut cependant comprendre l'organisation. Cette étape est un passage obligé, incontournable dans l'approche managériale préconisée par le coaching stratégique qui revêt lui plusieurs dimensions : - Celle du concept, qui repose sur des principes simples, peu nombreux et accessibles à l'expérience et à la compréhension pour conduire une organisation. (Voir paragraphe suivant) - Celle des méthodes ; le coaching stratégique a élaboré et sélectionné un ensemble de méthodes qui permettent aux dirigeants de mettre en application le concept. Il s'agit principalement des «modèles de compréhension» et du «modèle de la productivité globale >> 6. Il faut souligner que ces méthodes couvrent de plus en plus un champ large, se perfectionnent et évoluent avec 1 'expérience. - Celle du coaching proprement dit qui ne trouve sa pertinence que lorsqu'il est intégré au savoir-faire, à la compétence globale du dirigeant et des personnes travaillant au sein de l'organisa ti on. 1.1 LES PRINCIPES DU CO A CHING STRATEGIQUE: Le coaching stratégique s'appuie sur un ensemble de principes autour desquels le dirigeant doit être convaincu : - Pour agir efficacement dans les organisations actuelles, il faut que le dirigeant maîtrise la complexité. Ce qui passe par une lecture multidimensionnelle des situations. Ce qu'il ne peut faire qu'en se perfectionnant continuellement et en développant les capacités de son organisation. - Il faut aussi que le dirigeant comprenne sa structure. Cette compréhension apparaît comme un préalable pour prendre en main, piloter et diriger l'organisation pour aussi opérer les transformations idoines en vue de sa pérennisation. 6 Christian Maisons, Le coaching stratégique: pilotage et transformation des entreprises et organisations, op. cît., pp

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