ORDRE DU JOUR I - ORIENTATIONS DU PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL 5 FIXATION DE LA DATE DE LA SÉANCE SUIVANTE 59

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1 ORDRE DU JOUR I - ORIENTATIONS DU PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL 5 FIXATION DE LA DATE DE LA SÉANCE SUIVANTE 59

2 La séance est ouverte à 8 h 40, sous la présidence de M. Pierre MONGIN, président-directeur général assisté de Mme Josette THÉOPHILE, directrice du département GIS, et de Mme Anny BASS de GIS. Sont présents : MM. Marc GRASSULLO Secrétaire liste CGT CDEP/BUS Alain MAILLARD Secrétaire adjoint liste CGT CDEP/M2E Thierry LANUSSE Trésorier liste CGT CDEP/M2E Jean-Aimé RAULT Trésorier adjoint liste UNSA/RATP CDEP/RER Mme Sergine LEFIEF Membre titulaire liste CGT CDEP/METRO MM. Jean CHAGNY - liste CFE/CGC CDEP/GIS Jacques MARION - liste CGT CDEP/DSC Jean-Louis MOUSSET - liste CFDT CDEP/BUS Alain PRÉVOST - liste CGT CDEP/EST Philippe RICHAUD - liste CGT CDEP/RER Michel SIRERA - liste CGT CDEP/MRB Jean-Marie TRUFFAT - liste UNSA/RATP CDEP/METRO José TRUJILLO - liste UNSA/RATP CDEP/SIT-PIL Vincent TOMASSIAN - liste FO CDEP/MRF Mme Christine GUINAND Membre suppléant liste CGT CDEP/GIS MM. Patrick DURIN - liste CGT CDEP/MRB Gilles GOALARD - liste CGT CDEP/SIT-PIL Dominique LAPLANCHE - liste CGT CDEP/EST Claude MALLERIN - liste CGT CDEP/MRF Serge MÉDARD - liste CGT CDEP/METRO Sébastien MELIN - liste CGT CDEP/DSC Philippe PARIS - liste UNSA/RATP CDEP/METRO Stéphane ZINGALE - liste UNSA/RATP CDEP/BUS Est excusé : M. Yvon MARTIN Membre suppléant liste CGT CDEP/BUS Assistent à la séance : MM. Joël NIGER Représentant de l Union syndicale CGT Didier LE PAHUN Représentant de l UNSA/RATP Stéphane REYNIER Représentant des syndicats FO Daniel FRANCESCONI Représentant du syndicat CFDT Laurent POUILLE Représentant du syndicat CFTC Philippe ABRAHAM Représentant du syndicat CFE/CGC Gérard BRAZON Représentant des syndicats Indépendants Marc GRIFFOUL Représentant du conseil de Prévoyance

3 I ORIENTATIONS DU PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL

4 I Orientations du président-directeur général Mme THÉOPHILE.- Je vous propose de déclarer la séance ouverte, en souhaitant, au nom de notre instance, la bienvenue à notre Président et en le remerciant de nous consacrer cette séance, dédiée aux orientations. Dans la mesure où nous en étions conscients, nous avons privilégié avec Monsieur le secrétaire une présentation rapide de ses orientations, ce que souhaitait le Président. C'est la raison pour laquelle elles vous sont remises sur table. Sinon, nous aurions dû, pour des motifs d'organisation et de disponibilités respectives, les renvoyer à la séance de fin novembre, ce qui aurait été un manque de considération que vous n'auriez pas manqué de souligner. C'est également la raison pour laquelle la réunion avec les organisations syndicales ce qui n est pas toujours d usage sera postérieure à notre séance puisqu'elle aura lieu la semaine prochaine. Il s'agit des orientations de M. le Président et il était important, comme il le souhaitait, que nous puissions y consacrer une séance, même si vous aurez le loisir d élaborer plus finement vos commentaires ensuite si vous n'avez pas pu le faire avant. LE PRÉSIDENT.- Merci beaucoup. Monsieur le Secrétaire du Comité d Entreprise, Madame la Directrice Générale adjointe, Mesdames et Messieurs, je suis heureux de présider aujourd'hui une séance exceptionnelle du Comité Régie d Entreprise. Le caractère exceptionnel de ce CRE s'explique naturellement par l'importance des orientations stratégiques que je souhaite ce matin vous présenter après l avoir fait devant les membres du Conseil d'administration, le 6 octobre dernier. Je suis à mon tour désolé des délais de transmission, mais le jeudi soir nous travaillions encore sur le document qui vous est remis. Vous comprendrez que, étant arrivé cet été dans l'entreprise, en juillet, je me suis immédiatement et complètement immergé dans l'entreprise. Je suis beaucoup allé sur le terrain, à la rencontre des uns et des autres, pour comprendre l'entreprise, la connaître, la découvrir et me la faire expliquer, ainsi que les métiers et le travail des hommes et des femmes qui travaillent à la RATP. Cette phase d'immersion a été pour moi extrêmement importante et profitable à la compréhension de la responsabilité que j'exerce aujourd'hui. J'ai en effet présenté un certain nombre d'orientations, mon souci étant je pense que vous le relèverez- de voir les choses en face. Nous aurons l'occasion d'en reparler, mais cette entreprise, qui mérite beaucoup de considérations, celle-ci étant tous les jours exprimée par nos voyageurs et globalement la population de ce pays, mérite aussi qu'on lui tienne un langage de vérité sur les enjeux et défis que collectivement nous allons relever. C est en tout cas mon souhait le plus cher. Ces orientations ont un titre qui, je crois, retrace l'essentiel de ma pensée à ce sujet. Il s'agit pour moi de construire ensemble l'avenir de la RATP. 5

5 CRE 11 octobre 2006 Monsieur le secrétaire, j'ai d'ores et déjà noté que les agents de la RATP ne sont pas opposés à une évolution de leur entreprise afin qu'elle puisse s'adapter et répondre aux sollicitations des Franciliens en matière de transport, y compris dans le cadre du développement durable. C'est tout l'esprit avec lequel je souhaite engager la discussion sur le plan d'entreprise C'est d'ailleurs la 17 e et dernière de mes orientations, que j ai fait figurer sous forme d'engagement de l'entreprise ; je pense que nous y reviendrons. Je souhaite au préalable vous exprimer mon engagement personnel pour le dialogue social et la place que doit occuper le CRE dans ce cadre. J'ai pleinement conscience du professionnalisme et du dévouement avec lequel les membres du CRE, comme ceux du Conseil d'administration, préparent les séances et participent au débat de cette instance de concertation, à mes yeux tout à fait essentielle. Fort de cette conviction, je souhaite donner toute sa place aux avis du CRE. Naturellement, notre responsabilité, au Comité exécutif et à moi-même, est de tirer de vos débats et de leurs conclusions les pistes de travail les plus opportunes pour l'entreprise et sur lesquelles nous appuyer pour avancer tous ensemble. Je suis en effet à la recherche de tous les espaces de dialogue permettant de faire avancer l'entreprise, notamment en recueillant toutes les suggestions concrètes qui remonteront du terrain. N oublions jamais qu'au-delà des responsabilités de chacun il existe plus d'éléments qui nous rapprochent que d'éléments qui peuvent nous séparer. L'attachement au service public, la stratégie pour défendre la RATP au service des voyageurs, la volonté de renforcer l'unité et l'intégration de l'entreprise nationale, tous ces éléments ne peuvent que constituer des objectifs communs, même si des divergences peuvent apparaître légitimement à tel ou tel moment sur les moyens et les modalités d'y parvenir. J'ai noté, lors du Conseil d'administration de vendredi dernier, que vous formuliez le vœu que je puisse donner un sens à l'activité et aux débats qui peuvent avoir lieu au sein du CRE par rapport aux institutions représentatives du personnel et au travail du Conseil d'administration : c'est aussi mon souhait. Notre capacité à trouver ensemble plusieurs espaces de consensus est capitale puisque cela constituera une réelle démonstration de l unité de la RATP. La capacité de tous les partenaires sociaux à se parler, à dialoguer sereinement et à se comprendre attestera de la maturité de notre dialogue social. En ce qui me concerne, vous pouvez être assurés de ma détermination à poursuivre la longue tradition de dialogue, dans cette entreprise et dans cette maison, avec une attitude permanente de respect et de souci de son caractère constructif. Je souhaite donc que nous évitions à chaque fois que possible le formalisme inutile que l'on utilise parfois pour ne pas aborder les sujets au fond. Je préfère de loin un dialogue franc et direct qui permette d'évoquer toutes les questions sans tabou et sans a priori. Je sais que c est depuis longtemps la méthode utilisée par Josette THÉOPHILE pour mener notamment les débats au sein du CRE. J'en profite d'ailleurs pour lui renouveler 6

6 I Orientations du président-directeur général devant vous toute ma confiance et toute ma reconnaissance pour la manière éminente dont elle s'acquitte de sa tâche de Présidente de CRE. Je sais qu'elle l'assume avec beaucoup de satisfaction et d'efficacité et je compte aussi sur elle pour relayer auprès de vous les suites concrètes et opérationnelles de mes orientations. Monsieur le secrétaire, je suis maintenant à votre disposition pour vous les présenter, sauf s'il y a des déclarations préliminaires à ce stade. Mes orientations, comme je l ai rapidement dit tout à l heure, sont le fruit de mon immersion dans l entreprise et sur le terrain. Elles s inscrivent dans un cadre temporel qui est le mandat qui m'a été confié par le Gouvernement jusqu en 2009, s'appuient sur les acquis et atouts objectifs de notre entreprise, et mettent en valeur la cohésion du corps social de la RATP, mon souci étant qu'elles soient partagées par toutes les instances de l'entreprise. Le but est de prendre et tenir un certain nombre d'engagements réalistes vis-àvis de nous-mêmes et de nos parties prenantes, que sont naturellement les voyageurs, c'est-àdire nos concitoyens pour l Île de France, pour l'essentiel, les élus qui les représentent, les collectivités locales, le STIF et l'état, qui est notre actionnaire unique. La RATP est une grande entreprise nationale qui bénéficie d'une bonne image. On a souvent sous-estimé dans l'entreprise la valeur extrêmement forte sur le plan économique de la marque RATP. J ai reçu hier le Président de Systra. Je lui ai dit que lorsqu il travaille sur un certain nombre de prospects et de marchés à l'étranger, il devrait plus souvent afficher Systra «RATP» quand celle-ci est derrière en termes opérationnels. Nous avons également mené une étude sur la manière dont la marque RATP est ressentie en province : elle a une très forte valeur ajoutée, qu à mon avis l'entreprise a souvent sous-estimée. Les compétences techniques de l'expertise RATP sont unanimement saluées et appréciées. Je n insisterai pas sur ce point ; vous le savez mieux que moi. Une culture professionnelle forte et des collaborateurs attachés à un service public à la française : je n'insisterai pas sur cela, mais vous savez ce que cela veut dire. C'est essentiel dans mon esprit. La RATP est une grande entreprise nationale qui a su s adapter et se moderniser. Je rappellerai quelques acquis de cette évolution : la décentralisation des décisions (et dans un certain nombre de cas la suppression d'échelons hiérarchiques inutiles), la généralisation, d ailleurs assez largement décentralisée, du dialogue social, et l'amélioration de la qualité de service, qui est au cœur du travail des uns et des autres. Elle est bien perçue -je l'ai vérifiée sur le terrain- par l'ensemble des salariés de la RATP quelle que soit leur fonction, qu'ils soient dans la maintenance, aux services généraux ou dans un service directement au contact avec le public et nos voyageurs. 7

7 CRE 11 octobre 2006 Je dois aussi citer l'adaptation de l'organisation du travail, qui a beaucoup évolué dans l'entreprise, la garantie et la continuité du service, qui améliore notre image de service, et enfin la démarche de performance. Il s'agit d'être capables de se mesurer aux autres, à tout moment, et de mesurer que nous rendons un service à un coût économique acceptable du point de vue de la collectivité. En effet, c est bien l'argent des voyageurs qui constitue notre chiffre d'affaires, ou des subventions légitimes qui viennent des collectivités publiques pour accompagner le service public. Nous avons donc une responsabilité dans le bon emploi des moyens financiers qui nous sont confiés ; ils ne nous appartiennent pas collectivement. C est une exigence de responsabilité. Cette démarche de performance fait apparaître selon certaines études des écarts de coûts globaux de l'ordre de 350 M entre la RATP et une partie de la concurrence. Ce point va faire l'objet d'un examen attentif. Je ne me contente pas des quelques éléments que l'on peut placer sous mes yeux. J'ai souhaité qu'un groupe de travail, associant notamment les administrateurs salariés et un certain nombre d'administrateurs de très haute qualité en termes d'expérience et de capacité de travail sur ces sujets, apporte une expertise dans ce domaine pour que nous puissions nous faire, dans la transparence au sein de l'entreprise il n est pas la peine de trop en parler à l'extérieur-, notre propre idée sur le sujet. Nous savons par ailleurs qu en termes de productivité l'entreprise a les capacités de pouvoir se trouver, à échéance d'une période qu'il conviendra de déterminer, tout à fait dans la norme par rapport aux autres. Mon analyse très approfondie de ces questions, avec un regard neuf -celui de quelqu'un qui arrive chez vous pour se faire une opinion en la matière, est évidemment fondamentale pour l'avenir de la RATP et sa capacité à tenir la distance sur le plan de sa pérennité-, est que nous avons en fait certainement à mieux connaître et maîtriser un certain nombre de sujets, mais que si nous travaillons dans la durée, avec le dialogue social comme moteur du changement, nous n'aurons aucune difficulté pour parvenir à être au moment où la concurrence risque d'arriver les meilleurs dans nos métiers, en Europe et en tout cas en Île de France. Un groupe de travail va donc travailler sur ce sujet, et je souhaite naturellement que, par l'intermédiaire de Mme THÉOPHILE, vous soyez régulièrement informés sur ces questions. Pour moi, la RATP est un peu à la croisée des chemins, parce que nous vivons un changement d'époque autour de nous. Nous avons un certain nombre de défis à relever ensemble, qui ne sont pas tous faciles. Tout d'abord, nous avons une dette qui est très lourde. 4,2 MD sont une somme gigantesque. 8

8 I Orientations du président-directeur général Par rapport à notre chiffre d'affaires, qui est de 3,5 MD, aucune entreprise normale ne résisterait à un ratio de ce type, c'est-à-dire à un volume d'endettement aussi fort par rapport au chiffre d'affaires. Il faut savoir par ailleurs qu'actuellement les moyens que le STIF nous donne, qui représentent 95 % de nos recettes, nous permettent de payer les intérêts de la dette ; sinon nous serions en faillite. Il n y a donc à cet égard pas de souci immédiat, mais nous ne remboursons pas cette dette, ce qui est un problème tout à fait considérable pour une entité économique de l importance de la RATP, avec personnes. Essayer de trouver des voies et moyens pour stabiliser la situation de cet endettement et d en faire un axe fort de nos décisions est une responsabilité collective. J y reviendrai peut-être s'il y a débat sur ce point, mais cela veut dire notamment que, dans le choix de nos investissements, nous devons désormais faire preuve du plus grand sérieux. Nous ne pouvons pas nous permettre de voir s accumuler des investissements, donc de l'endettement supplémentaire, sans que cela s accompagne de développements pour l'entreprise, c'est-à-dire de chiffre d'affaires et d'activités économiques. Sinon, les courbes traduiront un phénomène de ciseaux, ce qui posera problème pour la pérennité de l'entreprise. Là aussi, ces questions sont suffisamment graves et, à mon avis, urgentes pour faire l'objet d'un groupe de travail spécifique, qui a été confié à des membres du Conseil d'administration qui se sont portés volontaires pour travailler sur ces dernières. Je souhaite également que les administrateurs salariés soient totalement associés à ce travail, et là aussi Mme THÉOPHILE vous tiendra régulièrement informés de l'état d'avancement de ce dossier, dont je souhaite qu'il reste assez largement confidentiel au sein de l'entreprise. C'est en effet d'abord à nous, avant que d'autres s'en mêlent, de régler nos propres affaires. J'ai constaté au cours de mes visites un deuxième défi : celui du risque d'obsolescence du patrimoine industriel. Le patrimoine industriel est à la RATP l'outil de production, qui permet de transporter 3 milliards de personnes ou de faire 3 milliards de voyages par an. C'est vital pour la vie de la région et de nos concitoyens. Nous ne pouvons pas nous permettre de laisser vieillir cet outil sans l'adapter et surtout sans l'entretenir et le remplacer. Nous aurons à faire face, dans les prochaines années, à une bosse de renouvellement du matériel roulant très importante, raison pour laquelle nos investissements commencent déjà à augmenter. Nous sommes passés de 500 M par an en moyenne au cours des 4 ou 5 dernières années à 900 M en 2006, sachant que nous ne sommes capables que de payer une fraction de cette somme. Nous ne pouvons pas autofinancer 100 % de nos investissements. Il faut donc rechercher, par l'emprunt ou la subvention, le moyen de les équilibrer. 9

9 CRE 11 octobre 2006 Tout le monde le comprend : cela veut dire que cela nous met en position de dépendance vis-à-vis des subventions et donc d un certain nombre d autorités extérieures à l'entreprise, qui ont elles-mêmes des capacités financières limitées, et pour ce qui concerne la dette nous retombons sur un problème qu'il faudra résoudre un jour. C'est la maîtrise de la qualité de nos décisions en matière d'investissements qui nous permettra de trouver la voie de l'avenir économique de l'entreprise. Nous avons par ailleurs à faire face à une certaine paresse collective ce n est pas la faute de la RATP- qui fait que depuis 1975, quand le RER a été terminé, on n'a jamais refait de grands investissements structurants concernant l'ensemble du bassin des 11 millions de personnes qui vivent en Île de France et dans sa proche proximité. La ligne 14 est bien sûr un succès technologique et économique remarquable et exceptionnel. J'ai coutume de dire que, par rapport à la SNCF, c'est notre TGV en termes de réussite technologique. Elle se vend d ailleurs très bien à l'extérieur et dans le monde en termes de technologie. De même, on a fait Eole, qui est un projet inachevé recentré sur Paris, ce qui ne me paraît pas structurant s agissant de l'île de France, même s'il est très utile et fonctionne bien. Cependant, on n a rien fait d autre à part cela. Des opérations locales ont été lancées et des prolongements de lignes indispensables ont été développés, mais en fait cette agglomération a, à mon avis, un vrai retard en matière d'infrastructures collectives de transport, ce qui, à terme, nous posera un problème en tant qu exploitant, les difficultés que nous avons sur certaines lignes comme la ligne 13 étant typiquement la conséquence de cette absence de décision collective depuis quasiment 30 ans. Mon propos ne vise personne ni aucune forme de gouvernement. Le contexte institutionnel a par ailleurs complètement changé. J'arrive -c'est le hasard du calendrier- à ce moment-là. Que s'est-il passé? Il a été décidé l'année dernière de donner tous les pouvoirs et tout l'argent, en matière d'autorité organisatrice, à des élus dans le cadre du nouveau STIF, qui a repris complètement «les clés de la maison» en mars Je vous rappelle que le STIF précédent, qui était l héritier du STP, était présidé par le Préfet de la Région Île de France, qui est le représentant du Gouvernement et de l État. Dans la mesure où nous sommes une entreprise nationale appartenant à l'état, des arbitrages avaient lieu au sein de l'état. C'était chez le Ministre de l'équipement et celui du Budget qu étaient prises les décisions concernant les investissements, l'avenir de l'entreprise, les grands agrégats économiques, la masse salariale, etc. Or tout cela est terminé. Nous sommes une grande entreprise nationale d État, et nous avons en face de nous une entité autonome qui est l'autorité organisatrice (le STIF), présidée par le Président de la Région Île de France. Elle reprend donc les décisions des élus naturellement qui l ont été démocratiquement-, qui sont certainement les mieux placés pour indiquer quels sont les besoins des voyageurs en Région Île de France. 10

10 I Orientations du président-directeur général Ils ont, à mon avis, une légitimité plus grande que celle qu'avaient en la matière les fonctionnaires de l'état. C est en tout cas le sens de la décentralisation, à savoir donner une légitimité démocratique aux élus afin qu ils fixent les règles du jeu en matière de transports collectifs en Région Île de France, l'état ayant donné les moyens financiers correspondants, qui ont été calculés de manière indiscutable. Des discussions ont eu lieu au sujet de la décentralisation en matière financière et elle s'est faite au juste prix. Par conséquent, nous avons aujourd hui en face de nous un pouvoir qui est celui du STIF, qui s affirme chaque jour, ce qui est une excellente chose. À nous d'établir un nouvel équilibre et un nouveau dialogue avec ce STIF pour que dans notre mission nous soyons à même, à tout moment, de lui proposer les bonnes solutions. Nous devons lui dire ce que nous savons faire ou non et les moyens qu'il faut. À partir de là, si l'autorité politique STIF est d'accord, nous établirons un contrat ou un avenant au contrat pour déterminer exactement les conditions de cet équilibre économique par rapport à son exigence en termes de service. Ce sont les nouvelles règles du jeu, et vous voyez bien que pour une entreprise comme la RATP cela change tout par rapport à ce qui existait avant. Le cadre juridique change également, du fait non de la France mais de l'europe. Un règlement européen va en effet être examiné au Parlement européen cet automne qui sera probablement publié avant mi J'ai dit publiquement à plusieurs reprises que je ne souhaitais pas m exprimer sur ce règlement. Je considère en effet que c'est une sorte de loi européenne qui va s'imposer à nous et que la RATP n'a pas de légitimité particulière pour donner son avis, mais il n empêche qu entre nous nous pouvons nous dire les choses. Je pense que ce règlement sera un progrès en Europe. Le traité de Rome, qui est la règle commune depuis fort longtemps, représente la concurrence, et au nom de celle-ci beaucoup de points ont changé dans notre système économique et nos systèmes sociaux. C'est la première fois qu'un règlement européen emploie les mots «service public». On parlait jusque-là de «service d'intérêt économique général», alors que désormais on parle «d'obligation de service public» ; c'est la raison pour laquelle on appelle ce règlement «OSP». C'est un progrès énorme. Considérer que les transports collectifs urbains sont un service public est, dans l esprit de Bruxelles, un changement qu en tant que citoyen je trouve plutôt positif. Ce règlement comporte, par ailleurs, un deuxième point important. Il est prévu que des compensations légitimes en argent (des subventions) pourront accompagner ces obligations de service public. C'est la première fois que, dans un règlement, une compensation financière peut être librement décidée par les autorités publiques pour accompagner un service public. Des systèmes de taxes et de compensations existent, de même que la péréquation, dans le cadre de l aménagement du territoire, pour l aviation civile, etc., mais cela n'a jamais été aussi clair. 11

11 CRE 11 octobre 2006 Le règlement dit grosso modo que les autorités politiques peuvent décider de subventionner les transports collectifs et que ce n est pas une atteinte à la concurrence, à condition que ce soit transparent, sur la base de règles du jeu qui soient les mêmes pour toutes les entreprises du transport. Or c est bien ce qui existe en Île de France. Nous ne sommes, à cet égard, pas «hors des clous», et au contraire ce règlement met la réalité juridique en face de la réalité sociale, politique et historique de notre région, ce qui est une bonne chose. Ce règlement présente un autre avantage. Il donne le pouvoir de décision à une autorité politique. C'est la première fois en Europe qu'une autorité politique décentralisée (en l occurrence l autorité organisatrice des transports, qui pour nous est le STIF) a un pouvoir réel de décision sur l organisation des transports. En réalité, il n'existe pas d obligation absolue de concurrence. Il peut exister une concurrence, et si c est le cas, elle est soumise à certaines règles, mais c'est à l'autorité politique de décider, notamment des conditions de cette concurrence. C'est la reconnaissance du pouvoir légitime démocratique d'une instance élue pour décider du contexte du service public. Ensuite, on dérive assez vite vers la concurrence, mais ces trois points sont des acquis qui ne sont pas négligeables par rapport à la situation actuelle. Nous sommes en effet en Europe à la merci des jugements de Cour de justice des communautés européennes, qui peut aller beaucoup plus loin que le traité de Rome si elle le souhaite. Nous étions donc dans une instabilité juridique, et il vaut mieux qu un cadre juridique clair existe même s'il ne satisfait pas toutes les opinions des uns et des autres ce qui est tout à fait normal- qu il n en existe pas du tout. Je n en dirai pas plus sur ce point. Il faudra voir ce que cela donnera pour la RATP quand le texte sera stabilisé, mais croyez-moi : nous devrons les uns et les autres être prêts au terme de la période transitoire. Dominique PERBEN s'est battu à Bruxelles pour qu'elle soit la plus longue possible, 12 ans ayant été prévus, plus 3 ans de franchise, de non-application de la directive, soit 15 ans de délai. J'espère qu à l issue des débats, ce délai sera préservé, car il nous donne le temps nécessaire pour nous adapter et faire face aux risques potentiels de concurrence. Comme vous le voyez, la décentralisation du STIF et le règlement européen sont des changements fondamentaux de notre environnement. On ne pourra plus raisonner comme avant à la RATP, et il est fondamental pour moi d insister auprès de vous sur ce point. Sinon, nous aurons des difficultés à nous adapter et à faire face à cet environnement changé. La RATP est également à la croisée des chemins, parce qu'elle a d'autres défis à relever. Vous les connaissez aussi bien que moi. Je n insisterai pas sur la prise en compte des risques sécuritaires, mais j'ai été directeur de cabinet du ministre de l'intérieur et du Premier ministre. Je peux vous dire que le risque terroriste est à mes yeux une réalité tout à fait sérieuse. 12

12 I Orientations du président-directeur général Il faut que nous fassions dans cette entreprise preuve d'une vigilance constante sur ce sujet. Je vous le dis avec beaucoup de sérieux et de gravité. Les responsabilités que j'ai exercées me font savoir que nous devons, en la matière, tous nous mobiliser dans cette entreprise. Nous devons être vigilants par rapport à tous les comportements suspects et aux paquets qui traînent, avec toutes les conséquences tragiques qui pourraient en découler pour notre entreprise, nos voyageurs et notre pays. Je prends cela très au sérieux. Croyez-moi, lorsque je développe le thème de la sécurité, je pense naturellement d abord à nos agents, qui sont souvent victimes, et à nos voyageurs, même si je ne le dis pas toutes les cinq minutes. Le paysage économique du transport urbain est par ailleurs en train d'être complètement bouleversé, avec des concentrations d'entreprises sans précédent, des croissances externes et des rachats de petites entreprises régionales, souvent familiales, qui deviennent de grands groupes mondiaux. En Europe, les grands groupes anglais sont les plus forts, des groupes américains risquent de venir, et des groupes hollandais, allemands et espagnols sont autour de nous. Cela bouge, et nous ne pouvons pas ne pas comprendre et savoir ce qui se passe autour de nous, car cela aura des conséquences sur le marché du transport. Nous avons un autre défi à relever : la fidélisation de nos voyageurs. Ils sont souvent très contents de la RATP, et quand on les interroge, leur opinion est plutôt bonne, mais les fidéliser est un défi. Par rapport à l'automobile, on voit bien que quand les beaux jours cessent et que le mauvais temps arrive la tentation de la reprendre est là, et on change de temps à autre de système de transport. Il nous faut fidéliser nos voyageurs. Nous y reviendrons, la billettique et les modes de vente de nos produits de transport pouvant notamment y contribuer. Cependant, encore plus que tout cela, c est naturellement la relation de service et celle de nos agents avec le voyageur qui est un élément de fidélisation absolument fondamental pour la qualité et l'image de marque de la RATP. Un autre défi à relever est le choc énergétique. Le pétrole cher -c est une évidence-, c'est tout de suite, et le pétrole rare est pour demain. Nous devons donc nous préparer à faire face à des coûts renforcés en matière d'énergie. Les résultats économiques du premier semestre sont déjà en baisse de 22 %. En dehors du fait que quelques recettes exceptionnelles de l'année dernière ne se retrouvent pas cette année, la principale cause de la dégradation de nos comptes est l'énergie. C'est un véritable défi pour nous. Il va falloir réfléchir à la façon de trouver de l'électricité dans la durée et pas trop cher. Nous venons de signer un marché avec EDF qui majore très fortement nos coûts, de l ordre de 35 %. C'est un sujet important pour une entreprise qui consomme autant d'électricité que la ville d'amiens, qui compte habitants. 13

13 CRE 11 octobre 2006 Pour ce qui concerne les bus, notre objectif est d'arriver progressivement à mettre en place des systèmes de substitution, notamment avec les biocarburants. Ils constitueront pour nous, lorsque le pétrole sera encore plus rare, une solution pour faire rouler les bus. Nous allons y travailler, et je pense que ce défi mobilisera longuement l'entreprise. Un autre défi est celui de l'évolution démographique : 40 % des agents de la RATP vont quitter l'entreprise dans les dix ans. C'est un choc pour une entreprise. Mon problème est la capacité que nous aurons à garder les compétences, les savoir-faire et l'expérience. Les métiers de la RATP -je les ai découverts cet été et je vais d ailleurs continuer à aller les rencontrer sur le terrain- sont extraordinairement qualifiés, de par l'expérience et leur spécificité. Les personnes qui mesurent le niveau des ballasts ont des années d'expérience derrière elles pour pouvoir faire rouler nos trains en sécurité. Les jeunes qui arrivent dans l'entreprise, même bien formés, ont besoin d apprendre à le faire, et ils ne l'apprendront nulle part ailleurs. Je pourrais donner 15 exemples de ce type en matière de capacité professionnelle et opérationnelle qu'il nous faudra garder malgré le renouvellement brutal des générations. Nous avons également à faire face à un défi permanent, comme toutes les entreprises -mais la RATP plus que les autres-, celui des changements technologiques. L'accélération des changements technologiques dans le monde fait que nous vivons une époque qui est en termes de nouveauté à peu près comparable à celle que l on a probablement connue à la Renaissance. Je suis convaincu que l accélération des changements technologiques bouleverse complètement notre compréhension du monde, ainsi que notre rapport aux autres et au monde. Notre problème est que nous devons intégrer les technologies nouvelles sans arrêt et partout, dans tous nos services et dans tous nos outils de production. Les cycles de renouvellement de matériel sont longs. Nous vivons en effet sur la génération des matériels RER des années La question se pose donc de réintroduire de nouvelles technologies lorsque l on change de cycle, c'est-à-dire tous les 15 ou 20 ans. Ce n'est pas possible. Une entreprise qui n'est pas capable d'évoluer dans ces intervalles par rapport aux technologies dépérit parce qu elle n est plus «dans le coup» ; elle n'offre plus les services voulus aux voyageurs. Je me réjouis donc beaucoup de l'introduction de la téléphonie dans le métro, et de la prise en compte progressive de nouveaux modes de transmission des données numériques. C est un saut technologique fantastique en matière de radio et de fiabilisation de nos réseaux de communication. Nous sommes pris dans le rythme des évolutions technologiques et nous devons l'accélérer. Croyez-moi, on pense, quand on vient de l'extérieur, qu'à la RATP, il faut accélérer la prise en compte des capacités d innovations technologiques dans l'entreprise. C'est un diagnostic un peu sévère, mais qui est absolument nécessaire pour faire face à une exigence de modernité pour l'entreprise à tout moment. 14

14 I Orientations du président-directeur général Comme vous le voyez, ce sont des défis, mais je reste profondément confiant dans l'avenir de l'entreprise et dans sa capacité à y faire face, parce que nous sommes et serons davantage demain une entreprise nationale intégrée. L'enjeu est la garantie d une crédibilité au regard de nos missions de service public et l'obligation d adopter une vision à long terme du service à rendre. En effet, les élus -et c est normal- ont une exigence de court terme par rapport aux voyageurs (améliorer le service à court terme, renforcer l'offre dans tel ou tel domaine, etc.), mais nous devons aussi, au nom de l entreprise nationale, avoir la vision du long terme et ne jamais le sacrifier au court terme. Notre objectif est en effet que cette entreprise soit pérenne et que demain nous remettions les clés à des successeurs qui auront une entreprise en bon état pour faire fonctionner les transports collectifs de l'île de France, si importants pour le pays tout entier. Nous avons, par ailleurs, une vraie légitimité à sortir du territoire de l'île de France et à promouvoir notre expertise et notre savoir-faire partout, en province comme à l'international. Nous avons enfin la garantie, du fait de nos statuts, de la pérennité. Tout cela nous permet de faire face avec confiance à l'avenir dans un cadre intégré, qui est à mes yeux, un élément indissociable de l'effort de compétitivité. En effet, il s'agit pour nous de favoriser tous les moyens d'intégration pour renforcer l'intermodalité, qui est une exigence des voyageurs, des moyens de transport en Île de France. C'est la première chose, mais en réalité cela ne fonctionne pas complètement ainsi, même si c est le cas sur le papier. Vous savez bien que la coordination n est pas toujours là entre le bus et le métro. Il nous reste de gros efforts à faire pour que cette intermodalité parte de l'automobile -qui est le premier moyen mécanique de transport qu il faut intégrer dans celleci- pour aller jusqu'à nos réseaux de transport rapides, comme le métro. Il faut également développer des synergies internes. Cela veut dire qu'il nous faut travailler davantage en réseau, mutualiser les compétences, décloisonner cette entreprise, et savoir faire appel à la compétence du voisin même s'il est dans un département à côté. Aujourd'hui, les moyens de communication modernes, les systèmes Internet et le développement d'argos dans notre entreprise sont des outils de travail, comme Rhapsodie demain pour les Ressources Humaines auquel j attache la plus grande importance-, et des éléments qui permettent ce décloisonnement. On peut être localisé dans des lieux différents, on sait retrouver la personne qui sait faire, peut vous apporter quelque chose et vous évitera de refaire dans son propre département le travail qui a déjà été fait à côté. De même, les centres bus qui innovent peuvent essayer de reprendre certaines expériences pour ne pas être obligé de les réinventer tous les matins. Ne pas mutualiser les 15

15 CRE 11 octobre 2006 ressources est une perte d'énergie. On peut, lorsque les actions sont mieux coordonnées ou que l on travaille mieux ensemble, éviter des efforts inutiles. C'est tout l'esprit du management d'intégration que je souhaite dans cette entreprise. Nous aurons l'occasion d'en reparler. Je souhaite donner un caractère très concret à ce que je dis, qui est un peu abstrait, et croyez-moi : j'ai le désir, notamment avec l'aide de Josette THÉOPHILE, de rendre beaucoup plus concrète la notion d'intégration et de mutualisation. Nous avons aussi le désir de gérer les ressources humaines dans l'entreprise avec plus de mobilité et de transversalité. Il existe déjà des exemples, dans l'entreprise, de changements un peu systématiques et organisés dans le cadre du volontariat des agents concernés, qui sont souvent des cadres ou des agents de maîtrise. Je pense cependant qu'il faut donner davantage aux opérateurs la possibilité d évoluer, pour ceux qui le souhaitent, dans l entreprise. On peut très bien admettre qu au bout de quelques années, dix ou douze ans, on ait envie de changer d'activité, et il faut que l'entreprise puisse offrir cette possibilité, avec les formations adaptées. S'appuyer sur des motivations de ce type pour permettre aux personnes de changer de responsabilité dans l'entreprise est un élément de richesse. Pour réaliser et mettre en place cette stratégie de développement, nous avons intégré le plan d'entreprise. Je souhaite que celui-ci, qui reprendra et prolongera celui de de 2008 à 2012 porte, par une méthode la plus participative possible, l exigence de recueillir les bonnes idées partout où elles sont de manière concrète afin de les intégrer et pour mieux intégrer nos équipes et nos actions. C'est une méthode dynamique que je souhaite pour l'élaboration de ce plan, dans ce que j'appelle «le cercle de la confiance», c est-à-dire plus d'unité, plus de développement, plus d'efficacité, plus d innovations, plus de confiance, etc. C est ce que nous devons essayer de faire dans le cadre du plan d entreprise. Je souhaite qu il fasse le plus vite possible l'objet d'un accord de méthode pour voir comment associer, naturellement dans le respect des organisations représentatives de l'entreprise, le maximum de nos agents à son élaboration. Nous allons y travailler avec Mme THÉOPHILE, et nous sommes très preneurs de propositions des uns et des autres, et notamment du CRE, sur ce sujet. Après cette analyse un peu générale mais qui montre combien je suis conscient des enjeux qui sont devant nous que j ai essayé de vous faire partager avec ma conviction-, je vais décliner un certain nombre d'engagements que je souhaite être ceux de l'entreprise RATP. L engagement n 1 est de conforter le dialogue social comme moteur du changement. L'objectif est qu il se développe au sein des départements et des unités pour aboutir chaque fois que possible à une contractualisation. 16

16 I Orientations du président-directeur général Il existe dans cette entreprise un acquis tout à fait exceptionnel en matière de contractualisation. J'ai rencontré et fréquenté beaucoup d'entités publiques et d'entreprises : aucune n'a atteint ce degré de systématisme dans la contractualisation, qui est souvent implicite et insuffisamment explicite et se termine par des formules que je juge imparfaites, comme le relevé de décisions. La contractualisation est la clef de l'accord social et la manifestation que l'on peut aller de l'avant dans une telle entreprise. Il faut la systématiser à chaque fois que c'est possible, notamment dans des champs nouveaux, pour améliorer encore le dialogue social. L engagement n 2 est de garantir l'égalité des chances dans l'entreprise. Celleci, qui a effectué recrutements cette année, offre la possibilité d une diversité qui correspond à celle de la population d'île de France aujourd'hui, et je suis très attaché à ce que l'entreprise RATP donne leurs chances à tous les jeunes qui méritent d'y rentrer. Je n'insisterai pas sur ce point. Je pense que vous partagez cette conception républicaine, qui est indispensable pour l'image que nous donnons et l'harmonie même à l'égard de nos voyageurs. L engagement n 3 est d assurer la mobilité et de créer des parcours professionnels au sein de l entreprise. J'en ai parlé à propos du décloisonnement et de la mobilité. Je n insisterai donc pas. Vous avez compris que ce sera pour GIS un objectif tout à fait important dans les mois et années à venir. L'engagement n 4 est à mes yeux une réponse à l'insuffisance des équipements collectifs en Île de France. J'ai beaucoup travaillé avec les équipes qui ont réfléchi dans cette maison à la prospective et aux investissements futurs. Je pense notamment aux équipes de DAT, qui ont fait un travail remarquable et rassemblent des ingénieurs. Il nous faut un équipement structurant pour l'île de France dans les 15 ans. C'est indispensable, sans quoi le phénomène de congestion du centre et de saturation de nos lignes deviendra insupportable pour la Région parisienne. Nous aurons à ce moment-là un vrai problème social, humain et même économique. La solution que je propose consiste dans ce que nous avons appelé avec l'entreprise RATP du nom amusant de projet métrophérique. Ce serait en réalité le périphérique du métro. Il s'agit, à 2 à 5 kilomètres du périphérique actuel, de construire un métro souterrain rapide (40 kilomètres/heure), à raison d une station tous les kilomètres, qui relierait tous les bouts de lignes du métro -quitte à en prolonger certaines- ainsi que les RER et sur lequel se raccrocheraient des moyens vers l'extérieur. Il ne faut en effet pas qu il s agisse d un système autocentré, même s'il ressemble à une roue de vélo du fait de la forme actuelle de nos réseaux de métro. Il doit aller vers l'extérieur comme un soleil et partir vers les zones où se développe l'emploi (Val-de- Fontenay, le Val de Marne, Cergy-Pontoise, etc.). Des liaisons existent déjà avec le RER, qui d ailleurs fonctionne bien, mais d'autres seront à imaginer d'ici 15 ans vers des endroits comme Saint-Quentin en Yvelines. 17

17 CRE 11 octobre 2006 Cet équipement est à notre portée. Je sais que certains demandent combien cela coûtera : c est normal. Cela coûtera entre 4 et 6 MD. Il faut savoir que pour les transports collectifs, dans le cadre du contrat de plan qui vient de se terminer - dont chacun voit qu'il a été insuffisant, 3 MD auront été dépensés. Par conséquent, un projet, même s'il coûte 6 MD, qui sera payé sur une dizaine d'années est à notre portée. Cela pose un vrai problème si ce pays n'est pas capable de faire cela, et nous devons nous interroger en tant que citoyens sur notre avenir collectif. Je suis un peu brutal dans ma présentation. Je ne dis pas que c'est forcément la solution la meilleure. Nous mettons un projet sur la table et nous allons en discuter : aux élus de s'emparer du sujet. Je reçois demain dans cette salle des maires des Hauts-de-Seine (de Malakoff, Nanterre, Bagneux, etc.) pour commencer à leur en parler. M. GRASSULLO.- C'est facile Président! (rires) Le PRÉSIDENT.- Je profite de ce moment de bonne humeur pour vous dire que sur ce chapitre vous ne me prendrez jamais en défaut. Quand on a été Préfet de la République pendant dix ans, savoir ce que pensent les maires n est pas le sujet. La question est de savoir comment ils agissent comme maires représentant les citoyens et défendant l'intérêt général, sachant qu il y a autant de bons maires de gauche que de droite. Je travaille avec tous les représentants démocratiquement élus sans aucun problème particulier. Mon seul sujet, Monsieur le secrétaire, est d'intéresser le maximum d élus d'île de France à l'idée que d'ici 15 ans, il faudrait avoir fait des progrès en matière d'investissements collectifs. C'est le rôle de la RATP. Nous sommes une entreprise nationale, et pas comme les autres, justement parce que nous sommes porteurs d un certain nombre de missions, dont celle du long terme, de l'intérêt général et celle qui consiste à faire ouvrir les yeux à un certain nombre de responsables qui demain seront confrontés à des difficultés avec leurs concitoyens si les bonnes décisions ne sont pas prises. Je pense que ce projet est intelligent, car il permet notamment aux trajets banlieue-banlieue, qui sont les plus en croissance, d'être pris en compte. Il permet aussi de décongestionner le centre de trajets inutiles. Il ne sert à rien de faire se déplacer les personnes dans le centre si elles peuvent se déplacer vers la périphérie plus vite pour aller de banlieue à banlieue, ce qui par conséquent générerait un progrès social indiscutable. Nous aurions intérêt les uns et les autres à essayer de porter ce projet, sachant que nous raisonnons en schéma directeur. Nous rediscutons actuellement des grands objectifs pour l'île de France à échéance de 10 ou 15 ans. Nous ne déciderons pas demain de faire un investissement, et ceux qui feignent de considérer que ce projet viendrait en concurrencer d autres à court terme se trompent. L échéance n'est pas la même. Nous souhaitons l'inscription dans les schémas d'urbanisme d un projet qui enracinera la RATP au coeur du dispositif pour mieux desservir l'ensemble de la banlieue, qui n'a jamais été très bien traitée, et l'île de France toute entière. 18

18 I Orientations du président-directeur général Notre engagement n 5 est de conquérir de nouveaux territoires de développement. La RATP s'engage à conduire des alliances et à se donner les moyens stratégiques d'accroître son chiffre d'affaires d'ici 3 ans. Je souhaiterais qu il augmente de 10 %, ce qui est très ambitieux, parce que je crois que nous avons une carte à jouer en matière de développement. Nous aurons peut-être l occasion d'y revenir ; je ne veux pas être trop long. L engagement suivant n 6 est de faire de la ligne 13 une priorité pour toute la RATP. Elle nous pose un problème de défi immédiat du fait de la dégradation de service telle qu'elle est vécue actuellement par nos voyageurs. Il existe une réponse technique et technologique, et là aussi je crois beaucoup aux progrès technologiques comme un élément d augmentation de notre productivité et de notre capacité de production pour améliorer la situation. J ai malheureusement été confronté en arrivant à une grande difficulté technique s agissant du projet de la ligne 13. C'est moi qui ai souhaité la transparence. J'ai lu dans d'excellents journaux que c'est parce que l on en avait parlé que la RATP s était mise à le faire, mais ce n est pas du tout le cas. Mon premier entretien avec Jean-Paul HUCHON s est déroulé 3 jours après ma prise de fonction, car j ai été mis au courant de cette affaire assez vite, et je pense que nous devons la transparence à tous sur ce point. Un sinistre assez grave s est produit dans le cadre de la réalisation industrielle de la ligne 13 avec le projet Ouragan, qui est général, donc ne mélangeons pas. Il s agit du cas particulier du fournisseur de la ligne 13, Alcatel, qui n a pas été et ne sera pas au rendez-vous. Je vous rappelle que la livraison devait avoir lieu en décembre de cette année, sachant que nous ne serons absolument pas en état d'installer Ouragan en décembre. J ai convoqué Alcatel pour vendredi, afin de m'expliquer avec eux de manière assez virile sur le sujet. Je n'ai pas l'intention que la RATP soit lésée dans cette affaire, dans laquelle nous avons investi énormément d argent. Il faut aller jusqu au bout. Nous allons donc avoir une discussion un peu compliquée, étant entendu que si nous ne le faisons pas avec Alcatel ce sera avec d autres, mais entre-temps la situation s est dégradée puisque notre objectif était un fonctionnement à partir de 2007, ce qui ne sera pas possible. Il faut donc trouver des solutions intermédiaires. Nous allons par conséquent devoir assumer des surcoûts importants. Je reviendrai devant le Conseil d'administration avec des chiffres précis. Il s'agit d'améliorer le fonctionnement de la ligne 13 en favorisant le retournement à Châtillon, en augmentant le nombre de trains et en densifiant l'offre. Cela devrait nous permettre de faire baisser les taux de charge à un niveau acceptable dans les prochains mois. Je me fixe le premier semestre de l'année J'irai rendre compte de tout cela plus en détail au Conseil d administration du STIF, auquel 19

19 CRE 11 octobre 2006 j indiquerai très publiquement ce que nous ferons en novembre. J'ai accepté d'aller plancher devant lui. J'ai le sentiment que, malgré cette déconvenue pour l'entreprise nous serons capables de faire quelque chose de correct au moment de la mise en service d'asnières- Gennevilliers. Il est hors de question que des zones d'habitat qui ne sont pas particulièrement favorisées et attendent le métro depuis des années -je suis allé les voir- se trouvent privées de cette desserte parce que nous ne parvenons pas à mettre en place des taux de charge corrects sur la ligne en question. Nous allons donc trouver des solutions palliatives, dont je vous rappelle qu'elles coûteront malheureusement de l'argent mais qui sont indispensables pour que nous puissions respecter nos engagements vis-à-vis des voyageurs. J'ai une totale conscience du sujet. Nous en reparlerons au Conseil d'administration et à celui du STIF, et peut-être le CRE sera-t-il également amené à le connaître plus en détail lorsqu un plan aura été finalisé? L'engagement n 7 est de réussir la prolongation de service. Je considère, comme beaucoup de Franciliens, qu elle est un défi formidable que l'on nous a demandé de relever. En effet, les mœurs et les habitudes ont changé. Les soirées se terminent plus tard et beaucoup d'adolescents et de jeunes se retrouvent le samedi sans moyen de transport, ce qui les oblige souvent à prendre des risques sur la route. Nous avons une responsabilité en la matière les uns et les autres. C'est une très belle demande de la part du STIF, et je crois que nous serons capables d y répondre, naturellement à condition d'être en état d'avoir des discussions au bon niveau et au bon moment avec les personnes intéressées. C'est pour nous une chance, d'autant que cela va se traduire par des recrutements massifs pour le métro -ils n auront jamais été aussi nombreux depuis longtempset pour le bus. Cela apportera du sang nouveau dans l'entreprise, à raison de recrutements, et générera le développement de l'offre de service dans le métro et le bus, avec plus de métros dans Paris l'année prochaine, et déjà plus de bus. Tout cela est très positif. Cela prouve qu il existe une demande auprès de la RATP. À nous d'être au rendez-vous. L engagement n 8 est le renforcement de l'offre de métro en toute sécurité. Nous avons pour le métro une exigence : celle des technologies à introduire, comme je l ai indiqué précédemment. Le système Ouragan est bon dans sa conception puisqu'il permet la généralisation du contrôle continu de vitesse dans l'ensemble du métro. C'est un élément de sécurisation fondamental de nos voyageurs et de nos trains. Cela permet par ailleurs d'optimiser les intervalles et donc d'augmenter les capacités. Certains disent qu il faut faire plus de galeries dans le même tuyau, mais cela prend 20

20 I Orientations du président-directeur général des années et coûte des milliards, faire passer plus de trains dans une même galerie étant la première solution avant d'envisager de nouveaux trous. C est ce que va permettre Ouragan, en toute sécurité pour les voyageurs. C'est un projet collectif de modernisation du métro qui fera qu'il restera le meilleur du monde à l'issue de ce processus, qui prendra une dizaine d'années, voire plus, car cela coûte extrêmement cher. Nous pourrons mettre en place une ligne tous les deux ans et c'est absolument fondamental, d'où l'intérêt de réussir la ligne 13 en termes de conception et de projet technique. L'engagement n 9 est de mieux protéger nos voyageurs et nos agents. Un plan de déploiement de caméras de vidéo protection est en cours. C est un projet extrêmement important. Nous effectuons, par ailleurs, le déploiement des caméras -dont tous les nouveaux bus sont dotés- à bord de nos moyens de transport, ce qui est un élément de sécurité pour nos agents. Enfin, nous disposerons de systèmes de radio beaucoup plus solides que ceux en place actuellement. Les machinistes se trouvent en effet parfois isolés dans les bus en termes de radio, ce qui est une situation difficilement acceptable et dangereuse. Nous aurons avec les systèmes Tetra, numérisés, une garantie de fonctionnement tout à fait identique à celle de la police et des pompiers. C est le même système. L engagement n 10 est de réparer en moins de 4 heures les escaliers mécaniques. Il est à mes yeux particulièrement important. La RATP est une belle et grande entreprise, comme je vous l'ai dit, mais quand des choses ne vont pas, il nous appartient d en être conscients, de l'assumer et de rectifier la situation collectivement vis-à-vis des voyageurs. Nos escalators donnent depuis très longtemps une mauvaise image d'une partie de la RATP, ce qui n'est pas acceptable. Il faut que nous nous donnions tous les moyens. C'est un projet en soi et je me donne 18 mois. Plusieurs départements seront mobilisés. Il ne s'agit pas de stigmatiser X ou Y. C'est un projet d entreprise, collectif et intégré, pour améliorer le service rendu à nos voyageurs. Pourquoi 4 heures? Tout d abord parce que c est ce que m ont proposé un certain nombre de responsables de l'entreprise, et ensuite parce que c'est le temps durant lequel l'intervention peut se faire sans aucune difficulté. Je voudrais qu elle soit réussie. Certains m'ont dit qu il suffisait que je fixe des obligations de moyens et que je ne devais surtout pas fixer d obligations de résultat, mais je leur ai répondu que l'engagement était le résultat vis-à-vis du voyageur. Il se moque des moyens ; ce n est pas son problème. Il s agit donc naturellement d une obligation de résultat. Dans la mesure où nous ne sommes pas complètement naïfs, malgré tout l'investissement humain et managérial que nous allons consacrer à ce projet, avec tous les 21

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