I. Introduction Présentation de l entreprise: LVMH (Moët Hennessy-Louis Vuitton) est un groupe constitué d'un ensemble de marques au fort pouvoir d'év

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1 Sommaire: I Introduction II Segmentation Stratégique III Les facteurs clés du succès IV Analyse de l entreprise V Choix stratégiques VI Chiffres clés VII Conclusion

2 I. Introduction Présentation de l entreprise: LVMH (Moët Hennessy-Louis Vuitton) est un groupe constitué d'un ensemble de marques au fort pouvoir d'évocation et de grands noms emblématiques de l'histoire du luxe. Ils sont le leader mondial de la fabrication et aussi de la distribution de produits de luxe.

3 I. Introduction Historique : Entre1743 et 1772: Domaine du champagne et spiritueux (Moët & Chandon et le Cognac Hennessy). Entre 1829 et 1957: Lancement des parfums et cosmétiques. 1854: Fondation de la Maison Louis Vuitton pour le domaine de la Maroquinerie : L avènement du groupe LVMH avec le rapprochement de Louis Vuitton et Moët Hennessy.

4 II. Segmentation Stratégique Le groupe LVMH s est investit dans cinq domaines d activités stratégiques différents qui sont les vins et les spiritueux, la mode et la maroquinerie, les parfums et les cosmétiques, les montres et la joaillerie et la distribution sélective.

5 II. Segmentation Stratégique Vins et Spiritueux: Ces produits sont regroupés sous la marque Moët et Hennessy de LVMH et en font le leader mondial du champagne et du cognac. La marque phare du DAS Vins et Spiritueux est Moët et Hennessy, connue dans le monde entier, et à forte notoriété.

6 II. Segmentation Stratégique Mode et Maroquinerie : La marque phare du DAS Mode et Maroquinerie est Louis Vuitton, symbolisant le luxe par excellence.

7 II. Segmentation Stratégique Parfums et Cosmétiques : LVMH est présent dans le secteur des parfums et des cosmétiques avec des marques françaises prestigieuses tel que : Christian Dior, Guerlain, Givenchy et Kenzo.

8 II. Segmentation Stratégique La marque phare du groupe est GUERLAIN avec son parfum Champs Elysées qui est vendu à 70% à l étranger et a représenté en 1995 un chiffre d affaires de 2,3 milliards de francs.

9 II. Segmentation Stratégique Montres et Joaillerie : Le DAS Montres et Joailleries est le plus récent des groupes d activités de LVMH. Il rassemble TAG Heuer, Ebel, Zénith, trois maisons réputées de l horlogerie helvétique, ainsi que les montres Christian Dior aussi Chaumet et Fred. La marque phare du groupe est TAG Heuer, spécialisée dans les montres de sport et les chronographes de prestige.

10 II. Segmentation Stratégique Distribution sélective : La distribution sélective est un véritable domaine d activité stratégique car elle permet de distribuer et implanter les produits du groupe sur un marché mondial. Ce DAS est composé de 2 segments : le Travel Retail, métier de DFS (Duty Free Shopping), et la Distribution Sélective spécialisée représentée par Sephora et le pôle grands magasins constitué du Bon Marché et de la Samaritaine.

11 II. Segmentation Stratégique La marque phare du groupe est DFS qui est le leader mondial de la vente aux voyageurs internationaux (plus de 150 magasins répartis dans 15 pays d Asie, du Bassin Pacifique et sur la Côte Ouest des Etats-Unis et 5000 collaborateurs dans le monde).

12 II. Segmentation Stratégique Médias : Ce DAS récemment acquis, est composé de médias. Ces nouvelles acquisitions sont donc particulièrement stratégiques car la presse, permet de faire des insertions publicitaires pour les autres marques du groupe aussi pour diffuser des informations sur son groupe.

13 III. Les facteurs clés du succès : Il existe cinq grandes catégories de critères : La position sur le marché. La maîtrise des coûts (approvisionnement, production, commercialisation). L image, la marque et l implantation commerciale. La maîtrise technologique. La puissance financière et la rentabilité.

14 IV. Analyse de LVMH Le groupe LVMH (Louis Vuitton Moët Hennessy) est mondialement connu, notamment dans le secteur de la Mode & Maroquinerie. Forces de l entreprise : Financières: Chiffre d affaires colossal (16,48 milliards d euros) Forte capitalisation boursière. Pôle mode-maroquinerie dégage des marges considérables.

15 IV. Analyse de LVMH Physiques et techniques: Couverture géographique (politique d internationalisation). Produit adapté aux différents types de clients. Proches des préoccupations clients pour enrichir la BDD (magasins remontent les informations clients). Positionnement Haute de gamme sur tous les marchés.

16 IV. Analyse de LVMH Humaines: Equipes de grands talents. Renouvelle et étoffe ses équipes. Faiblesses de l entreprise: Financières: Vulnérabilité face aux fluctuations monétaires (Yen et Dollar).

17 IV. Analyse de LVMH Résultat moyen de la division Parfums et Cosmétiques. Endettement de 3,2 milliards d euros. Physiques et techniques: Prêt-à-porter n est pas assez rentable. Faiblesse de l horlogerie. Problèmes pour répondre à la demande croissante (mais cela âtre assimilé à une volonté de créer un effet de rareté).

18 IV. Analyse de LVMH Humaines: Manque de dialogue social qui caractérise les équipes dirigeantes du groupe. Succession constante de directeurs généraux.

19 V. Choix stratégiques: Analyse du portefeuille : Matrice BCG

20 V. Choix stratégiques: 3 types de stratégies : 1. Stratégie de diversification 2. Stratégie concurrentielle 3. Stratégie de développement

21 V. Choix stratégiques: Stratégie de diversification: Verticale: La volonté du groupe LVMH est de vouloir contrôler l'ensemble du circuit de la confection à la vente. C est aussi une stratégie d'intégration qui permet de sécuriser les approvisionnements et de maîtriser les technologies complémentaires dans les étapes du cycle de production.

22 V. Choix stratégiques: Horizontale: LVMH s'est diversifié pour équilibrer son portefeuille d activité et compléter son savoirfaire dans le luxe. Le but recherché est la synergie entre les DAS et celle-ci est possible grâce à une forte cohérence entre les différents DAS du groupe LVMH : le LUXE.

23 V. Choix stratégiques: Géographique : Le groupe LVMH cherche à s'introduire sur les marchés européens et mondiaux. C est le prototype d'un groupe qui ne souhaite pas avoir de frontière! Cela signifie qu'il y a une internationalisation non seulement de la fonction production mais aussi de la fonction commerciale afin d'agrandir le marché et de renforcer sa position concurrentielle.

24 V. Choix stratégiques: Stratégie concurrentielle : Stratégie de coûts : Le but recherché est la minimisation des coûts au niveau des investissements de fabrication, commercialisation mais aussi des coûts de fonctionnement et des économies liées à la taille du groupe.

25 V. Choix stratégiques: Le choix d'une stratégie de prix dépend de la position concurrentielle de l'entreprise, de ce fait le groupe LVMH étant LE leader sur le marché, il utilise une stratégie ombrelle qui lui permet de dégager des marges élevées.

26 V. Choix stratégiques: Stratégie de différenciation : L'intérêt de la stratégie de différenciation réside dans le fait de mettre en avant les besoins d'estime et de reconnaissance du consommateur, c'est à dire de combiner les critères valorisés par le consommateur.

27 V. Choix stratégiques: Stratégie de développement : Croissance interne: L'objectif est de chercher à développer la gamme de produits de chaque marque en évitant le cannibalisme des produits. Croissance externe: Le groupe LVMH cherche à prendre rapidement position sur le nouveau DAS des Montres et Joaillerie. Ainsi, il consolide sa position concurrentielle sur le marché du luxe et bénéficie des avantages liés à la diversification.

28 VII. Conclusion : Plus de collaborateurs, dont 74 % basés hors de France, partagent aujourd'hui les valeurs du Groupe. LVMH conduit de multiples initiatives dans le cadre de son engagement pour la protection de l'environnement. Le Groupe s'implique également dans les domaines de la culture et du patrimoine, de l'action humanitaire et de l'éducation et apporte son soutien aux jeunes créateurs. L actuel PDG de LVMH, Bernard ARNAULT, la première fortune de France et treizième au monde.