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1 Le fabricant d emballages Smurfit Kappa a fait appel à Itelligence pour mettre en place le logiciel EWM de SAP sur son nouvel entrepôt d Epernay, attenant à l usine de production de Bags in Box. Grâce à sa méthode de projet Rapid Deployment Solution, l intégrateur a pu installer le logiciel en 10 semaines dans l enveloppe de coût impartie et répondre ainsi aux contraintes de délai de son client qui devait libérer son prestataire logistique. Hans Kourimsky (Itelligence) SMURFIT KAPPA 10 semaines pour installer EWM de SAP Christophe Etienne (Smurfit Kappa) Spécialisé dans la fabrication et la commercialisation d emballages, principalement en papier et carton, le groupe Smurfit Kappa emploie personnes dans le monde pour un CA de 7,4 Md. Implanté dans 31 pays (21 en Europe, neuf en Amérique Latine et un en Amérique du Nord), il compte plus de 330 sites opérationnels, équipés du Core System de SAP composé des modules Finance, Achats et Maintenance. Un peu en marge de ses activités principales, Smurfit Kappa dispose d une usine à Epernay (51) qui fabrique chaque année environ 160 millions de «Bags in Box», des outres en plastique destinées à un usage alimentaire (liquides, boissons, sauces, etc.). Décision a été prise de réinternaliser la logistique des produits finis et des matières premières de cette activité dans un nouvel entrepôt attenant à l usine. «Nous voulions économiser les coûts de stockage et de fourche», justifie Christophe Etienne, Responsable du projet SAP chez Smurfit Kappa à Epernay. Jusque-là, les palettes étaient en effet stockées chez un transporteur qui gérait également les expéditions. EWM vs WM Une étude est alors menée pour voir les différents logiciels de gestion d entrepôts (WMS) envisageables pour le site, y compris avec Jungheinrich, fournisseur des racks, des deux chariots standards et des deux chariots filoguidés sélectionnés pour être implantés sur le nouveau site. Après s être rapproché du 48 N 68 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2012

2 GSCC, le groupe de compétences SAP de Smurfit Kappa qui gère 175 sites de fabrication et veille à limiter la prolifération des interfaces, le choix se porte sur le module EWM de cet éditeur. Le module WM que propose aussi SAP s avérait en effet incapable de gérer les corbeaux, espaces de dépose intermédiaire des palettes en début d allée par les chariots standard, en attente d être rangées par les chariots filoguidés pilotés par des caristes. Cette solution a été imposée par des contraintes d espace. La nouvelle surface étant coincée entre une voie ferrée et la Marne, elle permettait de stocker davantage de palettes en hauteur. Par ailleurs, ce nouvel entrepôt présente diverses caractéristiques. Il a des emplacements de tailles différentes (pour europalettes de produits finis basses ou hautes, allant jusqu à 2m de haut, palettes de films, conteneurs de 1,5 m de haut, etc.). Il travaille en 3x8, les flux d alimentation de la production en matières premières et de sortie des produits finis étant continus. Il compte quatre quais de chargement et de déchargement polyvalents. Les chariots sont équipés de terminaux PC sous Windows XP dotés de SAP. Le WMS doit également assurer une traçabilité par lots (dans un premier temps des produits finis, ayant subi un procédé de radiation ionisante pour tuer toute bactérie, puis des matières premières), ainsi qu une stratégie de rangements pour tenir compte des différents formats de palettes et de zones préférentielles. 52 jours chrono «Les enjeux du projet étaient de gérer intelligemment les chariots tridirectionnels (optimiser les déplacements, les préparations, les changements d allées et la gestion des corbeaux, ce qui supposait des échanges entre les chariots classiques et les tridi.). Nous ne devions pas développer d interfaces spécifiques pour rester dans le standard SAP et faciliter ainsi les évolutions à venir. Enfin, nous avions une contrainte de planning. Nous voulions démarrer très vite, en 12 semaines, compte tenu des contraintes de la plate-forme logistique prestée à qui nous avions annoncé notre départ et SMURFIT KAPPA Cyril Trouillet, DG d Itelligence France Plan du nouvel entrepôt d Epernay Un WMS conçu pour la vraie vie! «Rapid Deployment Solution (RDS) est une méthodologie de projet Lean qui permet de déployer EWM de SAP en 12 semaines, si nécessaire, ce qui accélère le retour sur investissement, résume Cyril Trouillet, Directeur Général d Itelligence France. Mais aller vite n est pas une fin en soi, il faut qu il y ait un réel besoin.» s empresse-il de tempérer. Aujourd hui, le cabinet compte quatre projets RDS à son actif dont la mise en œuvre d un WMS. Il ne tarit pas d éloge sur le nouveau module EWM de SAP. «L ergonomie (adaptation du rendu, personnalisation des listes ) et la supervision de l activité (Warehouse Management Cockpit en temps réel avec Speedomètres, alertes en fonction de seuils, gestion par exception ) ont été particulièrement soignés. C est un outil conçu pour être utilisé de manière pratique dans la vraie vie, à la différence de WM qui nécessitait un grand nombre de transactions pour récupérer les informations demandées», juge Cyril Trouillet. En terme de solution, EWM coûte en mode licence (selon la taille de l entrepôt et le nombre de lignes d expéditions par jour) et sa mise en œuvre revient à environ L option d hébergement est proposée à par mois, et l hébergement plus l infogérance, à partir de par mois. La version On Demand s appuie sur un tichet horaire de 120 HT. Itelligence est présent dans une vingtaine de pays en Europe et en Amérique du Nord. CP OCTOBRE SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 68 49

3 qui avait trouvé d autres clients», résume Christophe Etienne. Ainsi, le contrat avec le prestataire logistique se terminait en août 2012 et la nouvelle plate-forme devait être livrée quatre mois plus tôt, l objectif était donc, grâce à la méthode Rapid Deployment Solution (RDS), de mettre en place EWM de SAP en 12 semaines, de janvier à avril de cette année. Finalement, les équipes de Smurfit Kappa et d Itelligence ont tellement bien travaillé que la solution a été installée en 52 jours, et dans une enveloppe budgétaire inférieure à ce qui était prévu! Powerpoint pour décrire les process «Nous avons volontairement délimité le projet en n intégrant pas la partie production, ni le réapprovisionnement que nous avons conservés comme des évolutions futures», précise Hans Kourimsky, Manager chez Itelligence. Le périmètre du projet a donc porté sur la réception, le rangement, la préparation, l expédition et l inventaire. Il s est aussi occupé d intégrer EWM avec l ERP, de constituer les missions de picking et de rangement et de modéliser l entrepôt en fonction des besoins. «Toutes ces fonctions étaient disponibles dans EWM, dont la couverture fonctionnelle est même plus vaste», indique Hans Kourimsky. La méthode RDS comporte quatre étapes : Discover, Start, Deploy et Run. Discover a pris deux semaines durant lesquelles un atelier de deux jours a été organisé à Epernay afin de montrer EWM aux équipes. «EWM est un Add On de SAP. Les équipes de Smurfit Kappa l ont installé, de sorte qu il était déjà dans les menus de l ERP, à l endroit où l on gère les factures, explique le Manager d Itelligence. Et de poursuivre : La difficulté est que l entrepôt n était pas encore fini et pas encore équipé de racks. Au niveau de la description des flux, nous n avons pas rédigé un document Word de 100 pages, mais un document Powerpoint de description des process dont le résumé présenté durant l atelier a été plus facile à comprendre et donc à valider». La phase suivante, Start, a duré trois semaines. Il s est agi d effectuer les premiers paramétrages, les développements spécifiques et de les tester. «Nous avons fait deux développements spécifiques pour ce projet : un pour adapter les étiquettes (logo, SSCC) et une interface vers les chariots tridirectionnels (un bouton de tâche pour indiquer, quand une commande est reçue, l emplacement où se rendre)», souligne Hans Kourimsky. Deploy s est étendue sur cinq semaines pour rédiger des fiches de recettes afin de tester la solution et la mettre en œuvre rapidement. La dernière phase, Run, a requis deux semaines : une pour changer les données de base (articles, emplacements), donner le Go Live et une sur site pour le démarrage (sachant qu un retour pour étoffer les formations a ensuite été nécessaire). Trois accélérateurs «Nous avons bénéficié de trois accélérateurs, admet Christophe Etienne. D abord, EWM est très riche fonctionnellement. Au début, nous avions WM dans 50 ou 60 des 200 sites qui utilisent SAP au quotidien, mais il ne pouvait pas gérer les corbeaux en standard, contrairement à EWM. Ensuite, EWM étant très ouvert, le développement s en est trouvé facilité. Ainsi, l interface avec les chariots Jungheinrich n a pris qu une journée. Enfin, l expertise des équipes a été un vrai plus. Hans Kourimsky en était à sa huitième installation. Et les Administratifs très compétents à Epernay ont permis d avancer rapidement, notamment concernant la prise en compte des directives de Sarbane Oaxley». A l issue du projet, la solution a été mise en œuvre en profitant d un support durant 11 semaines. La traçabilité a été conservée, avec une possibilité d évolution concernant celle des matières premières. Le pilotage des chariots filoguidés est rapide à la verticale, mais pas en translation. Les tâches par allées pouvant être encore optimisées. Les coûts ont été inférieurs à ceux annoncés en avant-vente et les délais, maîtrisés. L interface avec SAP était native, et la solution évolutive (par exemple, le fait que SAP gère les stocks de consignation en standard est un plus car l ouverture de cette fonctionnalité peut se faire sans développement spécifique.) Digérer le projet avant de poursuivre «Si c était à refaire, nous nous assurerions que les utilisateurs aient un vernis informatique avant de partir sur le logiciel», avoue Hans Kourimsky, car certains caristes n avaient jamais utilisé d outil informatique. Sans oublier de bien former tout le monde. En effet, en raison du travail en 3x8, certains utilisateurs ont manqué de formation. «Cela n a pas été un désa- grément en terme de démarrage du projet, relève Christophe Etienne. Et c était plus un souci d utilisation du logiciel que de conception.» Les caristes qui travaillaient déjà sur le site de production ont reçu une formation supplémentaire CACES de niveau J. Et durant le démarrage, des intérimaires sont venus renforcer les troupes : un par équipe, de même qu à l administratif, «pour motiver les équipes». «Pour le moment, nous allons digérer le projet. Puis fin 2012, début 2013, nous allons sans doute lui donner une suite», avance Christophe Etienne. Après ce projet mené au pas de course, cela semble en effet plus sage Le cross-docking, l optimisation du déplacement dans les allées et l intégration avec Crystal Report ont été envisagés comme des améliorations à terme, en plus de l intégration avec la production et les approvisionnements. 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4 Spécialiste du déstockage de produits de marque en France via son réseau de magasins, Stokomani se veut une solution efficace pour les industriels et les consommateurs qui veulent acheter malin. Pour faire face à sa forte croissance, Stokomani a ouvert une seconde plateforme logistique à Longueil Sainte Marie. Regrouper ses stocks et augmenter ses capacités lui permet d écouler plus rapidement ses produits (dont ses marques propres, fabriquées par des sous-traitants ou importées d Asie). STOKOMANI Jean-Edmond Puig, Directeur Supply Chain de Stokomani Du déstockage de marques efficace Plate-forme Stokomani de m 2 évolutive à Longueil Sainte Marie, inaugurée le 21 juin Une soixantaine de personnes travaillent sur ce site. Fondée en 1961 par Maurice Namani, d origine corse, Stokomani commence par du négoce de textile, bazar, jouet, hygiène, etc. auprès d enseignes de soldes et de discount, tout en exploitant en direct deux points de ventes. En 1995, Jean-Jacques Namani, qui prend la direction de la société, décide de développer son propre réseau de vente au détail. «Les soldes Namani» prennent le nom de Stokomani et les ouvertures de magasins dans l Hexagone se succèdent à raison de quatre à cinq par an pour atteindre 39 fin En 2007, l entreprise s installe sur m 2 au parc technologique d Alata, à Creil : m 2 de siège social plus m 2 de plate-forme logistique centrale. 500 K investis en logistique Mais très rapidement, le site logistique de Creil s avère trop petit. Un autre est ouvert à Verneuil, puis Stokomani fait appel à des prestataires pour du stockage de débord. «En janvier 2012, ces stocks de débord représentaient environ 70 % de nos flux!», relève Jean-Edmond Puig, Directeur Supply Chain de Stokomani. Le déstockeur de produits de marques décide donc de louer une seconde plate-forme logistique à Longueil Sainte Marie, sur la ZAC de Paris Oise. Sa localisation à 15 km de sa première plate-forme logistique, proche de l A1 et d un port fluvial en construction, facilitait le transfert des 40 personnes devant transiter de Creil à Longueil. De plus, l offre mobilière était évolutive : Stokomani a commencé par occuper m 2, puis a ouvert une cellule de m 2 début août et pourra en faire autant en «Quand je suis arrivé en septembre 2010, j ai travaillé sur le schéma directeur logistique pour accompagner la croissance et continuer à avoir une logistique très réactive. Plusieurs étapes ont été franchies durant ces deux ans, dont celle du WMS. Il était en effet difficile de nous développer sans revoir nos systèmes et nos processus. Ensuite, j ai travaillé une petite année sur l ouverture du deuxième site», relate le Directeur SC. Stokomani a investi au global dans ce projet qui devrait générer 30 emplois dans les cinq ans (dont 15 d ici décembre). Ainsi, les flux se répartissent entre les deux plates-formes comme suit : l équipe- 52 N 68 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2012

5 ment de la personne et de la maison sont traités par Creil, tandis que celle de Longueil Sainte Marie gère l hygiène & beauté, la droguerie, le jouet, les produits saisonniers et l alimentaire (sec). Pupitre mobile développé en interne pour faciliter les réceptions à Longueil. Longueil compte deux cellules en allées étroites de emplacements palettes chacune. Deux chariots tri-directionnels Jungheinrich (un 3ème est prévu) reprennent les palettes déposées sur les corbeaux par des chariots à mât rétractable. Une logique de partenariat avec les marques Stokomani est à présent l un des principaux distributeurs de fins de série de grandes marques en France. Il emploie un peu moins de personnes et envisage d atteindre un chiffre d affaires de 215 M en 2012 (contre 186 M en 2011, soit + 15 %). Les marques comptent pour 50 % de son CA. «Nous avons des partenariats avec un grand nombre de marques pour lesquelles nous représentons une solution logistique lorsqu elles veulent se séparer rapidement de stocks de marchandises et les transformer en trésorerie. Nous sommes en mesure de prendre en charge les opérations de reconditionnement, d étiquetage et de réassortiment, permettant aux marques de nous livrer ou de se faire enlever les produits tels quels. Nous avons même mis en place des solutions de Reverse Logistics avec des enseignes de distribution textile pour qui nous récupérons les retours de magasins en amont», explique Jean-Edmond Puig. Ainsi, sur chacun de ses sites logistiques, Stokomani dispose de mezzanines pour traiter de manière dynamique de gros lots hétérogènes. C est là que sont orchestrées les opérations de «transformation» : tri des produits à la famille, à la taille et au coloris, étiquetage, reconditionnement et de constitution d assortiments homogènes. «Nous réalisons des prestations à valeur ajoutée comme la pose de cintres, de trouve-taille pour améliorer la visibilité et le merchandising en magasin, indique le Directeur SC, qui ajoute : Notre objectif est de vendre des référentiels le plus réduit possible pour ne pas gérer des centaines de milliers de références comme traditionnellement dans le textile.» Des flux majoritairement poussés Un magasin Stokomani fait environ m 2 et compte près de références actives. La spécificité de l enseigne est de travailler en flux poussés. Comme chaque semaine, 300 à 350 nouvelles références sont envoyées vers 80 % des préparations sont effectuées en vocal à Longueil. Dalle de ventilation par magasin à Creil. Chaque magasin est livré deux à trois fois par semaine. Stokomani réalise des prestations de tri, d étiquetage et de constitution d assortiment sur ses mezzanines (ici celle de Creil) pour ses magasins à partir de lots hétérogènes importants. Elle pose aussi des cintres, des trouve-taille en support de ses magasins. Palettes hétérogènes en attente de départ de Creil vers le magasin d Avignon. Stokomani récupère l ensemble des déchets de ses magasins (plastique, carton ) puis les compacte dans une presse située à Creil pour les revendre à des industriels. Ce centre de coût s autofinance. OCTOBRE SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 68 53

6 la quarantaine de magasins, près de références sont proposées à la vente chaque année. «Le produit est poussé en magasin, il connaît un pic de ventes. Nous le suivons pendant quelques mois, puis nous pouvons le démarquer. Ensuite, il se peut qu il soit retourné à notre propre magasin de déstockage», commente Jean- Edmond Puig. En termes de retour, 3 à 4 % des flux du déstockeur de marques sont reconsolidés et reconditionnés pour être revendus la saison suivante (ex : rentrée des classes, jardin, décorations de Noël ). «Nous faisons très peu de retour en textile car la durée de vie des produits est limitée à trois/quatre mois et notre politique de prix est agressive», souligne-t-il. Si la majorité des produits sont poussés en fonction des opérations commerciales et des opportunités d achats de lots, 30 % des flux sont tirés par les ventes et à références de produits permanents (droguerie, hygiène, parfum, textile ) sont réassorties une fois par semaine. Les magasins ayant au global deux à trois livraisons hebdomadaires, selon les univers produits et les volumes. «Nous avons un système de calcul de réapprovisionnement et une gestion commerciale développés en interne. Nous travaillons à leurs évolutions. Pour nos sites logistiques, nous avons adopté une solution du marché : le WMS de Generix. Cela répondait à nos objectifs d amélioration des processus, d augmentation de capacité et de réduction de délais inhérents au passage d un modèle papier à un modèle informatisé», explique le Directeur SC. Des démarrages difficiles Pourquoi ce choix? «Generix est pour nous une référence du marché. Le management de Stokomani savait dès l appel d offre que compte tenu des objectifs de croissance [ndlr : 15 magasins de plus et 300 M de CA visés d ici 2016], la logistique devrait évoluer. Par exemple, il faudrait interfacer le WMS avec ceux d autres prestataires et pouvoir le déployer dans une logique multisite. C est ce choix qui a entraîné la validation de la solution de Generix», révèle Jean-Edmond Puig. Stokomani a d abord voulu mettre en œuvre sur Creil le logiciel de gestion d entrepôt de Generix Group sous Microsoft Windows. «Les trois premiers mois ont été extrêmement difficiles pour des raisons techniques. Le système ne fonctionnait pas sous Windows et nous avons dû migrer sous AS400 mi-mai. Début juin 2011, nous commencions à fonctionner normalement. Mais il y a eu des impacts sur les réapprovisionnements, sur les CA magasins Et de poursuivre : Depuis, les relations se sont profondément améliorées avec Generix et nous sommes très satisfaits des résultats. Nous avons installé le WMS à Longueil en deux mois : de fin janvier au 23 mars Quelques modifications des processus ont été nécessaires pour ajouter les tri-directionnels mais d une manière générale, le déploiement du WMS s est effectué sans douleur.» L accompagnement au changement s est fait dès le début du projet et l attente des équipes de se voir simplifier la vie grâce à l informatique était forte. «Nous avons la chance chez Stokomani d avoir un personnel stable et fidèle à l entreprise. Les équipes se sont mobilisées pour faire des heures supplémentaires et venir le week-end ou le Lundi de Pâques. Aujourd hui, travailler avec un WMS leur paraît naturel et ils verraient mal un retour en arrière!», observe Jean-Edmond Puig. Le même objectif était visé avec la mise en place de la préparation vocale. Pour faciliter l intégration des 20 à 25 nouveaux entrants chaque année et gagner en efficacité, Stokomani a choisi d installer du vocal avec Zetes. «Nous avons eu des problèmes techniques d échanges entre Zetes et Infolog. Et puis nous avons eu du mal à nous remobiliser sur le projet car nous avons été trop ambitieux de vouloir instaurer la préparation vocale à STOKOMANI l ouverture du site», admet Jean- Edmond Puig. Le projet, repoussé début juin, s est fina lement déployé en deux semaines sur Longueil. «80 % de préparations de commandes sont à présent réalisées en vocal et cela se passe très bien», se félicite le Directeur SC. Savoir importer d Asie En plus de son activité de reprise de lots de marques, 20 % des produits vendus par Stokomani sont des «no name» achetés à des importateurs et 30 % sont des produits à marque propre. Stokomani en a une douzaine en droguerie/parfumerie/hygiène, textile et équipement de la maison. Ces produits sont directement importés d Asie ou conçus, développés et lancés en production par l enseigne qui dispose d un bureau de sourcing d une huitaine de personnes à Shanghaï. Stokomani, qui souhaite développer son sourcing en Asie, a également renforcé sa cellule qualité qui devrait passer de une personne et demi à quatre d ici fin «C est pour nous un levier d amélioration d image et de qualité intrinsèque de nos produits, insiste Jean-Edmond Puig, qui ajoute : Aujourd hui, il faut savoir acheter du fret, importer des produits, dédouaner sans risque C est Geodis qui traite notre trafic et notre douane import et nous sommes en train de travailler avec eux à la mise en place de plates-formes de consolidation directement en Chine.» Stokomani importe un peu moins d un millier de conteneurs EVP par an via une cellule qui gère l importation et la partie documentaire, en lien avec la qualité. Une Supply Chain toujours plus réactive Après l ouverture de la cellule supplémentaire de m 2 à Longueil en août et l instauration du vocal sur Creil en octobre, le Directeur SC envisage la mise en place de trieurs en «Com- me nous développons notre sourcing et nos marques propres, nous maîtrisons nos flux de plus en plus tôt. Trier automatiquement des colis cross-dockés pour préparer par magasin dès la réception pourrait être pertinent», estime Jean- Edmond Puig, soucieux de se doter des moyens d une Supply Chain toujours plus réactive. Le nerf de la guerre en l occurrence! CATHY POLGE 54 N 68 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2012

7 L entreprise Fluxel, opérateur des ports pétroliers de Fos et Lavéra, émane de la réforme portuaire. C est à la suite de cela qu elle a décidé de professionnaliser davantage sa maintenance, un élément clef de son activité. FLUXEL Michel Peronnet, Président de Fluxel Jean-Luc Revest, Chef de service Maintenance de Fluxel JFUSTIER L art de maintenir sa flotte FLUXEL FLUXEL Née le 16 mai 2011 de la réforme portuaire, Fluxel est l opérateur des ports pétroliers de Fos et Lavéra. «Fluxel est l acronyme de Fos Lavéra Union pour l excellence, «union» étant un clin d'œil aux partenaires syndicaux», développe Michel Peronnet, Président de Fluxel. L opérateur loue les infrastructures (sol et béton «les pieds dans l eau») des deux ports pétroliers, au travers de deux conventions avec le Grand Port Maritime de Marseille (GPMM) signées pour 30 ans, et possède l ensemble des superstructures des ports pétroliers (bras de chargement, canalisations, pipelines, réseaux électriques, postes électriques, salles de contrôle, etc.). En 2011, l activité de Fluxel représente 56,3 millions de tonnes (voir encadré page 57) réparties selon la façon suivante : 68 % de pétrole brut, 23 % de raffinés, 5 % de produits chimiques liquides et gazeux et 4 % de GPL. «Fos est capable d accueillir les plus grands navires de brut ( tonnes de port en lourd) et de produits raffinés ( tonnes de port en lourd). Lavéra peut accueillir les plus grands navires de GPL ( m 3 ) et les chimiquiers parceltankers ( tonnes)», se félicite Michel Peronnet. Les ports pétroliers de Lavéra (33 ha) et de Fos (34 ha) sont soumis à restriction ISPS (Code International pour la Sûreté des Navires et des Installations Portuaires) et sont des installations classées (ICPE). «Notre ambition est de rester le premier opérateur portuaire français en volume malgré la réduction des capacités du raffinage européen. Par ailleurs à moyen terme, Fluxel souhaite diversifier son portefeuille de chiffre d affaires en réduisant sa dépendance au pétrole brut, faire évoluer les métiers et la culture clients des OCTOBRE SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 68 55

8 Carl Software en bref Editeur de progiciels dédiés à la maintenance et la gestion technique Propose un progiciel modulaire «Carl Source», une méthodologie de mise en œuvre «Carl Pilot» et une application mobile dédiée au terrain «Carl Touch» 7,4 M de CA en personnes à fin 2012 Quatre secteurs d intervention : Industrie, Santé, Immobilier et Transport JFUSTIER JFUSTIER Atelier de maintenance des bras de chargement Atelier de soudure, chaudronnerie et réparation des pompes Atelier électrique JFUSTIER opérateurs postés travaillant en 3x8 (actuellement 135 salariés). Par ailleurs, nous souhaitons valoriser davantage nos atouts : fonctionnement à feu continu (365j/an 24 h/24 h), capacités d accueil nautiques uniques en Méditerranée, polyvalence et complémentarité des superstructures», déclare le Président. La maintenance, un enjeu de taille «Les actions de maintenance sur les superstructures, dont nous sommes propriétaires, sont sous notre responsabilité», précise Michel Peronnet. La maintenance est essentiellement internalisée, en particulier pour les outils de chargement et de déchargement des navires. «Ce qui nous offre une grande réactivité», justifie Michel Peronnet. La direction technique est composée de 44 agents dont 35 affectés à la maintenance. Celle-ci est pilotée par l outil Carl (de l éditeur Carl Software, voir encadré ci-dessus) depuis juillet «La GMAO (ges- tion de maintenance assistée par ordinateur) est fondamentale chez nous. Nos clients nous envoient une programmation des navires, réalisée au jour le jour. Nous ne connaissons donc pas à l avance la demande. Sans compter les aléas météorologiques et maritimes. De sorte que si les équipes de maintenance sont insuffisamment structurées, elles n arriveront pas à réaliser correctement leur travail. La direction technique doit donc être très organisée», confie Michel Peronnet à propos de la maintenance. Fluxel dispose d une quantité significative de matériels. «Au niveau des équipements, il y a toute la partie électricité (chaque port dispose d une boucle interne 20kV, réseau HT/BT, etc.), les pipelines (Fluxel en exploite et entretient plus de 30km), les bras de chargement (plus de 100), quatre tours d accès navires, des dispositifs d antipollution (barrage, points d ancrage, etc.), le matériel pour la sécurité incendie (plus de 40 lances monitor télécommandées, plus de 100 bornes d'incendie, stations de production de mousse, etc.), station de déballastage», énumère le dirigeant. Avec un budget de pour la maintenance générale et de 1,3 M de maintenance réglementaire, les enjeux sont de taille. De Carl Master à Carl Source «Notre objectif est d avoir un minimum d arrêts des équipements, insiste Jean- Luc Revest, Chef de service Maintenance de Fluxel. Et de détailler : Nous avons recensé plus de points (géographiques, fonctionnels) dans notre base de données. Nous avons environ demandes d interventions émises et plus de 50 plans de maintenance préventive (pour le récurrent).» Entre août et octobre 2011, «Carl Master» a migré vers «Carl source». «L outil de GMAO nous sert à piloter et optimiser la maintenance des moyens humains et du parc technique. Par ailleurs, nous utilisons le système pour analyser finement les défaillances. En outre, depuis quelques mois, il nous fournit 56 N 68 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2012

9 JFUSTIER Poste à quai du terminal Fluxel de Fos FLUXEL Port Pétrolier de Fos Salle de contrôle de Fos/mer depuis laquelle les postes à quai sont surveillés Poste à quai du terminal Fluxel de Fos JFUSTIER JFUSTIER Vue aérienne du port pétrolier de Fos Vue aérienne du port pétrolier de Lavéra des bilans d activité mensuels avec des indicateurs générés automatiquement (nombre de demandes d intervention par destinataire, cumul des heures par destinataire et par nature d intervention, etc.)», indique Jean-Luc Revest. L analyse des pannes, réalisée plus finement, favorise une réduction des besoins en maintenance curative. Carl Source dresse quotidiennement un état des interventions à effectuer par ordre de priorité et planifie les interventions curatives et préventives des équipes. «Dans le cas d une maintenance curative, les demandes d intervention (suite à une défaillance) arrivent dans la GMAO. Elles sont ensuite transformées en intervention. Un retour d information est alors automatiquement généré au demandeur. L opération de maintenance est lancée et la réparation effectuée. L agent de maintenance saisit son compte-rendu d intervention dans le système. Chaque soir, le responsable vérifie les interventions réalisées durant la journée. Les indicateurs d activité sont ensuite générés automatiquement. Cela nous oblige à faire preuve de rigueur au moment de la saisie dans le système. S agissant de la maintenance préventive, les interventions sont déclenchées automatiquement (avec le plan de maintenance) ou manuellement. Cette maintenance s effectue principalement lors des arrêts programmés», explique très concrètement Jean-Luc Revest. Sans oublier, la gestion de la maintenance réglementaire, «particulièrement contraignante dans un contexte d ICPE». Fluxel s appuie donc sur la GMAO pour répondre aux demandes des organismes de contrôles et satisfaire aux recommandations de l OCIMF (Oil Companies International Marine Forum - organisme veillant au respect des normes réglementaires et de sécurité des ports pétroliers dans le monde). Des évolutions prévues Selon Fluxel, la GMAO permet de mieux coordonner la planification des accostages (en parfaite connaissance FLUXEL FLUXEL Fluxel en résumé 33 M de CA 220 salariés Répartition du capital social (35,5 M ) : - Grand Port Maritime de Marseille avec 66 % - Ineos Industries Holdings Limited avec 20 % - SPSE (Société du Pipeline Sud Européen) avec 10 % - CFT (Compagnie Fluviale de Transport) avec 4 % Port de Fos : - spécialisé dans les activités de brut, raffinés et produits chimiques - 7 appontements - 43,1 Mt dont 38 de brut en escales de navires maritimes et fluviaux en 2011 Lavéra : - 13 appontements - 13,2 Mt en escales de navires maritimes et fluviaux en Nœud logistique en brut et hors navires avec plus de 20 Mt de trafic en transit par an. de l état de fonctionnement des outillages sur les postes à quais), la sécurisation des installations et l optimisation de la maintenance curative sur les équipements défectueux signalés par les équipes d exploitation. Michel Peronnet ajoute que «dans une logique de diversification et d accompagnement réglementaire, posséder un outil de GMAO et disposer d une équipe de maintenance bien organisée sont de véritables atouts». Actuellement, la saisie des rapports d interventions s opère sur des postes fixes. A terme, Fluxel souhaiterait adopter des solutions mobiles compatibles avec la réglementation Atex (Atmosphères Explosives). D autres perspectives de déploiement de la GMAO sont d ores et déjà envisagées. Les prochaines étapes consisteront à intégrer la gestion des stocks et à interfacer les fonctions achats et magasin. JULIA FUSTIER OCTOBRE SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 68 57

10 Voilà 25 ans que le Laboratoire Roche France a décidé de regrouper les forces vives de sa logistique sur un seul site à Rosny-sous-Bois pour garantir une qualité sans faille à ses clients. Depuis, Roche a pris le virage des biotechnologies, est devenu N 1 de l oncologie et livre majoritairement les hôpitaux, en France métropolitaine et dans les DOM TOM. Du coup, les contraintes de maîtrise de la chaîne du froid et de délais se sont accentuées. En intégrant sur un même lieu un service client personnalisé, une distribution automatisée, une logistique maîtrisée et une assu- rance qualité avec des pharmaciens dédiés, Roche a su innover en interne pour rester au top. Jacques Bidet, Pharmacien, Directeur Logistique Roche France ROCHE Garder la maîtrise en interne C.POLGE Roche France en bref CA 2011 : 1,38 Md Effectif : collaborateurs clients N 1 à l hôpital N 1 en oncologie 4 e laboratoire pharmaceutique Rosny-sous-Bois en chiffres 76 collaborateurs m palettes stockées (dont 500 en froid) fax par an commandes par an 28,7 millions d unités livrées par an Etre le «laboratoire préféré» de ses quelque clients : voilà ce qui motive chaque jour les 76 collaborateurs qui travaillent sur l unique site logistique du laboratoire Roche France, à Rosny-sous-Bois. «L un des objectifs prioritaires de Roche a toujours été d offrir à ses clients le meilleur niveau de service. Le site de Rosny-sous-Bois met tout en œuvre pour atteindre cet objectif, en regroupant et en associant divers pôles de compétence pour assurer la gestion des stocks, des commandes et des clients. Qualité, maîtrise, flexibilité, technicité et réactivité sont les maîtresmots du site», se plaît à rappeler Jacques Bidet, Pharmacien et Directeur Logistique de Roche France. Des contraintes croissantes Roche vient de fêter les 25 ans de son site logistique. «La feuille de route est la même qu à sa création, poursuit le Directeur Logistique. C est de garantir le meilleur accès aux patients et offrir le meilleur niveau de service à nos clients en regroupant toutes les compétences de Roche sur le même site.» Mais Roche a bien changé en 25 ans! En effet, visionnaire, le laboratoire opère dès les années 90 le virage des biotechnologies, de sorte que son portefeuille de produits en est majoritairement issu aujourd hui. Ainsi, Roche France est devenu en 2011 : N 1 en cancérologie et N 1 à l hôpital, avec centres hospitaliers publics et privés délivrés en France métropolitaine et dans les DOM TOM depuis Rosny. Maîtrise de la traçabilité et de la chaîne du froid, produits thermo-sensibles et coûteux à livrer en urgence à des hôpitaux qui ne peuvent souffrir la moindre rupture ou le moindre retard : tels sont les défis quotidiens que doivent relever les logisticiens de Roche. «Plus de 95 % des commandes passées avant 58 N 68 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2012

11 VISITE DU SITE DE ROSNY-SOUS-BOIS 16 h 30 sont livrées le lendemain avant 13 h», confirme-t-il. Du monitoring de commandes 17 personnes travaillent au service client qui gère les commandes des quelque clients de Roche France : sites hospitaliers, tous les répartiteurs et officines livrées en direct. Ambiance feutrée dans l open space «Nous sommes en mode pilotage de clients et non prise de commande», précise Jacques Bidet. En effet, les commandes sont passées par EDI et par fax. Les fax sont dématérialisés avec reconnaissance optique de données qui capture les champs et indique ceux qui sont corrects et ceux qui nécessitent une intervention. Une fois la commande validée, elle est automatiquement prise en compte par le système de gestion de Roche : l ERP de SAP. «Nous faisons du monitoring de commande», résume le Directeur Logistique. Le service client gère également les essais cliniques, les réclamations, les bases de données (clients, prix, conditions de règlement ) ainsi que les expéditions métropolitaine et outre-mer, ce qui suppose de passer par des transitaires, de réserver des vols ainsi que des compétences export et douanières. Cinq formats de contenants réfrigérés conçus et testés en interne Cinq à dix sites de production alimentent le centre logistique de Rosny. Spécialisés par forme galénique (liquide, injectable, biotechnologie ), ils sont situés en Italie, en Espagne, en Allemagne et en Suisse. Les palettes réceptionnées sont stockées dans l une des neuf chambres froides (500 palettes) ou dans le magasin automatique (4.000 palettes) si ce sont des produits ambiants. La préparation de commande se déroule sur deux étages : au rez-dechaussée, les colis standards et à l étage, les boîtes. Forte spécificité du site de Rosny : avec l Assurance Qualité, le site a conçu cinq formats d emballages isothermes sur-mesure. A l aide de l enceinte thermo-climatique dont elle dispose, six cycles climatiques ont été testés (les quatre saisons + grand froid et canicule) afin de déterminer, combien Service client : 17 interlocuteurs dédiés sont à l'écoute de chacun des clients pour gérer leurs commandes et leur apporter le meilleur service Le magasin automatique, doté de deux transstockeurs Electrolux, peut stocker palettes en ambiant. Chacun est capable de se déplacer dans toutes les allées pour ranger des palettes mono-produits et mono-lots dans des emplacements de deux tailles possibles. La préparation de commandes est automatisée et assistée par ordinateur. Plus de 28 millions de conditionnements sont préparés et expédiés chaque année, avec un engagement de livraison le lendemain avant 13 h pour toute commande passée avant 16 h 30. Neuf chambres froides stockent jusqu à 500 palettes entre + 2 C et + 8 C. OCTOBRE SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 68 59

12 Le site logistique Roche de Rosny-sous-Bois a développé des contenants isothermes spécifiques, validés en interne sur le plan pharmaceutique par les équipes Assurance Qualité du site, garantissant le respect des températures de conservation (+2 C C) sur toutes les destinations France métropolitaine et Dom/Tom. Enceinte thermo-climatique : le site dispose de ses propres équipements de validation et de qualification pharmaceutiques des contenants isothermes utilisés. Plus de contenants isothermes sont expédiés chaque année en mode express. Chaque contenant isotherme se voit apposer en automatique une étiquette d expédition précisant pour le destinataire, la date et l heure limites de conservation entre + 2 C et + 8 C du contenu. Ces informations sont fonction de l heure de mise en œuvre du contenant et de sa durée d isothermie. de packs eutectiques (blocs réfrigérés) il faut mettre dans chaque emballage pour garantir un maintien en température du produit entre 2 C et 8 C sur une durée suffisamment longue pour atteindre sans risque la destination (ex : La Nouvelle Calédonie via le Japon, soit au moins 36 h d avion). Au quotidien, le passage du printemps à l été, par exemple, est géré par le système d information. Pour garantir la chaîne du froid, ce sont les préparateurs qui se déplacent dans les chambres froides et les colis en ressortent fermés. «Nos clients reçoivent de notre part des produits chaîne du froid, ils doivent pouvoir les recevoir en toute confiance lors du transfert de responsabilité», indique Jacques Bidet. Ainsi, en fonction de son heure de préparation (entre 13 h et 17 h), chaque colis froid reçoit une étiquette indiquant l heure de livraison jusqu à laquelle le maintien en température est garanti. Cette heure est calculée de manière dynamique. Il y a heureusement des marges de sécurité et si le client reçoit son colis au-delà de l heure limite mentionnée, il doit téléphoner au service client pour savoir s il peut encore utiliser les produits. Polyvalence et responsabilité Pour le moment, le site de Rosny est géré par divers logiciels de pilotage et de gestion d entrepôt. Le projet, d ici fin 2012, est de les remplacer par un seul WMS, celui d Acteos. Quand une vague de préparation est lancée, les lignes d une même commande sont réparties en autant d ordres de préparation, selon que les prélèvements s effectuent à la boîte (1 er étage) ou au colis (RDC). Les opérateurs ne préparent pas de commande en entier mais prélèvent au fil de l eau. Les lots sont renseignés a priori et validés s ils correspondent bien à ce qui est prélevé (sinon, un écart de stock est généré). Les quantités préparées sont ensuite convoyées jusqu à l expédition. Elles ne sont pas regroupées par commande, mais par transporteur. C est lui qui charge au fur et à mesure et via les ordres EDI reçus, reconstitue les commandes à livrer aux clients, initialement non regroupées. «Nous avons de tels volumes que nous ne pouvons pas nous permettre d attendre de consolider les commandes», justifie Jacques Bidet. En termes de transporteurs, Roche passe par des messagers ainsi que par trois expressistes (Chronopost, Ciblex et GLS). De nombreux points de contrôle (scans de codes-barres et des contrôles pondéraux) veillent à éliminer les erreurs de préparation et à assurer la traçabilité. Au niveau des contrôles, personne n est déclaré comme occupant cette fonction à proprement parler, mais chacun est susceptible de gérer un colis éjecté ou une palette à vérifier dans le cadre de la polyvalence des postes. Et la validation d un contrôle est signée personnellement d où un engagement de chacun. A signaler, le site ne fonctionne pas par équipes, mais en horaires souples. L arrivée peut s effectuer entre 7 h 45 et 9 h 30 et le départ entre 16 h et 18 h 30. Des taux de présence cible sont déterminés pour chaque jour et les gens s organisent, dans le cadre des 35 h et de leurs droits et devoirs respectifs, pour être présents en nombre suffisant. Sans oublier un baromètre anonyme deux fois par an qui mesure le bien-être au travail des salariés. Un mode de management sur entrepôt comme on aimerait en voir plus souvent! CATHY POLGE 60 N 68 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2012

13 L L T De gauche à droite : Frédéric Bon, Spécialiste de la logistique projet chez Ceva, Marc Alessandri, Responsable service Achats chez LLT, et Franck Chevret, Président de Ceva France. JL.ROGNON Un transport multimodal pas banal La logistique des transports exceptionnels est souvent spectaculaire, comme en témoigne le transport d une tour de 20 mètres de haut destinée à une barge pétrolière, d abord par route puis par bateau. Mais ce que l on ne voit pas l est tout autant : les mois de préparation et de planification du commissionnaire Ceva pour que tout se passe comme prévu et dans les délais annoncés. Une tour qui se déplace mais ce n est pas sur un échiquier. Et l échec, en l occurrence, est ici totalement exclu. Le logisticien et commissionnaire de transport Ceva Logistics n a en effet pas le droit à l erreur lorsqu il prend en charge, le 27 juin dernier, le transport exceptionnel d une tour d acier de plus de 20 mètres de haut. Construit sur mesure, ce colosse de 165 tonnes aura nécessité plus de huit mois de travail dans les ateliers de Leroux & Lotz Technologies (LLT), à Nantes. Il s agit d un élément d une plate-forme pétrolière qui sert à enrouler et dérouler de gigantesques câbles flexibles. Il doit être livré par bateau à un autre industriel, Technip Flexi France, basé au Trait, près de Rouen. Mais avant d embarquer sur le Port de Nantes, il faut impérativement parcourir une distance de 2,2 km par la route. Construite en deux morceaux dans les ateliers de LLT, la tour est levée et montée à l aide de deux grues de 350 t, puis chargée sur deux semi-remorques spéciales (formant un châssis équipé de 100 roues avec 80 t de contrepoids pour abaisser au maximum le centre de gravité de l ensemble), avant d entamer son court périple sur route. A un train de sénateur : 100 mètres à l heure. L opération mobilise au total une trentaine de personnes. Des précautions prises avec EDF Tout a été scrupuleusement planifié des mois à l avance. Non seulement en ce qui concerne le parcours et la stabilité de la remorque dotée de deux tracteurs du transporteur Capelle (un tireur et un pousseur, qui freine en cas de danger), mais aussi le démontage et le remontage des câbles électriques à 220 V qui traversent la chaussée (une prestation effectuée par RTE), et évidemment l obtention de toutes les autorisations administratives correspondantes. Par ailleurs, le convoi de 341 tonnes doit passer sous une ligne à haute tension de Volts. Par précaution, il a été demandé à EDF, 62 N 68 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2012

14 2. Départ de LLT après une étude préalable, de dévier le courant pendant deux heures vers d autres transformateurs de son réseau de distribution électrique. L objectif? Réduire à zéro le risque que ce convoi, d une hauteur équivalente à une tour de six étages, n entre pas en contact avec les câbles haute tension. Car si le passage du courant dans les fils les fait chauffer (effet Joule) et donc se dilater, le fait de couper le courant produit l effet inverse : la longueur des fils se contracte de quelques dizaines de centimètres, ce qui les fait remonter légèrement et offre une marge supplémentaire de sécurité pour que la tour puisse passer en dessous. CEVA 1. Pose de la tour 3. Passage de la ligne haute tension CEVA La logistique facteur de compétitivité Une fois arrivée sur le Port, la tour doit attendre quelques jours la venue du navire de la compagnie maritime Jumbo. C est un bâtiment très spécifique dit bigué, c est-à-dire muni de sa propre grue pour la manutention de très lourdes charges (une bigue est une grue portuaire). Là encore, l opération de transbordement de cette tour, supervisée par Ceva, est loin d être une formalité mais le savoirfaire en est bien gardé. «Je ne vous en dirai pas plus, c est un peu mon secret de fabrication», nous prévient Frédéric Bon, Spécialiste de la logistique projet chez Ceva (voir encadré). Ce que l on sait en revanche, c est que la tour a été livrée à l heure dite chez le client, après un voyage en mer, puis une remontée d une vingtaine de kilomètres le long de la Seine. Pour l industriel LLT (200 personnes, CA 2011 de 43 M ), la logistique devient une composante essentielle pour maintenir sa compétitivité. «Sur ces marchés d équipements et systèmes complexes à destination des industries nucléaire, navale, de l Oil & Gas et de l environnement, la logistique fait gagner ou perdre un marché, car ce sont des coûts tellement importants, à peu près de 10 à 20 % du coût d un projet, souligne Marc Alessandri, Responsable service Achats chez Leroux & Lotz Technologies. D où la nécessité de trouver une solution globale pour réduire les coûts logistiques, car 10 % sur le prix de vente, c est l écart qu il JL.ROGNON OCTOBRE SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 68 63

15 4. Sous le pont de Nantes JL.ROGNON 5. Chargement sur le navire CEVA peut y avoir avec des concurrents de pays à bas coûts comme le Brésil». C est pourquoi LLT poursuit ses efforts sur les architectures et la démontabilité de ses machines, dès la conception. Certaines réalisations peuvent en effet peser jusqu à 800 t! Par ailleurs, la société cherche à sensibiliser les pouvoirs publics, avec quelques autres industriels de la zone Nord Loire de Nantes, pour y développer un port adapté aux colis lourds, comme c est le cas en Sud Loire. «Si l on veut continuer à construire des pièces comme cela chez nous, il n y aura pas le choix», plaide Marc Alessandri. JEAN-LUC ROGNON JL.ROGNON 6. Arrimage sur le navire 7. Départ maritime 8. L équipe projet CEVA CEVA JL.ROGNON Frédéric Bon, Spécialiste de la logistique projet chez Ceva «Nous avons une obligation de résultat» Supply Chain Magazine : Comment se prépare un projet de transport exceptionnel tel que celui-ci? Frédéric Bon : L appel d offres a eu lieu environ six mois avant l opération proprement dite. Les candidats prestataires avaient pas mal de degrés de liberté pour échafauder leur propre scénario. C est un gros travail en amont avant d être sélectionné. Il faut lancer toutes les études préliminaires de faisabilité, aussi bien en ce qui concerne le «colis» à transporter que le parcours, pour vérifier si ça passe. Le centre de gravité de cette tour est très haut, c est ce qui rendait l opération délicate. Des calculs ont dû être effectués par un bureau d études pour définir précisément le «triangle de sustentation», c est-à-dire l inclinaison à ne pas dépasser pour éviter le basculement de la tour. Il y a beaucoup de déplacements sur place, de mesures, de vérifications. D un point de vue pratique, il faut aussi s assurer que chacun des intervenants sera disponible à la date voulue, que ce soit EDF, les collectivités locales ou les partenaires transport que nous envisageons pour le projet. Au final, nous avons proposé une solution complètement différente des autres offres avec le transport de la tour dans son intégralité, sur une remorque, et non en plusieurs morceaux comme le client l envisageait au départ. SCMag : Et une fois que Ceva est sélectionné, en quoi consistent les préparatifs? F.B.: Il faut valider dans le moindre détail, avec tous les intervenants (Nantes Métropole, le DDE, EDF, RTE, etc.) tout ce qui a été préalablement étudié. Cela prend du temps, on attend des réponses administratives et on confirme étape par étape pour aboutir à la date exacte du transport que l on peut annoncer au client. En tant que commissionnaire de transport, nous avons une obligation de résultat et pas seulement de moyen : nous devons prévoir toutes les alternatives possibles en cas d aléas climatiques (vent, pluie) ou d incidents de toutes sortes. Une semaine avant le jour J, nous sommes déjà sur place pour vérifier le parcours, les phases de montage et de démontage des fils électriques, la préparation de la remorque. Par ailleurs, avoir une bonne entente entre le commissionnaire et les chauffeurs est très important. Je les connais et je choisis avec lesquels je veux travailler, car certaines sociétés de transport exceptionnel (avec qui nous ne travaillons pas) peuvent avoir du bon matériel mais pas de bons chauffeurs. Durant l opération, il faut être constamment à leur écoute car ce sont eux qui roulent, qui sont à même d interpréter le plus petit craquement de leur remorque, le moindre détail anormal. 64 N 68 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2012

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