MEMOIRE «QUALITE DE COMMUNICATION DANS L ENTREPRISE QUEL MANAGEMENT, POUR QUELLES EVOLUTIONS D ENTREPRISE?»

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1 U N I V E R S I T É P A R I S 1 P A N T H É O N - S O R B O N NE MASTER MANAGEMENT DES ORGANISATIONS M2 SPECIALITE PROFESSIONNELLE : MANAGEMENT DES SYSTEMES D INFORMATION ET DE CONNAISSANCE MEMOIRE «QUALITE DE COMMUNICATION DANS L ENTREPRISE QUEL MANAGEMENT, POUR QUELLES EVOLUTIONS D ENTREPRISE?» DATE DE LA SOUTENANCE : MAI 2010 REDIGE ET SOUTENU PAR : SERGIO MOURA DE CASTRO PROMOTION JB 2009 DIRECTEUR DE MEMOIRE : SELMIN NURCAN I N S T I T U T D A D M I N I S T R A T I O N D E S E N T R E P R I S E S D E P A R I S 1

2 L'UNIVERSITE N'ENTEND DONNER AUCUNE APPROBATION NI IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES DANS CE MEMOIRE : CES OPINIONS DOIVENT ETRE CONSIDEREES COMME PROPRES A LEUR AUTEUR. 2

3 A. Remerciements Merci à Mme Selmin Nurcan, à l IAE Paris et particulièrement aux camarades de la promotion JB Merci bien sûr à Fanny et Romane ainsi qu au support et à l accompagnement de Laurence, Francine, Jean-Luc et Antoine. 3

4 B. Résumé mots clés Mots clés : Entreprise 2.0, Qualité de communication, PNL, communication positive, management, gestion d entreprise, méthode d organisation, stratégie d entreprise, génération Y, psychologie de la communication, organisation d entreprise, nouvelle forme de management, collaboration, réseaux sociaux, partage, échange, mutation, agilité. Résumé : Pourquoi les managers doivent s adapter à l évolution des entreprises, de quoi ont-ils besoin pour s améliorer, évoluer? Pourquoi la communication de qualité peut les aider, comment peuvent-ils s appuyer sur les concepts du passé, les innovations actuelles, et s adapter aux évolutions futures. Comment les normes, les méthodes et l organisation influenceront ces managers pour agir, communiquer dans l entreprise et pour l entreprise. 4

5 C. Sommaire A. Remerciements... 3 B. Résumé mots clés... 4 C. Sommaire Introduction Contexte de la Qualité de Communication et de l Entreprise Le contexte géographique et géopolitique Communication de proximité et globalisée Influence géopolitique et croissance Agilité et communication Entreprise 2.0, l entreprise dopée à l internet Entreprise 2.0 synergie de technologie L approche des grandes entreprises françaises (CIGREF) Les experts en communauté de pairs L organisation à plat et communauté de pairs Entreprise 2.0, humaine, collaborative et innovante Les générations, les cultures un nouveau melting-pot La dimension sociétale L arrivée des Digital Native (Y) Le départ des baby-boomers Théories de communication et d organisation dans l Entreprise Communication et éthique La communication positive Psychologie de la communication L approche Lewinienne Bales, l outil d observation : Les catégories de Bales Méthode de communication Nemawhasi La communication et le projet Qualité, normes et collaboration La communication non verbale La norme FDX La norme ISO Le TQC de 5ème génération L approche de qualité de communication dans l Entreprise Définition 2.0 évolutive et intemporelle Entreprise 2.0 Intranet inscriptible Entreprise 2.0, socle à un nouvelle approche marketing Entreprise 2.0, approche à plat et évolutive Approche managériale de l entreprise La transformation des organisations Buzz marketing ou réelle évolution? Le manager s adapte et passe ou se fige et trépasse? Mintzberg, le management et l organisation L influences 2.0 et évolutions du SI Les nouvelles compétences de l entreprise

6 4.3.2 Un management adaptable, à l écoute et formé Les projections sociétales Conclusion D. Bibliographie Livres Rapports et études Articles de presse Mémoires Tables des illustrations Figure 1 O Reilly Foocamp brainstorming cartographie web Figure 2 Adoption de projet Agile en entreprise -"State of Agile Survey 2009" Figure 3 Les strates d une urbanisation - Top-down et Bottom-up - CIGREF Figure 4 Hinchcliffe «Next-Generation Businesses» Figure 5 Gartner MQ Social Software Figure 6 Gartner MQ Social Software Figure 7 Diversité de l'offre logicielle Figure 8 CCU et usages Figure 9 L'entreprise au cœur des mutations sociales, techniques et économiques 24 Figure 10 Diversité des réseaux sociaux personnels Figure 11 Long Tail (longue traine) Chris Anderson Figure 12 Hype Cycle 06/2009 [GAR10] Figure 13 Utilisation des messageries [GAR09] Figure 14 Catégorie de Bales [ABR08] Figure 15 SLATES Hinchcliffe Figure 16 FLATENESSES Hinchcliffe Figure 17 PKM outilsfroids.net [DES09] Figure 18 CIRCLESHIP Enterprise 2.0 and Quality Communication SMDC Figure 19 Transformation 2.0 [MIC10] Figure 20 Schéma organisation MINTZBERG [MIN89] Figure 21 4 structures d'organisations [MIC10] Figure 22 Organisation 2.0 SMDC Figure 23 SI et contenu 2.0 [MIC10] Figure 24 Positionnement stratégique des outils 2.0 [MIC10] Figure 25 Spectre des savoirs dans l'entreprise 2.0 [MIC10] Figure 26 Grille évolution 1/2 [SAL05] Figure 27 Grille d'évolution 2/2 [SAL05] Figure 28 Evolution des organisations [SAL05] Figure 29 Exemples évolutions [SAL05]

7 1. Introduction Encore un mémoire sur le 2.0 Non le 2.0 n est pas un effet de mode, non il n est pas simplement une concaténation d outils ou une technologie nouvelle pour présenter ou agir sur des applications. Non le terme n est pas restrictif et commence à se répandre comme une notion de changement, de migration vers la nouveauté, vers l innovation, vers plus de facilité et de modernité. Nous pourrons appeler l Entreprise 2.0, l entreprise évolutive et innovante, l entreprise adaptative et collaborative, l entreprise enrichie et enrichissante. Mais que représente-t-elle vraiment? Pourquoi une définition de 2.0 pour qualifier l entreprise? Nous commencerons par définir ce que l on entend par Entreprise 2.0. Les Hommes de l art et les travailleurs du savoir [DES09] en ont une notion ou une définition plus ou moins claire mais quand est-il du commun des managers traditionnels, des utilisateurs de technologies grand-publics, des jeunes générations comme des moins jeunes? Nous vivons des bouleversements technologiques sans précédent, des taux de pénétration jamais vus pour des technologies grand-publics et en grande partie virtuelle. Cette appropriation et la mise à disposition de technologies et de plates-formes qui permettent une évolution fondamentale dans la manière de travailler, de communiquer et de vivre. Qui encore dans notre monde industrialisé n utilise pas les moyens de communication rapides, modernes, efficaces et simples? Ils nous semblent à nous, spécialistes, naturels et intuitifs, ils ne le sont pas toujours. Toutefois force est de constater que les masses actives (en comparaison aux masses média passives) s imprègnent avec rapidité de cette télévision inversée où le web-acteur agit sur les programmes et les transforme. L internet, les outils web, les outils de communication ou de gestion sont totalement fusionnés dans notre manière de travailler. Nous en sommes probablement à une nouvelle phase. L industrialisation et la distribution des outils deviendront encore plus naturelles. Le partage et l adaptation de briques transformables et adaptables par le commun des mortels permettront de créer, innover, partager et s enrichir. Certains prédisent une nouvelle étape de l évolution humaine, un passage de l ère de l industrie-commerce à celle de la création-communication [SAL08]. L implication totale et les 4 ans investis dans la création et le développement d une société de service internet aux PME, lors de la forte croissance de l internet qui s est achevée par l explosion de la fameuse bulle fin 2000 m ont permis d agir à toutes les étapes de son développement : production, recrutement, gestion financière, management Nous avons eu, sans expérience ou sans socle éducatif, à manager des équipes, des fournisseurs ou des pairs. Ma position de numéro 2 d une équipe de 43 personnes m a amenée à être un référant sur l état de la société ou sur son évolution. Les échanges et l expérience acquise notamment avec la DRH m ont renforcé dans l idée intuitive que toutes les évolutions passent par un travail de communication et d interactions constructives et positives. Dans ce contexte mouvant, non stabilisé, où l accès à l information, sa facilité de modification et son perpétuel changement, les managers doivent appréhender les évolutions. L étude proposée s attachera à se concentrer sur les professionnels du savoir [DES09], représentant cette partie des acteurs de l entreprise qui met en œuvre, exploite, définit et publie les informations et les services «digitalisés» (Chefs de projet, designer, manager, directeur informatique, dirigeant d entreprise, documentaliste, enseignant, chercheurs, ingénieurs ). Ces acteurs sont les référents non virtuels d un monde de plus en plus informatisé, de plus en plus imbriqué à la technologie, à la communication et à l internet. 7

8 La véritable problématique sera probablement pour les entreprises d anticiper les futurs changements déjà perceptibles dans la manière de manager et de les conduire. Certains prévoient des changements hiérarchiques et de la chaîne de commandement, d autres pensent au sang neuf et aux nouvelles idées apportées par ces générations digitales, enfin certains estiment ce changement déjà effectif depuis des années et en évolution croissante mais qui resterait figé sur les principes de base de l industrialisation et des techniques de qualité. Nous pourrons décrire ici les différentes alchimies imbriquées dans cette problématique managériale et de communication pour la réussite des futures entreprises et de leurs managers. On déterminera les techniques et moyens à disposition pour comprendre l adaptation nécessaire à ce nouveau contexte. On affinera ensuite la manière dont cette nouvelle entreprise se forme et évolue. Les facteurs technologiques, sociétales, de communication et de qualité sont-ils les fondements établis d une autre manière de gérer des équipes et des entreprises? La première partie s attachera à définir le contexte de cette problématique à travers les différentes définitions du sujet pour ensuite intégrer certaines expériences vécues et les informations passées et présentes du management et de l évolution des entreprises. Ensuite l étude décrira les aspects théoriques de cette problématique à travers la qualité de communication et les normes en place et à venir. La présentation de certaines normes apportant une qualité de communication dans son sens éthique et sociétale, permettra de représenter des concepts de management établis tout en y ajoutant une approche actuelle et en constante évolution. Enfin la dernière partie synthétisera l analyse globale de l approche de qualité communication dans l Entreprise 2.0 par une démarche intuitive et corroborée par différents acteurs ou web-acteurs, enseignants et dirigeants d entreprise, bâtissant une nouvelle voie en cours de formation et pour lesquels biens des évolutions restent à concrétiser. 2. Contexte de la Qualité de Communication et de l Entreprise 2.0 Est-ce la qualité de communication qui engendre une nouvelle façon de manager ou est-ce l organisation changeante qui demande une nouvelle manière de gérer et de communiquer? Les concepts abordés dans les lignes qui suivent ne permettront probablement pas de traiter totalement la problématique pressentie mais auront pour vocation d amener le lecteur à réfléchir sur les nouvelles composantes en action dans les entreprises, les changements effectifs constatés, les normes à venir et les évolutions managériales et technologiques. Cette analyse à vocation de recherche se voudra utile et pourrait être considérée comme un outil pour accompagner les managers et les décideurs à intégrer de nouvelles manières d appréhender les évolutions et d intégrer les nouveaux acteurs du système économique et organisationnel. L Entreprise 2.0, celle que nous traiterons tout au long de cette étude, est une organisation en cours de définition, influencée et formatée par différentes sources et dans différents contextes. L Entreprise 2.0 serait issue du concept web 2.0, technologique et marketing regroupant l ensemble des nouvelles interactions possibles et aux applications accessibles par un navigateur Web. Le web 2.0, technologique, cité probablement pour la première fois aux Etats-Unis par Tim O Reilly [ORE05] représentait un changement technique dans la manière d afficher les pages web et dans l utilisation de composants et de langages techniques plus évolués (AJAX, XHTML, CSS) que les versions précédentes (Web 1.0 ou HTML 1.0). Cette représentation technique, ou jugée comme telle, a rapidement évolué vers une notion d usage et de changement drastique dans la manière de concevoir les applications grand-publics et professionnelles. 8

9 Les prémices de l Entreprise 2.0, furent étudiés dans certaines conférences aux États-Unis pour analyser l évolution du web et de ses implications stratégiques. Pour enfin devenir une plate-forme de travail et d échange bâtie sur une technologie permettant ces flux d informations et ces interactions entre individus. Comme le montre la figure 1 les idées posées à l époque représentent les bases stratégiques des possibilités du web 2.0 et de l entreprise. On voit bien l influence technologique à travers les outils et les plates-formes disponibles (bulles vertes) mais également les concepts d usage et d interaction (bulles grises). Figure 1 O Reilly Foocamp brainstorming cartographie web En effet, les possibilités proposées par les éditeurs d applications pour l internet ainsi que la manière dont les informations sont indexées et recherchées sur le web ont permis de basculer l ensemble des services dématérialisables (passage du papier au numérique par exemple, ou encore l avènement du commerce électronique puis sa généralisation) sur un simple navigateur web. L Entreprise 2.0, telle que nous commençons à l entendre et, pour laquelle certaines analyses décrites ci-après semblent vouloir le démontrer, n est en fait plus vraiment une évolution purement technologique. Elle représente une nouvelle manière de s organiser, de communiquer, d agir et d interagir, de produire et de diffuser de l information. Cette entreprise sera innovante, bâtie sur des nouveaux concepts d entreprise, de partage, de communauté, intégrant de nouveaux entrants avec des outils facilitant les communications internes et externes, challengeant les cercles établis, garantissant une nouvelle forme de création de la connaissance et de son historisation. Ces nouvelles formes d organisation et d utilisation de l internet et de l informatique amènent également une nouvelle manière d échanger entre les intervenants professionnels ou les clients. La communication, les échanges et leurs qualités induites en cours de normalisation, sont des concepts présents, influencés par le passé. L organisation future prendra probablement une autre forme mais la communication y sera sans aucun doute un outil incontournable. 9

10 La communication est un terme vaste auquel bien des définitions peuvent se rattacher. On entendra ici par communication, le fait d échanger entre les différents intervenants de l organisation. Cette communication peut prendre les formes habituellement reconnues telles que : La communication orale, La communication écrite, La communication non verbale, La communication à travers des procédés Hommes-machines. La communication est un outil managérial indispensable à la réussite des entreprises. La qualité de ces échanges dans un contexte mouvant est indispensable aux futurs managers. Nous définirons ici plusieurs voies ou axes de recherche de la qualité de communication : normative, éthique, psychologique. Elle reste centrée sur les bonnes pratiques pour améliorer l efficience de l entreprise. L entreprise, elle-même en évolution constante par les apports technologiques et par sa dimension globale et internationale, permettra d appréhender les évolutions et la communication selon les changements qui s opèrent : Dans l organisation géographique des entreprises, Dans l organisation par compétence ou pôles d expertise, Dans l évolution des outils et leurs facilités d utilisation, Dans la transformation générationnelle, culturelle et mondialisée. La notion de distance entre les Hommes et l accessibilité à l information n ont jamais été aussi facilités qu à travers les réseaux et la technologie. Tout un chacun peut en quelques clics accéder à la quasi-totalité des connaissances et des informations produites par l humanité. Même si ce n est pas encore tout à fait le cas, les initiatives d entreprises privées telles que Google ou de certains états démontrent que cela sera bientôt possible. Ce travail incroyable de numérisation, entre autres, apportera une évolution considérable dans la manière d appréhender l information. Dans le passé, le détenteur de l information avait le pouvoir de la connaissance, il en profitait et l exploitait au détriment du reste de l humanité. Evidemment c est encore vrai et continuera de l être encore probablement pour quelques décennies, mais le changement est en cours. Bien sûr, bon nombre d informations ne seront probablement pas accessibles, mais les frontières sont de plus en plus poreuses. L accessibilité à l information facilitée, consultable et «cherchable» par mots clés, liable d un simple clic, partageable facilement est une évolution récente. L accumulation actuelle des différentes sources d informations dans l entreprise à travers les différentes applications pourront peut-être évoluer vers un guichet unique, tels que les moteurs de recherche nous le propose. A l avenir, la façon d exploiter l information se transformera probablement aussi au travers de nouvelles manières de la gérer, de la communiquer dans les entreprises et vers les différents intervenants, clients/fournisseurs, ressources humaines 10

11 2.1 Le contexte géographique et géopolitique Communication de proximité et globalisée Les nouvelles formes d organisation pourront-elles permettre une nouvelle approche de la communication de qualité dans l entreprise? On remarque que dans cette première partie l aspect communication orale, visuelle et de proximité pourrait apparaître comme indispensable à la bonne compréhension et la bonne communication managériale. Les nouvelles formes d organisation avec des pôles de compétences éclatés géographiquement auront toutefois à transformer ou à adapter leurs manières de communiquer. Certains outils technologiques peuvent aider à ce rapprochement en tentant d imiter la communication réelle et de proximité. Les systèmes de visioconférences professionnelles par exemple ont eu leur heure de gloire et l ont probablement encore dans de nombreuses entreprises. Ces moyens mis à disposition pour faciliter la communication sont certainement indispensables pour rapprocher ou faciliter la communication. La perception que les utilisateurs ont de cette manière de communiquer apparait comme une proximité faussée, un leurre visuel. En effet, la préparation de la réunion, la localisation, le cadrage et la qualité de la transmission peuvent rendre la communication non naturelle, ce qui est le cas, et donc retire partiellement l effet escompté de proximité. Toutefois, on peut remarquer que l effet premier de nouveauté, de rapprochement, de tentative de regroupement peut permettre une certaine joie incrédule aux interlocuteurs (si loin et si proche). La communication même sur ce type d outil est un liant fort où finalement toutes les communications non visuelles réalisées autour d un outil à perception visuelle peuvent rendre sa mise en place et son utilisation attractive et fédératrice. Nous travaillons au sein de mon entité actuelle avec un pôle de compétence externalisé à Rabat au Maroc, où nos équipes de développement travaillent sur des projets onshore (locaux) et nearshore. Nous avons voulu systématiser des réunions en visioconférence afin de garder une proximité, une qualité de travail collaboratif. Il s est avéré qu au fil du temps et des contraintes techniques et physiques du système, la bonne idée de départ ne s est pas toujours transformée en moyen de communication systématique. Finalement le téléphone couplé à un support numérique ou à des échanges de documents peuvent permettre également de valider les travaux à réaliser et de suivre les équipes. En contrepartie, malheureusement, la communication en elle-même, les aspects humains et le ressenti sont beaucoup moins bien perçus que lors de réunions de face à face, à l évidence. Probablement, les moyens mis en œuvre pour la réalisation de ce type d échanges doivent augmenter afin que les contraintes techniques disparaissent, et que ce moyen améliore la proximité et la connaissance des équipes malgré la distance. Cette distance, courante dans les SSII (société de service informatique) travaillant avec des pôles de compétences externalisés, a forcé les entreprises à organiser différemment le travail et la gestion des projets informatiques. La compréhension orale et la compréhension écrite manquent parfois d explications en face à face, où certains points interprétables peuvent amener à se poser des questions ou générer des contresens. Les organisations éclatées qui tendent à se multiplier dans les entreprises du savoir [DES09] font face à cette nouvelle problématique de communication où la distance augmente les non-dits, les incompréhensions et les interprétations. On l a vu, certains moyens techniques permettraient de se rapprocher, d autres peut-être pourraient influencer la méthode de gestion et d organisation des projets. L agilité a le vent en poupe, elle constitue une nouvelle manière d envisager le travail, son organisation et la communication qui s y rattache. Cette qualité que doit avoir toute forme de travail, commence à se démocratiser dans les petites entreprises comme dans les grandes [VER09]. 11

12 Figure 2 Adoption de projet Agile en entreprise -"State of Agile Survey 2009" On remarque que le sondage, représenté par la figure 2, effectué au près de plus de 2500 entreprises dans 88 pays indique clairement une intégration progressive de l agilité en entreprise. 84% donc des personnes interrogées travaillent dans des sociétés qui utilisent les préceptes d agilité à un certain niveau. L intégration en entreprise de l agilité représente, selon cette étude, donc environ 20% des projets quelle que soit la taille des sociétés. De plus, 58% des personnes interrogées indiquent qu elles travaillent avec des équipes éclatées, réparties sur différents sites. Certaines méthodes, telles que Scrum, préconise une coprésence plus adaptée à la communication et à l échange, que la distance. Les équipes doivent être auto-organisées, et tout doit être fait pour favoriser les interactions internes (et minimiser donc les perturbations externes) [SCR10] Influence géopolitique et croissance D un point vu géopolitique la forte influence des États-Unis dans l avènement de l internet et de son évolution a eu pour conséquence d influencer son mode de fonctionnement, notamment à travers les normes établies et suivies par l ensemble de la planète (gestion des noms de domaines, utilisation du réseau TCP-IP, contrôle de l information et filtrage des données). Toutefois la croissance des pays émergents, l intégration d une communauté d internautes chinois ou indiens aura forcément des conséquences non négligeables sur la manière dont les nations et leurs gouvernements souhaiteront utiliser le réseau et le contrôler. L entreprise elle aussi sera influencée par cette nouvelle manne de travailleurs du savoir, culturellement différente, ayant des approches nouvelles, permettant peut-être des innovations et une croissance fondée sur de nouveaux principes d échanges commerciaux, des services et des biens. La difficulté actuelle liée à la volonté légitime de protéger les activités des différents pays sera probablement modifiée dans l avenir à partir du moment où les populations se verront nivelées par le haut, nous l espérons. Toutefois avec une croissance de 10% par an environ depuis quelques années et malgré le retard accumulé, les pays émergents et notamment la Chine sont en voie de rattraper les pays occidentaux. La prédominance numéraire et bientôt culturelle, pourrait peut être avoir des conséquences insoupçonnées. 12

13 2,2 milliards d'internautes en 2013 [JOU09]. En 2013, la population internaute dans le monde devrait atteindre 2,2 milliards de personnes contre 1,45 milliard en 2008, selon Forrester Research. La région Europe devrait gagner cent millions d'internautes, à 482 millions, grâce à des croissances annuelles de 8 % en Russie et en Turquie. L'Asie- Pacifique s'approchera du milliard d'internautes, et l'afrique-moyen-orient doublera sa population. Le contexte géopolitique actuel, l avènement des nouvelles puissances mondiales, la globalisation de l économie ont fortement touchée les entreprises et en particulier les PME. Les moins solides ne sont plus, les nouvelles et les anciennes ont dû s adapter. L agilité, la communication, et les nouvelles formes d organisation dans les petites entreprises comme les grandes seront indispensables à leur survie. Le contexte de l Entreprise 2.0, les influences internes et externes. Après une première approche, introductrice, posant les bases de la problématique de qualité de communication dans l Entreprise 2.0, nous avons pu aborder la mise en place du contexte selon 3 aspects essentiels de la problématique : Le contexte mondialisé de la situation des entreprises. L agilité des entreprises face à ce contexte. L influence à venir des puissances émergentes. Cette première phase de la mise en situation nous permet de mettre en avant les changements en cours pour les managers et les entreprises. Le terrain, sur lequel les travailleurs du savoir [DES09] devront évoluer, est en mouvement et continuera à changer plus rapidement que dans le passé. On peut pressentir ici les besoins impérieux d adaptabilité qui seront nécessaires aux dirigeants pour appréhender, comprendre et agir face à cette situation. 13

14 2.2 Agilité et communication Déjà en 2003, le CIGREF [CIG03] nous proposait un livre blanc «Accroître l agilité du système d information», la réflexion globale portant sur une démarche top-down et bottom-up alliant les concepts d urbanisme et d évolution d entreprise. Les évolutions de la stratégie des entreprises, parfois accompagnées de modifications de leur périmètre, et la complexité croissante de leurs métiers imposent souvent de piloter des changements importants et rapides du système d information. Au sein de ce système d information, les transformations touchent aussi bien le système informatique et les technologies mises en place que les applications, les processus et l organisation. L ensemble influence la stratégie de l entreprise. Tous ces éléments doivent néanmoins s articuler de manière intime tout en pouvant unitairement être modifiés mais sans toutefois devoir défaire les autres. Figure 3 Les strates d une urbanisation - Top-down et Bottom-up - CIGREF 2003 Comme le montre la figure 3, cette approche technologique et stratégique, n intégrait pas encore l influence des réseaux sociaux et d émergence des concepts 2.0 où les foules interagissent, produisent et modifient les contenus et la manière de les consulter. Les intervenants internes ou externes de l entreprise semblent bien être en passe d apporter également ces modifications dans la gestion interne. Dans une autre catégorie, peut-être plus opérationnelle, et dans un contexte de PME, nous menons actuellement dans mon entreprise une approche alliant agilité dans la gestion de projet et dans la communication au travers de la mise en place de conférences téléphoniques courtes et quotidiennes à l aide d outils gratuits de communication tels que Skype ou d autres, nous permettant d augmenter ce liant indispensable à la motivation et au suivi de projet. 14

15 La qualité de communication, avec laquelle les interlocuteurs interagissent par téléphone, quant à elle, doit être aussi bonne que celle de face à face. En effet, la bonne maîtrise de la communication interpersonnelle en général, devrait être d'autant mieux maîtrisée que, par téléphone, on est handicapé par l'absence des signaux non verbaux. Tout manager devrait acquérir une bonne compréhension de cette problématique de communication afin qu il soit armé pour se faire comprendre et donc comprendre les autres. Les échanges écrits et le suivi des différentes communications ou réalisations pourront être transcrits sur un outil de gestion du travail collaboratif adaptés à des itérations ou sprints de réalisation courts. Le terme sprint provient de la méthode de gestion de projet Scrum. Les méthodes agiles ont une vrai pertinence dans le contexte actuel et nous sommes certainement à une nouvelle phase dans le management de projet où collaboration, communication et agilité sont exacerbées pour aider les entreprises à réaliser mieux, plus vite et de manière plus fluide des systèmes parfois complexes dans leur globalité, mais pouvant être simplifiés par un découpage atomique des tâches. La simplification a lieu à plusieurs niveaux : On renonce à réfléchir sur tout le périmètre dès le départ, On intègre le changement au fil du temps et des itérations. Scrum détaille beaucoup les actions à entreprendre, mais uniquement sur les travaux à traiter prochainement (pas dans un an, sachant que tout aura changé d'ici là!). Certaines méthodes agiles interviennent dans la programmation des solutions informatiques mais également dans la gestion de projet, nous décrirons ici Scrum adaptable et modifiable selon les contextes d utilisation et pouvant être approprié pour augmenter la qualité de communication et donc le management de projet. Ces nouvelles méthodes ont certainement des influences sur les entreprises et commencent à se démocratiser «grâce», si l on peut dire, aux nombreux échecs qu ont pu subir les entreprises dans la mise en place de systèmes informatiques [STA01]. Les entreprises et leurs systèmes d informations de plus en plus fusionnés, alignés avec la stratégie de l entreprise, se doivent d obtenir de meilleurs résultats dans la mise en place de projets informatiques. Devons-nous changer nos méthodes de gestion, de communication ou d organisation d entreprise? Les organisations et leurs corolaires normalisant tels que l open group [OPE10] nous décrivent des méthodes d organisation permettant aux industries de changer ou d évoluer. TOGAF, par exemple, [TOG10] s inscrit dans la normalisation de l architecture des entreprises par des méthodes d organisation du système d information et de l entreprise en globalité. Pourrait-elle être une panacée? Pour les grandes entreprises la réflexion est probablement intéressante mais dans nos petites entreprises la dimension est autre. L agilité des petites entreprises et sa mise en lumière facilitée par les moteurs de recherche permettent une nouvelle forme de commercialisation des services et des biens. Ces entreprises gazelles peuvent échapper aux lions établis en venant concurrencer sur leurs terrains les industries du 19 ème et 20 ème siècle. Nous verrons dans les chapitres suivants l influence de l internet dans la manière de gérer et d agir dans l entreprise. Ces nouvelles possibilités offertes aux managers pourraient être un vecteur d émulation, d innovation et de croissance, mais aussi peut-être d échec, sans formation ou prise de conscience indispensable. Les contraintes perceptibles pour les non initiés ou non formés à ces nouvelles technologies, seront un frein à l adaptabilité des entreprises dans la mise en place de ces nouvelles formes de communication. 15

16 Tout au long de l étude, on remarquera l influence croissante de l internet, des réseaux, des communautés et de la communication. Nous commencerons par établir les liens entre l internet et l entreprise nouvelle et évolutive, l entreprise et les technologies, la perception des organisations d entreprise et enfin l influence des communautés Entreprise 2.0, l entreprise dopée à l internet Selon certains journalistes spécialisés [HIN09], il semblerait qu il n y ait pas une norme établie de ce qui est réellement en train de se passer dans cette nouvelle organisation d entreprise. En effet l internet a apporté des changements fondamentaux dans les entreprises, mais il semblerait que certains de ces changements soient de plus en plus flous ou incompris par rapport à ce que les entreprises du monde traditionnel ont intégré. Cette nouvelle façon de s organiser, de travailler, de vivre l entreprise est rompue à de nouveaux concepts liés à l accélération de l utilisation de l internet mais aussi à l influence des masses sur les contenus et leur pertinence. L accessibilité de l information toujours plus ouverte et facilement «recherchable» peut permettre une nouvelle manière de l appréhender. Cette nouvelle génération d activité entre les masses communautaires et les informations stratégiques des entreprises est décrite selon Hinchcliffe par : Figure 4 Hinchcliffe «Next-Generation Businesses» Open data : données, informations libres et accessibles. Peer Production : production collaborative et partagée. Social computing : est un terme général pour une partie des sciences informatiques qui concernent l intersection des comportements sociaux et des systèmes computationnels. Mass self-service : mise à disposition des foules de l ensemble des services qu elles souhaitent. Shared control : contrôle partagé de l information. C est ce nouvel internet qui régit les organisations bâties sur notre économie de marché. Le partage et découpage dans l organisation de la production est la force de cet élan. Le réseau, l internet quant à lui devient ce nouveau marché du partage, du découpage. Le déclin continuel des médias traditionnels mettra en exergue ce changement des règles de terrain dans une industrie incapable de s adapter à ces nouvelles conditions de marché. Umair Haque [HAQ10] de Harvard Business Review nous présente avec la génération bulle (bubble generation) une nouvelle façon de voir l avenir : plus on rentre dans le 21 ème siècle, plus cette soi-disant norme, celle des entreprises traditionnelles et de leur organisation pyramidale, semble être de plus en plus éloignée de ce que la plupart des organisations pensent ou ont envie de croire [HIN09]. Un exemple intéressant de cette nouvelle norme de travail en commun est celui de recaptcha. Cette société propose un petit texte en image que nous saisissons pour s assurer que nous sommes bien des humains lors d inscription sur des formulaires internet. En fait l enregistrement de centaines de millions de formulaires quotidiens permettrait d améliorer les systèmes de reconnaissance de 16

17 caractères (OCR) par l utilisation de cette manne qualifiée pour déchiffrer certains livres anciens. Des milliers d heures économisées à l aide de la gestion par la multitude à un coût quasiment nul! Seules les entreprises très isolées des effets de l internet et celles qui s adaptent avec succès vont survivre. Le nuage internet submerge l ensemble de la population du monde industrialisé et des entreprises. Les sociétés gazelles [ZIM09] et les communautés vont probablement bâtir de la valeur pour une faible partie de l effort qu une entreprise traditionnelle aurait investi, tout en augmentant son potentiel sur les plates bandes de ces mêmes sociétés du passé. Les leviers de valeurs de cette nouvelle génération d entreprises sont : Le contrôle stratégique de l information qui est probablement plus important pour dominer un marché que la pertinence de données non accessibles. La valeur tient dans l accessibilité de l information et sur la manière d y parvenir (chemin, liens). Seules les meilleures sources d information ont une chance d exploiter cette valeur tous azimuts. Actuellement encore, les sociétés du 20 ème siècle sous-estiment et sous-exploitent leurs actifs informationnels ; les nouvelles entreprises quant à elles l utilisent à leur avantage et en retirent une grande part de leurs revenus. La production par le partage (peer production) comme la plus efficace et riche source de création de valeur. Nous avons cité l exemple de Recaptcha, mais d autres exemples pertinents aux Etats-Unis notamment nous permettent de nous positionner face à cette masse intelligente et informelle que peut représenter le crowd sourcing [MIC10]. Le «peer production» ou production partagé permet à une communauté de se rassembler autour d un projet de recherche, par exemple et d opérer ensemble pour trouver le résultat. Le site «Innocentive» [INO10] notamment propose à la communauté de chercheurs de les aider à trouver des solutions pour lesquelles les intervenants externes fournissent leur intelligence dans la recherche de problématiques et peuvent en être récompensés de manière pécuniaire. Cette manière de travailler peut rassembler également des organisations unies pour des attaques, actions malveillantes ou frauduleuses contre les institutions, les pays dissidents ou pour le piratage industriel [DOS10]. Bien que peu décriées, car les entreprises ne sont pas forcément ravies d une telle publicité sur la sécurité de leurs données ou sur leurs vulnérabilités éventuelles, le piratage industriel ou l interception d informations, pourraient avoir dans l avenir de lourdes conséquences. La guerre de l information ou la guerre pour son accessibilité sera probablement un défi majeur des managers informatiques et des dirigeants des sociétés de l information. L auto-organisation et la gouvernance à travers la puissance du pouvoir des outils sociaux de masse. Citons le cas de «Netflix Prize» [NET10]. Netflix a développé un système de recommandation de films, cinematch. Et a proposé un prix d un million de dollars pour les candidats arrivant à évaluer par eux-mêmes le résultat de l algorithme de netflix. Cette nouvelle forme d utilisation de la multitude et des communautés a permis d obtenir des résultats que les machines seules n auraient pas forcément pu prédire. 17

18 Les masses s auto-servant sur les marches de niches livrent un nouvel étalon d économie. L exemple le plus caractéristique de ce nouvel étalon business est l utilisation de Google Adwords par les individus, les pme, les partis politiques, les grands groupes ou tout lobby pour faire passer un message ou être visible très facilement et de manière extrêmement qualifié et sectorisé. En effet la pertinence de ce moyen très efficace et peu coûteux de diffuser de manière ciblée un message pertinent, une publicité contextuelle ou une action marketing pour un retour sur investissement incontestablement supérieur à tout autre moyen de communication [WEB10]. Le management se doit d être en alerte permanente face à la concurrence et surtout attentif aux nouveaux entrants. Ceux-ci seront peut être plus en phase avec ces nouveaux moyens et pourront «facilement» prendre des parts de marché ou croître sur des marchés réputés fermés, en proposant au client un message opportun en fonction des caractéristiques de sa propre recherche. Le web et ces écosystèmes amènent une logistique bâtie sur la croissance et l agilité. Le marché des services hébergés et disponibles par un simple navigateur ne cessent de grandir et de se diversifier. On peut actuellement télécharger gratuitement et surtout utiliser en lignes des suites logicielles aux fonctionnalités complexes pour un coût parfois nul, et une mise en œuvre simple et rapide. Des ERP (Progiciel de Gestion intégrée PGI) et CRM (Gestion de la Relation client) opensource en mode Saas(Software As A Service) ou des applications web installables en quelques clics, permettent de facilement utiliser des fonctionnalités certes traditionnelles (le cycle devis, commande, facture, contrat par exemple), mais permettant souvent de répondre à 90 % à la problématique des entreprises et notamment des PME traditionnelles, ou de ces gazelles décrites précédemment [DOL10]. Dion Hincliffe nous prédit que les entreprises qui pensent pouvoir réussir tout par elles-mêmes sont vouées à l échec : Capacité à s adapter dynamiquement et répondre rapidement pour les besoins du web (cloud). Une adaptation permanente, insufflée par un flot continu d informations en temps réel, intégrable facilement et analysé avec pertinence, pour des actions concrètes et rapidement «opérationnalisables». Des sociétés de veilles stratégiques ou de développement commercial à l international mettent en œuvre des plates-formes web en utilisant des outils gratuits souvent proposés par Google, qui allient une structuration, une recherche et une catégorisation des données donnant de la valeur à des informations de plus en plus facilement disponibles sur le web. La performance consisterait à comprendre et trouver la bonne information et les bonnes ressources, pour proposer un socle concret de données valorisées et compilées [ILI10]. Cette nouvelle forme de travail collaboratif donne de l intelligence et de la pertinence aux agrégateurs d informations et à leur capacité à trier, reformater et fournir des contenus en phase avec les recherches proposées. Nos managers du savoir devront être en permanence en veille, afin de fournir aux dirigeants et responsables des stratégies d entreprise, une visibilité sur son alignement stratégique avec celui du Système d Information. 18

19 2.2.2 Entreprise 2.0 synergie de technologie L Entreprise 2.0 se représente donc comme un changement large et complexe, plus complexe que le passage à l informatique grand public, c est une synergie entre différents lots de technologies, différents modèles de développement, différentes méthodes ou approches de la réalisation d applications et la manière avec laquelle elles sont déployées pour les utilisateurs. L utilisation du terme n a pas toujours été largement comprise ou exploitée comme elle aurait pu l être. Le terme Entreprise 2.0 fut notamment retiré en 2006 de Wikipedia, ayant été considéré comme trop commercial [RAN06]. Le terme est maintenant réintégré et continuera probablement à évoluer selon les connaissances et retours d expériences des différents experts. En mars 2010, l Entreprise 2.0 est maintenant proposée avec la définition suivante : Entreprise 2.0 est un terme dérivé de Web 2.0 pour décrire combien un logiciel peut être social, et est employé actuellement pour transformer l'intranet d'entreprise en une plate-forme plus organique, collaborative et gérée par l'utilisateur. Le terme fut inventé par Andrew McAfee de la Harvard Business School dans le MIT Sloan Management Review du printemps [ ]Entreprise 2.0 permet d'accéder à l'intelligence collective de nombreuses personnes, transférant un énorme avantage compétitif se traduisant par une augmentation de l'innovation, la productivité et de l'agilité [WIK10]. La définition anglaise de Wikipedia US au 03/2010 : Enterprise social software (also known as or regarded as a major component of Enterprise 2.0), comprises social software as used in "enterprise" (business/commercial) contexts. It includes social and networked modifications to corporate intranets and other classic software platforms used by large companies to organize their communication. In contrast to traditional enterprise software, which imposes structure prior to use, enterprise social software tends to encourage use prior to providing structure [WIK10]. Carl Frappaolo[FRA10] and Dan Keldsen [KEL10] defined Enterprise 2.0 in a report written for Association for Information and Image Management (AIIM) as "a system of web-based technologies that provide rapid and agile collaboration, information sharing, emergence and integration capabilities in the extended enterprise" [WIK10]. Il est intéressant ici de remarquer que l approche anglo-saxonne diffère de la française selon Wikipedia [WIK10]. Là où les américains y voient une notion business et logiciel, le français y voit plus une implication sociale et centrée sur l utilisateur. On remarquera également que les définitions, certes approchantes, n ont toutefois pas une rigueur scientifique ou une validité suffisamment représentative, mais ces définitions sont néanmoins certainement utilisées comme une référence pour des millions d utilisateurs. Nous verrons également plus loin une approche sociale et sociétale inspirée par des sociologues français aidant probablement à comprendre plus en profondeur le phénomène d Entreprise 2.0 et de communauté. Andrew McAfee inventeur donc du terme, nous apporte une version axée sur l utilisation de platesformes collaboratives et d échanges, comme socle de cette mutation où l acteur, contributeur, coauteur et pair interagissent pour créer une nouvelle forme de partage et d évolution. La notion de liberté et de non prédictibilité est avancée, montrant une approche nouvelle dans l organisation des informations et de son cheminement. La technologie n impose plus les rôles et les responsabilités, les interdépendances ou les workflows (processus de travail et de gestion des flux) mais les font s éclore. C est une profonde mutation. 19

20 La plupart des sociétés sont bâties autour de solutions centralisées telles que les ERP ou les CRM qui créent des processus et workflows peu flexibles, où les décisions sont prédéfinies, où la chaine de réalisation est déterminée. L Entreprise 2.0 quant à elle demande aux entreprises de prendre une approche opposée : laisser les personnes créer et raffiner les contenus avec peu ou pas de préconditions. L utilisation des ESSP (Emergent Social Software Platforms) permet de formaliser dans le temps, les structures et modèles [MCA09]. Certaines organisations anglo-saxonnes représentent l Entreprise 2.0 comme la version business du web 2.0. L AIIM notamment démontre que les «early adopters», les premiers entrants à l Entreprise 2.0 avaient réussi à obtenir un véritable retour sur investissement dans la manière de partager les informations, encourageant les contributions, et permettant un travail collaboratif des équipes projets. L Entreprise 2.0 semble offrir de nouvelles possibilités aux équipes projets hétérogènes et éclatées géographiquement. Elles permettent de travailler autour et par les réseaux sociaux afin de partager les connaissances et de déployer rapidement des pôles d expertise [AII09]. Toutes ces technologies autour de ce qu on appelle le 2.0 fournissent une pléthore de solutions plus ou moins créées de toute pièce ou adaptées pour la circonstance. Le schéma figure 7 représente un état des lieux des solutions disponibles permettant aux entreprises de bâtir des solutions ou de s appuyer sur des plates-formes pour adapter les entreprises dans cette nouvelle forme d organisation et de développement. On remarquera dans cette multitude de possibilités, la présence des éditeurs majeurs de la planète et la large représentation de solutions «open-source», ouvertes, flexibles, réutilisables, adaptables et libres de droit ou à faibles coûts. Beaucoup de comparatifs de solutions sont disponibles sur internet et permettent une accessibilité facilitée aux petits éditeurs, fournissant cette réactivité et adaptabilité fortement décrites dans les différentes définitions proposées pour cette fameuse Entreprise 2.0. Gartner Group, à travers les figures 5 et 6, nous propose, par exemple, une carte de l évolution des solutions disponibles sur le marché qui permet d analyser les avancées de certains éditeurs. La prise de conscience des grands éditeurs, comme Microsoft ou IBM, semble ancrée. Certains autres éditeurs surfent sur la vague des réseaux sociaux tels Jive Software ou OpenText. 20

21 Figure 5 Gartner MQ Social Software 2008 Figure 6 Gartner MQ Social Software 2009 Figure 7 Diversité de l'offre logicielle Nous avons pu établir dans ces chapitres, via des exemples plutôt anglo-saxons, cette nouvelle manière de travailler et de communiquer. Nous proposons maintenant une approche française de la communication et de l entreprise que l on qualifiera

22 2.2.3 L approche des grandes entreprises françaises (CIGREF) Sommes-nous prêts? Quelles sont les approches actuelles des grandes entreprises françaises face à cette évolution managériale et organisationnelle majeure? L étude proposée par le CIGREF (Club Informatique des Grandes Entreprises) et publiée en octobre 2009 «CCU (La Communication Collaborative Unifiée), nous apporte certains éclairages sur le niveau d utilisation des outils de communication des grandes entreprises françaises, ainsi qu une grille d évaluation du niveau d intégration (sommeil, éveil, croissance et maturité) de la CCU dans les entreprises. Force est de constater, selon cette étude, que les entreprises sont déjà immergées dans cette communication globale au travers des outils ou des méthodes. Les solutions apportées par la CCU donnent des indicateurs de pertinences et des méthodes de structuration de ces outils de communication [CIG09]. Figure 8 CCU et usages On peut y découvrir des notions telles que la pratique des 5A que l on retrouve d ailleurs dans la définition même de la CCU : «La Communication Collaborative Unifiée traduit la capacité d échanger et de partager l information sans que l émetteur ou le récepteur soit soumis à une quelconque contrainte de lieu (Anywhere), de contenu (Anything), de temps (Anytime, de media (Anydevice), de nombre ou de disponibilité d acteurs (Anybody)». Le CIGREF nous propose 5 messages clés : Toutes les entreprises font de la CCU sans le savoir. La simplicité prédomine dans l adoption puis l appropriation par l utilisateur. La CCU remet le bon usage pour le bon outil. Le degré d intégration technique, organisationnelle, managériale déterminera et créera la valeur de l entreprise. L attractivité et la capacité de l entreprise à intégrer les jeunes générations en dépendent [CIG09]. Comme décrit précédemment, nous sommes donc à une phase de la communication globalisée où toutes les actions personnelles ou professionnelles sont de plus en plus en interactions. Les relations de proximité et celles tissées dans le monde virtuel se fondent via et grâce aux outils de communication, comme nous le présente la figure 8. Nous recevons sur Blackberry, Iphone, et consort, notre messagerie électronique, nous consultons des liens ou des flux d informations permettant d accéder à des contenus que l on peut mettre à jour 22

23 ou publier, nous interagissons avec les pairs et fournisseurs via messagerie instantanée, tout en répondant au téléphone, consultant des mails ou en écoutant les conversations de l Open Space. Nous sommes connectés et en perpétuelle communication sous toutes ses formes. Les professionnels du savoir ne travaillent pas tous probablement de la même manière, mais à l évidence les jeunes générations, Y puis C (C comme Communiquer, Collaborer et Créer nous indique le CIGREF) seront les vecteurs et les référents de ces nouveaux outils de communication, pour accroître l innovation, l adaptabilité et la réussite des entreprises. Acceptons le changement, et acceptons le risque de cette évolution qui accroît la visibilité potentielle de chaque individu et de l entreprise, et son implication tacite et explicite dans l organisation des sociétés de l information. Nous devons donc permettre l intégration de ces jeunes générations qui seront des facilitateurs de la mise en œuvre, de la diffusion et de l acceptation de ces nouveaux fonctionnements d entreprise, pour un meilleur travail collaboratif. «Le manager doit maîtriser et piloter ces outils pour manager correctement ses équipes et son rôle de leader devrait pouvoir lui permettre de favoriser et de diffuser les usages des outils de la CCU» [CIG09]. Nous pourrions ajouter que les managers devront s adapter à ces nouvelles méthodes et doivent comprendre les différences de référentiels et d objectifs des générations à venir. La volonté de réussir sa carrière dans une même entreprise ne serait plus autant l apanage des jeunes générations [TAP09]. Nous aurons l occasion d analyser tout particulièrement cette génération, ou celles à venir qui seront aux commandes des entreprises dans un futur proche. La pénurie potentielle de managers, dues en partie aux départs des baby-boomers, dans tous les «cercles» de l entreprise, aura également des conséquences qui pourraient être non négligeables. Des acteurs, cadres, ou des personnels non formés, accéderont à des postes pour lesquels ils n auront pas forcément acquis toutes les connaissances et les compétences requises. L étude du CIGREF et de l ORSE, focalisée quant à elle sur l influence des technologies de l information, et surtout son pendant social dans l entreprise qu est le RSE (Réseaux Sociaux d Entreprise), nous démontre la centralité de l entreprise dans la vie des individus. La distinction entre vie privée et vie publique devient de plus en plus fine. Le travail en cours des réseaux d entreprises professionnels s attache à créer des communautés. Le centre de chacune de ces communautés est le point de focalisation de l individu et celui de ce groupe auquel il appartient. On deviendrait le héros de ces propres tribus, ou chaque individu serait le héros de la sienne. 23

24 Figure 9 L'entreprise au cœur des mutations sociales, techniques et économiques Le CIGREF nous représente l entreprise au centre de toutes les attentions, figure 9. Cette entreprise absorbe évidemment toutes les influences de la société et des évolutions dans la manière de vivre, d utiliser les technologies. La diffusion d information, l utilisation du travail collaboratif via des outils, la création de communautés privées et publiques, l avènement d un réseautage globalisé permettent de travailler différemment avec ses pairs pour le bien de l entreprise et de son être propre. Le contexte de l Entreprise 2.0 et les évolutions technologiques. Cette deuxième partie du contexte nous permet d appréhender les évolutions technologiques auxquelles les entreprises ont à faire face. Les managers quant à eux devront gérer une concurrence et une manière de faire des affaires pour lesquelles ils ne sont pas forcément préparés. On remarquera également la différentiation qui peut être effectuée entre les petites et les grandes entreprises. L approche de la communication unifiée, de la centralité de cette nouvelle forme d entreprise dans la vie des individus, est également un facteur fort de ce contexte. Les exemples cités mettent en avant l influence de l internet et de la communication au travers des réseaux et permettent d ajouter au contexte les points principaux suivants : Une transformation technologique implique une nouvelle manière d aborder les échanges entre les individus et entre les groupes. Une nouvelle perception de la position des individus face à l entreprise. Une communication totale au travers d outils et d un contexte global. Une approche différente pour l entreprise des données disponibles, de leurs accessibilités, de leurs utilisations, et de leurs valeurs. Donc, un changement singulier pour les managers dans la gestion des données et des ressources disponibles, sera à prendre en compte pour la réussite des entreprises. 24

25 2.3 Les experts en communauté de pairs L organisation à plat et communauté de pairs Nous avons pu voir dans les différentes définitions de l Entreprise 2.0 que plusieurs concepts s opposent, d autres sont complémentaires. Tous amènent une notion de changement et d évolution, qui semble indéniable mais également évolutive. On retient l approche technique bâtie sur des plates-formes [MCA09] permettant l échange et l agilité des applications et des entreprises. On parcourt également l ensemble des aspects managériaux et stratégiques de l entreprise. On remarque également que la notion induite de communauté et d organisation à plat, où tous les acteurs de l entreprise peuvent potentiellement interagir quels que soient leurs niveaux hiérarchiques ou leurs affinités. Tous sont liés par le réseau physique humain et le réseau virtuel amené par les outils. Les notions géographiques semblent s amenuiser bien que la relation se transforme et que les individus s adaptent à ce nouveau type d organisation. A l évidence, les non initiés ou les dinosaures [HIN09] ici se disent qu ils ne font pas partie de ce monde. La représentation de cette nouvelle entreprise peut paraître un peu complexe et floue. Ils ont certainement du mal à se représenter une situation où réellement ils conversent avec leurs pairs à travers des plates-formes, ou à l aide de moyen de communication multimédia. Toutefois, on l a vu précédemment, les réseaux sociaux personnels sont dans une phase croissante, la multitude des applications et l adoption aux marchés ou aux contextes régionaux n empêchent pas l évolution de ce nouveau tissage humain inconnu auparavant ou trop confidentiel. Figure 10 Diversité des réseaux sociaux personnels La carte figure 10, ci-dessus, nous représente la diversité des applications et plates-formes de réseaux sociaux dans le monde. On remarquera la forte présence de Facebook dans ce contexte et le quasi monopole de la solution russe et celle de la chinoise dans leur territoire. Symptomatique probablement de la politique internationale et de l histoire de ces pays, mais permettant peut être de garder une certain équilibre. 25

26 L émergence de ces nouveaux concepts n est donc plus. L évolution, de la TPE à l organisation multinationale, est ou sera profondément bouleversée par ces modes de fonctionnement [CIG09]. Les salariés, partenaires, clients utilisent ou utiliseront ces outils de partage, de mise en avant et de communication. Non seulement la communication entre les individus change, mais les concepts fondateurs de notre économie occidentale pourraient être en phase de basculer vers une nouvelle ère. Le passage de la commerce-industrie à la création-communication est en train de s accélérer [SAL05]. On le pressent dans l industrie de l internet et du secteur IT, où nos travailleurs du savoir évoluent : la donne change. La carrière dans une seule entreprise n est plus l apanage des nouveaux entrants. Il semble d ailleurs que la formation et l évolution des ressources humaines soient de plus en plus basées sur des individus biculturels maîtrisant plusieurs langues et ayant plusieurs expériences de vie et d entreprises [TAP09]. Diversité et engagement des salariés, maîtres mots de la culture d entreprise en 2010 : 64% des entreprises en font une priorité stratégique cette année (52% en 2009), cette tendance est très marquée en France et au Royaume-Uni (75%). Etude du CRF institute [FRO10]. Cette diversité enrichie va probablement faire évoluer le potentiel des managers parfois arc-boutés dans les préceptes fondateurs du management d hier. La valeur ajoutée des salariés, des managers, des entrepreneurs, ne sera peut-être plus de créer de toute pièce des nouveaux concepts, mais d innover dans leurs réalisations, en s appuyant sur des approches connues, des plates-formes fédératrices, en focalisant toute l intelligence sur le besoin, l utilisateur, le concept de la niche à pourvoir ou le groupe à intéresser. Ceci correspond au concept de longue traine [AND05] largement décrié dans les magazines spécialisés et par les bloggueurs 2.0. Figure 11 Long Tail (longue traine) Chris Anderson 2005 La longue traine, figure 11, a fortement été critiquée [KAP09] ces dernières années, malgré son engouement, et le nombre d entreprises ayant appliqué ce concept. Il n en reste pas moins que la possibilité de distribuer aux niches des outils simples, peu coûteux et efficaces peut être une nouvelle façon d attirer des clients et des ressources humaines. De la même manière pour le monde du logiciel et des systèmes d information, on ne développera probablement plus dans l avenir des produits à diffuser aux masses, mais probablement des produits individualisés et personnalisables. Plus proches des besoins des différents acteurs de la société, en agrégeant tout un panel d outils dans une plate-forme d entrée par le Cloud (nuage internet, plateforme d accès et de stockage de l ensemble des outils applications de l internet), qui diffuseront l ensemble des applications régissant nos vies. Mobiles et accessibles partout, et pour tous les vecteurs de communication (mur multimédia, outil portable, feuille numérique dynamique, téléphonie intelligente, Ipad et toute une multitude de produits technologiques innovants...), ils seront nos compagnons quotidiens et indispensables. Cette convergence tellement décriée pendant la bulle internet (1999) est enfin en train de se réaliser. Nos fameux travailleurs du savoir, en 26

27 première ligne de cette évolution, seront les représentants privilégiés et référant de cette nouvelle organisation. Le manager averti donc, conscient de ce nouveau mode de fonctionnement, de cette nouvelle approche, devra mettre tous les atouts indispensables à son adaptabilité depuis la communication «réelle» en vis-à-vis et celle différente et complémentaire à travers les réseaux. Plusieurs vies entrelacées, concomitantes ou partagées à l écoute de son prochain, comprenant les besoins de chacun (équipe, client, hiérarchie et pairs) apprenant tout au long de sa vie à améliorer sa qualité de communication globale pour un monde unique, divers, proche et adaptable. Nous aborderons dans un chapitre la notion de PKM (Personal Knowledge Management), il devient essentiel pour chaque manager de construire un plan d évolutivité et d adaptabilité afin de répondre aux nouveaux besoins des entreprises et des différentes ressources intervenant dans ce contexte mouvant, communiquant, concurrentiel et toujours en construction. Pour renforcer cette notion de changement, des cycles professionnels ou universitaires commencent à intégrer la notion d évolutivité des entreprises et de management d Entreprise 2.0, vous trouverez 2 exemples significatifs : La «Singularity University», une institution américaine de la NASA Ames, forme dans un programme dédié aux managers à : «imminent disruption and opportunities resulting from exponentially accelerating technologies qui peut être traduit comme une formation au «Conséquence du décrochage imminent et de ses opportunités, dans l accélération exponentielle des technologies». [KRU10] Il existe également un master en Italie «Move to enterprise 2.0» ayant débuté en 2009 à la cofimp [COF09]. Une chose semble assurée, l évolution est ancrée. La préparation à l entrée des nouvelles générations, nourries à Facebook ou au microbloging (tweeter), doit être pensée et préparée. Cette génération évoluera dans un contexte, une structure mentale et technique en décalage avec beaucoup des managers actuels de petites et grandes entreprises. Twitter se définit d'ailleurs comme une «expérience sociale hypnotique». On confirme, rien de plus addictif que Twitter, miroir de l'absurdité contemporaine. «C'est ce qui fait le côté fascinant de tous ces réseaux sociaux comme Facebook ou Twitter. Le contenu en tant que tel est proche de zéro. Ce qui compte, c'est l'interaction, le flux d'informations...», dit Stéphane Hugon, sociologue au CEAQ (Centre d'etudes sur l'actuel et le Quotidien), une cellule de recherche à la Sorbonne. «Contrairement à ce qui passe dans les médias traditionnels, sur internet l'information n'a de valeur que si elle est validée par le public.» On appelle cela le web participatif [HUG09]. Ces flux d informations doivent permettre de constituer une nouvelle forme d information, ou la séparation de bon grain de l ivraie, demandera un travail conséquent mais qui pourrait engendrer un nouveau mode de recherche. Des sociétés comme Sinequa [SIN10] nous proposent une recherche et une indexation à l aide de méta moteurs linguistiques et sémantiques permettant un affinement et une catégorisation des contenus améliorés pour aider les utilisateurs et les entreprises à mieux indexer des volumes de données toujours plus grands et variés. Par ailleurs tous ces flux de données et d informations gardés en mémoire des moteurs de recherche devront respecter une charte éthique et des codes de respects indispensables à sa réputation virtuelle. SHIFT Communications [SHI10], une entreprise spécialisée dans le marketing sur les médias sociaux, a contribué au développement d une charte de «savoir-communiquer» correctement, en dix points. Si ce n est pas la première initiative du genre, celle-ci présente l avantage d avoir été entérinée par des juristes professionnels. Voici quelques-unes de ces règles simples mais oh combien importantes, si vous voulez éviter de nuire à votre entreprise (mais aussi à votre carrière!) : Soyez transparent et indiquez clairement où vous travaillez. 27

28 Votre honnêteté sera remarquée dans les médias sociaux. Si vous écrivez sur votre entreprise ou un concurrent, mettez votre vrai nom, identifiant clairement que vous travaillez pour cette société en étant clair également sur votre rôle dans cette structure. Si vous avez un intérêt particulier dans ce que vous écrivez déclarez-le distinctement. Ne vous présentez pas d une façon qui pourrait nuire à votre entreprise ou à vous-même. Toutes les déclarations que vous effectuez doivent être vraies et non interprétables, toute réclamation doit être vérifiable. Postez des commentaires compréhensibles et respectueux. Donc pas de remarque offensive en dehors des clous, ni de spam. Utilisez votre sens commun et votre courtoisie. Il est préférable de demander la permission de publier des informations lorsque vous vous référez à une conversation privée ou interne à l entreprise. Assurez vous de ne compromettre aucune information privée, confidentielle ou légale concernant la société et sa communication externe. Restez dans votre domaine de compétence et restez libre de fournir des informations qui vous sont propres et non confidentielles dans l activité de la société. Lorsque que vous n êtes pas d accord avec certaines opinions, restez sobre et poli. Si vous vous trouvez dans une situation en ligne qui pourrait être hostile, ne sur-jouez pas la défense et ne quittez pas la conversation abruptement. Demandez l assistance de votre directeur des relations externes ou de la communication pour vous désengager de cette conversation de manière respectueuse et en phase avec votre société. Si vous écrivez sur vos compétiteurs, assurez-vous d agir de manière diplomatique, assurez vos arguments et contrôlez que vous avez toutes les permissions requises. Evitez tout commentaire sur informations légales, litiges en cours ou sur les personnes et sociétés impliquées dans ce litige. Lorsque votre entreprise gère une situation de crise, ne communiquez pas sur le sujet de votre propre initiative. Tout commentaire même anonyme peut être retracé vers vous ou l IP de la société. Reportez à la communication interne ou le service juridique les activités des médias sociaux autour de cette crise. Protégez vous, votre vie privée et les informations confidentielles de l entreprise. Tout ce que vous publiez peut être facilement accessible et restez longtemps en ligne, Google à la mémoire longue. Cette nouvelle notion de confidentialité peut sembler évidente, mais sous le coup de la colère ou pour prouver sa bonne foi, on peut commettre des erreurs longues à effacer et pouvant laisser des traces parfois indélébiles. On voit que la technologie et les moyens de communication mis à disposition par l internet peuvent apporter de nouvelles manières de collaborer, de communiquer et de travailler, mais la technologie n apporte pas forcément une amélioration dans les échanges humains visuels ou non. La capacité d un manager à comprendre, entendre, exploiter les potentiels de chacun est un axe majeur de la réussite des entreprises à venir. L aspect humain est essentiel, l outil, la technologie n est qu un socle de support et pourquoi pas d optimisation. L Entreprise 2.0, n est pas que technologique, elle est surtout humaine, communautaire, collaborative et communicante. 28

29 2.3.2 Entreprise 2.0, humaine, collaborative et innovante Certains experts français [AUC09], portent une réflexion plus théorique et humaine à cette nouvelle forme organisation et nous donnent comme définition pour l Entreprise 2.0 : Structures nées aux alentours des années 2007/2008 pour répondre à un nouveau contexte social et économique dans les pays occidentaux et poussées par l'arrivée de la génération dite Y dont on peut retrouver les racines dans les théories d'entreprises socialement responsables. L'Entreprise 2.0 est un regroupement humain lié par la confiance avec l'objectif de produire des produits de qualité dans un environnement de libération des énergies créatrices collectives et participatives favorisant l'innovation. L'organisation de cette entreprise repose sur des modes de fonctionnement par principe collaboratifs, participatifs et transparents en total accord et à l'écoute de ses stakeholders (le donneur d ordre ou sponsor d un projet). Cette entreprise se repositionne sur ses fondements essentiels que sont ses salariés et sa mémoire d'entreprise qui préservent et enrichissent l'un et l'autre le savoir faire créateur de richesses [AU09]. La qualité de communication sous-jacente à cette définition, nous confirme dans l idée que la relation entre l Entreprise 2.0 et la qualité de communication sera indéniablement liée. Les changements sont en marche. Castells [CAS05] quand à lui nous propose une vision de la transformation radicale en cours : Ce système de communication entraînerait une transformation radicale de ces deux dimensions fondamentales de l expérience humaine que sont l espace et le temps. Contrairement au rêve contre culturel californien d un monde de petites communautés rurales reliées par la Toile, Manuel Castells affirme que les mégacités attirent vers elles les fonctions de commandement et les gagnants de tous les horizons, car elles sont des centres de dynamisme et d innovation culturelles, technologiques, économiques et politiques, tout en étant les points nodaux de connexion des réseaux globaux, grâce aux télécommunications qui y sont implantées. Ces mégacités seraient les centres de pouvoir du nouvel espace de l ère informationnelle, celui des flux. Encore une fois les flux d informations et la concentration de données ou de groupes paraissent indispensables à la communication et à l organisation des nouvelles entreprises constituées en réseaux et travaillant avec les réseaux de partenaires, confrères, clients. L influence des réseaux et de la nouvelle architecture qui s y rattache, engendrent une nouvelle gamme de possibilité où les générations à venir et leurs nouvelles cultures cybernétiques sont une approche différente et évolutive du monde actuel. Le contexte de l Entreprise 2.0 et les interactions sociales. Cette troisième partie du contexte nous permet de mettre en exergue l influence du contexte privé sur le monde de l entreprise. Elle met également l accent sur cette nouvelle économie de marché profitant de la diffusion d informations élargies tout en augmentant les possibilités de servir les niches (Long Tail concept). On retrouvera donc les aspects suivants, important afin d établir une relation entre ce que le management doit, appréhender et comprendre de cette nouvelle entreprise, ainsi que ces communautés interagissant et évoluant en permanence : La mise en avant des aspects sociaux et technologiques, L utilisation de l internet et des recherches, Les réseaux sociaux, les flux d informations et l éthique de communication 29

30 2.4 Les générations, les cultures un nouveau melting-pot La dimension sociétale Toutes les influences externes à l entreprise représentées dans le schéma du CIGREF (Figure CIGREF 24) peuvent nous amener à comprendre les implications de la société et de ses correspondants (clients, fournisseurs, partenaires...). Les sociologues, chercheurs et travailleurs du savoir nous apportent une réflexion toute particulière sur le travail en réseau et sur la dimension communicante de ce travail. Certains pensent que les tribus communautaires et l internet influent de manière négative sur la communication, d autres nous révèlent une nouvelle dimension où la communication évolue vers de nouvelles formes de comportements. Manager, décideurs, créateurs de valeur devront s appuyer sur la potentialité des ressources, sur leur volonté communautaire et de représentation. La prise en compte sociétale représentée dans les valeurs de la norme ISO ne serait peut être que la représentation de cette évolution. Alain Labruffe nous confirme la relation forte que constituent la qualité et la communication dans une recherche de la responsabilité sociétale, du management, et insiste sur ces compétences indispensables de qualité de communication. Le management relationnel de la qualité doit être conçu et appliqué comme une approche intégratrice des pratiques existantes. Il intègre les réflexions prospectives et éthiques envisageant l impact de toute production de service dans l espace-temps en gardant à l esprit sa responsabilité sociétale et celle de ces collaborateurs. Cette démarche vise une meilleure efficacité de l organisme alliant notamment, de façon optimale, dans chaque situation rencontrée, les 2 domaines de compétences que sont : communication et qualité [LAB08]. Cette vision, formant un tout, s inspire à la fois de la théorie Y proposée par Douglas Mc Gregor, et la théorie Z, qui a valu aux japonais leur décollage économique [MCG01]. Théorie X : l'employé n'aime pas travailler. Il est improductif s'il n'est pas surveillé, ne travaille que sous la contrainte. Théorie Y : l'employé aime travailler. Il a besoin d'autonomie, et sa créativité doit être suscitée. Théorie Z peut être appliquée à 2 courants de la psychologie. Celle de Abrahm H Maslow dans la théorie Z et celle du Dr William Ouchi dans Le management japonais. [WIK10] De la théorie du management à la représentation des groupes, des chercheurs ont pu travailler sur les comportements de groupe et de réseau (on ne les appelait pas encore réseaux sociaux) et je rapporte ici des principes parfois contradictoires entre la communication de groupe, de réseaux et l évolution de ces derniers. Nous pourrons d ailleurs remarquer les évolutions actuelles par rapport à celle de Federico Casalegno nous décrit en 2005 : [ ]A la place du «village global» nous avons mis en avant le paradigme de «village fractal», pour souligner les éléments de proximité et coprésence. Or, sur l impact social des nouvelles technologies de communication dans nos communautés, nous pouvons remarquer que plusieurs perspectives s amorcent. Certaines critiques attirent notre attention sur le fait qu on crée progressivement une société de singularité (Léo Scheer, «hypothèses de la singularité 1998) ou bien une communauté quelconque qui ne communique pas, ni ne communie, mais commute (Giorhio Agamben, «La communità che viene» 1990). Bien loin d une dynamique communautaire et d une mémoire collective aidée par des ordinateurs en réseaux, nous sommes dans une «forme autiste du souvenir partagé». 30

31 C est une situation paradoxale, certes, mais cela attire notre attention sur le fait que l Homme utilise des technologies de communication pour construire des sociétés qui ne communiquent pas à distance, mais qui, au contraire, instaurent une distance à la communication.[cas05] Cette notion de distance à la communication est-elle en effet une diminution de la communication ou est-elle une évolution logique et inévitable de la communication? L expérience montre qu aujourd hui en 2010, l ère des réseaux sociaux est à son apogée, mais amorce la phase de la désillusion selon la courbe Hype Cycle du Gartner group. Cette courbe, figure 12, est proposée par le Gartner group pour suivre les évolutions des technologies ou de concepts selon une courbe qui suivrait toujours les 5 cycles proposés ici. Figure 12 Hype Cycle 06/2009 [GAR10] Il semblerait donc que cette distance à la communication ait pris une nouvelle définition où la distance rimerait plutôt avec l abondance de possibilité de communication et d interaction. En 6 ans, le plus connu des réseaux sociaux grand public (Facebook) a eu une croissance et un taux de pénétration incroyable pour représenter 316 millions d utilisateurs [GON10] dans le monde en 2010 environ 18% de l ensemble des internautes mondiaux (1,8 milliards au total selon Miniwatts marketing group [MIN10]). La communication et les réseaux d entreprises seront bien entendu une évolution majeure dans la manière de communiquer et de manager des équipes larges, intégrant les partenaires clients et collaborateurs. Pouvons-nous considérer que cette évolution est récente? Permettra-t-elle de constituer un nouveau moteur à la socialisation? 31

32 L étude du CIGREF-ORSE de juin 2009 qui a été coécrit par Stéphane Hugon, sociologue, GRETECH Sorbonne n est pas un hasard, les mutations en cours dans le management et les entreprises ont commencé il y a plus de 20 ans par : La transformation dans le leadership et les formes de cohésion sociale. La modification des relations de hiérarchisation et de circulation du pouvoir, notamment auprès des jeunes salariés. La modification de la construction de la confiance dans les groupes. La création de ces comportements semble naître de ces nouveaux codes sociaux et de ces échanges de groupe. Frédéric Casalegno propose que l inspiration sociale des nouvelles technologies dans l entreprise prennent la forme de codes, d identifiant social induit d une communauté, qu il nomme ici K-line (Knowledge Line) et S-line (Social Line) [CA05] permettant à la mémoire d identifier une représentation pour la communauté. Nous pourrons considérer plus simplement, par exemple, que les plates-formes communautaires ou blogs, et même les sites d entreprises qui ne permettent pas de partager de l information, pourraient ne pas faire parties de la communauté induite des sites œuvrant pour l échange de l information? Et seraient de facto stigmatisées par la non-présence de S- line visuels et que peuvent constituer l utilisation de ces icônes de partages.. Ces barres d accès aux différentes fonctions de partage entre les réseaux sociaux et les différents sites produisant du contenu représentent comme un lien social identifiable par tous et permettant de représenter des notions d interaction et de communion entre les différentes plates-formes. Mr Casalegno nous décrit sa représentation de ces lignes de connaissances et sociales en y apportant la considération émotionnelle et spontanée d être ensemble dans les réseaux. [ ] conscient que les nouvelles technologies peuvent participer à la création comme à la désintégration du lien social, afin de comprendre comment elles peuvent déterminer l agrégation communautaire, nous nous inspirerons de la «Society of mind 1987» de M.Minsky. Il nous montre, dans sa théorie de la mémoire, que nous avons des lignes de connaissances, des «K- lines (Knowledges-Lines)» : ainsi nous pouvons mémoriser ce que nous faisons en construisant une liste des agents impliqués dans l activité en question. [ ] Les échanges transitant dans le cyberspace permettent la création de communauté virtuelle (et réelles) en rendant disponibles les K- lines sur les sujets les plus divers.[ ] Cependant à ces K-lines, qui forment des communautés structurées, nous proposons d y associer la métaphore des «S-lines», des lignes de socialité.[ ]Notre hypothèse? Avec les K-lines, on peut aussi parler de «S-lines», lignes de socialité qui se forment à l aide des technologies en réseau.[ ] Nous sommes bien loin d une logique mécaniciste et calculée : l émotion et la spontanéité deviennent des paramètres incontournables de «l être ensemble»[cas05]. On semble bien percevoir cette notion de sociabilisation, au travers des réseaux sociaux mais différent-elle vraiment des échanges traditionnels? Cette spontanéité et cette émotion représentées par Michel Maffesoli dans son néo-tribalisme, doivent être prises en considération afin de mieux évaluer la représentation et l importance que les communautés peuvent apporter aux nouveaux entrants de l entreprise. En effet il n est pas rare de constater que les jeunes entrants, rompus à l utilisation des messageries instantanées et à la communication SMS, soient en décalage technologiques avec les entreprises qui sont souvent moins bien pourvues en système collaboratif ou de partage. Ce décalage peut avoir pour conséquence, une non compréhension des besoins fondamentaux de ces ressources et donc une communication 32

33 biaisée et non motivante. Certaines plates-formes communautaires interdites dans les entreprises (facebook, msn ) peuvent avoir pour effet de ne pas «attacher» les ressources à l entreprise. Les ressources elles-mêmes rechercheront probablement des entreprises «ouvertes» permettant de lier le plaisir et l amusement au travail, ou travailler en s amusant devient un nouvelle forme de bien être. [ ] Nous assistons ainsi à la formation de communauté fondée sur l empathie entre ses membres, la passion et l émotion. Michel Maffesoli, «le temps des tribus. Le déclin de l individualisme dans les sociétés de masse». [ ] Les différences que l on peut établir entre les périodes de modernité, abstraites et rationnelles et de post modernité, «empathiques». Les périodes abstraites reposent sur le principe d individuation, de séparation, alors que les empathiques sont dominées par l indifférenciation, la perte dans un sujet collectif : ce que Michel Maffesoli appelle le néo-tribalisme. Dans le phénomène de néo-tribalisme, nous nous trouvons face à des sociétés complexes et organiques, dans lesquels les personnes jouent des rôles et s agrègent dans les tribus affectuelles [CAS05]. Nous assistons à un glissement d une société ou les formes d agrégations s articulait à partir de «contrat social» à des sociétés qui intègrent les affects et leur structuration Des agrégations, des formes de tribalismes postmodernes émergent, et se fondent tendanciellement sur ce que Michel Maffesoli définit comme une «éthique de l esthétique», des comportements ou l éthos, l affect et l émotion, joue un rôle capital dans l organisation social [CAS05]. De nombreuses recherche du CEAQ (Centre d Etudes sur l Actuel et le Quotidien de la Sorbonne) démontrent que nous sommes confrontés que l on veuille ou non à des regroupements communautaires tribaux.[ ] Quels que soient les domaines observés, ces formes d être ensemble, ces autres formes de la solidarité et de lien, émergent : et l on ne pourra plus les évacuer ou les deniers [CAS05][CEA10]. L étude du CICREF-ORSE semble également aller dans ce sens : Une émergence du management par l affect : une saturation des modèles patriarcaux et autoritaires au profit de logiques horizontales [CIG09]. La logique horizontale et concentrique est largement représentée dans les définitions de l Entreprise 2.0 [HIN09]. Nous avons pu établir une liaison entre la communication et la qualité, le management nouveau et les «nouveaux» modes de communication, nous allons maintenant aborder l Entreprise 2.0 dans une logique de compréhension de l évolution de ce nouveau management face aux bouleversements technologiques et sociétales. L un de ces bouleversements est bien sûr l arrivée dans la vie active des nouvelles générations nourries de technologies et d internet, n ayant comme référentiel ce nouveau monde en perpétuel changement, intégrant de plus en plus, les réseaux, le partage, la communauté, l individualisme comme manière de vie personnelle et professionnelle. Don Tapscott [TAP09] a pu étudier cette génération depuis l avènement de celle-ci qui a grandi à l ère du numérique jusqu'à son entrée dans le monde du travail. 33

34 2.4.2 L arrivée des Digital Native (Y) Si on parle ici d arrivée des digitales natives, c est que le changement est en marche et que 3 générations sont impliquées dans cette nouvelle évolution d entreprise enrichie au numérique et aux réseaux. D une part la génération en poste : celle des 45/65 (babyboomers) qui ont tenté d absorber les évolutions informatiques et technologiques tout au long de leurs carrières, parfois avec succès, mais globalement réticents. Le célèbre mulot du Président Chirac dans les guignols de l info de Canal Plus est vraiment symptomatique d une partie de cette génération, «digital illiterate» (illettrés numériques). Ensuite celle des X (né entre 1959 et 1981) qui ont pris le train en marche et qui sont probablement la génération le plus au fait de ce monde technologique, de l information et de ses implications globales. Nos professionnels du savoir [DES09] évoluent dans ce contexte et sont dans un entre-deux où le pouvoir n est pas tout à fait encore entre leurs mains et où l intégration des nouvelles générations n est pas si évidente que cela, ayant, eux aussi, été éduqués dans un monde sans internet et sans ordinateur personnel. Don Tapscott après son célèbre «growing up digital» (grandir avec le numérique) nous emmène dans une étude approfondie de la génération entrante dans le monde du travail celle des «grown up digital» (adulte numérique) [TAP09]. Cette étude basée sur interview dans plusieurs pays et ayant généré plus de 40 rapports est probablement une des plus grandes études en la matière et j en relate ici quelques faits marquants. Il ressort de l étude 8 normes symptomatiques de cette génération internet : Freedom (Liberté) Customization (Personnalisation) Scrutinity (minutieux et attentif) Integrity (intègre face aux problèmes du monde) Collaboration (Culture de la collaboration) Entertainement (Amusement dans le travail) Speed (vitesse 24h/24 7/7) Innovation (innovation permanente et rapide) La liberté de choix et d orientation professionnelle, ngenera [NGE08] démontre que les nouveaux entrants les plus méritants (les hauts potentiels) sont à leur 3 ème emploi à l âge de 27 ans, avec en moyenne 2,6 années par entreprise. C est une génération libre de ses choix qui veut apprendre de ses expériences et qui ne s impliquera dans la durée que si l ensemble de leurs critères sont respectés (intéressant, amusant, challengeant par exemple). Ils veulent pouvoir travailler avec des horaires flexibles et sans contraintes géographiques, être reconnus par leur travail et leurs résultats, non pas par leur présence au bureau. Ils n ont pas peur de perdre un bon travail pour un autre, mieux rémunéré, plus attrayant juste pour changer parfois. Cette liberté de choix, exacerbée par la multitude offerte par les moteurs de recherche ou par les possibilités commerciales, est l un des critères de cette liberté. En effet, l accessibilité à l information augmente cette liberté d orientation. Nos travailleurs du savoir sont dans cette mouvance où le travail peut être réalisé n importe où, n importe quand, diminuant toujours la frontière entre le travail et les activités personnelles. Où l aspect communication change, où les interactions par le réseau sont naturelles et intuitives, où la manière de ressentir les évènements est libre mais différente, où la connaissance de cette liberté et des ses implications apportent aux futurs managers une vision plus large et consciente des nouvelles réalités. 34

35 Cette génération pleine d autonomie face aux technologies s approprient et personnalisent en fonction de ses besoins et des nouveautés, les appareils et leurs espaces de communication. La personnalisation des téléphones, la génération accessoire, l engouement des plates-formes à son image comme Facebook ou Myspace, pour ces générations correspond à leurs moyens d expression, leurs modes de vie, la représentation de leur être propre, de leur identité. Ils préfèrent regarder en différé leurs émissions télés où ils veulent, au moment qu ils souhaitent. Ils sont prêts à dépenser pour les gadgets différentiant ou appartenant à une communauté. Ils s approprient les outils et les transforment en fonction de leurs besoins. Au travail, il est probable qu ils voudront personnaliser également, avoir une description de leur poste à leur image, une évolution en fonction de leurs compétences, de leur volonté à changer, à s adapter. Une étude américaines [NGE06] démontre que plus de la moitié des jeunes aime travailler dans des contextes différents hors des locaux de l entreprise, leur permettant ainsi de prouver leur capacité à être reconnus et dignes de confiance. Il est probable que les entreprises passeront de la description de poste traditionnel à une liste d objectifs pour une description d un poste de travail à pourvoir. Cette génération est consciente des informations qu elle reçoit, elle n est pas dupe des manipulations possibles de l information, elle est capable de prendre du recul. Les enseignants commencent à en prendre conscience notamment lorsque les chiffres ou les connaissances spécifiques peuvent être challengés par la recherche temps réel d une information vérifiée ou non, et accessible rapidement par internet sur un téléphone mobile. Pour attirer cette génération, qui a les moyens d être informée et qui n hésite pas à rechercher les différents points de vue ou les différents faits accessibles avant de se décider [TAP09], il sera nécessaire d adapter le discours et d apprendre à donner un maximum d informations sur les produits ou services dispensés, d améliorer l écoute. Il est probable par exemple que dans l avenir un produit en rayon, disposant d un code à barres approprié, puisse simplement donner des informations sur le lieu où le trouver au meilleur prix (marque déposé N US Patent 2004). Ces évolutions et innovations vont changer la perception des règles établies, l adaptabilité des entreprises en sera probablement éprouvée. Le choix d un poste par cette Net génération notamment, se fera par une recherche minutieuse de l entreprise, rassemblant l ensemble des informations disponibles sur qui y travaillent, comment ils travaillent, ce que l on dit de l entreprise, voire même sa notation selon les critères objectifs ou non des anciens ou des collaborateurs actuels. Des sites comme ou seront probablement de plus en plus utilisés. Cette génération généralement décriée ou ayant mauvaise presse n en est pas moins intègre, elle se veut honnête, considérée, transparente et prête à réaliser ses engagements, nous dit Don Tapscott. C est une génération profondément tolérante, elle a baigné dans le monde de la communication scientifique, médicale, de tout ordre. Elle a accès à énormément d informations lui permettant d avoir une certaine sagesse de facto, une sagesse que leurs parents n ont pu avoir, car l information ne circulait pas aussi bien. Ils sont également conscients des dérapages de leurs ainés tels que les scandales d Enron, du sang contaminé en France, des mensonges politiciens ou la faillite du système financier. La volonté de ces générations de communiquer ou de publier sur des réseaux communautaires des informations personnelles ou sur leur travail, va avoir un impact significatif sur les entreprises. Tout un chacun peut avec une facilité déconcertante publier des informations nuisibles. Il y a fort à parier que l intégrité, la tolérance et l honnêteté seront des vecteurs profitables aux entreprises qui en sont conscientes et qui l utilisent pour le bien de tous, et pour leurs propres intérêts. 35

36 Cette nouvelle génération sera probablement en alerte permanente face aux entreprises qui l emploieront ou qui lui proposeront des produits et services. Les managers actuels et ceux à venir devront donc prendre en considération toutes ces évolutions générationnelles où l éthique et la communication devront être en phase avec les attentes. C est également une génération qui préférera obtenir la vérité directe et diffusée, mais qui oubliera probablement rapidement en l acceptant avec plus de facilité. Toutefois il est important de noter que 40% de cette jeune génération est prête à abandonner l utilisation d un produit qu elle aime, si elle apprend que la société a des pratiques sociales suspectes [NGE06]. Cette génération commence néanmoins à prendre conscience des risques qu elle prend en diffusant des informations sur le réseau. L engouement des réseaux sociaux et des moyens de communication rattachés reste très populaire et ne s applique pas qu à la jeune génération. En effet la moyenne d âge des utilisateurs a augmenté sensiblement selon l Ofcom (équivalent de l ACERP en France) [OFC08]. Les utilisateurs de Facebook dans la tranche 15/24 ans ne représentent plus que 50% des utilisateurs. Les jeunes privilégiant peut-être d autres sites tels que Bebo. Bien que les risques d utilisation des informations sont connus, la collaboration en ligne reste un des points forts de cette génération. Ils n hésitent pas à diffuser des informations sur les forums ou sur des sites collaboratifs pour une entre-aide juste et non rémunérée. La net-génération est collaborative par naissance. C est la génération relationnelle, à distance via les réseaux mais fortement connectée et impliquée dans la collaboration en ligne, à travers les jeux vidéos, pour partager leurs devoirs, ou leurs musiques. Ils s inter-influencent, professeur Don Tapscott nous indique «N-fluence network», ils restent en permanence connectés entre eux via les BlackBerry de RIM ou Iphone d Apple, par messageries instantanées, Tweets et SMS bien sûr. Ils sont donc connectés à leurs communautés tout au long de la journée, ils ont probablement l impression d avoir toujours un ami dans la poche. Cette Net génération apportera sa culture de la collaboration dans l entreprise. Chez BestBuy, une des plus grandes chaînes de magasins américains de vente de produits informatiques et dérivés, la direction n a pas hésité à fournir tous les outils nécessaires à ce partage qui est largement utilisé dans les magasins où les jeunes générations, vitales pour la société, s entraident à travers un réseau communautaire interne qu elles ont appelé «Watercooler» en référence probablement à la fontaine à eau où souvent les échanges et la communication s effectuent dans les entreprises plus traditionnelles.[tap09]. Cette zone de communication ouverte à tous les employés dans tous les secteurs et à tous les niveaux hiérarchiques permet une conversation bottom-up et transversale, afin d aider les clients et les employés dans leurs besoins quotidiens, lors des ventes ou des conseils qu ils apportent dans les magasins. Ce moyen de communication est utilisé par utilisateurs actifs de cette entreprise. Le travail partagé est également proposé par des compagnies désireuses d utiliser cette manne bouillonnante et fertile dans la production des contenus ou de design. GM (General Motors) a lancé une campagne mettant à disposition en ligne des outils de création de publicité pour un de ses véhicules 4/4. Le site, piraté par des environnementalistes, a gagné ses heures de gloire en générant un buzz (rumeur pour faire parler de soi) et attirant plus de visiteurs. Mais le plus important, c est que les ventes du véhicule ont gonflé! La moitié des jeunes de cette génération a la volonté de partager et diffuser des informations personnelles, des avis et suggestions pour le bien des produits et des retours qu elle en attend. Ce taux monte à 61% des jeunes précurseurs (early adopters), voire 74% des «beta-testeurs» (Bleeding edge). 36

37 Notre société de marché évolue également, la représentation des clients et la manière de les aborder différent ou différera du marketing traditionnel. Elles seront probablement plus orientées client, et le client lui sera orienté entreprise, il agira, réagira dans les communautés en bien ou en mal. Dans les années 70 avec le terme «prosumer», Alvin Toffler dans son livre Future Shock, amenait déjà une typologie de consommateurs actifs prenant part à l élaboration de produits. Don Tapscott parlait lui en 1995 de «prosumption» [TAP95], comme une nouvelle évolution qui se réalise enfin, où l internet informationnel laisse le pas à la collaboration où chaque individu peut s organiser dans de nouvelles communautés. Cette génération qui a une propension naturelle à collaborer et à coinnover, est en train de révolutionner la manière de concevoir les produits et de les commercialiser. L innovation et la collaboration intuitive sont accompagnées du plaisir de partager et de s amuser en travaillant, les grandes entreprises high-tech l ont bien compris et s échinent à trouver les meilleurs moyens de capter cette génération en utilisant tous les stratagèmes possibles, jeux vidéos, excursions, accès à toute forme de jeux d extérieurs ou d intérieurs, cafétérias, cafés à la mode Ces sociétés ont bien intégré que le travail doit être amusant et que tracer des lignes entre les 2 n est plus forcément possible. Le vieux paradigme d il y a un temps pour s amuser et un autre pour travailler n est plus. Ces 2 modes sont fusionnés car cette génération doit voir le travail comme un amusement pour s y complaire. Actuellement, 81% des adolescents jouent à des jeux en ligne à la maison et ils vont probablement vouloir en faire de même au travail. La productivité et la pertinence du travail n en seraient pas affectées à partir du moment où la concentration et les possibilités de travail et de détente sont adaptées aux situations et aux équipes. La manière de travailler et le découpage du travail doivent être adaptés et rénovés tout en garantissant une politique interne laissant la liberté de garantir une productivité accrue, en aménageant les horaires, en laissant la place parfois au télétravail ou au co-travail de groupe via des plates-formes. Cette productivité accrue, bâtie sur les réseaux et les plates-formes, se doit d être toujours connectée et rapide. La Net génération est habituée à l instantanéité des réponses des moteurs de recherches, la disponibilité de l information en temps réel. Elle estime devoir obtenir des réponses immédiatement et que tout le monde doit réagir aussi rapidement. La messagerie instantanée a exacerbé cette situation où la non-réponse immédiate est signe d inquiétude. Toute réponse doit être rapide, on ne peut pas attendre un colis plusieurs semaines, 80% de cette génération estime que la réponse à un mail doit être également rapide, voir immédiate. Le mail est en fait trop lent, les messageries instantanées répondent mieux à leur impatience. 56% valident l assertion suivante : «J ai très peu de patience et je ne supporte pas d attendre». Evidemment dans les entreprises traditionnelles, l intégration de ce type de ressources peut être difficile, les processus de décision sont lents et en général les managers sont beaucoup plus âgés et en décalage par rapport aux besoins. Il y a un manque d urgence pourraient dire certains. La confrontation de ces différentes cultures est inévitable et le management va en faire les frais. La carrière de cette génération se voudrait rapide également, comme leur vie. Ils souhaitent des feedbacks réguliers sur leur travail, des encouragements et un suivi pour garder la motivation et poursuivre la démarche. A contrario, le manque de retour d information rapide peut avoir des incidences sur leur loyauté, cela ne les obligera pas forcément à changer de travail mais ils auront le sentiment de pas être satisfaits de leur vie ou de leur situation dans l entreprise. L innovation fait partie de leur existence, contrairement aux générations passées où les innovations se présentaient à des fréquences rares. Nos jeunes générations ont l habitude des nouveautés, des changements fréquents de prix ou de matériels. Ils désirent obtenir continuellement les nouveautés du marché. L acquisition des derniers produits à la mode est d ailleurs un des révélateurs de leur statut social et leur self-estime. Dans le contexte du travail, l innovation se traduit en général, par le rejet de la chaîne de commande 37

38 et de contrôle de l entreprise. La création de pôles d innovations dédiés à un projet en propre est d ailleurs généralement mise en place afin de garantir cette adaptabilité et liberté de travail. Dans un autre contexte, la volonté d intégrer les jeunes générations dans les processus de décision ou stratégique a été testée par la société Infosys basée à Bangalore en Inde qui a mis en place le programme «voice of youth» il y a déjà plus de 8 ans. Ce programme permettant aux employés de moins de 30 ans de présenter et de discuter leurs idées lors des réunions stratégiques avec la direction générale, leur aurait permis de rester compétitifs et innovants. «Nous pensons que ces jeunes idées pour être identifiées et élevées doivent avoir toute l attention des seniors de l entreprise» nous dit Sunjay Purohit associé et vice-présent d Infosys. Le président, M. Nandan M. Nilekani confirme : «Si une organisation devient trop hiérarchique, les idées émanant des plus jeunes ne seront pas entendues». Un contexte de travail innovant se doit d être à la pointe, dynamique, créatif et efficace, pas étonnant donc que cette génération souhaite disposer de tous les équipements à la pointe de la technologie. L accessibilité aux outils technologiques dans le cadre professionnel, comme à la maison, constituera dans les années à venir une réflexion stratégique pour la productivité et l alignement des entreprises aux besoins de leurs ressources et de leurs clients. La génération actuelle, en poste, va progressivement laisser la place à cette nouvelle génération Le départ des baby-boomers Les ressources humaines vont faire face à une pénurie de cadres lors du départ de cette génération née après-guerre. Les baby-boomers, née après 1945 et jusqu aux années 1970 ont pu profiter de la reconstruction en Europe et de l évolution industrielle. C est une génération qui a rarement eu des problèmes pour trouver un travail mais qui n a pas forcément eu non plus à s adapter ou à apprendre à se diversifier, la carrière professionnelle étant réalisée globalement dans une entreprise unique. Les baby-boomers représentent également une population riche et instruite, forte de connaissances indispensables aux entreprises, qui n a parfois pas su prendre le virage assez tôt. Le renouvellement de ces managers, qui a débuté au début des années 2000, va s accélérer, laissant la place à une nouvelle génération d entrepreneurs et de managers fortement impliqués dans cette nouvelle donne. Ces managers devront adapter la gestion parfois monolithique des entreprises et des ressources humaines. Le contexte mondialisé influencera également la capacité de ces nouveaux managers dans leur gestion, alliant les contraintes de disponibilités et de diversités des ressources humaines tout en trouvant une adéquation économique viable. L article suivant [SAD10] résume bien cette problématique générationnelle, où la «net génération» active et en poste supplantera les autres générations bâtissant des entreprises nouvelles ou rénovées, à l aide de référentiels organisationnels et techniques différents. D ici 10 ans, les jeunes de 12 à 24 ans représenteront 45% de la main d œuvre active! Ces jeunes sont synonymes de bouleversements importants dans le marché du travail : nouvelles valeurs et habitudes de vie. Les nouvelles technologies sont au centre de leurs modes vie finalement ce sont eux qui choisiront où travailler. Cette génération s appelle la Génération C : C pour communiquer, créer, collaborer. Il semble évident qu en période de pénurie de main d œuvre toutes les entreprises doivent redoubler d effort pour attirer, convaincre, retenir et faire évoluer ces ressources en entreprise. Un défi énorme intergénérationnel que bon nombre d entreprises ne savent pas aborder de façon optimale, en tenant compte des valeurs culturelles propres à chacune des générations et qui les obligent à revoir leurs normes de gestion, de communication et les environnements d évolution professionnelle. 38

39 La création d un environnement de travail propice à la collaboration des diverses générations qui composent la main d œuvre de l entreprise procurera un avantage concurrentiel indéniable aux employeurs qui auront su mettre en place les conditions d un tel succès. 1- Revoir le management : Pyramidal, Transversal? Les générations du net sont habituées à échanger, collaborer sur des réseaux sans tenir compte d un statut social ou hiérarchique. Le principe de la communauté dépasse celui pyramidal de la hiérarchie classique d entreprise. La mentalité est bien plus propice au travailler avec que le travailler pour! 2- Le développement de carrière : Être au centre de sa carrière? Être au centre de son entreprise? Les valeurs ont évolué, les nouvelles générations, peut être plus nombrilistes, sont plus accrochées à des valeurs qui leurs sont propres, qu à celles intrinsèques des entreprises. Le développement de carrière doit tenir compte de ce choc culturel et doit proposer des parcours de carrières adaptés aux aspirations professionnelles bien plus qu à un schéma classique d évolution au sein d une entreprise. 3- Le réseautage en entreprise : Virtuel? Réel? L un n empêche pas l autre, mais dans un contexte de délocalisation des unités de travail, dans un contexte de mobilité accrue et de possibilités de travail décentralisé, les entreprises devront adapter leurs capacités de réseautage en entreprise pour offrir aux nouvelles générations un moyen de créer un tissu social d entreprise au travers des réseaux sociaux d entreprises. Le 5 à 7 traditionnel, pour prendre l apéritif, n est pas mort mais est souvent stigmatisé par des initiatives virtuelles, le rapprochement de communautés d intérêt favorisé par des espaces collaboratifs et/ou sociaux, l émergence de talents souvent détectés dans des réseaux de discussion et d échanges sur des sujets parfois distants des préoccupations primaires de son emploi, l intégration de nouveaux employés facilitée par des communautés d intérêts sociaux plutôt que professionnels. 4- Un équilibre entre comportements professionnels et privés : L entreprise d abord? L entreprise après? Les paramètres de gestion des ressources humaines ont bien changé, les entreprises ont dû adapter leur offre en RH pour permettre une gestion équilibrée du temps de travail et des considérations privées de leurs employés : temps de travail flexible, aménagement des horaires, conditions de travail favorisant la détente, services annexes (espaces de détente sportive, espaces verts, cafétérias favorisant les regroupements affectifs, ), possibilité d utiliser les plates-formes sociales pour communiquer et réseauter. Une prise en compte d un environnement axé sur l humain plus que sur la performance, qui répond au glissement de la sphère privée sur celle professionnelle, qui favorise un climat de confiance et de bienêtre et qui engage l employé à donner plus et mieux à son entreprise : une politique de résultats et de qualité du travail accompli. 39

40 Ici quelques pistes apportées par Mr Sadok : 1/- Un mentorat adapté et intelligent : Encadrer, comprendre, transférer la connaissance. Des liens forts entre le mentor et le «mentoré» seront propices à une meilleure collaboration au sein des entreprises et entre les générations. 2/- Comprendre et admettre les différences de culture : Les utiliser pour favoriser l émergence de la relève et la guider au profit de l entreprise et de l innovation. 3/- Partager ses réseaux : Dans un monde en pleine mutation et dans lequel l information explose de façon exponentielle, partager ses réseaux de connaissances favorisera une intégration plus rapide des nouvelles recrues dans l entreprise et créera un climat de confiance. 4/- Être un guide du monde du Web 2.0 : Le 2.0 en entreprise et en dehors est un fait établi qui a provoqué une mutation profonde de la société et des relations entre les humains. Les favoriser, les utiliser à bon escient favorisera une connaissance approfondie de sa clientèle, autant interne (ses employés) qu externe (ses clients). 5/- Nous avons tous besoin les uns des autres : Chacun peut apporter quelque chose à l autre, quelque soit son champs d expertise professionnelle, sa culture ou son cheminement de carrière. La collaboration facilité et gouvernée entre les employés d une entreprise (plus encore quand ceux-ci couvrent un territoire vaste ) est un gage de cohérence d un tissu social solide qui permettra de favoriser la collaboration au sein d un cadre professionnel et d abandonner le principe du travail en silo. [SAD10] Une autre approche basée sur une étude américaine «Pew» [POU10]] nous donne quelques statistiques et tendances plus nuancées sur l absorption des technologies par les baby-boomers et montre aussi l écart d absorption des technologies et le dé-phasage avec les jeunes générations. Les baby-boomers ont massivement adopté le numérique Les taux d adoption ont fortement progressé pour l ensemble des catégories étudiées (téléphones mobiles, wifi, haut-débit, etc ). Entre 2000 et 2010, les usages des boomers liés à Internet (recherche d information, , santé, religion) ont fortement progressé et rejoignent sur bien des points les usages des autres classes d âges. Ils représentent une part significative de l Internet d aujourd hui Ils regroupent désormais 34 % de la population présente sur Internet contre 28% il y a 10 ans. De même, ils génèrent aujourd hui 32% du trafic contre 24% il y a 10 ans 40

41 Que faut-il en conclure? Premier point, cette étude va dans le même sens que l étude Nielsen et montre un rattrapage des populations «non-jeunes» en matière d utilisation d Internet et du numérique. Faut-il pour autant en conclure que toutes les générations sont égales devant les technologies? L argument est séduisant car il évacue la complexité et nous conforte dans notre tendance naturelle à l égalitarisme. Mais je ne le crois pas, pour les raisons suivantes : 1. Il existe toujours des différences notables d usage. Ex : seuls 41% des Boomers cherchent un emploi sur Internet contre 73% des jeunes. 2. Ce phénomène de rattrapage est en trompe l œil. L étude montre un rattrapage pour des usages qui sont assez basiques (utiliser l , faire une recherche Google, etc ). Pour les usages plus «avancés» (blogs, partage de vidéo, réseaux sociaux), l étude montre qu un nouveau décalage s est créé entre les Y et leurs parents. 3. Ceci semble confirmer la théorie suivante dont nous avions déjà parlé ici : au global, l adoption des technologies et des réseaux sociaux se fait par strates générationnelles successives. Les générations qui ont grandi avec le numérique (X et Y) sont des «adopteurs précoces» qui sont rejoints par les autres générations Le temps pour eux d adopter de nouveaux usages. On remarque d ailleurs dans les statistiques de la figure 13, que l utilisation des outils de communication n est pas identique en fonction des tranches d âges : Figure 13 Utilisation des messageries [GAR09] 41

42 Le contexte de l Entreprise 2.0, la communication et les nouvelles générations. Cette dernière partie du contexte nous permet de montrer la manière dont la société, les réseaux et les communautés humaines ont évolué vers cette nouvelle forme de communication au travers des réseaux sociaux. Les jeunes générations vont se fondre dans l entreprise, l influencer et la transformer. De nouvelles tribus professionnelles, au travers de plateformes collaboratives et de partages, permettent à tous d être le héros de sa tribu. Ces plates-formes ont également des capacités d échanges, de participations, de débats interactifs où les contenus produits en commun contribueront à une nouvelle intelligence participative, une nouvelle mémoire. Les entreprises et les managers pourraient donc utiliser, optimiser et animer l ensemble des ressources internes et externes en s appuyant sur ces ressources technologiques, mais aussi sur une nouvelle forme d organisation. L avènement des «digital native» restera une part importante de ce contexte intégrant un nouveau référentiel, une nouvelle manière d être et un nouveau socle de représentation de l individu face à l entreprise. L Entreprise 2.0 sera cette entreprise évolutive et innovante qui aura su intégrer ces nouvelles générations avec toutes leurs différences, mais qui aura aussi su former et accompagner les équipes actuelles. Le contexte actuel de la qualité de communication et de l Entreprise 2.0 a tout d abord permis de présenter dans une certaine vulgarisation la situation des problématiques d organisation des entreprises dans ce monde technologique où les ressources, les méthodes et la société changent. La perception globale et mondialisée tout d abord nous montre que l environnement des entreprises ne peut plus être abordé d une manière locale ou régionale. L intégration d une vision pluriculturelle et interactive est indispensable également pour permettre aux managers de s adapter. Nous avons ensuite abordé la vision actuelle des PME puis des grandes entreprises au travers des études et rapports permettant d évaluer la qualité de communication et l Entreprise 2.0 comme un potentiel nouveau et évolutif. L intégration de la génération Y dans le contexte des entreprises permet de comprendre les évolutions possibles et les actions à prévoir pour le management des entreprises alignées technologiquement et socialement avec l ensemble des intervenants internes ou externes. Cette nouvelle forme d organisation implique une nouvelle manière de communiquer, d aborder les problématiques et de les résoudre. Il semble important de comprendre tout d abord certains concepts ou normes de communication et méthodes récentes, ou déjà bien ancrées, pour appréhender l Entreprise 2.0 avec plus de sérénité. Les problématiques managériales, qui seront augmentées par cette révolution en marche, sont indéniablement liées à la capacité des managers à communiquer. 42

43 3. Théories de communication et d organisation dans l Entreprise Communication et éthique La communication et l Entreprise 2.0 semblent indéniablement corrélées et il semble important ici d intégrer certaines notions de communication et de management qui pourront donc être utiles à nos managers du savoir ou à toute personne ayant à gérer des Hommes ou des organisations. Les techniques de communication sont diverses, par les discours, l image, les slogans, les vidéos, la diffusion simple ou par l argumentation planifiée. Certaines techniques, comme la PNL (Programmation-Neuro-Linguistique) ont, ou ont eu, mauvaises presses, leurs utilisations à mauvais escient, sans sens éthique, peut présenter une menace ou un sentiment de mensonge impropre à la qualité de communication. La PNL, inventée en 1975 par Richard Bandler et John Grinder, aux Etats-Unis, inspirée des études Milton Erikson, peut avoir pour définition : «La programmation neurolinguistique (PNL) est un ensemble de modèles et de techniques de développement personnel, originaires des États-Unis destinés à améliorer la communication entre individus et à s améliorer personnellement. Elle peut être employée dans des cadres personnels, ou d entreprises» [WIK10]. Cette science, peut-être pas assez diffusée ou expliquée dans les écoles de management ou de commerce, est un puissant outil pour améliorer sa qualité de communication où l objectif premier est de toujours sortir gagnant, pour l ensemble des parties, d un échange verbal ou non. Malheureusement cette technique a souvent pu être utilisée par les gourous, commerciaux, consultants et coachs de tout ordre à des fins personnelles ou de manipulation. Il nous semble important ici que les futurs managers intègrent, assimilent ces techniques de communication en gardant une approche éthique des situations. Françoise Kourisky [KOU08] nous aide à réfléchir aux processus psychologiques et managériaux, nous permettant de changer et d évoluer, tout en gardant en point de mire la qualité des échanges et des relations humaines. «Les entreprises n ont pas seulement à donner des réponses matérielles, elles doivent aussi donner des réponses immatérielles aux besoins de reconnaissance et d épanouissement de leur personnel, de leur partenaires, de leurs fournisseurs et clients. La dimension éthique qu il faut privilégier pour la compréhension et la gestion des rapports humains dans la conduite du changement. L éthique est avant tout une logique de l action qui doit conjuguer pragmatisme, responsabilité et réflexion morale. Elle doit ménager à la fois les Hommes et viser aussi leurs performances et leur satisfaction. Mais il n est pas question ici, comme dans une morale, de définir le bien et le mal de manière absolue, hors de tout contexte, mais de réfléchir aux conséquences et point de vue des décisions, notamment celles qui risquent de porter atteinte à l équilibre, à l intégrité et à la dignité des systèmes humains. Manager avec éthique, c est en fait avant tout respecter l écologie des systèmes humains. Et manager avec le souci du respect de l écologie, c est agir en stratège envers soi-même et les autres.» Ce sens éthique et ce sens de la responsabilité managériale dans le bien être des différents intervenants de l entreprise sont essentiels. L entreprise dans ces différentes formes d organisation et dans les différentes strates managériales se doit d insuffler à ces managers, qui sont les 43

44 correspondants de la communication ou les correspondants de la stratégie, une idée positive et créatrice du bien être de leurs équipes. La qualité de communication et les relations humaines peuvent être améliorées en appliquant des techniques ou des méthodes telles qu Alain Labruffe a pu créer et appliquer La communication positive C est une méthode de communication interpersonnelle qui vise à transformer les rapports de force en relation de coopération. Cette méthode implique une trame rigoureuse, des règles de fonctionnement, des normes d analyse, et des procédures de progression qui doivent être intégrées, préparées et élaborées pour s adapter à chaque situation difficile, pour prévenir leur émergence et traiter les conflits quand ils se produisent [LAB08]. La communication positive que l on pourrait décrire comme la base de toutes les bonnes compréhensions, doit s inscrire dans les formations des managers et de l enseignement afin de permettre une meilleure écoute et une intégration accrue des préceptes inculqués. Nous avons pu, lors de nos cursus universitaires apprendre en amphithéâtre, dans des classes où le professeur intervient seul, et transmet un savoir non interactif la plus part du temps. La communication de l enseignement, par son organisation même, top-down, ne permet pas toujours un échange et une communication efficace et de qualité. Alain Labruffe nous décrit : «Cette méthode doit servir de vadémécum à chacun de nous pour nous présenter à notre avantage, impliquer notre interlocuteur, exprimer une idée, transmettre une information, convaincre autrui, afin de favoriser des relations harmonieuses. Dans tous ces cas, autrui est séparé de nous par un mur apparent d incompréhension. L adjectif choisi pour qualifier la méthode s applique aux 4 volets fondamentaux qui la composent : l état d esprit, le comportement, le vocabulaire, les faits. Il s applique aux dimensions éthiques qui le transcendent [LAB08]. Dans une même logique de communication, de comportement et d analyse des situations, le manager devra probablement mieux comprendre l évolution globale de la manière d être des différentes personnes interagissant dans l entreprise. L approche psychologique dans la qualité de communication est indispensable, elle amène une meilleure compréhension des besoins de chacun afin d améliorer la productivité et le bien être global Psychologie de la communication Jean-Claude Abric [ABR08] nous apporte un éclairage largement partagé, et nous amène à nous questionner sur les moyens ou les méthodes disponibles afin d améliorer la compréhension et la communication. «La prise en compte de la dimension non verbale de la communication permet de souligner un point essentiel : la qualité de communication dépend à la fois de ce que je dis et de la manière dont je le dis. La préparation d une communication de qualité, nécessite un travail à la fois sur le fond et sur la forme du message. Tous les spécialistes de la communication s accordent sur un constat malheureusement peu attractif : 70% du message passe par le relationnel, c'est-à-dire la forme et les indicateurs non-verbaux, 30% seulement par le contenu du message.» Françoise Kourisky [KOU08] nous rappelle des notions de communication non verbale qui demanderaient une étude approfondie où les lecteurs auront plaisir à relire son approche. La notion de langage digital et de langage analogique, ancrée dans la PNL et abordée par différents philosophes, est indispensable pour bien comprendre et bien se faire comprendre. 44

45 «L analyse de la communication humaine a longtemps été réduite à celle du langage verbal, c'est-àdire du langage digital, au détriment de son aspect analogique, le langage non verbal, qui lui est néanmoins inéluctablement associé. Bien qu il soit absurde de dissocier ces 2 modes qui s interpénètrent étroitement, nous nous permettrons ici de les distinguer dans un but strictement pédagogique. La communication humaine est en effet un système global, elle est un «tout». Elle intègre à la fois la logique d un cheminement mental (les processus cognitifs), un contenu informationnel, le verbal, mais aussi quantité d éléments paralinguistiques, tels les attitudes et postures corporelles, les gestes, les mimiques, les rythmes verbaux, les intonations et les inflexions de voix, les volumes sonores, la respiration Ces différents signaux verbaux, et non verbaux, exercent en se combinant leur fonction d influence de la communication» [KOU08]. Parti de ce constat, il semble indispensable que les futurs managers, travaillant dans un contexte éclaté et mondialisé, acquièrent des nouvelles compétences et s appuient pourquoi pas sur des outils permettant de s approcher de cette qualité de communication non-verbale. Ce relationnel et cette confiance passeront probablement par une compréhension globale des problématiques de chacun. Bien sûr cette approche est identique pour le management d équipe de proximité. Il doit être exacerbé lors de relations à distance. La prise en compte des différences de points de vue, culturels, éthiques ou tout simplement de compréhension orale ou écrite, peut entrainer une modification de la perception que les interlocuteurs ont de la relation. Pour tenter de pallier à cette problématique, certaines approches dites «agiles», en disposant d outils associés, pourraient contribuer à un meilleur relationnel dans le cadre de projets techniques ou non. Nous définirons plus tard la méthode Scrum dans la gestion de projets qui parait être en phase avec cette qualité de communication recherchée pour aborder les nouveaux aspects de l organisation des entreprises. D autres approches managériales peuvent amener nos professionnels du savoir et nos managers évolutifs à adopter une attitude volontaire et positive de la relation avec les autres L approche Lewinienne Rapidement le manager doit prendre en charge ses équipes dans un contexte parfois mouvant où la motivation, la rareté et la pertinence des ressources doivent être canalisées et accompagnées. Et pour ce faire, il devra acquérir un leadership adapté. Les phénomènes de leadership doivent toujours être analysés par rapport à la nature de la situation. Le leader le plus performant sera celui qui sait adopter son style aux contraintes de la situation. C est dans cette direction que se sont d ailleurs développés les différents courants du nouveau management, du modèle managérial «contingent» de Fiedler (1972), au modèle situationnel de Tannenbaum et Schmidt (1973), en passant par le concept de «management fondé sur le groupe» de R.lekert en 1976, pour déboucher en Europe sur la définition des «pilotes du 3èmes types» D Archier et Sérieyx (1986) [ABR08]. Les contraintes des situations actuelles et à venir, dans les nouvelles organisations d entreprises pourraient être exacerbées par la non-connaissance des outils et des méthodes de communication. Les leaders devront comprendre, analyser, accepter de réfléchir différemment afin d intégrer des concepts nouveaux, des outils de communication en perpétuel mouvement et des codes différents de ce que l on a pu leur enseigner. Les leaders devront s adapter et comprendre de plus en plus les manières de penser ou de réfléchir des ressources disponibles. Le manager pourrait devenir un psychologue d entreprise. Les études passées nous montrent des aspects non négligeables sur la compréhension de la dimension psychologie du rôle de manager. 45

46 L approche Lewinienne notamment (Kurt Lewin ( ) est un psychologue pionner dans le domaine de psychologie [WIK10]) débouche sur une analyse nouvelle des phénomènes de leadership dans les groupes : le leader est une production du groupe et le processus qui amène son émergence est fort simple : Le groupe est un système sous tension. Ces tensions créent des besoins dans le groupe. Ces besoins déterminent l apparition d un leader. Le leader est donc la personne qui permet au groupe, à un moment donné, de résoudre son ou ses besoins dominants. L analyse d un groupe, suppose de bien distinguer les positions institutionnelles et statutaires (les chefs), des positions informelles et fonctionnelles occupées par le leader. Un groupe naturel (c'est-àdire un groupe réel) fonctionnera de manière d autant plus efficace qu il y aura une correspondance en son sein des 2 types de positions, c'est-à-dire que le responsable désigné exerce de surcroit une fonction de leadership sur le groupe. Ces positions statutaires seront probablement de plus en plus contestées où la communication perçue et l autorité supposée seront challengées par l expertise des intervenants internes ou externes. Le manager devra être acteur de la relation, un partenaire, un leader d opinion, un communiquant formé liant les différentes perceptions de l équipe pour des décisions collégiales et acceptées de tous. C est d ailleurs la non-concurrence entre ces 2 positions (les chefs ne sont pas des leaders, et les leaders ne sont pas des chefs) qui explique nombre de blocages, de conflits ou d échecs des groupes naturels. C est pourquoi se sont développés un courant et une formation dans les entreprises et les organisations, qualifiés de «nouveau management» ; qui puise son principe de base dans la prise en compte des phénomènes de groupe. Le nouveau management se fonde sur le groupe, l équipe de travail. Il nécessite un manager capable d écouter, d entendre, de capter et de dynamiser les besoins du groupe. Le nouveau manager est un chef-leader [ABR08]. Nous pourrions ajouter ici que le chef-leader devra également accepter une modification de son rôle. Il devra notamment être un facilitateur, un accompagnateur des projets et des Hommes. Il devra probablement s effacer face à ses équipes, voir ses pairs. Il permettra une communication axée sur les besoins globaux et individuels des ressources permettant, peut- être, de libérer la créativité et l émulation de groupe. Des études menées dans les années cinquante ont donné lieux d ailleurs à tout un panel d expérimentations qui ont abouti à la représentation des interactions de groupes et notamment aux catégories de Bales. Ces catégories représentent bien la complexité des situations de groupes et nous permettent de prendre conscience des notions indispensables à la qualité de communication pour les leaders ou responsables de projets. Ces études scientifiques du passé ne sont pas forcément diffusées ou inculquées dans les écoles de management mais peuvent être une ressource intéressante pour assimiler les notions de groupes et de communication. 46

47 3.1.4 Bales, l outil d observation : Les catégories de Bales Après avoir observé de très nombreux groupes (groupes d enseignants, groupe de diagnostics, équipes de travail), Bales élabore un système qui repose sur 12 catégories. Ces catégories sont issues de la définition des 6 dimensions primaires d interaction sociale : Problèmes d orientation visant à aboutir à une définition commune de la situation ; Problèmes d évaluation de la production du groupe ; Problèmes d influence : contrôle des autres ; Problèmes de décision ; Problèmes de tension entre les membres du groupe ; Problèmes de cohésion de groupe, d intégration. Vous pouvez retrouver les catégories de Bales ci-dessous qui pourraient être utilisées comme une base d évaluation des futurs managers ayant acquis des compétences et des mécanismes de communication indispensables à sa propre réussite et à celle du groupe. Bien sûr, une adaptation serait nécessaire à l étude des catégories de Bales pour les interpréter, en y intégrant les influences sociales et globalisées, ainsi que la modification des perceptions de groupes induites par l avènement des nouveaux moyens de communication. Figure 14 Catégorie de Bales [ABR08] 47

48 La représentation des catégories de Bales a probablement été une source instructive pour Jean- Claude Abric [ABR08] qui conclut d ailleurs son étude par le rôle essentiel de la communication et de l interaction dans les processus d influence sociale. Présents ou absents, qu ils s expriment directement, ou qu ils soient simplement fait allusion à leurs présence et à leurs points de vue, les autres constituent un élément essentiel dans les jugements, les opinions et les comportements des individus et des groupes. L information, la communication et les processus d influence qu ils génèrent contribuent à structurer le champ social sur ces 3 dimensions essentielles : normative, cognitive et sociale. L influence (c est son aspect normatif) crée, renforce ou impose des valeurs ; elle détermine un certain décodage de la réalité et un certain traitement des informations (c est donc un aspect cognitif). Elle joue un rôle essentiel dans l organisation, le maintien ou la mise en cause des statuts ou des relations de pouvoir et d autorité. C est son aspect social. On peut lui définir 4 autres fonctions : La création des normes. La socialisation de l individu. Le contrôle social L innovation Nous avons pu constater que nombre de méthodes peuvent être utiles à améliorer, augmenter notre capacité à motiver, conduire, contrôler un groupe d individu dans le respect de tous et dans une relation gagnante pour tous. Le Japon, qui a institutionnalisé certaines méthodes de communication pour l amélioration de la qualité, a mis en place notamment le nemawhasi, que nous allons décrire ci-après. Toutefois, il faudra le relativiser notamment avec les événements récents de problématiques de qualité sur les chaines de montages de TOYOTA qui appliquent ces règles. Théorie de communication, management et qualité. Cette première étape de l état de l art, s est focalisée sur une approche de la communication éthique, positive et psychologique qui semble être une évolution importante dans la manière de manager des Hommes ou des organisations. Ce support important dans toute relation est semble t-il augmenté dans un contexte de groupe où les changements sont perceptibles par tous les moyens de communication. Certaines approches ont pu être mentionnées afin de comprendre l implication importante du comportement des managers face à cette évolution humaine et de communication : Les techniques de communication et notamment la PNL éthique et «gagnantgagnant». La communication positive selon Labruffe [LAB08]. La psychologie de la communication selon Abric [ABR08]. La classification des catégories de Bales [ABR08]. 48

49 3.2 Méthode de communication L approche «technologie», que pourrait représenter l Entreprise 2.0 et les outils s y référant, ne doit en rien masquer le besoin réel et indispensable de communiquer avec sagesse pour l adhésion de tous aux objectifs communément validés. Alain Labruffe nous rappelle que certaines techniques telles que le nemawhashi peuvent s avérer être un bon outil à la réussite de projets. Cette technique largement diffusée dans l industrie pourrait s adapter à notre contexte d organisation et de performance des travailleurs du savoir Nemawhasi «Le nemawhashi est la méthode de dialogue généralisée au sein de chaque structure. C est à la fois un langage partagé, un ensemble de techniques relationnelles, un art interpersonnel de communication, et un moyen de traiter tous les problèmes d organisation. Cette méthode constitue en fait l énergie motrice de tous les travaux en équipe, du règlement de tous les problèmes qui se posent et de toutes les interventions, en face à face ou en groupe, qui doivent conduire à l obtention d un consensus. Ce consensus voulant aussi dire que l information ayant été diffusée à tous et digérée par chacun, chacun est conscient des divergences comme des accords. Il conduit à une décision pragmatique acceptée par tous et mise en œuvre sans délais.» [LAB08] Nous citerons ici les 14 principes de cette technique en y apportant une réflexion propre au travailleur du savoir et du contexte globalisé de notre entreprise évolutive. 1/ Asseoir les décisions de gestion sur une philosophie à long terme, même si cela doit se faire au détriment des objectifs financiers à court terme. Nos travailleurs du savoir, aguerri par l adage «Un mauvais ouvrier a toujours de mauvais outils» se doit de planifier, communiquer, décrire et évangéliser les acteurs et décideurs du besoin impérieux d investir à long terme sur les infrastructures techniques. Cette communication et sa compréhension par tous a pour objectif de répondre au bon alignement de la stratégie de l entreprise. 2/ Créer un processus en flux continu pour faire apparaître les problèmes. Plutôt utilisé dans les lignes de production, ce principe où la perte de temps, les attentes ou l inexploitation de la créativité peuvent condamner les entreprises dans leurs évolutions. Ce dernier principe de créativité est appliqué à la lettre dans la gestion des ressources humaines de Google. 20% de l activité du salarié Google doit être exploitée dans un projet personnel et créatif au sein de l entreprise. Nous aurons l occasion de revenir sur certains des principes de fonctionnement de cette entreprise. 3/ Utiliser des systèmes à flux tiré pour éviter la sur-production. Les travailleurs du savoir et leurs corollaires d experts en système d information sont au cœur même de l application de ce principe et ils se doivent d implémenter des outils et des alertes performantes pour communiquer mieux et aider à la décision par la distribution d informations pertinentes et proactives. L outil n est qu un vecteur de l information, l ergonomie et la pertinence de communication réalisées autour de la mise en place d un système sont parfois plus indispensables que le système lui-même. 49

50 4/ Niveler la charge de travail (heijunka). L adaptation de ce principe dans la réalisation de projets informatiques semble être une évidence. Ici nous ne gaspillons pas de la matière mais essayons d exploiter au mieux les ressources disponibles afin d obtenir le résultat avec la qualité optimale et avec les équipes les plus motivées. Le principe d agilité de l organisation déjà cité précédemment reprend cette idée de découpage et d optimisation des tâches afin d obtenir une réalisation sans à-coup et dans une régularité en permanence réadaptée. (Principe de Burning down chart de Scrum par exemple) 5/ Bâtir une culture où l'on s'arrête pour régler les problèmes, afin d atteindre la qualité dès le départ. Encore une fois le parallèle peut être effectué avec les projets agiles. En effet un des principes même des méthodes agiles est de suivre en communiquant de manière systématique et quotidienne avec les équipes projets, le client et le responsable de l équipe de production. L'équipe est responsable d'elle-même et autogérée. Le Scrum master n'agira ici que comme facilitateur. Il n'y a pas de hiérarchie dans Scrum. Les "daily Scrums" (réunions de quinze minutes maximums quotidiennes) sont des réunions de synchronisation de l'équipe. En fin de sprint, il y a une réunion de Revue (où on présente au product Owner l'incrément, qu il accepte ou refuse) et une réunion de Rétrospective, axée sur le process de production et les interactions dans l'équipe. Ce principe a pour objectif de ne pas laisser «filer» les temps de réalisation et de suivre en permanence les évolutions, les contraintes et les demandes des différents acteurs, ainsi que leurs motivations. 6/ Des tâches et des opérations normalisées sont le fondement de l'amélioration continue et de l'autonomisation des employés. Ici, l approche de ce principe appliqué aux travailleurs du savoir peut sembler éloignée du besoin. Toutefois, la mise en place de procédures conjointement validées, communiquer sur la qualité systématique ou totale (TQC) dans l ensemble des aspects d un projet, font partie des principes de normalisation en cours de la qualité de communication. Les normes appliquées à la communication permettent, d une part d autonomiser les employés, mais aussi de les rendre conscients et acteurs de la qualité attendue et de l amélioration continue qui doivent être effectuées pour atteindre les objectifs communs. 7/ Faire appel à des contrôles visuels afin qu'aucun problème ne soit caché. Cette déclinaison du principe des 5S de la production pourrait devenir pour les travailleurs du savoir : Sort (trier) : garder les outils essentiels, simplifier leurs accès. Straighten (ranger) : catégoriser et indexer l information. Shine (briquer) : rendre attractif et ergonomique les IHM (Interface Homme Machine). Standardize (normaliser) : normaliser les échanges et leurs accès (Web services, XML, ). Sustain (maintenir) : maintenir le système en état et continuer de l'améliorer. 50

51 8/ N'utiliser que des technologies fiables, soigneusement testées et au service des employés et processus. La notion de conduite du changement est ici adaptable à ce principe, dans la mise en place ou le choix de technologies, où l utilisateur est acteur de son poste, et où sa participation et sa compréhension du changement sont essentielles à la réussite du projet. La concentration, les fusions-acquisitions des sociétés de services et des logiciels, ainsi que la disponibilité des ressources (communauté de développeurs), peuvent aider à faire des choix. Ces choix stratégiques sont très importants car la pérennité de la structure ou du service peut en être affectée. 9/ Favoriser l'évolution de chefs de file qui ont une compréhension complète du travail, qui portent en eux la philosophie, et l'enseignent aux autres. La formation permanente et individuelle, l autoformation et la notion de PKM (Personnal Knowledge Management) sont des principes que nous aborderons dans l étude. La philosophie de cet enseignement doit être un des principes portés par les managers aux services de leurs employés et donc de l entreprise. 10/ Montrer des employés et des équipes exceptionnelles qui suivent la philosophie de leur société. Le nemawhashi propose un travail d équipe limité à 4/5 personnes. C est également ce que proposent les méthodes agiles. La mise en valeur des équipes par une communication positive et par un travail de groupe restreint permet à l individu d être un pilier du groupe, essentiel pour se réaliser personnellement dans un groupe. Nous pourrons également voir plus tard, l application de ce principe au travers des nouvelles organisations de la connaissance et de l évolution de la représentativité individuelle par rapport au groupe. Les notions de «crowdsourcing» et de mise en avant publique avec les réseaux sociaux. 11/ Respecter son réseau étendu de partenaires et de fournisseurs en les stimulant et en les aidant à s'améliorer. Chez Toyota où le nemawhasi a été appliqué, les fournisseurs font parties intégrantes de l entreprise et obtiennent la même considération que les employés. La qualité de communication, notamment dans son volet normatif avec le TQC, intègre dans la communication globale l ensemble des intervenants de l entreprise [LAB08]. La réussite n est plus l apanage du chef suprême mais la capacité à animer l ensemble des acteurs de l entreprise. 12/ Se déplacer et observer par soi-même pour comprendre pleinement la situation (genchi genbutsu). Ici, nous pourrons appliquer les principes de base du «pour prendre une bonne décision il faut comprendre la situation», en se basant sur les principes suivants et en intervenant à la source pour voir et comprendre : Toujours garder la cible finale à l'esprit. Assigner clairement les tâches pour soi-même et les autres. Ne penser et ne parler que sur des informations et des données vérifiées, prouvées. Tirer pleinement parti de la sagesse et des expériences d'autrui pour diffuser, rassembler l'information ou en discuter. Partager l'information avec les autres en temps opportun. Toujours rapporter, informer et consulter en temps opportun. 51

52 Analyser et comprendre les lacunes de ses capacités de façon quantifiable. S'efforcer sans relâche de mener des activités d'amélioration continue (kaizen). Penser «hors des sentiers battus», ou en faisant fi du bon sens et des règles courantes. Être toujours attentif à sa sécurité et sa santé. [WIK10] «The Toyota Way» 13/ Ne pas se presser pour prendre les décisions par consensus, en considérant minutieusement toutes les options. Appliquer les décisions rapidement (nemawashi). Considérer toutes les options pour prendre et appliquer une bonne décision est étroitement lié à la capacité d utiliser les bons outils de communication, afin que le consensus établi puisse être compris de tous et respecté. Encore une fois la qualité de communication peut avoir une incidence majeure dans la gestion du changement et dans la prise de décision. 14/ Devenir une organisation apprenante par une réflexion incessante (hansei) et une amélioration continue (kaizen). Ce principe rejoint certains éléments déjà cités précédemment comme le PKM (Personnal Knowledge Management) que nous détaillerons plus tard, ainsi que le TQC (Total Quality Communication) déjà abordé et sur lequel nous reviendrons dans le chapitre suivant. La formation permanente, l adaptation aux nouveaux outils, la participation et l appropriation du savoir commun et individuel sont des principes largement intégrés pour les travailleurs du savoir. L expérience et le constat, en entreprise, comme nous allons le voir n est pas forcément aussi évident. Nous avons pu, lors de la formation Master SIC (Système d Information et de la Connaissance), travailler en groupe et partager des informations sur des plates-formes dites intuitives et collaboratives. Un nombre non négligeable d étudiants, pour rappel nous sommes en présence de professionnels du savoir, ont eu des difficultés à utiliser un simple WIKI (outil de publication collaborative). Ce «kaisen et hansei» se doivent d être inculqués aux managers afin que leur progression et leur compréhension se diffusent dans l ensemble des strates ou cercles (plus approprié dans l Entreprise 2.0) de l entreprise. Ces étapes sont indispensables à l adaptation des managers du savoir ayant des responsabilités organisationnelles et de communication. Nous avons pu citer des exemples et des méthodes permettant aux managers d améliorer leurs potentiels communicants et leurs capacités de compréhension des autres, afin d être en phase avec les besoins de l entreprise et de ses parties prenantes. Nous allons maintenant établir la relation que les managers pourraient avoir avec la mise en place de méthodes, normes, et d outils de qualité de communication ou de qualité totale. Certaines méthodes récentes dans la gestion de projet, et abordées précédemment, semblent devenir une nouvelle façon d aborder les situations et le travail de groupe, dans une communication améliorée avec les équipes, pour les besoins de l entreprise, de l équipe elle-même et des intervenants de tout ordre. 52

53 3.2.2 La communication et le projet Scrum est une méthode agile pour la gestion de projets. Elle a été conçue pour améliorer grandement la productivité dans les équipes auparavant paralysées par des méthodologies plus lourdes. Les racines de Scrum se retrouvent dans la publication de Takeuchi et Nonaka dans "The New New Product Development Game". Son utilisation est prévue initialement pour la gestion de projets de développement, et elle a été utilisée avec succès pour englober Extreme Programming (XP est une méthode agile de gestion de projet informatique adaptée aux équipes réduites) et d'autres méthodes de développement. Cependant, elle peut théoriquement s'appliquer à n'importe quel contexte où un groupe de personnes a besoin de travailler ensemble pour atteindre un but commun. Bien que Scrum ait été conçue pour la gestion de projets de développement de logiciels, elle peut être utilisée dans des équipes comme une approche de gestion de programmes plus vastes (on peut utiliser alors le Scrum de Scrums) [WIK10]. Dans notre contexte de gestion de projet externalisé, et notamment dans mon entreprise, nous avons recours à un mixte de Scrum et de communication traditionnelle en nous appuyant sur des logiciels centralisateurs des informations de la réalisation dans le principe de Scrum (VersionOne [VER10] ou IceScrum [ICE10]). Ce principe en cours de validation dans notre structure a pour objectif d augmenter la perception du travail collaboratif à distance, et donc d améliorer la perception de groupe, pour obtenir une qualité de réalisation accrue. L outil n étant finalement qu un réceptacle intelligent de l information et de la communication que nous souhaitons publier. Ce support est indispensable pour garder la mémoire de l entreprise. Il est aussi là pour obtenir de la qualité en tout premier lieu par une meilleure vision au jour le jour des tâches restant à faire. Scrum ne s'intéresse pas au temps passé mais au reste à faire. Même s'il n'est pas interdit bien sûr de comptabiliser le temps passé à effectuer les taches (pour d'autres buts). Les équipes collaborent et construisent au quotidien la connaissance, la mémoire du projet et finalement permettent à chacun d exprimer son point de vue et de statuer ses réalisations. Nous avons donc pu voir différentes méthodes permettant de faciliter le travail du manager et de l accompagner dans une approche éthique du management, toujours dans un contexte mouvant. Les recherches effectuées dans les «nouvelles» formes du management nous permettent de mieux appréhender ce rôle de leadership indispensable à la réussite des entreprises. Théorie de communication, norme et agilité. Cette seconde étape a permis de dérouler certaines normes en place ou à venir, influençant, ou qui influenceront, de manière substantielle les organisations et la société en général. Il est à remarquer que, l agilité de projet avec SCRUM ou certaines techniques industrielles (nemawashi), appliquées aux travailleurs du savoir, ont un point commun qui semble être la qualité des échanges et de la communication pour le bien : des projets, de la réussite des entreprises, et bien entendu du bien être des individus. 53

54 3.3 Qualité, normes et collaboration Ce que nous pouvons ici définir comme qualité de communication, m est apparu finalement comme une évidence dans ma lente et progressive perception de ces effets lors d échanges verbaux, non verbaux, dans les difficultés d entreprise et dans la croissance désordonnée. En effet, mon expérience managériale, apprise dans la douleur et parfois dans l erreur, m a permise de fabriquer un socle de bonnes pratiques intuitives dans ma manière de m exprimer et de communiquer. Les lectures et recherches effectuées lors de la rédaction de cette étude ont confirmé cette notion indispensable que tout est communication. «On ne peut pas ne pas communiquer» selon la formule de Watzlawick de l école de Palo Alto [LEM85] La communication non verbale. Nous avons pu, depuis le début de l étude aborder la problématique de communication dans son ensemble en amenant la distinction managériale et de communication à travers les outils informatiques. Il est important également de ne pas occulter la communication que nous effectuons sans nous en rendre compte où nos tics, expressions de visages, mouvements ou regards comportent des indicateurs importants sur ce que l on veut faire passer ou ce que l on percevra de nous. Dans les années 1950, un courant de recherche rassembla des chercheurs d horizons divers. La communication interpersonnelle était l objet central de leurs travaux. Une des idées de base était que l existence d un groupe impose un réseau de communication. Une étude montra ainsi qu un cadre consacre 80% de son temps à la communication (communication = communication verbale et non verbale). L école de Palo Alto s est beaucoup penchée sur l aspect non verbal de la communication. Bien communiquer dans un groupe, c'est entre autre résoudre les divergences et les difficultés de compréhension qui s'expriment très souvent par des gestes, regards désapprobateurs, etc... Les modèles classiques de la communication (avant Palo Alto) : Shannon (1947). Les premiers travaux portent sur la cybernétique (le pilotage des systèmes). Les groupes d individus sont perçus comme des systèmes. Pour Shannon, la qualité de communication dépend du codage et du décodage, eux-mêmes dépendant des qualités de l émetteur et du récepteur. Il faut aussi se pencher sur les conditions de circulation de l'information. Wiener (1948). Il s est penché sur le phénomène du feed-back. Le premier aspect de la communication est sémantique. Le feed back : Son analyse permet à l émetteur de comprendre la matière dont a été compris le message. L école de Palo Alto critiqua cette approche linéaire de la communication. Elle décida d inscrire cette théorie dans une approche systémique. Watzlawick, Jackson, Bateson furent membres de l école. La communication non verbale est fondamentale. Sa prise en compte influence fortement l approche de la communication. "Il est impossible de ne pas communiquer". Nous pouvons parfois déceler des «incongruences» entre la volonté exprimée verbalement et la communication non verbale. Certaines injonctions paradoxales, incongrues, provoquent des paradoxes psychologiques (une des sources de la schizophrénie selon l'école de Palo Alto). La proxémique (importance des distances entre les individus dans les interactions) est aussi prise en compte. [DIC05] 54

55 Pour Bateson, qui était un des fondateurs de ce courant, l adaptation de l approche systémique dans les relations humaines a permis de théoriser et de modéliser ces types d interactions sociales dans des contextes culturels bien spécifiques. Tandis que l introduction de notions issues du champ de la cybernétique, comme celles de feed-back (principe de rétroaction) ou de système homéostatique (état d équilibre intérieur), permet de poser les bases d une théorie générale de la communication («La cérémonie du Naven» de Bateson 1971). La qualité de communication s est donc élaborée au fur et à mesure des différentes recherches sociologiques, ethnologiques ou psychologiques. Ces théories appliquées à la gestion de la relation humaine dans le cadre du travail, ont amené des chercheurs et des spécialistes des normes à poser les bases d une éthique de travail et d une systématisation de l approche de communication comme règle à suivre pour l amélioration de la qualité La norme FDX Alain Labruffe [LAB08], pose ces bases pour en faire un principe de travail généralisé afin de garantir non seulement la qualité des échanges mais également la qualité totale. Le principe d intégration de l ensemble des acteurs des projets est inscrit dans les principes de cette norme. La force d une chaine est égale à celle du maillon le plus faible. Or communication et qualité s inscrivent dans le même cadre conceptuel, dans une volonté managériale et dans une structure organisationnelle identique, comme l indique la norme FDX Il y est aussi admis que la qualité résulte de la performance d un réseau «clients-fournisseurs» qui doit souscrire aux exigences de l ensemble des clients avec lesquels chaque acteur est en contact pour satisfaire la demande du client final. Il est aussi également admis par les spécialistes que la communication est le processus de partage de l information et de tissage de la relation auquel souscrit un groupe humain, pour que chacun réponde à la demande de ses partenaires. Il en découle que qualité et communication sont deux concepts homologues au sein d une organisation. Ils doivent aussi faire l objet, pour la pleine efficacité, d une mise en œuvre homothétique. Chaque personne du réseau de communication est aussi acteur de même réseau client-fournisseur. [LAB08] Cette notion d acteur du réseau client-fournisseur est extrapolée à l ensemble de la chaîne des intervenants et s appuiera sur les outils de communication et de partage de l information. En effet il n est plus rare d avoir des clients ou fournisseurs, intervenants sur les plates-formes mises à leur disposition pour agir sur le projet le plus proche possible et en amont du travail des acteurs du savoir. Par exemple, la mise en place d un wiki (site d échange collaboratif) ou d un site SharePoint (suite logicielle de gestion collaborative de Microsoft) d échange lié à la réalisation d un projet, facilite les réactions et canalise les besoins, historise et indexe les informations. L échange peut être plus fluide et la traçabilité des décisions moins contestables. Toutefois il ne faudra pas négliger la communication et la formation autour des outils qui ne sont que des réceptacles des échanges, les relations humaines restant indispensables à la réussite de ces nouvelles interactions. Cette amélioration dans les échanges, alliant éthique, bien-être, socialisation, respect des êtres, des biens et de l environnement, est analysée depuis quelques années dans une norme en devenir, pour laquelle les consensus internationaux sont difficiles mais qui devraient permettre d aboutir à un protocole d une norme pour la fin de 2010 : L ISO

56 3.3.3 La norme ISO Ce processus de «normalisation» de la communication, l intégration de l éthique, ont débuté il y a quelques années et continuent d évoluer. La norme ISO prendra en compte les problématiques sociétales dans son ensemble et a pour objectif : - Aider un organisme à prendre en charge ses responsabilités sociétales. - Fournir des lignes directrices pour : o rendre opérationnelle la responsabilité sociétale ; o identifier et s engager avec les parties prenantes ; o améliorer la crédibilité des rapports et déclarations à propos de la responsabilité sociétale. - Mettre en relief les résultats obtenus et les améliorations. - Accroître la satisfaction et la confiance des clients. - Promouvoir une terminologie commune dans le champ de la responsabilité sociétale. - Être cohérent et non pas en contradiction avec les documents, traités et conventions existants et les autres normes ISO [AFN08]. La norme ISO est une norme ISO en cours d'élaboration et donc en devenir. Il s'agira de lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale des organisations, c'est-à-dire l'application des principes de développement durable aux organisations. Elle devrait être publiée en 2010, le processus de normalisation prenant du retard. Ce projet de normalisation est ambitieux, la «communauté internationale» n ayant toujours pas réussi à se prononcer par consensus sur le sujet. Cette démarche historique doit donc aboutir fin 2010 à la publication d un guide, autrement dit, il s agit de la première norme internationale de lignes directrices sur la responsabilité sociétale. L ISO se propose donc d y répondre par des lignes directrices nommées ISO 26000, afin d avoir un document de référence sur lequel les organisations pourront s appuyer pour démarrer la mise en place d une démarche socialement responsable [WIK10]. La responsabilité sociétale des entreprises est donc une évolution qui semble faire partie intégrante des évolutions d entreprise de notre monde occidental. La responsabilité sociétale est donc globale, intégrant tous ces aspects : la communication, la compréhension et la prise en compte des besoins de chaque acteur de l organisation est indéniablement un des facteurs de réussite et de qualité. Cette qualité totale a suivi et suit un cheminement complexe, et elle demande une attention toute particulière des managers. Alain Labruffe nous présente ici les principes à retenir et à appliquer : Qualité et communication représentent, chacun pris isolément, des phénomènes éminemment complexes et difficiles à maîtriser. Leur intrication obligée dans une démarche TQC (Total Qualité et Communication) accroît encore la complexité dans leur conception et dans leur mise en pratique Il est donc nécessaire, lors de leurs mises en œuvre conjointes, de les fondre dans une conception et une pratique unifiées pour parvenir au résultat souhaité : Satisfaction des acteurs, productivité de l organisme, communication harmonieuse entre les parties prenantes internes et des parties prenantes externes, qualité optimisée du produit et du service dans le temps et dans l espace. Deux principes d actions à retenir : Toute décision managériale doit se prendre en concertation avec les membres de l équipe. Cette concertation comporte une double déclinaison, duelle et sociale. Les procédures qualité peuvent être élaborées dans ce creuset, puis respectées, grâce à l adhésion de chacun et l autocontrôle ainsi généré et accepté. Chaque membre de l organisme doit garder à l esprit qu il appartient à une immense toile, un réseau clients-fournisseurs qui étend ses ramifications en interne comme en externe, aussi bien dans le temps que dans l espace. Cette vision globale et universelle doit permettre d identifier clairement les droits et les devoirs de chacun [LAB08]. 56

57 Cette qualité s insère totalement dans les normes de qualité, telles qu on peut les entendre et que l on rencontre avec les procédures et le suivi des réalisations formalisées. Toutefois il semble important d intégrer la communication à ces processus qualité afin de permettre une adhésion encore plus imbriquée aux objectifs de la qualité. En effet, nous pouvons augmenter la qualité en intégrant à tous les étages ou à toutes les étapes d une réalisation, la communication. Alain Labruffe nous décrit encore une fois une étape de l évolution de la qualité totale par la notion de qualité totale de 5 ème génération Le TQC de 5ème génération La mise en place de cette démarche doit en tout premier lieu venir d une volonté de formation des acteurs/décideurs de l organisation. L engagement dans le TQC (Total Quality Communication) de 5 ème génération, nécessitera une volonté et un appui permanent des dirigeants afin d allier la qualité à la communication dans le temps et dans la totalité de l entreprise englobant les acteurs internes et externes. Les différentes étapes de la qualité totale peuvent être déclinées selon les formes suivantes : - TQC1 actions ponctuelles, - TQC2 Total Quality Control, - TQC3 Total Quality Conception, - TQC4 Train de Qualité Concertée, - TQC5 Totale Qualité et Communication. Les employés des entreprises devront quant à eux se former et apprendre à communiquer, afin de participer concrètement aux réunions de travail de manière efficace et positive, permettant une écoute active et des explications clarifiées dans la mise en place de procédures complexes par exemple. Alain Labruffe nous indique, à juste titre, l évolution de la communication, notamment des leaders syndicaux qui ont acquis une solide expérience de communication et sont accompagnés par des conseillers afin que leur discours touchent et donc améliorent la qualité de communication [LAB08]. En France, certains organismes, tel le CIGREF, militent et publient pour une concertation, une évolution des métiers de l informatique et de son management, à travers notamment la gestion et l évolution des systèmes d information. Nous avons pu décrire certains de ces aspects, notamment le CCU assez proche finalement de la qualité de communication et des nouvelles organisations que peut représenter l Entreprise 2.0. Nous allons maintenant nous pencher sur une approche plus personnelle imbriquant des recherches et études de différents auteurs et permettant d allier les concepts de qualité de communication avec ceux des nouvelles organisations d entreprises. 57

58 Théorie de communication, normes et TQC. Cette dernière étape de l état de l art, nous a amené à prendre conscience des normes en cours autour de la qualité de communication, aussi bien dans le contexte de projets (FDX50-173) que dans un contexte plus général de la qualification des entreprises (ISO 26000). Nous avons pu aborder également les notions de communications non verbales et celles de Qualité Totale et Communication (TQC ). Cette étape indispensable de changement dans la manière d appréhender la communication en entreprise, mais surtout dans les méthodes abordant le travail dans une volonté de bien être pour l ensemble des intervenants, est fondamentalement différente des méthodes Tayloriens ou industrialistes du début du 20 ème siècle. D un point de vue plus global on intègrera que la communication prend, bien sûr, beaucoup de formes, qu elle soit non verbale, de qualité, positive ou intégrant une norme. Elle est indispensable dans la vie de l entreprise et dans la collaboration entre les équipes, les intervenants externes ou bien la hiérarchie. 4. L approche de qualité de communication dans l Entreprise Définition 2.0 évolutive et intemporelle. Une définition en perpétuelle évolution? Lors de l ébauche de la thématique qualité de communication et Entreprise 2.0, j ai pu échanger avec de nombreuses personnes, étudiants, amis, enseignants, collègues de travail ou partenaires, et j ai pu constater que le terme 2.0 semble totalement ancré dans une logique technologique ou alors totalement inconnu. Pour ma part je le considère plus comme un bouleversement de la société qui entraîne une nouvelle dimension à l entreprise : une nouvelle version de la gestion de l entreprise pour faire une analogie informaticienne. D ailleurs, comme le fait remarquer le CIGREF, cette transformation s opère depuis des années, mais l accélération et la transformation semblent inéluctables [CIG09]. Nos représentations actuelles, nos références sociales pour cette génération dites X (nés entre 1959 et 1981) sont bâties sur une société non technologique, après tout, l informatique connectée et grand public ou d entreprise n a qu une vingtaine d années. Les nouvelles générations, elles, n ont connu que cela, elles sont communicantes, connectées, communautaires et individualistes. Cela peut sembler antinomique, mais c est ce que nous semble représenter les réseaux sociaux. La mise en avant et l exposition personnelle (vraie ou fausse) face au groupe ou aux autres (à distance, inconnus ou proches) deviennent de plus en plus une façon de vivre, une marque significative de respect, de popularité et peut- être aussi une mise en avant exacerbée de l égo. Les différentes définitions qui suivent peuvent représenter l étendu de la complexité de cette évolution de l entreprise. Comment les managers pourraient s adapter à cette entreprise évolutive? Les façons de se représenter sur le réseau personnel devraient probablement se reporter vers le monde de l entreprise. L évolution des réseaux sociaux professionnels et leurs implications dans le monde de l entreprise sont toujours plus grandissantes. 58

59 Le succès des réseaux professionnels tels que LinkedIn [LIN10] ou Viadeo [VIA10] sont symptomatiques de l évolution du monde de l entreprise, où la recherche de visibilité de mise en avant et d appartenance à un groupe ou à une communauté devient ou deviendra indispensable à l employabilité des individus. La société ALTI, spécialiste en conseil et ingénierie en système d information, nous propose la définition suivante des RSE : Réseau social d entreprise? Réseau social de l entreprise? Réseau social pour l entreprise? Un RSE doit fédérer ses membres (salariés, prospects, clients, partenaires) autour d un concept et d un objectif de l entreprise. L entité à l origine du RSE est responsable de son animation. Le principal point commun entre un réseau social public et un RSE est son orientation «User Centric» (tourné vers l utilisateur) [ALT10]. Une partie importante, des entreprises et de leurs ressources humaines, est en perpétuel changement. Qu elles soient des entreprises gazelles ou des institutions, les changements sont réguliers ou chaotiques en fonction des marchés financiers, du contexte économique et de la maturité des secteurs. Dans une société mondialisée, l entreprise ne peut plus être focalisée sur un seul marché ou un seul type de client. La concurrence et le pouvoir toujours grandissant des institutions financières transforment parfois les entreprises traditionnelles, en de fragiles proies. Les managers doivent être armés pour développer leurs entreprises et leurs ressources afin que les adaptations nécessaires soient prévues en terme de formation, d évangélisation à ces nouveaux concepts, et d application des bonnes pratiques, notamment sur l alignement d une nouvelle stratégie d entreprise toujours plus en phase avec les systèmes d informations. Nous pourrons donc dans cette dernière partie aborder les aspects conceptuels de l Entreprise 2.0 à travers différents points de vue récents, français et anglo-saxons. Mais sommes-nous bien dans une réelle nouveauté, n est-ce pas tout simplement un buzz marketing? Y-a-t-il vraiment une nouvelle forme d entreprise? Nous comparerons également les approches Entreprise 2.0 avec les définitions traditionnelles d organisation des entreprises, notamment celles de Mintzberg [MIN89]. Enfin, nous reviendrons sur les aspects de communication, de formation individuelle, et la psychologie du management où les pratiques du passé doivent enfin laisser place à une nouvelle forme de leadership. Pour terminer, nous essayerons d élargir le débat et d extrapoler les évolutions encore possibles de ces nouvelles formes d organisation et de communication de l entreprise. Nous commencerons donc à la sous-section suivante par comprendre comment les plates-formes de l entreprise et la gestion des données, doivent évoluer en fonction des besoins des utilisateurs, de l évolution des informations disponibles, et de l accessibilité des flux d informations. 59

60 4.1.1 Entreprise 2.0 Intranet inscriptible Si on parle ici d intranet réinscriptible, c est que la question même de l échange et de l interaction est occultée. Le KM (Knowledge Management) et les intranets en vogue au début des années 2000 ont permis d organiser l information et de la diffuser de manière top-down. Les lecteurs, plutôt passifs, n avaient, que dans de rares occasions la possibilité de publier de l information. Les cycles de rédaction-relecture-validation-publication complexes et prohibitifs, ne rendaient pas l utilisateur acteur du contenu mais plutôt l exécutant d une procédure, le maillon d une chaîne. Il me semble important de remarquer que l échange et la communication sont primordiaux dans l évolution des entreprises et dans la prise en main par les managers de ces plates-formes. Je pense que l Entreprise 2.0 ne peut plus être considérée comme un intranet réinscriptible, comme nous l affirme Indus Khaitan [KHA10] «Enterprise 2.0 = Writable Intranet». L intranet réinscriptible s apparente à un concept restant axé sur la notion de référentiel d informations statiques figées et rédigées selon des procédures structurées et structurantes. Cette structuration entraîne une qualité d organisation des informations, mais rend les contenus non ou peu évolutifs, et surtout non collaboratifs. L Entreprise 2.0 invente probablement une nouvelle forme de gestion de la connaissance et des informations. La connaissance est partagée et enrichie, validée puis contrôlée telle que nous pouvons le constater sur Wikipedia [WIK10]. Les informations sont accessibles, indexables et recherchables facilement sans avoir à naviguer dans des arborescences complexes ou des chemins demandant une connaissance de la catégorisation des informations. L utilisation du «tout moteur de recherche» semble ancrée. L accessibilité de l information en entreprise est vitale. On doit obtenir tout, tout de suite, la recherche par mot-clé «à la Google» devient systématique. D autres formes de moteurs de recherche, dit sémantiques, permettront sans aucun doute d améliorer la classification automatique des informations selon des critères sémantiques et linguistes orientant encore mieux les recherches des utilisateurs. Les moteurs proposeront des informations, non seulement selon les critères de pertinence liés à leurs algorithmes mais également des données bâties sur des dictionnaires sémantiques par domaines ou métiers. Tapez simplement «Apple» sur Google et vous n obtiendrez que des informations sur la société Apple jusqu'à la quatrième page, où vous pourrez constater que la première référence hors Apple est «apple-paille» un site de conte pour enfant... Le fruit, apparaît à la neuvième page avec Wikipedia [GOO10]. En dehors de cet exemple caractéristique de l indexation actuelle des informations, on le voit bien ici, l intranet réinscriptible ne sera plus ce référentiel d informations uniquement lié à des flux top-down. Cette organisation permettra un travail de groupe, une publication moins contraignante et une classification automatisée. Les données non structurées, générées par les utilisateurs et les données internes devront cohabiter et être triées pour ne garder que les valeurs les plus pertinentes. Cette sélection des informations semble complexe au vu du foisonnement potentiel d informations et requerra probablement un travail humain pour faire des choix et des sélections des informations. Nous allons le voir, de nouvelles ressources (community manager) de l entreprise s attacheront à cette problématique, en interagissant avec le groupe afin de répondre aux questions mais aussi afin d augmenter la pertinence des informations et de leur accessibilité via le classement et la structuration. 60

61 Les notions d intranet, ou de knowledge management semblent être une forme brute, première, dans l évolution du stockage et de l accessibilité de la connaissance. Ce KM est voué à disparaitre [DES09] selon Mr Deschamps. La terminologie KM va évoluer, elle demandera de réinventer de nouveaux concepts pour la gestion de la connaissance et de son accessibilité. Il me semble surtout que l accessibilité à l information de manière rapide et intuitive est plus importante que des concepts ou des terminologies telles que KM ou KM 2.0. La communication faite par les éditeurs et les outils installés actuellement en entreprise, sont voués à se transformer. Le retour d informations sur l utilisation des données enregistrées dans les entreprises, et les informations commentées ou discutées, seront probablement plus pertinentes que les informations statiques mises à disposition. A quoi sert une information jamais lue ou qui ne vit pas? Cette nouvelle forme de diffusion de l information au travers des plates-formes de gestion des contenus de l entreprise, sera probablement en interaction avec les différents intervenants de la société (clients, fournisseurs, experts, cotraitants, et partenaires) qui pourront commenter, proposer, ainsi qu aider à la réalisation de produits et services dont la société, les clients et les collaborateurs auront besoin. On pourra donc définir sept lois de ce nouveau paysage de l entreprise [LAN06], qui seront introduites dans la sous-section suivante, exacerbant la notion d interaction entre les consommateurs, ou «consom acteurs», et les entreprises. Le marketing et la communication générale des entreprises se sont adaptés rapidement pour fonctionner avec les outils internet, mais n ont parfois, comme on a pu le voir précédemment, pas su prendre le virage de la vente en ligne notamment. Toutefois, en ayant conscience des principes ci-dessous, nos travailleurs du savoir, ces référents de l entreprise, pourront probablement mieux accompagner les sociétés dans leurs évolutions et leurs adaptations à ces nouveaux contextes Entreprise 2.0, socle à un nouvelle approche marketing Cette notion d entreprise interpersonnelle va pousser les vendeurs de logiciels à fournir une offre nouvelle et diversifiée. Le marketing sera touché dans tous ses concepts de base, le produit, le prix, la promotion et l emplacement [LAN06]. Ci-dessous sept principes fondateurs, de cette évolution, adaptés au contexte actuel et de l entreprise 2.0 : Servir le besoin individuel. Le principe de longue traine semble vouloir s adopter mais il est encore difficile d obtenir des statistiques fiables ou un recul suffisant. Vendre en ligne des produits non disponibles en magasin est simple et permet de répondre à une plus large population, et donc potentiellement de vendre d avantage à plus de personnes. On l a vu, en entreprise, ce principe s appliquera surtout sur l individualisation des postes et dans la communication qui sera utilisée pour attirer la bonne ressource à la bonne position. En effet, il est probable que les futurs managers devront pallier à la fluctuation actuelle et à venir des ressources disponibles (géographiquement, localement, virtuellement ). Gérer la «viralité» des informations. Le bouche à oreille et les conseils amenés par les internautes sont souvent utilisés avant un achat ou un choix de consommation. Non seulement le consommateur est en quête d informations mises à disposition par des pairs «fiables», mais également acteurs de ces interactions. Il consomme en connaissance de cause, et répercute son expérience sur les plates-formes mises à disposition par les marques, les associations ou tout individu désirant créer un lobby. 61

62 Proposer des Informations personnalisées, contextuelles. Le produit, service, application, devra connaître l origine de l utilisateur, la raison de son intérêt et de quelles informations il a besoin. En connaissant ces paramètres à l aide d un tracking intelligent (enregistrement des données de navigation, de comportement sur les applications), l utilisateur continuera à développer son profil et à orienter les systèmes pour enregistrer une multitude d informations valorisables par le marketing pour le «bien» des utilisateurs et pour sa «potentialité consommatrice». On pourrait imaginer dans l avenir que le consom acteur ne soit pas acteur que dans la rédaction de contenus, mais également dans la valorisation qu il pourrait faire de son profil ou de sa capacité à réunir des groupes ou des lobbys, à l aide des réseaux sociaux ou des plates-formes d échanges collaboratives de l entreprise. Installer, utiliser sans connaissance particulière ou de formation. L usage, des applications et logiciels de l entreprise, doit être simple et intuitif. La mise en place de portail applicatif dédié à chaque individu lui permettant de retrouver l ensemble des ses besoins en une seule source de fonctionnalités et de données. L urbanisation des SI, la mise en place de platesformes et de services dédiés et personnalisés, pourront permettre cette nouvelle forme d utilisation des outils à disposition. Ces évolutions demanderont un travail de structuration des systèmes d information, d ouverture des données, et d alignement avec la stratégie de l entreprise. Valoriser le produit immédiatement. Les fonctions proposées par les applications doivent avoir une valeur immédiate. Pas besoin de définir des périodes de tests et de retour d information sur un produit avant de le lancer. La mis en ligne ou en production de version beta paraît être judicieuse, permettant de corriger, rectifier, améliorer en fonction du feedback utilisateur, et pourquoi pas d abandonner certaines parties, ou d en renforcer certaines autres, paraissant plus en phase avec l utilisateur. Le principe même de l agilité est ici confirmé : livrer des itérations fonctionnelles, utilisables, pour lesquelles, le client participe à son amélioration et fait des choix sur les priorités et les besoins tout au long d un projet. Utiliser la communauté et le réseau social. La valeur des individus, pris séparément peut être augmentée lors d une mise en commun. Les communautés d utilisateurs, ou de pairs en entreprise, guidées par un animateur de réseau, permettra de renforcer la cohésion de groupe mais également d utiliser une manne ouverte et intelligente pour le bien de tous. Cette utilisation des communautés peut être bien sûr à double tranchant. Les communautés peuvent s investir pour améliorer tout comme pour dénigrer un produit ou un service. La communication, l ouverture ainsi que l honnêteté seront des vecteurs importants pour la réussite de l entreprise. Cette qualité dans la communication et dans l échange est et sera une compétence transversale indispensable aux managers. 62

63 Utiliser des services externalisés plutôt que de les internaliser. Les responsables informatiques devront adapter leur manière de concevoir une architecture en y intégrant des éléments externes ou des services facilitant la mise à disposition de nouvelles fonctions sans refondre les systèmes. Le chemin est long et certaines fonctions ou métiers de l organisation ne pourront de toute façon pas être externalisés. Les managers auront à gérer les notions de rapports de coût/utilité, d adaptabilité/opérabilité des systèmes d informations dans le cadre de fusions-acquisitions, reventes, créations d entreprises-projets toujours plus compétitives dans un contexte de concurrence augmentée. On le comprend bien, ces principes fondateurs sont encore à améliorer mais permette au lecteur d apprécier la combinaison possible entre les outils, la communication qui est proposée autour de leur diffusion, le sens collaboratif et partagé des informations, et l influence des individus sur le comportement de groupe, tout comme l influence de la technologie et de la collaboration sur l entreprise. Le CIGREF qui produit des analyses et des rapports sur les grandes entreprises nous réaffirme : «Le lien entre la performance des entreprises, leur usage efficace de l information et la maturité de leur fonction SI est définitivement établi. Mais, seules 37% des entreprises pensent que l usage qu elles font des SI et de l information représente un atout concurrentiel. Ces entreprises sont celles dont la fonction SI a atteint un degré de maturité qui leur permet de dépasser le rôle de fonction support et de se positionner en partenaire des métiers. [ ]» L usage effectif de l information est donc bien le prochain défi des entreprises [CIG09]. On peut donc conclure que les transformations encours doivent être prises en compte afin que les entreprises ne restent pas figées dans sur une vision traditionnelle de la vente ou de la création de services et d applications. Nos travailleurs du savoir pourront être les référents internes des entreprises pour accompagner ces modifications. Qu on les appelle, Knowledge Management, KM, KM 2.0, intranets réinscriptibles ou RSE, ces concepts seront un socle de l Entreprise 2.0. Ce socle, cet outil ou cette plate-forme, doivent intégrer les principes ou éléments constituant cette nouvelle forme d échange. Dion Hincliffe nous propose une vision et des concepts permettant de nous positionner sur des outils. Les principes techniques et conceptuels de l organisation de l information et de son accessibilité s enrichissent de l ensemble des principes d interactions (liens, tags, échanges, références ). Ces acronymes SLATES et FLATNESSES représentent une vision en couche et à plat de l information. Les notions de groupe, ou d interaction des individus semblent peu représentées dans la première approche SLATES, purement technique, mais qui seront révisées avec la seconde approche FLATNESSES. 63

64 4.1.3 Entreprise 2.0, approche à plat et évolutive Search : Faciliter la recherche d informations entraîne la réutilisation, donne une impulsion et un Retour sur Investissement (ROI). Links : Utiliser les Uniform Resource Identifier (URI) permet de tisser des liens forts et une uniformisation des échanges renforçant en permanence la liaison entre l entreprise et les contenus. Authorship : Accroître l accessibilité des platesformes 2.0 pour l ensemble des utilisateurs. Tags : Faciliter l organisation des informations à l aide de tags permettant d intégrer tous les points de vues d un simple clic, en temps réel, de manière intuitive, permettant une indexation et une recherche de l information optimisée. Extensions : Etendre la connaissance en traquant les comportements idoines et l activité des utilisateurs. Signals : Créer de l information pertinente en publiant les modifications. Figure 15 SLATES Hinchcliffe L acronyme SLATES qui peut avoir pour traduction, ardoise, donne une idée de strates d informations en fines couches jointes pour une étanchéité et une solidité renforcées. Mon interprétation imagée n est pas corroborée par Mr Hinchcliffe, mais me permet d avancer l idée qu on accumule de fines couches d informations liées par une même matière pour tenter de représenter les bases conceptuelles des nouvelles organisations. En intégrant ces préceptes pour la modélisation des activités des entreprises, on remarquera que l action humaine, ou la communication, semblent être occultées. Toutefois, certains concepts représentés n apportent pas forcément des éléments complémentaires à l organisation traditionnelle des informations. Nous essayerons de proposer une approche reprenant certains éléments de cette représentation en y intégrant le travail managérial et la qualité de communication à apporter à ces changements. 64

65 Figure 16 FLATENESSES Hinchcliffe On voit dans ce deuxième schéma que l interaction des humains ne semble pas présente dans ce concept, même si on pourrait «distinguer» des utilisateurs derrières ces termes. Le mot «People» apparaît à travers les liens, mais la représentation reste axée sur la potentialité technique de l Entreprise 2.0. Nous pourrions définir une nouvelle forme d interaction en 2010 alliant les concepts de l internet, ou de l Entreprise 2.0 technologique, à la composante essentielle de qualité de communication et de son management éthique et psychologique. Je propose ici une nouvelle représentation de l Entreprise 2.0 que je nommerai CIRCLESHIP [MOU10]. Ces CIRCLESHIP, en référence aux «crop circleship», formes tracées dans les champs par quelques «artistes», représentent d une part, un côté structuré, géométrique, communiquant, mystérieux et sensationnel, et d autre part, un groupe, une communauté, des interactions et une rondeur dans la communication. Cette forme de représentation est définie par cet acronyme et le schéma ci-dessous, où vous trouverez une orientation de chacune des aspirations que la qualité de communication dans l Entreprise 2.0 pourrait représenter. C comme Content : Le contenu, essentiel sur internet permet les recherches, et donne aux entreprises une visibilité via les différentes plates-formes. Il représente une valeur de plus en plus importante. Il est souvent mal exploité ou totalement inexploité par les entreprises traditionnelles. Le manager, le dirigeant, ou le co-auteur de la représentation de sa société, doit être au fait de cette nouvelle forme de communication à travers le réseau où les contraintes techniques, mais surtout linguistiques et sémantiques (choix des mots, analyse de ce que les moteurs attendent et surtout de ce que les personnes cherchent), sont essentielles pour une bonne représentation, indexation des contenus diffusés sur le réseau. I comme Interaction : On l a vu, la force de l Entreprise 2.0 est le travail en groupe où les acteurs sont des co-auteurs, où l information est commentée, liée, proposée et diffusée avec toutes les interactions possibles sur les forums, blogs, sites de contenus ou réseaux sociaux. Là aussi, ces interactions ont une vocation importante sur la disponibilité et l indexation des contenus. Mais elles sont également essentielles dans les relations humaines pour une nouvelle façon de communiquer, d échanger, de paraître ou d être vu par ses proches ou par des inconnus que l on souhaiterait 65

66 approcher. L interaction est permanente et le sera de plus en plus avec les outils de mobilité où nous aurons nos amis toujours dans la poche, mais aussi nos clients, fournisseurs et pairs. L interaction entre le monde de l entreprise et la sphère privée continuera à s amenuiser pour ne plus faire qu un. R comme Relationship : L accélération du nombre d utilisateurs des réseaux sociaux professionnels permet une nouvelle forme de relationnel et d interactions. Ces communautés personnelles et de groupes permettent bien plus qu un carnet d adresses virtuel. Les échanges et les modifications sont en permanence traqués pour le «bien» de l utilisateur afin de fournir et de diffuser des informations sur et pour son réseau. Ce type d outil permet notamment d historiser toutes les informations sur ce qui a été réalisé par l utilisateur et par les différentes personnes du réseau auquel il est rattaché ou de n importe quel membre du service (recherches, «posts», lectures, visualisation de contacts, participation à des événements, réponses ou demandes ). Les relations entre individus, de manière virtuelle à travers les outils technologiques ou classiques en face à face, peuvent s améliorer en s appuyant sur la technologie pour communiquer, tout en étant conscient de ce que l on peut laisser comme traces. L échange et la communication au travers du réseau deviennent de plus en plus intuitifs et addictifs par cette richesse de relations possibles. Ma fille, 6 ans, fait des visioconférences sur Skype avec ses grands-parents, ou recherches sur Google, le naturel de cette génération s imprimera définitivement dans les années à venir dans l entreprise. Il paraîtra probablement hors du temps d aller chercher un livre dans la bibliothèque de l entreprise ou dans les archives physiques. La communication évolue et les jeunes générations accélèrent cette nouvelle forme de relation, d abord avec les réseaux sociaux personnels ou les messageries instantanées, puis dans la manière de vivre ou de voir l entreprise. Ces relations ne pourront être coupées ou interdites car elles donneront l impression aux jeunes générations qu on ne leur fait pas confiance, qu on les contraint à être différents au risque de les frustrer et de n obtenir, de cette manne précieuse pour l avenir des entreprises, que des griefs ou de la contreproduction. Bien sûr les outils personnels ne pourront être totalement transposés dans le monde de l entreprise ou inversement mais il est probable que ces deux mondes se rapprochent pour n en faire qu un où le travail et l amusement s entre-chevêtrent tout au long de la journée. On reçoit tout aussi bien des messages instantanés, des mails, des appels personnels ou professionnels. On utilise Facebook ou LinkedIn parfois pour les mêmes raisons de collaboration et d échange. Le monde de l entreprise l a bien compris d ailleurs puisque la représentation des entreprises sur les réseaux sociaux est grandissante. Les conclusions, du présent rapport, sont tirées d une enquête réalisée auprès de plus de 900 DSI en Amérique du Nord et en Europe. On apprend que : 26% des entreprises ont déjà intégré l utilisation des réseaux sociaux à des fins externes ou internes. De ces 26%, presque la moitié (12%) a prévu d étendre / mettre à jour ce qu ils ont déjà implémenté. Enfin, il faut ajouter à ça, que 6% des entreprises ont prévu d intégrer l utilisation des réseaux sociaux à leur activité [MAG10]. Communication : La qualité de communication, comme on a pu le voir, est essentielle pour la réussite des entreprises et pour l évolution des managers. Cette communication doit être enseignée, inculquée, adaptée aux différentes situations d interactions que les managers du futur devront acquérir, tout en ayant conscience de la nouvelle donne des entreprises et de leurs ressources. La norme ISO vise à offrir une approche globale de la qualité et de la communication, elle devra aussi s adapter pour évoluer dans un contexte mouvant où l inertie actuelle des institutions de normes est incompatible avec l évolution et la vitesse que les jeunes générations attendent. 66

67 Manager avec éthique, en corrélant les aspects technologiques et psychologiques dans la gestion des ressources humaines, sera également une des qualités et une des compétences indispensables aux cadres, dirigeants, managers ou à toutes autres fonctions où les relations humaines et la communication sont indispensables. C'est-à-dire finalement pour tous et toutes les situations. Comme nous indiquait Mr Watzlawick : «tout est communication!». Leadership : Les leaders de demain seront de cette génération largement décrite et parfois décriée, qui sera quoi qu il arrive aux commandes dans les années à venir. Il est important ici de voir que cette génération a baignée dans l internet et ne jure que par les nouveaux modes de communication ou par les nouvelles manières d interagir en groupe de communauté et de pairs. Les communautés de pairs dans les entreprises semblent être une voie à suivre, et je citerais l exemple de Dassault System : Tarik Lebtahi, responsable de la plate-forme communautaire, Dassault Systèmes, interrogé par Intranet-infos en décembre 2009 : Quelles sont les caractéristiques de cet intranet? Cette plateforme a été pensée de façon cohérente et globale. Il s agit à la fois d un espace de communication, d un réseau social, d un annuaire riche, d un outil de partage de médias et de capitalisation des connaissances, Aussi, tous les sujets sont abordés sous l angle communautaire, que ce soit pour accéder aux informations, interagir, participer ou collaborer [INT09] Le leader sera peut être moins charismatique ou autoritaire, mais plus à l écoute et conscient des problématiques de chacun, afin de permettre une émulation et une motivation adaptées à chaque situation et pour chaque individu. Il s appropriera les réseaux et les outils afin d appuyer son pouvoir pour la réussite du groupe où il animera des communautés de pairs plus qu il ne dirigera des subordonnés. Il sera l accompagnateur, l animateur de ces réseaux communautaires. Empowerment : La prise de pouvoir individuelle de sa destinée sera probablement différente de certaines politiques du début du siècle où l état, la collectivité voire même les entreprises pourvoyaient aux besoins des individus et pas forcément pour leur propre bien. L autonomie acquise, ou à acquérir, tout au long de sa vie professionnelle est indispensable à la réussite individuelle dans un monde où la donne a changé, où la concurrence et la globalité du marché du travail nous contraignent à nous adapter en permanence. Le PKM (Personal Knowledge Management) prend évidemment tout son sens, et nous proposons une des définitions possible de 2004 de Lilia Efimova : «Le PKM est un mix d activités contribuant à l efficacité personnelle dans un environnement à forte intensité de connaissance (Knowledge Intensive Environment). Il ne s agit pas seulement de la création, du partage de l acquisition et de l application de la connaissance, mais également d activités supplétives. Le développement de l efficacité personnelle est rendu possible par la confiance et la compréhension mutuelles entre les personnes impliquées. Pour un individu cela implique la nécessité d établir et de maintenir un réseau personnel pour garder la trace de ses contacts et conversations et pour faire ses choix quant aux communautés à rejoindre.» [DES09] 67

68 Figure 17 PKM outilsfroids.net [DES09] Le schéma de la figure 17, se compose de la gestion personnelle de ses informations et de sa représentativité, de son réseau et de ces compétences. Il nous montre l importance de gérer et de maîtriser dans le temps (tout au long de sa carrière professionnelle et de sa vie) l ensemble des aspects qui nous sont propres. Cette approche était moins vraie dans le passé puisque la diffusion d informations personnelles et sa traçabilité n étaient pas aussi faciles qu à notre époque. Chacun peut facilement se mettre en avant ou nuire à autrui en publiant des données justes ou erronées. L indexation par les moteurs de recherche qui garderont une trace est difficilement effaçable. Il y a fort à parier que dans les années à venir les métiers d E-réputation seront encore plus développés et permettront de protéger ou d influencer sa réputation et son image sur le réseau. Il existe actuellement des sites tels que Namyz qui suit l évaluation de son réseau, de sa réputation et de sa popularité professionnelle [NAM10] et bien d autres sociétés qui offrent des services pour garantir ou améliorer sa présence et sa visibilité sur le web. Social ability : Le relationnel et l interaction entre individus sont éminemment importants dans toutes relations humaines. Dans notre contexte du travailleur du savoir et dans l environnement actuel de communication où l internet et les réseaux sociaux sont en train de prendre le pas sur la communication de masse, il sera «vital» pour son employabilité d être socialement capable d avoir un réseau personnel et professionnel permettant de démontrer sa capacité à lier et à travailler en groupe. Ceci n est pas nouveau bien sûr mais ce sera encore plus vrai avec cette mise en avant permanente dans les réseaux où la popularité et la réputation seront des atouts indispensables à son évolution personnelle ou à celle de l entreprise. Hope : L espoir d un monde meilleur. L individualisme, chantre de l économie de marché, peut sembler parfois ébranlé par l internet et les réseaux, où le partage, la gratuité et la représentativité des entreprises et des individus ont influencé singulièrement les manières d agir et de produire. On peut espérer que cette évolution communautaire et son influence sur le monde réel gardent leur nature primaire de partage et de mise en commun de l information pour le bien de tous. Utopiste certes, mais dans des temps de crises permanentes où les écarts entre les plus riches et les plus pauvres restent une réalité, l espoir du partage de l information et de son accessibilité à tous semble être une possibilité d avenir où les préceptes de l industrialisation à outrance laisseraient peut être la place à la créativité et à la communication. 68

69 Interface : On propose ici, l échange entre l Homme et la machine. Entre les Hommes et les machines, ou finalement entre les Hommes par l intermédiaire des machines. Bien que les interfaces Hommes-machines (IHM) aient eu du mal à évoluer depuis quelques années, on commence à entrevoir de nouvelles façons d interagir avec les outils technologiques. La reconnaissance automatique de l image, la commande vocale, la biométrie, la disparition progressive des claviers, les commandes tactiles multipoints, la «virtualisation des individus» au travers des plates-formes virtuelles telles que Second Life [SEC10], et le potentiel d évolution de la 3D sont des facteurs incontournables des nouveaux modes de fonctionnement et d interaction entre les êtres humains. People : Au centre des attentions et des intentions sont les personnes qui vont agir dans le système par le système en totale interaction. L Homme n est pas esclave de la technologie mais est en osmose avec ses pairs, bâtissant une société fertile, riche, innovante pour une meilleure qualité de vie par une meilleure qualité de communication, dans cette nouvelle forme d entreprise. Figure 18 CIRCLESHIP Enterprise 2.0 and Quality Communication SMDC 2010 L individu, le groupe, les communautés sont des entités vouées à communiquer par tous les moyens mis à disposition, pour se comprendre et agir d un commun accord vers la réussite des entreprises. La représentation de la figure 18 où «People» est au centre des cercles d influences de l entreprise 2.0, où l échange entre les personnes passent par tout un réseau imbriqué de connecteurs de communication (interaction, interface ), d échange (social ability, relationship) et de management (leadership, empowerment ). L objectif de cette approche personnelle est d apporter une réflexion ouverte, sensible et en cours de gestation permettant peut-être de donner une dimension de qualité de communication à l Entreprise 2.0. Nous trouverons également plus loin d autres éléments pour élargir cette recherche. 69

70 La représentation de la figure 18 correspond bien à ma réflexion de la qualité de communication dans l Entreprise 2.0. Toutes les lectures pour la réalisation de cette première approche m ont convaincu dans mon idée première : Les managers doivent être des communicants formés à l animation d équipe. L entreprise doit s adapter pour intégrer les nouvelles générations. La technologie n est qu un support d aide à la communication. La qualité de communication empreinte de psychologie, d éthique et d honnêteté sera une des composantes essentielles de la réussite des entreprises. L interaction, l osmose, et la mixité des diverses compétences ou éléments constituants la représentation de la figure 18, permettent de former un tout, qui, associé aux cercles représentant les réseaux et les groupes, me semble être significatif de cette nouvelle forme d interaction et d organisation représentant l Entreprise Approche managériale de l entreprise 2. 0 En France, une vision plus large semble se dessiner où les notions de changement et d intégration du management dans cette problématique émergent. Bertrand Duperrin [DUP10] cite Antoine Riboud, fondateur de Danone «Les entreprises les plus performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes à l entreprise». Mr Dupperin apporte sa vision top-down et bottom-up, également reprise dans différentes études. Garder en tête que l Entreprise 2.0 naît par le haut et vit par le bas. L implication du management et son exemplarité sont essentielles [AUC09]). Cette approche semble essentielle pour la mise en œuvre de l entreprise 2.0, l implication du management et de la direction permettra de transcender l effet par une bonne communication et une bonne compréhension des enjeux. Frédéric Péron, chercheur en droit à l université de paris XI [AUC09] cite lui Manuel Castells, sociologue des réseaux, qui a largement étudié ce phénomène avant de le modéliser de la manière suivante : il établit un postulat selon lequel nos sociétés sont de plus en plus fortement construites autour d'un paradigme bicéphale : le «Net» et le «Self» [CAS06] La représentation de Mr Castells semble exprimer ici cette dualité de représentation que forment certains réseaux sociaux, dans lesquels on essaie d appartenir à un groupe tout en exacerbant son individualité. Il me semble que la représentation que nous souhaitons donner en ligne à travers les réseaux sociaux, ou tout autres plates-formes de communication, est souvent sincère et honnête mais peut constituer également un écran entre sont être propre et la vision ou la perception que l on souhaite donner. Il est probable que la communication soit facilitée lors d échanges en ligne où ce que nous souhaitons montrer peut être transformé ou adapté en fonction de la circonstance. Si on prend en compte le basculement possible de cette nouvelle forme d individualité dans le monde de l entreprise, nous pourrons probablement y voir le même type d évolution. 70

71 Le manager 2.0 devra comprendre toute cette problématique de représentation de soi afin d aborder les individus dans un ensemble, une entité propre ayant une présence physique et humaine dans l entreprise et une pertinence virtuelle auprès de ces communautés. Chaque élément constitutif de l entreprise peut apporter, grâces à ces réseaux personnels et professionnels des données, des contacts de partenaires ou des clients à l entreprise. Le manager aura la charge de comprendre ces imbrications et de comprendre les ressources recrutées pour optimiser et valoriser l individu propre et sa représentation dans l entreprise. Mr Péron [AUC09] nous le résume probablement cela dans sa définition : L'Entreprise 2.0 doit accueillir en son sein, la question de la pensée spirituelle et de la recherche du sens. La recherche d'identité personnelle est une préoccupation manifeste et doit être prise en compte en tant qu'élément de motivation du collaborateur. C'est pourquoi, sans contradiction avec la recherche de profit, qui demeure le but de l'entreprise, certaines variables humaines se doivent d'être repensées.[auc09] Dans cette même logique d évolution, Claude Malaison [EME10] associe l Entreprise 2.0 à l émergence d outils permettant cette nouvelle forme de communication, de création et d évolution d entreprise. Chaque élément, constituant l Entreprise 2.0, incorpore l utilisation d outils émergents (2.0 ou 3D) pour la création, l accumulation, la gestion, la diffusion et même la récupération de la mémoire de l entreprise, sans oublier, le partage de son expertise pour une meilleure performance. De nouvelles notions sont apportées ici tels que les aspects culturels et humains dans les changements en cours. Cette idée de changement perceptible dans les 2 premières phases de la présentation est essentielle à la compréhension de cette recherche. Le changement de la société traditionnelle, en une société de l information, par tous les nouveaux concepts liés aux réseaux, à l organisation et à la technologie, est en cours. Pendant la rédaction et la recherche sur le sujet j ai pu ajouter à mes lectures trois nouveaux livres sortis fin 2009 et début L engouement est neuf et le terrain est fertile, mais la structuration de ces concepts n est pas encore figée et reste un terrain exploratoire pour les entreprises. L Entreprise 2.0 embrasse et accueille le changement. Ce changement ne vient pas forcément d une nécessité, mais plutôt d une révolution douce du bas vers le haut où les jeunes générations nées avec le Web et ses outils, vont forcer leur management à regarder, non seulement la stratégie, mais aussi les flux d informations, les chaînes de commandes, et l organisation de la logistique, d un œil neuf. C est une entreprise qui sera prête à reconnaître la valeur et le potentiel des savoirs de tout leur personnel et du fait d une mise en commun au travers de nouveaux outils de ces savoirs. C est également une entreprise qui comprendra à travers ses besoins réels, l utilité d une adaptation d outils quotidiens pour qu ils apportent un vrai sens au travail de chacun [AUC09]. L évolution de l entreprise en une économie 2.0, où le management devra changer et évoluer pour s adapter aux nouveaux concepts et outils que les clients, utilisateurs et collaborateurs utilisent, est totalement liée à son management et à sa communication. La relation entre l entreprise et l environnement change, elle évolue graduellement, elle doit être transparente, qu elle le veuille ou non. L ensemble des outils à disposition pour la communication des individus dans l entreprise est constitué d une diversité d outils tels que les blogs, les forums, l envoi de «Tweets» (petit message court envoyé via internet) en temps réel, le partage des réseaux et la communication à travers de Facebook, etc... Ces outils s immiscent au quotidien dans les entreprises, ils me semblent être une valeur supplémentaire à l entreprise qui aura su se préparer. 71

72 L entreprise ouverte implique de définir la manière et les méthodes avec lesquelles ces technologies doivent être mises en place. Elle n a pas d autre choix que d être ouverte, même la CIA a choisi un Wikipedia interne pour partager le renseignement (Intellipedia) [MCA09]. Le défi, c est d éviter de prendre le virage trop tard. Il faut gérer la relation client dans toute son étendue. Tout ça ne peut fonctionner que si le management est aussi 2.0 [ESR10]. L Entreprise 2.0 se doit d être réactive par sa communication en temps réel, et par ses managers impliqués dans la communication globale : Elle est présente face aux publications et informations diverses sur la société. Elle est en veille permanente avec les «pushs» d informations et les flux de données RSS. Elle profite de l ensemble des outils à disposition sur le réseau pour être informée, alertée et réactive. Elle peut déléguer sa réputation et se constituer une visibilité. Elle s armera de professionnels adaptés aux contraintes et à l expertise de la communication à travers les réseaux. Elle s appuiera sur son réseau de référents, partenaires et ses panels d utilisateurs toujours plus impliqués dans les processus de l entreprise. Elle formera des ressources humaines, valorisées, exploitant l ensemble des compétences propres aux tâches affectées mais aussi à la transversalité des qualités constituées par le potentiel individuel de chacun des collaborateurs, cogérant, co-animateur et co-producteur de l entreprise. Les possibilités offertes par ces nouveaux moyens à disposition des entreprises doivent être exploitées au maximum par le management et la direction des entreprises. Il semble évident, dans ces circonstances, que l Entreprise 2.0 soit en veille permanente usant et utilisant les informations pour se constituer une connaissance approfondie de son marché, de ses concurrents et bien entendu de sa propre réputation. Il faut qu il y ait une cohérence : responsabilisation, savoir annoncer les mauvaises nouvelles. Le consommateur et le collaborateur doivent pouvoir communiquer sur ce qui ne va pas [ESR10]. Cette approche une fois de plus s apparente bien à la qualité de communication décrite, et confirme le niveau de communication nécessaire à l agilité. Nous avons dans ce chapitre relaté des approches variées de l Entreprise 2.0, des notions de changements, de nouveau management, d adaptation. Sommes-nous vraiment dans cette véritable évolution relatée tout au long de cette présentation? 72

73 Les changements et la communication dans l Entreprise 2.0. Cette approche personnelle, que constitue le CIRCLESHIP (figure 18) représente une Entreprise 2.0 qui intègre les notions de qualité de communication et qui permet de mettre les individus au cœur de l entreprise en utilisant l ensemble des outils et moyens de communication à disposition. On remarque également que l Entreprise doit s ouvrir et gérer l ensemble des aspects de communication et de relation avec les clients, partenaires et collaborateurs. Le potentiel individuel et la formation des équipes doivent évoluer tout au long de la vie de l entreprise et des individus la constituant. Cette nouvelle forme de management et d organisation représente une des parties essentielles de l Entreprise La transformation des organisations Buzz marketing ou réelle évolution? Lors de l avènement de l internet en France en 1995, les «happy few» (privilégiés) du grand public aux nombres de 1000 passaient au journal télévisé pour des curiosités. Même si déjà, à l époque, 30 millions de personnes utilisaient le réseau des réseaux [INA95]. Avec près de 1,3 milliards d utilisateurs d internet [MIN10], les nouvelles organisations décrites ici comme 2.0 constituent probablement encore une nouveauté pour le commun des mortels. Il semble toutefois que l entreprise change selon différents aspects. Le buzz autour de l Entreprise 2.0 restera probablement confiné autour de nos travailleurs du savoir mais influencera sans aucun doute l ensemble des cercles de l entreprise. Le rapport au travail est différent, il paraît de moins en moins industriel et automatisé mais de plus en plus tertiaire et adaptable. Daniel Linhart sociologue, nous montre les changements en œuvre dans la représentation du travail. Cette représentation pourrait être une des raisons qui poussent à croire que le décrochage dans les méthodes est véritable, avec toutes les difficultés qu entraînent ces changements : Si le travail pendant les Trente Glorieuses se caractérisait par sa dureté physique, et la pénibilité psychique qu engendraient la routine, l ennui des tâches souvent déqualifiées, comme l autoritarisme souvent humiliant des «petits chefs», il n excluait pas des aménagements possibles pour rendre la vie collective plus humaine et donner du sens à ces difficultés, des arrangements qui permettent une certaine appropriation du travail. Le travail moderne, qui s est imposé à partir des années 1980 et qui est censé faire plus de place à l initiative, l autonomie et la responsabilisation des salariés, semble, paradoxalement, plus difficilement compatible avec ce type d arrangements, ce qui pourrait expliquer la montée en puissance de cette souffrance qui soudainement envahit le devant de la scène du monde du travail. Le paradoxe mérite qu on s y arrête, car au fond, il ne signifie rien d autre que cette étrangeté ; le travail appelé post-taylorien, qui se caractérise par une hiérarchie souvent moins présente, des organisations 73

74 plus flottantes où il est nécessaire de se débrouiller, ce travail paraît moins propice à l appropriation que le travail taylorien au sein duquel les salariés parvenaient à se sentir chez eux entre eux [LIN09]. Nous pourrions opposer à cette vision, l aspect collaboratif et de partage de l évolution de l Entreprise 1.0 en Entreprise 2.0 mais ces points sont certainement perçus différemment entre les travailleurs du savoir et le monde traditionnel et industriel. Il n en reste pas moins que l organisation a changé et que le management, qui a toujours eu une grande influence sur les salariés, doit adapter sa communication, son discours, sa manière d agir et de réagir, tout en garantissant les objectifs des entreprises et leurs applications. A l évidence, les difficultés actuelles et à venir ne pourront être résolues qu avec une prise de conscience globale, une volonté du sommet et une implication de la base dans les processus de décision et d organisation Le manager s adapte et passe ou se fige et trépasse? Le middle management dans l entreprise 1.0, comme on entend souvent dire, a la lourde tâche de faire le liant entre les directives venues d en haut, avec des stratégies pas toujours acceptées et la base, quant à elle, «brinquebalée», dans les ordres et contre-ordres des changements rapides et des évolutions de l entreprise, notamment lors d acquisition, fusion, changement d orientations stratégiques et bouleversements technologiques. Malheureusement, si ce titre à vocation humoristique a tous son sens dans les événements actuels de certaines grandes entreprises françaises telles qu Orange ou Renault, il n en reste pas moins que le management va supporter toutes les difficultés de cette transformation, et qu il n est pas forcément prêt à cette adaptabilité. La transformation d une entreprise publique (le cas de France Telecom vers Orange), au fonctionnement procédurier et hiérarchique dans un contexte économique ultra concurrentiel où des fonctionnaires ont vu leurs postes de technicien par exemple basculer vers des centres d appels, a été dévastatrice. Le stress, la pression, le rendement et le résultat sont en permanence instillés et techniquement contrôlés (écoute des appels, temps passés par appels, résultats d intervention, historisation, statistiques de rendement ) La communication, l accompagnement aux changements, l aide et la formation n ont pas forcément été intégrés et les personnels les plus fragiles ont eu du mal à assumer. La responsabilité des entreprises est mise en cause, les dirigeants n ont souvent pas écouté la base ou leurs cadres intermédiaires. Ils n ont probablement pas suivi non plus les principes constitutifs de la norme ISO Dans l Entreprise 2.0, on semble souhaiter une communication transversale et bottom-up, une communication globalisée et interactive, où tous les participants peuvent intervenir et collaborer en apportant leurs idées et leurs griefs tout en respectant les fondamentaux de l éthique nécessaires à un échange fructueux. Il n en reste pas moins que les dérives sont possibles d un côté comme de l autre de la hiérarchie si on résonne de manière scindée (d un côté le chef et de l autre les exécutants). Les concepts d Entreprise 2.0 et de qualité de communication se veulent justement en recherche d une solution adaptée à l évolution des organisations et des technologies, mais surtout à la manière dont vont s exprimer les différents interlocuteurs. La qualité de communication abordée à plusieurs reprises nous entraîne dans une dynamique de bien être et d équité permettant probablement une meilleure appropriation de notre travail, et une meilleure valorisation de notre rôle dans l entreprise. Yvan Michel nous confirme : «Inutile de se mentir, le chantier de cette transformation est colossal et il est nécessaire pour l organisation de mettre en œuvre des moyens importants pour tendre vers un mode de fonctionnement dit 2.0. Tout acteur de l entreprise a besoin de soutien sur lequel s appuyer pour devenir un collaborateur 2.0. L organisation doit pouvoir lui offrir un environnement favorable à l évolution des usages, et prendre en considération les grands bouleversements qu il subit, étant habitué depuis toujours à des processus connus et à des outils traditionnels.» [MIC10] 74

75 Figure 19 Transformation 2.0 [MIC10] Chacun garde l information Culte du secret ou de l anonymat Organisation pyramidale L individualité prédomine Méfiance Procédurale Manager Expert tout puissant Chacun est «connecteur» Ere de la transparence Organisation horizontale Le collectif est la règle Confiance Autonomie Coacher Réseau d expertise Nous reconnaissons un véritable changement dans la manière d appréhender l organisation et le management. Nous proposons maintenant d associer les théories 1.0 de l organisation à la nouvelle forme de l entreprise pressentie dans ce contexte en perpétuelle évolution Mintzberg, le management et l organisation 2.0 Nous commencerons d abord par tracer l organisation telle que Mr Minztberg et l organisation 1.0 l entendent, puis nous essayerons d apporter d autres approches sur les théories de l organisation. Les éléments nouveaux à disposition et leurs potentiels d évolution induits nous permettront d ouvrir une nouvelle voie à construire où le manager acteur, animateur, communiquant et psychologue pourrait prendre le relais pour le bien des individus et de l entreprise. Le manager est la personne qui est investie de l autorité formelle dans l organisation. Il s inscrit dans une hiérarchie, détient des responsabilités et doit unir les efforts pour atteindre les objectifs fixés. [BON04] Selon Fayol, le manager exécute cinq tâches, on trouvera ici l analogie proposée en Entreprise 2.0 : Fayol Entreprise 2.0 Planifier Découper, suivre, modifier organiser Co-gérer, co-planifier, co-valider coordonner Co-opérer, animer, écouter commander Entendre, reformuler, puis valider contrôler Suivre, agir, accompagner 75

76 Ici, Mintzberg cherche à montrer que dans la réalité, un manager est bien loin d exécuter rationnellement ces cinq tâches. Pour le prouver, il a observé quotidiennement les tâches réalisées par des managers. Il les a regroupées sous 3 grands pôles et 10 rôles. [BON04] Pôles Rôles Actions Activités de contact, interpersonnelles Activités d information (Activité clé) Activités décisions de Représentant Représenter l entreprise à l extérieur (figure de proue, symbole) Leader Guider et motiver ses troupes. Il donne l exemple. Agent de liaison Réaliser le lien entre tous les employés Guide Observer activement et rechercher l information sur ce qui se passe Propagateur Diffuser les informations auprès de ses subordonnés à d informations l intérieur de l unité Porte parole Communiquer publiquement à l extérieur de l unité Entrepreneur Proposer de nouveaux projets, innover, tenter, risquer Gérer les troubles, les dysfonctionnements. Régulateur Mintzberg constate que les dirigeants passent la plus grande partie de leur temps à réagir à des turbulences. Ils régulent plus qu ils n entreprennent. Répartiteur Répartiteur de ressources : allouer les moyens aux différents projets et équipes Négociateur Négociateur : discuter avec les différents partenaires internes et externes. La difficulté est de jouer tous ces rôles à la fois et de les jouer correctement en situation. C est ce qui conduit Mintzberg à douter de l hypothèse rationnelle. Diriger n est pas une science, mais un art qui s apprend par un processus complexe d auto formation et de remise en cause. L intuition a toute sa place dans la gestion d une organisation et la rationalité des décisions et des actions n est pas possible. [BON04] On le voit encore ici, la communication prend une grande part du travail des managers [ABR08], [KOU08]. Nos futurs managers s appuieront évidement sur les approches notamment de Mintzberg, mais ils devront également intégrer des notions plus subjectives ou psychologiques pour lesquelles ils sont rarement formés, mais que l expérience a pu forger. Cette approche pourra permettre de tisser de nouveaux liens, de nouveaux échanges et d intégrer une nouvelle adaptabilité indispensable à la gestion de ressources hétérogènes, communautaires et pluriculturelles. Les défis ci-dessous restent actuels et sont complètement adaptables aux nouvelles technologies, voire même facilités par les recherches, les liens et les contrôles possibles de l information. Les décisions des managers n en seront que plus efficaces et rapides. Pour une gestion plus efficace, le manager doit répondre à trois défis : Trouver des moyens de collecter et de partager l information Avoir une vision large d un dossier notamment grâce à une information pertinente pour améliorer sa prise de décision Contrôler la gestion de son temps Le manager divise les tâches et les coordonne entre les membres de l organisation. Il est le centre nerveux de la structure de l organisation. 76

77 Avec Scrum, ceci est totalement et uniquement le fait de l'équipe, qui est autonome de ce point de vue. Mintzberg a étudié les organisations et leurs structures. Il identifie 6 parties. Ces parties communiquent et coordonnent leurs actions selon différents mécanismes de coordination. Chacune de ces parties se révèle plus ou moins importante selon la nature, l environnement et les objectifs de l organisation. Ces éléments amènent la distinction de 7 configurations structurelles que Mintzberg appelle «configurations dérivées». Enfin, il caractérise les facteurs externes qui influencent le choix d une structure. [BON04]. Les 6 parties d une organisation PARTIE Le centre opérationnel Le sommet stratégique La ligne hiérarchique La technostructure La fonction de support logistique L idéologie DEFINITION Personnes qui effectuent le travail de base : production de biens et de services Un ou plusieurs managers qui dirigent l organisation Hiérarchie d autorité entre le centre opérationnel et le sommet stratégique Analystes spécialisés, experts qui planifient et contrôlent le travail des autres. Ils remplissent les tâches administratives au sens de FAYOL Ils assurent la fourniture de différents services internes. Ex : cafétéria, service postal, conseil juridique Culture de l entreprise, ensemble des valeurs communes, des traditions et des croyances de l organisation Figure 20 Schéma organisation MINTZBERG [MIN89] On le voit, le schéma de Mr Mintzberg représente ci-dessus les composantes fondamentales de l organisation. Les différentes typologies d entreprise se déclineraient probablement différemment, où certaines parties des composantes seraient moins tranchées. L important ici est de, peut-être, distinguer une logique figée de l organisation, sachant bien sûr que cette approche est réductrice, de l analyse complète d Henri Mintzberg. 77

78 Il n y a, bien entendu, pas de référentiel unique permettant de décrire universellement une structure. On peut toutefois le repartir en structures traditionnelles (les plus adoptées) et les structures modernes, dont l objectif consiste à mieux adapter l organisation aux nouveaux enjeux dans un marché mouvant et en formation : Les structures traditionnelles (fonctionnelle, divisionnelle ou matricielle correspondant à la combinaison des 2 précédentes) sont bâties sur une organisation figée, divisée en pôle d activités ou de métiers, parfois disparates, ayant un management par division ou par entité. Ces 3 types, de structures pyramidales, sont hérités du taylorisme et leur cloisonnement est important. Les structures modernes quant à elles reposent sur : Les structures par projet dans lesquelles les organes sont agencés, non par fonctions ou par divisions, mais de manières transverses, pour la réalisation de projet. Les structures en pyramide inversées, où la disposition des cellules permet l initiative, l innovation et la coopération de tous les membres à tous les niveaux, et pour une définition stratégique en commun. Ces 2 structures sont fondamentalement anti-tayloriens [MIC10] Figure 21 4 structures d'organisations [MIC10] L organisation optimale de l Entreprise 2.0 serait la structure à pyramide inversée, figure 21. La pyramide inversée représentant, en fait, les possibilités d interaction, bottom-up plutôt que topdown. Elle comporte également des approches collaboratives et de communication globale où les décisions et leurs exécutions sont collégiales, où la participation active de chaque membre de l équipe est représentative du résultat commun. L interaction, la communication, les relations sont directes et communes et représentent bien les concepts de base de la communication de qualité dans un environnement simplifié, axé projet, agile et travaillant dans avec le même objectif. Une autre représentation pourrait intégrer la participation active de partenaires externes à l entreprise tout en travaillant en commun au résultat. On l a vu le «crowdsourcing» et les communautés, participant à des projets et des objectifs qui ne sont pas les leurs, voire même pour lesquels ils n en sont pas conscients. Ces contributions externes ne sont pas négligeables dans les futurs processus de réalisation ou d organisation des entreprises. Google, qui à chaque recherche effectuée par un internaute, améliore son algorithme d indexation, en est un exemple pertinent [DOS10]. La méthode du monde du logiciel, qui consiste à lancer des applications beta voir alpha sur 78

79 le marché afin de permettre une finalisation du produit est également symptomatique d une évolution de l organisation du travail et des équipes. L entreprise ne pourra probablement plus être une entité seule, mettant en œuvre tous les aspects de l entreprise. Dans l économie de marché internationale toutes les bonnes idées et tous les concepts mis en œuvre ne peuvent plus être bâtis seuls, les influences externes et la concurrences accrues poussent les nouvelles organisations à innover et à franchir des barrières de l entreprise qui, dans le passé, n étaient pas envisageables. Les notions de propriété intellectuelle, par exemple, qui semblent encore être une force, seront probablement bousculées par les pays émergents où les batailles juridiques impropres à la croissance et à l évolution, ne permettront pas forcément d aider les entreprises traditionnelles. La mise à disposition d outils, de plates-formes gratuites demandent également à réfléchir différemment le monde des affaires. La créativité et la communication seront probablement un des vecteurs de croissance des années à venir. La production de masse, quant à elle, sera challengée par l internalisation et la conception artisanale de nouveaux produits dédiés aux niches respectant des principes de qualité et de respect global des individus les réalisant. Figure 22 Organisation 2.0 SMDC La figure 22, apporte à l Entreprise 2.0 une notion multi-influence centrée sur le «projet-entreprise» et intégrant les flux et les informations en provenance des différents partenaires. L organisation qui pourrait avoir tendance à changer, entraînera dans sa route le système d information des entreprises 1.0 vers le 2.0. En effet l ensemble des informations, des outils, de plates-formes de gestion et les actions entreprises par la société, sont globalement statués et gérées dans les systèmes informatiques. Il est important de garder en mémoire que cette évolution des usages doit être soutenue par quatre éléments indissociables qui sont : un management convaincu, des agents motivés, un accompagnement aux changements et des outils

80 De l organisation 1.0 à l organisation 2.0 L organisation taylorienne hiérarchique et pyramidale doit évoluer vers une organisation centrée sur l individu où les intervenants à tous les niveaux peuvent participer à la gestion de l entreprise. L Entreprise 2.0 ne s oppose pas à la hiérarchie pyramidale mais elle la bouscule par une communication bottom-up et transversale interne, mais aussi par toutes les influences externes. Ces 2 types d organisation (1.0 et 2.0) se rejoignent dans l agilité et la communication : Partager et collecter l information Accéder à l information pertinente pour permettre une meilleure prise de décisions Contrôler en commun la gestion de son temps 4.3 L influences 2.0 et évolutions du SI Dion Hinchcliffe [HIN09] avec «Flatnesses» nous a proposé un acronyme représentant les différents éléments constituant l Entreprise 2.0 dans une logique à plat de l organisation. L entreprise 2.0 selon Andrew McAffee [MAC09] est constituée d une ESSP (Emergent Social Software Platform) où les informations et les acteurs évoluent avec l outil, leur permettant d interagir et de créer les contenus disponibles pour et par tous. L accessibilité à l information, le mode de fonctionnement et l organisation résultante, risquent de compromettre les organisations actuelles de l information. Pour prendre en compte la nouvelle logique de l entreprise, son organisation et l alignement avec la stratégie, les systèmes d information devront évoluer. 80

81 Figure 23 SI et contenu 2.0 [MIC10] Afin de capitaliser sur les contributions, commentaires et réactions des membres des communautés, l organisation doit instaurer une zone dite d «empowerment», située à la croisée des deux mondes ; entre l information structurée de l entreprise et la manne de données non structurées issues des internautes. Car ne perdons pas de vue qu un des enjeux du modèle 2.0 pour l entreprise est de capitaliser sur les échanges et les partages originaires de l utilisation des outils 2.0 [MIC10]. Cette zone d empowerment du SI constituera une des avancées majeures pour concilier l UGC (User Generated Content) et les informations structurées du SI. L état actuel de la technologie ne permet toutefois pas, pour le moment, d apporter une solution efficace. La constitution de moteurs sémantiques permettant d intégrer des dictionnaires métiers pourrait y pallier. L implication des foules pourraient également aider par des principes simples de notation, à produire, indexer, classer les informations. En effet, le choix de la majorité dans les méthodes statistiques, influence, voir confirme la véracité ou la justesse des interprétations. Tout comme nous le confirme Mr Surowiecki dans son essai «La sagesse des foules» [SUR08] L'Histoire semblait nous avoir appris que seuls les leaders étaient à même de prendre et d'imposer les décisions importantes, que le règne de la majorité était celui de la bêtise et de l'esprit moutonnier. L'économiste James Surowiecki bouscule cette croyance ancestrale en démontrant, à travers de multiples exemples, que le plus grand nombre est souvent à l'origine des meilleures décisions. Cette théorie de l'intelligence collective s'applique aussi bien à la politique, à l'économie ou au management [SUR08]. Cette zone d empowerment encore à définir devra probablement intégrer le potentiel des réseaux sociaux, comme nous l indique le schéma de la figure 24. Toutefois, il ne faut pas occulter dans ce traitement de la zone d empowerment, la pertinence d actions humaines sur le système mais aussi la pertinence des foules qui pourrait à l aide du tracking comportementale définir des règles automatisées de gestion et de l organisation des contenus. 81

82 Figure 24 Positionnement stratégique des outils 2.0 [MIC10] Tous ces outils ont potentiellement leurs places dans l organisation chacun d entre eux recouvrant une partie fonctionnelle et stratégique. Mais aujourd hui indéniablement c est bien le réseau social qui tient ces promesses en offrant une solution globale à l organisation.[mic10] La frontière entre le monde de l entreprise et celui de la vie personnelle étant de plus en plus fine, l intégration des réseaux sociaux dans l entreprise paraît être inéluctable. Les réseaux sociaux d entreprise (RSE) commencent à se faire une place dans les entreprises. Des nouvelles fonctions apparaissent dans l organigramme, tels que «community manager», permettant de faire le lien avec les différents acteurs, animant, informant les intervenants, permettant de communiquer dans l entreprise et en dehors, évangélisant les différents managers et cadres intermédiaires, indispensables pour prêcher la bonne parole et créer un «buzz» nécessaire à la prise en main des systèmes de partages et communications que sont les RSE. La fonction semble également évoluer dans un «buzz» marketing où le «community manager» pourrait également devenir un animateur de marque ou un référent de l entreprise auprès des communautés virtuelles permettant à sa société une veille permanente de l image qu elle donne ou de la manière dont elle est perçue [STA10] Les nouvelles compétences de l entreprise L entreprise évolue, les acteurs de référence de cette dernière également. On a vu des nouveaux postes ou de nouvelles fonctions se concrétiser et devenir une panacée. Les qualités du «community manager» proposées par certains spécialistes nous montrent à quel point la qualité de communication est indispensable dans cette nouvelle forme d entreprise. 82

83 Le rôle du «community manager» peut s articuler aux travers des fonctions suivantes : Marketing en ligne, veille stratégique, visibilité de la marque. Relations publiques. Spécialiste produit à l écoute des besoins du client. Remontée d informations sur les produits, animation des communautés, propositions d évolutions. Oriente les opportunités de ventes et les partenariats possibles. Ambassadeur interne du 2.0. Reporting sur l activité des communautés pour définir des objectifs à atteindre. Définitions des objectifs d évolutions et suivi technologique. [BEN09] En dehors de cette fonction de «community manager», les différents rôles des intervenants de l entreprise vont probablement évoluer, permettant une communication interne et des remontéesterrains plus facilement accessibles. L approche globale de l Entreprise 2.0 n est en aucun cas une approche purement technologique, mais bien une approche où l organisation, la communication et les ressources passeront d un mode où le savoir-faire sera peut-être enrichi par le savoir-être. Un passage au modèle 2.0 en entreprise, comme toute transformation majeure, ne va pas sans une évolution des compétences. Parmi les 3 axes habituels du spectre des savoirs, savoir-faire et savoirêtre, la mutation 2.0 repose principalement sur le dernier. Alors que l entreprise traditionnelle mise avant tout sur les savoirs et la connaissance, bien souvent détenus par une minorité considérée comme l élite, l Entreprise 2.0 utilise beaucoup plus les savoir être de la majorité des acteurs. [MIC10] Figure 25 Spectre des savoirs dans l'entreprise 2.0 [MIC10] Ce savoir-être mis en avant pour permettre une diffusion et un partage de l information requiert des compétences transversales telles que la qualité de communication, l empathie mais aussi la volonté de réaliser en commun des objectifs atteignables grâce à un engagement mutuel. Dans ce contexte bien sûr les managers seront les vecteurs potentiels de cette réussite et pourront entraîner l entreprise vers une nouvelle forme de croissance et de rentabilité. Il est à noter que cette évolution ne se fera pas sans la volonté des managers et des dirigeants, ni sans un suivi, un accompagnement et des formations adéquates. 83

84 4.3.2 Un management adaptable, à l écoute et formé Le manager actuel, ou en passe de le devenir, aura la lourde responsabilité d intégrer de nouvelles ressources et d adapter l organisation aux nouvelles évolutions. Les nouvelles générations, imprégnées de technologies, fort de leurs adaptabilités, de leurs créativités et de leurs talents, elles seront probablement plus à même de choisir pour qui ils souhaitent travailler et dans quelles conditions. En effet, les travailleurs du savoir sont, depuis déjà quelques années, informés de ce potentiel nouveau où les employeurs doivent appliquer tous les stratagèmes à leurs dispositions pour attirer et garder les meilleures ressources disponibles. Le patron de la société de consulting Deloitte, Jim Quigley en 2008 affirmait : «Pas besoin d attendre 25 ans pour dire que c est un défi, c est un défi aujourd hui». La pénurie de ressources, notamment aux Etats-Unis est évaluée à 10 millions de personnes ayant un diplôme universitaire en Cette demande passerait à 30 millions rien que pour les États-Unis, dans les 10 ans à venir, ce qui dépasse largement le potentiel de formés qui est de 23 millions aux États-Unis, étude réalisée en 2008 par Christopher B.Swanson [TAP09]. En Europe, certains indicateurs démontrent que la pénurie de spécialistes pourrait atteindre professionnels par an de 2010 à 2015 selon le CEPIS [CEP07]. Il semble donc nécessaire de se préparer, et de former l ensemble des intervenants de l entreprise pour parfaire leurs compétences et adapter les ressources aux nouveaux besoins de l entreprise. Le virage à prendre semble indispensable pour gagner la guerre des talents que les entreprises nord américaines et européennes devront affronter. La culture de collaboration et de partage des nouvelles générations prend racine dans l entreprise. Une nouvelle méritocratie semble balayer l organisation en silo hiérarchique vers une nouvelle forme de richesse apportée par les réseaux externes, permettant de connecter les équipes internes vers cette nouvelle forme d organisation. Le constat est simple, il faut s adapter aux nouvelles générations en suivant leurs manières d agir, afin de capter leurs fidélités et gagner la guerre des talents, ou continuer avec les méthodes du passé et perdre [TAP09]. Ma vision du management, et l expérience terrain, me confirme que la difficulté de compréhension, entre les managers du passé et les nouveaux entrants, restera un passage difficile et que la prise en compte des besoins et de la motivation par l utilisation de la qualité de communication, s affirmera comme un savoir-être majeur, à acquérir. Cette conception nouvelle doit mûrir pour permettre une transformation dans le management. L adoption du nouveau mode de management demeure un élément clé dans la réussite de la transformation 2.0. Le manager 2.0, par les nouvelles valeurs de partage et de coopération qu il impulse à son équipe, devient un véritable relais de la mutation 2.0. Il doit établir une relation de confiance durable entre ses collaborateurs et lui, et ainsi favoriser leur autonomie. Il pratique sans économie l empathie, l humilité et la tolérance. Le mode d imposition s estompe au profit de la négociation. Il devient un animateur, un guide, un accompagnateur, un facilitateur pour rassembler et fédérer les compétences et les particularités de chacun. Dans l Entreprise 2.0, la reconnaissance hiérarchique n est plus la clé de voûte de la valorisation, la reconnaissance des pairs devient tout aussi importante, voire plus. La gestion des projets évolue vers des méthodes dites «agiles» qui évitent le fameux effet tunnel [MIC10]. 84

85 Entreprise 2.0, transformation et évolution du management. Cette dernière partie de l étude de la qualité de communication dans l Entreprise 2.0 a permis de mettre en évidence des concepts importants pour comprendre l évolution des managers et la transformation que l entreprise doivent intégrer et devront digérer pour continuer à améliorer leur profitabilité mais aussi leur potentiel d innovation et de bienêtre de leurs équipes. L amélioration constante du savoir-être, par rapport au savoir et savoir-faire sont indispensables. L intégration des influences interne et externe sur le contexte d entreprise. Les nouvelles fonctions de l entreprise telles que community manager 4.4 Les projections sociétales Force est de constater que l avenir semble être dicté par notre capacité à appréhender les changements et à s adapter aux nouvelles situations et configurations de l entreprise. Dans le passé ces évolutions étaient beaucoup plus lentes et le passage entre les différentes ères paraissait peut être moins violent. Actuellement, comme nous l indique, Michel Saloff Coste [SAL05], ces transformations sont pour le moment encore incertaines, mais elles pourraient démarrer une nouvelle ère? Cette anticipation même si elle semble encore utopique pour le moment reste une piste potentielle, intéressante à suivre, et à aménager en fonction des réactions des entreprises et de l humanité. Les nouvelles technologies, les réseaux et l accessibilité à l information pour tous et par tous apportent à cette ère une fraîcheur et un engouement motivant. Evidemment la réalité est parfois moins réjouissante. Les transformations planétaires en 4 vagues de civilisation : Chasse cueillette ans Agriculture Elevage ans Industrie Commerce 300 ans Création Communication? Figure 26 Grille évolution 1/2 [SAL05] Figure 27 Grille d'évolution 2/2 [SAL05] 85

86 Ces grilles, figure 26 et 27, nous permettent de comprendre cette nouvelle ère qui démarre. On remarquera notamment que la communication et l organisation sont bien dans la logique de qualité de communication dans l entreprise collaborative bâtie autour des réseaux. Les nouvelles valeurs qui en résultent pourraient s appliquer directement au monde actuel. Mme Rosabeth Moss Kander de Harvard Business School [SAL05], nous propose 5 piliers de la création de valeur et également une logique de cette évolution, où le caractère actuel de la gestion de l entreprise à travers les réseaux communautaires, la communication, l organisation des entreprises, est concordante avec cette création de valeur : Fast : Utiliser la vitesse comme un avantage compétitif. Focus : Définir son cœur de métier et se concentrer dessus. Flexibility : Multiplication des projets nouveaux et innovants mais arrêt rapide des projets sans avenir. Friendship : Travailler la facilité d'usage des produits et le design, créer un climat amical accueillant. Fun : C'est difficile de surfer si on n'est pas passionné et que l'on ne s'amuse pas. Figure 28 Evolution des organisations [SAL05] Figure 29 Exemples évolutions [SAL05] Cette vision actuelle, d une redéfinition de la manière de voir l entreprise et les clients sous une forme de partenariat, reste en phase avec l ensemble des aspects de qualité de communication, d agilité et management de communauté de pairs que nous avons pu proposer tout de long de cette étude. Nous pouvons maintenant espérer, une appropriation de ces préceptes, de cette vision de changement et des opportunités qu elles peuvent engendrer pour améliorer notre potentiel d employabilité, d adaptation et de prise de conscience commune des enjeux et des risques. 86