L OBSERVATOIRE. des Directeurs CLOUD COMPUTING 5

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1 Club des Responsables d Infrastructures et de Production LiVRE BLANC L OBSERVATOIRE des Directeurs d Infrastructures et de Production CLOUD COMPUTING 5 Accompagnement du changement Equilibre financier du Cloud Sécurité : l effet Prism Cloud et PRA SaaS : cas d usages Clouds hybrides Groupe de Travail Cloud Computing Pilotes : Stéphane Geissel et Stéphane Lafon Coordination : Philippe Roux, Pierre Mangin Juin 2014

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3 Table desmatières REMERCIEMENTS 4 Editorial 5 LiVRE BLANC 1 L accompagnement au changement dans les projets Cloud 6 1 -Problématiques accompagnement au changement : témoignages de Generali, Air France 6 2- Accompagnement au niveau global 7 3- Accompagnement au niveau local 9 2 Equilibre financier du Cloud 12 La vie du Catalogue de services 13 Le budget du Cloud 14 3 Sécurité : l effet Prism / NSA 20 La mutualisation et ses conséquences en matière d étanchéité 21 La classification des données par ordre de sensibilité 22 L affaire Prism / NSA : l électrochoc de l été Conséquences de l affaire PRISM / NSA 25 Réglementations nationales ou communautaires, et chiffrement 26 Chiffrement : les limites 27 Les clauses de risk assessment 28 Des réserves sur la Messagerie dans le Cloud 28 Clouds souverains, Numergy et Cloudwatt, et position de l Administration 29 4 Cloud, PRA et continuité d activité 33 Virtualisation et PRA 33 Cloud et Virtualisation 34 DRaaS : mythes et limites 34 Le DRaaS est-il identique pour le IaaS, le PaaS et le SaaS? 36 PRA dans le cadre d un Cloud Privé 37 Le PRA d une application dans le Cloud 38 Les améliorations attendues avec le Cloud hybride 39 CLOUD COMPUTING : Aspects juridiques, RoI du Cloud, Achat des prestations Cloud, Offres IaaS, Tendances PaaS 5 Saas : les cas d usages 40 Se poser les bonnes questions au bon moment 40 La connectivité et l intégration par les interfaces 43 Quel modèle financier? 44 La gestion au quotidien et l amélioration continue 45 6 Les Clouds hybrides : définitions et scénarios 48 Définition du Cloud hybride 48 Typologies et Usages 49 Les scénarios de mise en œuvre d un Cloud hybride 52 Exemples de mise en œuvre de solutions hybride 53 Défis et points de vigilance 54 Performances réseau 55 Compatibilité des applications 56 7 EN CONCLUSION 58 PAGE 3

4 Remerciements Nous remercions vivement tous les participants du Groupe de Travail Cloud computing du CRiP qui ont contribué à ce 5 ème Livre blanc et, en particulier, ceux qui ont rédigé. Leur témoignage, leurs retours d expérience, leur questionnement et leurs discussions, traduisant des prises de position parfois divergentes, ont permis d enrichir et d objectiver le contenu de ce document de travail collégial. Stéphane Lafon Stéphane Geissel Catherine Aldebert Françoise Bariset Cyril Bartolo Antoine Cao Laurent De Berti Joël De Amorin Marc Demerlé Denis Descamps Alain Hutié Alain Merle Kathleen Milsted Michel Raulet Alain Roy Jacques Witkowski SANOFI (pilote du Groupe de Travail) SFR (pilote du Groupe de Travail) AIR FRANCE EDF LAGARDERE RESSOURCES DISIC VOLVO IT ERAMET GDF SUEZ RE:SOURCES EDF MINISTERE DE L ECOLOGIE & DEVELOPPEMENT DURABLE ORANGE PSA PEUGEOT CITROEN GENERALI CRiP Ce Livre blanc a été réalisé avec la contribution éditoriale de Philippe Roux (chef de projet, CRiP) et Pierre Mangin (directeur des études du CRiP). PAGE 4

5 Edito rial Le Cloud continue d être un sujet d intérêt pour l ensemble des entreprises, ce qui explique ce 5ème Livre Blanc. La maturité des entreprises d un côté, des solutions techniques de l autre proposent de nouvelles pistes d exploration et de mise en pratique. Ce livre blanc est le résultat des travaux menés par le Groupe de Travail Cloud Computing au sein du CRiP tout au long de la saison Six thèmes sont développés dans cette édition 2014 : 1- Accompagnement du changement Comme pour tout projet structurant dans l entreprise, la réussite d un projet Cloud ne tient pas uniquement à l excellence technique de son déploiement. Il faut «marketer» le projet en interne, former les équipes et les utilisateurs, faire évoluer les compétences et les organisations. 2- Equilibre financier du Cloud S il est porteur de souplesse grâce au paiement à l usage, le Cloud pose de nouvelles difficultés de prévisions financières à la DSI. Le calcul et le respect d un budget, nécessitent de bien estimer le montant des OPEX liés au Cloud. Comment le faire au mieux, cela dépend du modèle de déploiement du Cloud au sein de l entreprise. 3- Sécurité Après les révélations très médiatisées de l été 2013 sur les méthodes de la NSA américaine et l application du Patriot Act, les projets de déploiement sur Cloud public ont été mis à mal s agissant notamment de la messagerie sur le Cloud. On assiste depuis quelques mois à un durcissement sécuritaire et à une adoption plus rigoureuse de la réglementation. Les solutions de sécurisation existent chiffrement, classement sur la sensibilité des données. Le Cloud souverain est une alternative à étudier. Mais tout n est pas résolu pour autant. 4- Utilisation du Cloud pour le PRA Le PRA peut-il bénéficier des avantages du Cloud, en réduire ainsi ses coûts? Divers fournisseurs proposent des prestations de DRaaS (pour Disaster Recovery as a Service). Mais le Cloud est-il la réponse universelle aux contraintes spécifiques d un PRA? Le livre blanc examine quelques scénarios. 5- SaaS La décision de recourir à des solutions SaaS pose les questions de localisation des données, d interfaçage avec les données de l entreprise et de gouvernance. Souvent déployées pour (et parfois par) des Directions Métiers, l irruption de solutions SaaS demande à la DSI de traiter de nouveaux périmètres, de nouveaux enjeux. Comment faire? 6- Clouds Hybrides Incontestablement, c est le sujet dont on parle en Quelle est la maturité des solutions techniques? Dans quels cas d usage est-il pertinent? Quelles sont les difficultés potentielles de mise en œuvre? Nous essayons d apporter quelques réponses. Nous espérons que ce 5ème livre blanc apportera des éléments à vos réflexions sur ce vaste sujet du Cloud. Stéphane Geissel SFR Stéphane LAFON SANOFI Pilotes du Groupe de Travail Cloud Computing du CRiP PAGE 5 CLOUD COMPUTING : Aspects juridiques, RoI du Cloud, Achat des prestations Cloud, Offres IaaS, Tendances PaaS LiVRE BLANC

6 1L accompagnement au changement dans les projets Cloud A retenir: Beaucoup de personnes voient le Cloud comme une facilité offerte à tous, particuliers ou entreprises, à se dégager des problématiques de gestion des infrastructures : le Cloud s occupe de cela pour nous, il y a bien des logiciels qui font cela pour nous, il y a bien des infrastructures qui hébergent nos applications ou nos données... C est trop vite oublier d où l on vient et sous-estimer que l infrastructure et les logiciels ne sont rien sans organisation ni processus! Mise en œuvre : les bonnes questions Quels sont les impacts sur les organisations, les processus de nos entreprises et les compétences? Quelles sont les mesures d accompagnement au changement à mettre en place pour passer dans le monde du Cloud sans écueil? Ces questions doivent être traitées comme une réponse au risque humain sousjacent à ce genre de projet qui touche à la fois l organisation et les hommes. 1 - Problématiques accompagnement au changement : témoignages de Generali, Air France Voici, à titre indicatif, les questions que Generali s est posées : Qui, quoi, combien, comment? Who are the customers? What are their needs (sandbox )? How many annual demands? Il est en effet primordial de s intéresser aux besoins des utilisateurs, d identifier les apports que le Cloud pourrait pourvoir. Chez Generali, le Cloud peut en effet permettre de proposer aux développeurs de créer eux-mêmes des environnements bac à sable. Il faudra également prioriser les offres en fonction de la fréquence d utilisation. PAGE 6

7 What does the customer do to get his environments? What s the process validation? Who pays? Si la livraison des environnements est beaucoup plus rapide grâce au Cloud, il ne faut pas que des étapes de validation mal calibrées viennent annihiler ces bénéfices. Par exemple, comme chez Generali, pour éviter la prolifération d environnements bac à sable mais ne pas introduire d étape de validation manuelle, la mise en place de quotas est une réponse simple et automatique. Le Cloud introduit des notions de paiement à l usage. Membership Participation ASAP Training L accompagnement What is the billing process? L ensemble des processus étant à revoir, l ensemble des acteurs qui seront de près ou de loin impliqués doivent participer au projet dès son lancement pour que leurs besoins soient pris en compte et pour qu ils y adhèrent. Ce chapitre zoome sur la partie accompagnement à mettre en place. L accompagnement au changement et la communication se situent à 2 niveaux au niveau global (entreprise) au niveau local (les équipes) 2- Accompagnement au niveau global Comme vu en préambule, le Cloud dépasse largement le cadre de l ingénierie système. Comment peut-on «entraîner» l entreprise vers le monde du Cloud? Comment évaluer les améliorations apportées par le Cloud? Le Cloud doit apporter aux utilisateurs une plus grande agilité, une meilleure réactivité et une meilleure qualité des environnements provisionnés. Plutôt que d autoproclamer que le Cloud a permis d améliorer les choses, Generali a décidé de lancer une enquête de satisfaction concernant le ressenti sur la mise à disposition des environnements infrastructure (IaaS voire PaaS) afin de mesurer réellement la satisfaction des utilisateurs du Cloud. PAGE 7 CLOUD COMPUTING : Aspects juridiques, RoI du Cloud, Achat des prestations Cloud, Offres IaaS, Tendances PaaS LiVRE BLANC

8 Cette enquête est une enquête miroir qui est réalisée en deux temps. Miroir car effectuée à la fois auprès des clients des environnements et auprès des fournisseurs de ces environnements. En deux temps car l objectif étant de mesurer concrètement les apports du Cloud auprès des utilisateurs de celui-ci, le sondage est effectué une première fois avant la mise à disposition du Cloud pour faire un état des lieux, confirmer les axes d amélioration attendus et une seconde fois lorsque le Cloud sera largement utilisé. 40 utilisateurs ont répondu à l enquête de satisfaction. Les principaux enseignements et donc enjeux du Cloud sont confirmés par les utilisateurs eux-mêmes. Cette enquête a en effet montré des insatisfactions quant aux délais de livraison des environnements, à la qualité de ceux-ci et à l absence de visibilité sur l offre de services. L atteinte ou non de l objectif ne sera pas auto proclamée par un juge de paix mais prononcée (ou non) par les utilisateurs eux-mêmes. Bien que le périmètre soit bien spécifié, un des écueils potentiels de cette enquête est que les utilisateurs ne limitent pas leur appréciation aux seules parties «infrastructure» prises en charge par le Cloud et englobent d autres actions nécessaires à la livraison des environnements applicatifs complets. La communication Autre point, comme tout projet de transformation, il est important de donner un nom au projet, de lui associer un logo. Air France a constaté toute l importance de créer un logo : «cela permet de porter une identité forte, de susciter l adhésion au projet». Generali a également donné un nom fort au projet et a créé un logo associant le lion Generali à un nuage bordeaux représentant le Cloud. La DISIC a également donné des noms aux projets Cloud «G Cloud» et «Open G Cloud». Afin de démystifier le Cloud et partager les impacts sur la transformation à la fois des processus et des métiers, Generali a organisé dans un premier temps des forums ouverts aux personnes de la production informatique et l étendra aux collaborateurs des directions Etudes dans un second temps. En effet le Cloud permettra aux études informatiques de provisionner des environnements bac à sable en mode self-service. La DISIC a également organisé des présentations aux acteurs de la sphère numérique, des directions métier, et y ont associé un spécialiste de la communication. De même, Air France s est lancé ces derniers mois dans une communication vers les différentes directions métiers et techniques afin de promouvoir les services et catalogues proposés. De son côté Re-Source (Publicis) a dû faire tout un travail de marketing autour du Cloud puisque ses clients sont les développeurs des différentes agences ou entités du groupe. Il était important de prendre en compte leurs besoins afin d éviter leur évasion vers des solutions de Cloud public telles que Amazon. Le Cloud a ainsi été présenté de manière différente afin de sensibiliser des populations non technophiles. PAGE 8

9 3- Accompagnement au niveau local Une démarche participative : Le Cloud permettant d offrir de nouveaux services, il est primordial de bien cerner les besoins que le Cloud peut satisfaire. Publicis a ainsi, dès le lancement du projet, impliqué les différents métiers pour intégrer leur processus au sein du cahier des charges. Afin d obtenir une bonne adhésion, un catalogue simple et digeste a été mis en place. Une bonne connaissance des besoins a permis également de définir une roadmap priorisant les quicks wins. De son côté, Generali a intégré, dès le départ du projet, un représentant des études informatiques et a inclus dans son catalogue une offre «bac à sable». L implication des équipes techniques au démarrage du projet est primordiale puisque le principal impact sera dans ces équipes. Generali a ainsi associé les équipes techniques notamment lors de la phase de POC. L avis de ces équipes a été pris en compte. Car ce n est pas simplement un Cloud qui est mis en œuvre mais la solution qu ils ont choisie, argumentation à l appui. Identification des nouvelles activités, des nouveaux rôles Une fois les équipes techniques imprégnées du Cloud, en face de chacune des étapes de constitution des environnements (VM pour faire simple), il faut déterminer qui est l acteur actuel, quelle est son action et quelle charge de travail cela représente. Il faut ensuite déterminer avec le Cloud la manière dont cela sera automatisé. Voici, par exemple, le processus de constitution d une VM x86 Windows avec un client Oracle avant la mise en place du Cloud. Ce schéma montre le nombre important de tâches manuelles exécutées avant la mise en œuvre du cloud PAGE 9 CLOUD COMPUTING : Aspects juridiques, RoI du Cloud, Achat des prestations Cloud, Offres IaaS, Tendances PaaS LiVRE BLANC

10 Les tâches récurrentes, principalement de la responsabilité des administrateurs système, peuvent être automatisées (les rectangles gris «tâches manuelles» ont été remplacés par des rectangles rayés «tâches automatisées»). Si certaines tâches manuelles peuvent être automatisées, certaines nouvelles tâches apparaissent. Par exemple, il reste encore beaucoup à faire s agissant des tâches d administration du Cloud ou de gestion du catalogue de services. Les tâches récurrentes sont orientées vers le maintien en condition opérationnelle, l administration du Cloud, l intégration des ressources d infrastructure au sein du Cloud, le reporting et la gestion de la capacité du Cloud. Les nouvelles tâches relatives au catalogue de services sont celles d identification des besoins (par priorisation), de conception des services, de réalisation, de mise en œuvre et de qualification de ces nouveaux services. Pour atteindre un niveau optimal de service, toute la veille technologique relative au Cloud entre dans le nouveau périmètre. Les montées de niveau, les contacts avec les éditeurs sont également à intégrer dans les tâches relatives au Cloud. La mise en place de l organisation Une fois les tâches obsolètes et les nouvelles tâches identifiées, il faut mettre en place une organisation autour du Cloud. Deux découpages a minima sont possibles : - un découpage par technologie où, par exemple les équipes ingénierie Windows ont en charge à la fois les socles Windows, leur intégration dans le Cloud, leur administration ; - un découpage où l on distingue les fournisseurs d infrastructure nécessaire au Cloud et les administrateurs du Cloud qui ont en charge les tâches précitées. PAGE 10

11 Generali a choisi la seconde organisation où les équipes infrastructure organisées par silos sont fournisseurs (socles techniques, VLAN, etc.). Le centre de service Cloud intègre ces ressources au Cloud et réalise l ensemble des nouvelles tâches «Cloud». Ce cloisonnement permet que les responsabilités soient bien identifiées et que les modifications du Cloud soient concentrées sur un nombre très faible de personnes. Pour staffer l organisation définie, le fait que le centre de service ait la responsabilité globale du Cloud et de son évolution, y compris de la veille technologique, facilite l adhésion des candidats. Chez Air France, il est avéré, avec des éléments concrets, que les activités s enrichissent et gagnent en intérêt, les tâches répétitives, rébarbatives allant en diminuant. On constate que les objections des plus réticents sont tombées. Mieux que cela, ces derniers contribuent à l enrichissement et à l amélioration de l existant. Les personnes amenées à intervenir sur le Cloud doivent non seulement suivre les formations éditeur mais aussi participer à sa mise en œuvre, dans le cadre du projet. En complément, l intégrateur de Generali a réalisé 10 sessions de 2 heures de transfert de compétences vers le centre de service. Il peut être également intéressant de mettre en place un livret d accueil pour les utilisateurs et un pour les administrateurs. Synthèse Le Cloud est un vrai projet de transformation. A ce titre, il ne faut pas sous-estimer l importance et les charges de l accompagnement au changement. Sa prise en compte dès le début du projet comme un réel risque permet de réaliser une transition «en douceur». PAGE 11 CLOUD COMPUTING : Aspects juridiques, RoI du Cloud, Achat des prestations Cloud, Offres IaaS, Tendances PaaS LiVRE BLANC

12 2Equilibre financier du Cloud A retenir : la facturation à l usage Si l on imagine bien a priori les bouleversements techniques, organisationnels que l arrivée du Cloud dans l entreprise va amener aux équipes IT et à la DSI, on prévoit moins les impacts financiers et budgétaires qu il va amener Et pourtant, la facturation à l usage est un des piliers du Cloud! Dans une IT traditionnelle, la DSI travaillait classiquement sur des cycles budgétaires annuels. L exercice budgétaire annuel consistait à prévoir d une année sur l autre l évolution du périmètre global du SI (postes de travail, réseau, serveurs, stockage, licences logicielles, ressources humaines ) et d en déduire un budget qu il fallait défendre auprès de la Direction Financière et/ou Générale. Lorsque la DSI se comportait comme Centre de Services Partagés auprès des diverses Directions Fonctionnelles de l entreprise, elle pouvait imaginer des scénarios de refacturation de ses services sur la base d un prorata de consommation moyenne sur l année. Chez l un de nos adhérents, les DSI disposent d une sorte d abaque pour estimer les coûts des différents projets IT, en pourcentages relatifs (tant de % pour l infra, tant de % pour le développement, etc ). Ces chiffres n étaient pas basés sur la réelle utilisation ou consommation des ressources. Ils étaient plutôt le résultat de prévisions budgétaires des années écoulées, et d estimations de croissance fournies par les Métiers. La DSI avait une compréhension des coûts très globalisés sans forcément savoir finement qui utilisait quoi précisément. Le Cloud (notamment le Cloud public) apporte la notion de paiement à l usage, qui séduit les utilisateurs de tous ordres, car elle promet (peut-être parfois de façon un peu abusive) une plus grande transparence des coûts, et une variabilité que l on peut lier à celle du business de l entreprise. Mais cette liberté apparente peut avoir des revers. Lorsque par simple clic, vous pouvez consommer instantanément des ressources soi-disant illimitées, la facture risque d apporter de mauvaises surprises. Autrement dit, même si, sur la base d hypothèses business, on avait intégré au budget un montant OPEX de «x» dizaines de milliers d euros par an, au bout du compte, on peut réellement dépenser deux fois moins ou trois fois plus Par conséquent, cette variabilité des OPEX apportées par le Cloud impacte significativement la maîtrise du budget de la DSI, et pose de nouvelles questions sur la prévision des coûts, l arbitrage financier entre infrastructures/services mutualisés et infrastructures/services IT purement métiers, sans oublier les ressources humaines qui servent le S.I. de l entreprise au global. La réflexion sur l équilibre économique doit amener à piloter les recettes de la DSI et implique donc de bénéficier d une vue au plus juste des besoins du Métier, présents et futurs. Il s agit, pour la DSI et ses clients, de construire et de suivre PAGE 12

13 une projection de l évolution des volumes d utilisation des services Cloud, et si nécessaire de formaliser des scénarios d évolution. Cette concertation DSI / Métiers permet d obtenir un engagement mutuel entre la DSI et les Métiers. La DSI est une entité qui n a pour objectif ni de faire du profit ni d accumuler des pertes, mais plutôt de travailler dans le respect du budget qui lui a été accordé. Comment peut-elle assurer cette mission lorsque le Cloud peut perturber notablement cet exercice d équilibrisme? La vie du Catalogue de services La partie visible du Cloud par ses utilisateurs, c est le catalogue de services, qui présente les différents services IT proposés (pour l utilisateur final, le développeur, l administrateur IT, le responsable projet, les directions métier, etc ) avec le coût associé à chacun. En cliquant sur le service, l utilisateur est sensé connaître le coût qui sera associé au service qu il ou elle invoque. Lorsque le service proposé est un service qu on peut trouver sur un Cloud public, certains ne se privent pas de comparer parfois un peu rapidement - les prix de la DSI à ceux du Cloud public. La lisibilité des coûts n est pas chose simple, car en face d un coût en euros il faut mettre en regard la qualité du service proposé. Et les prix d appel qui clignotent sur les home-pages des sites de fournisseurs de services Cloud ne sont pas toujours les prix réellement payés à l arrivée. En raison du potentiel benchmark permanent que les métiers peuvent imposer à la DSI, celle-ci ne peut totalement ignorer les tarifs proposés sur le marché, et doit tenter de se positionner au mieux en regard de ceux-ci. Une entreprise essaie de se comparer à Amazon, et veut pouvoir justifier de ses tarifs. Le catalogue de services a été conçu de façon très modulaire au départ. En créant cette modularité, ils ont constaté qu ils pouvaient être moins chers qu Amazon. Mais si Amazon propose des tarifs à la journée ou à la minute, le quantum de facturation dans cette entreprise est le mois. Pour des activités ne justifiant pas d une utilisation très importante des ressources, la facturation d Amazon peut se révéler plus attractive. Ce que confirme un autre membre, estimant avoir des tarifs compatibles avec ceux d Amazon, même si quelques différences existent. Certains comparatifs (Cloudscreener.com par exemple) permettent de positionner PAGE 13 CLOUD COMPUTING : Aspects juridiques, RoI du Cloud, Achat des prestations Cloud, Offres IaaS, Tendances PaaS LiVRE BLANC

14 plusieurs fournisseurs de Cloud public sur plus de 100 critères (donc pas uniquement sur le prix facial), ce qui peut permettre à la DSI de mieux se benchmarker dans un environnement sans cesse changeant. Mais face à la guerre des prix permanente que se livrent les géants mondiaux du Cloud, la DSI peut-elle suivre en temps réel (ou à peu près) ces réajustements financiers? Il faut cadencer la fréquence de mise à jour du catalogue des services de façon différenciée. Pour les services Cloud consommés chez des prestataires externes, la mise à jour est déclenchée par le changement de la grille du fournisseur. Pour les services Cloud produits en interne, ce sont plutôt un exercice de capacity planning ou une évolution des taux d utilisation qui provoqueront une mise à jour. Le budget du Cloud Budget d un SaaS Le SaaS est la locomotive du Cloud. Pierre Marty, associé chez PwC en charge du secteur des technologies déclare : «On estime que d ici 2016, environ 25% des achats de logiciels professionnels seront orientés service. Le SaaS pèsera pour 14% de l ensemble des dépenses liées au logiciel et pour 18% du budget investi dans les applications». Il prévoit que «Le taux moyen de croissance annuelle pour le SaaS devrait être de l ordre de 21%, ce qui laisse entrevoir le potentiel économique offert par ces solutions». La progression du SaaS dans l entreprise est donc un facteur important pour la DSI dans sa prévision budgétaire. Dans le cadre du SaaS, la majorité des services proposés (CRM, RH, Comptabilité, etc ) sont destinés en préférence à des utilisateurs métier. Mais d autres services SaaS plus horizontaux (messagerie, agenda, collaboratif, ) peuvent concerner une population d entreprise plus large. Pour les premiers, l exercice budgétaire de la DSI devrait être facilité par une expression claire des besoins quantifiés par les métiers en estimant les unités d œuvre qu ils consommeront dans le mois ou l année à venir. La simple multiplication du nombre d unités consommées par le prix unitaire doit normalement donner une assez bonne estimation de la facture à acquitter Reste cependant que les critères de facturation des fournisseurs de solution SaaS ne sont pas standardisés. Certains tarifient l utilisateur physique, d autres les utilisateurs concurrents. Une entreprise a mis en place un portail de self-provisionning qui doit satisfaire un PAGE 14

15 grand nombre d entités différentes ayant chacune ses règles financières spécifiques. L accès à Amazon via le portail va déclencher un charge-back, qui sera répercuté sur les entités demandeuses. L idée est de faire la même chose avec l environnement SAP. Pour faire le lien entre la facturation des entités et ses capacités de fournisseur, cette société a étendu au Cloud les indicateurs de capacity planning utilisés dans ses activités IT traditionnelles. Les chiffres sont révisés tous les mois voire tous les 15 jours. Le dépassement d un seuil d alerte à 80% de consommation de capacité est le signal pour pouvoir rajouter des ressources. Mais la validation financière de l opération n est pas toujours aussi rapide que souhaité, surtout lorsque l entreprise traverse une période momentanée de gel budgétaire. Le Cloud et notamment le SaaS tranche du modèle économique connu, par des coûts à l usage évolutifs dans le temps et non fixes (ex. schéma de gauche sur les coûts de licence). Mais la promesse du Cloud reste une rupture sur les coûts unitaires en sortant des coûts fixes par des coûts à l usage et en forte baisse (ex. schéma de droite CAPEX fixes vs OPEX variables) (source : Open Group). Le moyen d éviter ces effets paliers tient dans l efficacité des prévisions de consommation qu établissent les directions utilisatrices de ces services SaaS. Dans une autre entreprise, le recensement des besoins métiers s effectue en fin d année pour préparer l année suivante. Reste à prévoir la largeur de la plage d incertitude pour ne pas trop sur-provisionner, ni sous-dimensionner, au risque d un déficit de licences logicielles répréhensible. Les accords d entreprise permettent de réajuster les quantités de licences légalement nécessaires, c est l option de «true up» que l on trouve par exemple chez bon nombre d éditeurs de logiciel. Une fois par an, vous indexez à votre accord entreprise toutes les licences logicielles acquises lors des 12 mois écoulés. Cette capacité d extension à la hausse du parc de licences doit en toute logique trouver son équivalent dans le «true down», lorsque vous avez réduit votre périmètre. Lorsque certaines Directions Métier décident de recourir au SaaS sans passer par la DSI, la question budgétaire relève de la souplesse des Directions Métier à obtenir l aval de la Direction Financière. Dans certaines entreprises, les métiers font passer en note de frais des dépenses de ce type. Ces dépenses, si elles restent dans certaines limites, sont assimilables aux frais de téléphonie mobile. Dans cette situation, la DSI n a plus la gouvernance globale de l accès aux ressources informatiques, au choix des applications, ni le respect de la politique d entreprise sur la localisation et la gestion des données. La relation entre DSI et Directions Métier peut se tendre, même si l utilisation de mesures répressives est plutôt à bannir. PAGE 15 CLOUD COMPUTING : Aspects juridiques, RoI du Cloud, Achat des prestations Cloud, Offres IaaS, Tendances PaaS LiVRE BLANC

16 Pour conclure, l estimation financière dans un cadre SaaS nécessite un dialogue avec les Directions Métier qui expriment leurs besoins, qu il faudra traduire en volumes d unités d œuvre facturées par le fournisseur. La DSI pourra s appuyer sur des métriques business (nombre d employés, nombre de clients, nombre de factures, etc ) pour réaliser cet exercice budgétaire. Budget d un IaaS ou d un PaaS A priori, les notions de IaaS et de PaaS intéressent plus les équipes de développement et les équipes IT que les utilisateurs métier. Dans ce cadre, la quadrature du cercle budgétaire ne nécessite donc pas forcément d associer les Directions Métier dans le processus. Mais la planification des besoins reste d actualité pour évaluer le budget que l on consacrera aux fournisseurs si l on fait appel au Cloud public, ou pour rentabiliser les investissements internes liés à un Cloud privé. Lorsque l on fait appel à un prestataire IaaS ou PaaS externe, le coût facturé est normalement le résultat d une simple multiplication du coût unitaire des services consommés par le volume de consommation (mesuré selon les cas en Méga-octets, en nombre de VM s, en nombre d utilisateurs, en nombre de transactions, etc ). Dans le cas où l on opte pour la mise en place d un Cloud privé, la responsabilité de la grille de tarification incombe directement à la DSI. Si elle doit consentir les investissements initiaux (achat des infrastructures, des logiciels ), elle supportera également les coûts humains de l exploitation. Dans le cadre de la recherche d un équilibre budgétaire, face à ces coûts, elle doit compter sur des recettes plus ou moins en ligne avec ces coûts si elle veut rester dans l estimation du ROI chère aux financiers. La question est loin d être simple. Pour construire une grille de tarification, il faut prendre en compte les composants que l on peut diviser en 3 groupes : 1. des composants directement liés à la consommation des services : les disques, la mémoire, les CPU, mais aussi les licences hyperviseurs s il y a lieu ; 2. des composants transverses et communs à l ensemble des services du Cloud : par exemple le portail du Cloud, les équipements cœurs de réseaux ou les serveurs d administration du service de Cloud Leur utilisation est faiblement corrélée au volume de consommation des services ; 3. des composants directement proportionnels à l instanciation des services : le plus souvent des logiciels ou des services d administration : par exemple l administration d un OS (dont le coût est indépendant de la taille de la VM administrée) ou des licences de supervision. PAGE 16

17 De la Virtualisation (point d entrée du Cloud) au SaaS public, la montée «en gamme» du Cloud pour une entreprise est bénéfique au ROI, sous la forme de rupture ; notamment le IaaS et le PaaS comportent de nombreuses déclinaisons (privé, public, hybride ) très bénéfique au budget de la DSI! (source : Open Group ) Certaines fonctions peuvent se trouver réparties entre ces trois groupes. Par exemple, la sauvegarde aura des composants proportionnels à la «taille» du service (les volumétries sauvegardées et la politique de rétention), des composants communs à l ensemble des services (l administration, l ordonnanceur ), et enfin des composants liés à l instanciation des services, comme par exemple le service de gestion de la sauvegarde. Le calcul du tarif est plus compliqué qu il n y paraît, car il faut trouver la bonne clé de répartition entre ces trois groupes de coûts. Pour les éléments transverses à tous les services, on peut choisir de distribuer les coûts dans chaque service refacturé, ou les facturer à part sous forme d abonnement. Si l on opte pour une intégration dans chaque service, quelle clé utiliser pour calculer le coût marginal d une VM par rapport à l instanciation d un service IaaS complet, intégrant en outre les coûts logiciels? Et si l on préfère un abonnement, faut-il avoir un tarif unique quelle que soit la consommation, ou indexer son montant sur le volume? Même pour les composants directement liés à la consommation, une banale règle de trois entre le coût d un Gigaoctet et le volume utilisé ne suffit pas. Le disque doit être intégré dans une baie, supervisé et éventuellement en miroir. De même pour l ajout d une nouvelle VM, si celle-ci oblige à l achat d un nouveau serveur (ou pire, d un nouveau châssis de lames), sous quel prétexte cette VM devra-t-elle incorporer la totalité de ces coûts additionnels dans l attente de futures VM sur ce même serveur? PAGE 17 CLOUD COMPUTING : Aspects juridiques, RoI du Cloud, Achat des prestations Cloud, Offres IaaS, Tendances PaaS LiVRE BLANC

18 Dans la vie réelle où 100% des baies de disques, des serveurs, des composants réseau ne sont pas utilisés à 100%, l objectif d équilibre budgétaire de la DSI nécessite de faire des hypothèses financières, au risque d une surconsommation (ou pire, une sous-consommation) des services. Enfin, pour des services comparables à ce que l on peut trouver sur le marché du Cloud public, le choix des tarifs ne peut se faire totalement sans se comparer à ceux pratiqués sur le marché, sous peine de voir certains utilisateurs s adresser ailleurs. Etablir le «juste coût» du service est donc loin d être simple, nécessite des hypothèses plus ou moins nombreuses suivant les modélisations retenues et des choix très arbitraires. Plus on veut affiner le modèle, plus celui-ci devra s appuyer sur des hypothèses ou d estimations préliminaires qui peuvent s avérer très loin de l usage réel de votre Cloud privé. La sophistication du modèle de pricing ne doit pas se faire au détriment de la lisibilité par les utilisateurs. Si l on fait appel à des prestataires externes IaaS ou PaaS, l exercice financier que doit réaliser la DSI est plus délicat que dans le cadre de prestataires SaaS. La granularité des unités de facturation IaaS (par exemple le paiement à la vcpu, à l heure voire à la minute) est bien plus fine que dans le SaaS (par exemple paiement mensuel voire annuel par utilisateur). Puisqu il est impossible de prévoir à la minute près le nombre de minutes annuel d utilisation d une VM, la DSI devra faire des hypothèses basées sur des abaques de consommation. A partir du nombre de projets de développement prévus dans le trimestre ou dans l année, elle estimera le nombre de ressources nécessaires pour les phases de développement, de tests, de pré-production et de production. Par exemple pour la phase de développement, le nombre de développeurs, la durée estimée du développement donnera une estimation du volume de ressources informatiques nécessaires (puissance, typologie des OS et middlewares, volumétrie des données, etc.). La DSI devra prendre garde de vérifier, mensuellement par exemple, l écart entre les quantités facturées et les quantités prévues. Cela permettra notamment de vérifier que les ressources qui ne sont plus utiles à la phase concernée ont bien été décommissionnées, et éviter de continuer à être facturé pour des VMs vides. En conclusion La mise en concurrence de la DSI avec des fournisseurs de service externes à l entreprise s est accélérée avec la floraison de fournisseurs de Cloud publics, tous services confondus (Iaas, PaaS, SaaS et au-delà). Dans un monde où les budgets IT restent encore en majorité contraints, la DSI doit faire le grand écart entre la tenue de contrats de niveaux de services exigeants et la concurrence potentielle de providers «low-cost». La promesse commerciale faite par les fournisseurs de Cloud avec le paiement à l usage, séduisante pour les Directions Métiers, peut se traduire pour la DSI par quelques difficultés à estimer, puis à tenir son budget. PAGE 18

19 Si dans le cas des services SaaS, la bonne intelligence avec les directions fonctionnelles est un élément clé dans la prévision budgétaire, la DSI doit également pouvoir disposer d éléments et d outils pour suivre la consommation, et s assurer qu elle reste dans l épure des prévisions. Pour les services PaaS et IaaS, un peu plus éloignés du cœur d activité de l entreprise, la DSI est plus autonome pour suivre l évolution des usages par rapport aux prévisions, et simplifier la tenue du budget. Le recours à des fournisseurs de services Cloud externes apporte une apparente lisibilité des coûts (sous réserve de bien avoir lu les petites lignes des contrats). Et si l on opte pour une solution de Cloud privé, l établissement d une grille tarifaire est un processus complexe, et qui doit cependant se benchmarker par rapport aux services de Cloud public. La maîtrise budgétaire du Cloud, qu il soit public ou privé, et quel que soit son domaine, est donc un exercice de haute voltige pour la DSI, qui nécessite une bonne collaboration avec les Directions Métiers, et une excellente gouvernance pour anticiper les dérives, en particulier pour le mode SaaS. Dans le cadre d un IaaS ou d un PaaS, la DSI doit davantage compter sur elle-même pour estimer le budget Cloud, comme l explique le diagramme ci-dessous. (source : CRIP, GT Cloud computing ) TAXONOMIE DES METRIQUES BUDGETAIRES SELON LES DIFFERENTS SERVICES CLOUD Enfin, il ne faut pas oublier qu actuellement le Cloud ne représente que quelques pourcents en bas de page du budget de la DSI. Un manque d exactitude dans l estimation des budgets Cloud ne met donc pas en péril l exercice budgétaire global. Le fait de trop, ou pas assez, refacturer les coûts du Cloud est encore peu perceptible. Mais il faut se préparer à la situation à venir où le Cloud représentera une part très significative du budget de la DSI. Dès lors, l acuité des estimations de dépenses Cloud sera un gage de la fiabilité du budget annuel de la DSI. PAGE 19 CLOUD COMPUTING : Aspects juridiques, RoI du Cloud, Achat des prestations Cloud, Offres IaaS, Tendances PaaS LiVRE BLANC

20 3Sécurité : l effet Prism / NSA A retenir: Malgré un réel gain en maturité, le Cloud continue de soulever diverses objections, dont une grande part renvoie à la sécurité. Ces objections sont accentuées par la médiatisation des affaires WikiLeaks et Snowden, et les révélations sur l activité des agences de sécurité d Etat, dont la NSA américaine. En pratique, un certain nombre de questions se posent en matière de sécurité: quelles sont les mesures de sécurité appliquées par les fournisseurs de services Cloud? quels sont les engagements sur la disponibilité des services? quels sont les échanges entre l IT interne et les différentes formes de Cloud? Avec quel niveau d adhérence? Dans quelles conditions s exerce la cohabitation entre applications et postes clients, mobiles ou non? L utilisation du Cloud tend à se propager dans et autour de l entreprise et ce de façon parfois incontrôlée voire sauvage. Les métiers et les salariés, au risque de mêler données d entreprise et données privées, personnelles, accèdent directement à des services tels que icloud, Dropbox, Google Drive, SkyDrive et autres. La palette ne serait pas complète si on omettait les messageries et agendas personnels utilisés sur le Cloud (dont Gmail) et qui sont souvent synchronisés voire connectés aux outils de l entreprise sans l aval de la DSI. L utilisation banalisée de terminaux personnels (phénomène ByoD, bring your own device), et les gains d efficacité et de productivité généralement reconnus (y compris par le top-management) rendent ces usages difficiles à interdire. Pour faire face aux risques de piratage, d intrusion ou d évasion de données critiques il faut impérativement que ces pratiques soient encadrées. En matière de sécurité, tout l enjeu consiste à sensibiliser et à former les utilisateurs afin qu ils respectent les règles ou policies de l entreprise. Cellesci sont généralement résumées dans une charte. Pour utiliser des services sur le Cloud, en particulier les solutions SaaS et les messageries sur le Cloud, il est indispensable que ces règles existent, soient communiquées et respectées. Le Cloud Computing apporte des ruptures dans la Production IT comme dans la consommation des services informatiques. Son utilisation, notamment sous la forme de Cloud public, se banalise, souvent avec la poussée des utilisateurs et des métiers. L avènement du Cloud hybride (cf. chapitre 6), mixant Cloud privé et public, ne simplifie pas la donne en matière de protection des données. Il est impossible de faire l impasse d une réflexion sur la sécurité. PAGE 20

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