Relations banques et clients Banquiers, que faites-vous vraiment pour vos clients? 3 e édition

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1 Relations banques et clients Banquiers, que faites-vous vraiment pour vos clients? 3 e édition Financial Services Avril 2013

2 Le défi à relever pour les banques est immense : personnaliser la proposition de l offre de produits et services et non plus seulement celle de la relation client, c est finalement refondre tout le business model de la banque de détail et revoir en profondeur ses différentes composantes organisationnelles, opérationnelles et humaines.

3 Sommaire Executive Summary 1 P. A propos de cette étude 2 P. P. Introduction 3 Principaux résultats de l enquête 2013 Comment réinventer la relation client? 4 P. P. 14

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5 Executive Summary Cette 3 e édition du baromètre Deloitte sur la confiance des Français à l égard du système bancaire présente un panorama en évolution sur les points suivants : stabilisation du niveau de confiance, avec 6 Français sur 10 déclarant avoir confiance dans leur banque principale ; augmentation sensible du niveau de satisfaction puisqu ils sont désormais près de 9 sur 10 à être satisfaits de leur banque (+ 12 points par rapport à l an dernier). Cette amélioration est vraie quel que soit le type de réseau bancaire concerné ; l intention de recommandation (le Net Promoter Score 1 ), tout comme la proportion des Français qui auront effectivement recommandé leur banque principale à l un de leurs proches au cours de l année écoulée, continuent de marquer le pas, affichant des scores modestes : respectivement -15% et 25%. Confiance 60% 88% 2013 Réachat = Satisfaction 2012 : 59% 2012 : 76% % -15% 2013 Recommandation (NPS) = = 2012 : 89% 2012 : -16% 2013 Sans surprise, notre étude révèle que les attentes des clients sont extrêmement clivées en fonction de leur maturité comportementale : les «avocats» privilégient une personnalisation à outrance de l offre de produits et services qu on leur propose («Que faites-vous vraiment de particulier, de spécifique, pour moi?») quand les autres attendent d abord des prestations de base qui les satisfassent au quotidien («Que faites-vous pour moi?»), bref une simple personnalisation de la relation avec son banquier. Le défi à relever pour les banques est immense : personnaliser la proposition de l offre de produits et services et non plus seulement celle de la relation client, c est finalement refondre tout le business model de la banque de détail et revoir en profondeur ses différentes composantes organisationnelles, opérationnelles et humaines. La difficulté pour les banques réside aussi dans le «timing» de ce projet de transformation : faire bouger les lignes va nécessiter de leur part des investissements importants (gestion omnicanal 3, maillage et typologie du réseau d agences, formation des conseillers, normes de portefeuille, mode de management et de rémunération, maillage et typologie du réseau d agences, data analytics) à un moment où les perspectives de croissance économique (et donc in fine de leur PNB) sont malheureusement atones et risquent de le rester un certain temps Ces résultats confirment que la confiance est plus que jamais LE moteur de la recommandation, la satisfaction ne constituant qu un simple prérequis. Le croisement des critères de confiance et de satisfaction permet également de mettre à jour 3 niveaux de maturité comportementale très distincts des Français vis-à-vis de leur banque : 1. Les «avocats» : clients ayant confiance et qui sont satisfaits de leur banque (59% des répondants) 2. Les «réfractaires» : clients n ayant pas confiance et qui sont insatisfaits (11,5% des répondants) 3. Les «indécis» : clients n ayant pas confiance mais qui sont tout de même satisfaits (29% des répondants) 2 1 Pour mesurer l intention de recommandation des répondants, nous avons utilisé le Net Promoter Score (NPS). Il se mesure à partir d une simple question : «Pouvez-vous indiquer sur une échelle de 0 à 10 (0 très peu probable, 10 très probable), à quel point vous recommanderiez votre banque principale à votre famille ou vos amis?». Cette question permet de distinguer trois groupes : les «promoteurs», les «neutres» et les «détracteurs». On soustrait le pourcentage des «détracteurs» (réponse de 0 à 6) de celui des «promoteurs» (réponse 9 ou 10) pour obtenir le NPS. (Net Promoter et NPS sont des marques déposées et Net promoteur Score est une marque de Satremix Systems, Inc., Bain & Company, et Fred Reichheld) 2 Le solde de 0,5% représente les personnes ayant confiance dans leur banque principale mais qui n en sont pas satisfaites 3 Possibilité pour un client d accéder aux produits et services financiers de sa banque, en continu, et ce quel que soit le canal utilisé Relations banques et clients - Banquiers, que faites-vous vraiment pour vos clients? 1

6 A propos de cette étude Ce rapport s appuie sur les résultats d une étude quantitative réalisée en novembre 2012 auprès d un échantillon de clients de banques de détail françaises, représentatifs de la population nationale, qui ont été interviewés en ligne. Il constitue une actualisation de notre deuxième étude que nous avions réalisée il y a un an, dont il reprend les thèmes principaux tout en en étendant de manière sensible le périmètre d analyse. Comme pour les deux précédentes éditions, les répondants ont été sélectionnés au sein de l Access Panel de Harris Interactive et gérés selon la méthode des quotas et redressements sur les critères de sexe, âge, région et catégorie socio-professionnelle. Les banques pour lesquelles nous avons recueilli des données sont les principales banques de détail de l Hexagone que nous avons classées aux fins d analyse en 4 rubriques : banques classiques, banques mutualistes, banques affinitaires et banques directes 4. Le panel des répondants a été constitué en tenant compte de la part de marché respective de chacun de ces établissements. Les objectifs de cette troisième étude sont les suivants : 1. Au travers de notre baromètre annuel portant sur le niveau de confiance et de satisfaction des clients particuliers vis-à-vis du système bancaire et de leur banque principale, apprécier l ampleur des mouvements constatés dans le corps social par rapport à notre deuxième étude publiée en 2012 et en comprendre les raisons principales 2. Qualifier et mesurer les enjeux commerciaux et financiers qui en découlent 3. Proposer des solutions ou pistes de réflexion aux banquiers pour leur permettre de regagner durablement la confiance de leurs clients, et ceci en prenant en compte précisément les niveaux de maturité comportementale de ces derniers L étude porte uniquement sur les banques principales des répondants et ne concerne que des clients particuliers. L institut de sondage Harris Interactive a réalisé pour le compte de Deloitte l administration du questionnaire établi par nos soins ainsi que la collecte en ligne des réponses. 4 Banques directes : Allianz Banque, Axa Banque, Boursorama Banque, Fortunéo, Groupama Banque, Monabanq, Banques affinitaires : Crédit Coopératif, La Banque Postale, Banques mutualistes : Banque Populaire, Caisse d Epargne, Crédit Agricole, Crédit Mutuel Banques classiques : Barclays, BNP Paribas, CIC, Crédit du Nord, HSBC, LCL, Société Générale. 2

7 Introduction Le choix de sa banque principale reste fortement lié à la proximité et à la recommandation Dans un contexte socio-économique plus que jamais sous tension (croissance durablement faible, resserrement du crédit, motifs de préoccupation des Français nombreux et élevés : hausse du chômage, baisse du pouvoir d achat, inquiétudes grandissantes quant à la préparation de sa retraite ou le financement de sa dépendance ), le choix de sa banque principale reste sans surprise essentiellement lié à la recommandation et à la proximité. Ils sont ainsi respectivement 47% et 42 % à citer l existence du cercle familial déjà client et la proximité comme raisons principales. Des clients qui continuent de montrer peu d enthousiasme vis-à-vis de leur banque En effet, quand on leur demande pourquoi ils restent clients de leur banque, nos répondants avancent, par ordre décroissant, les raisons suivantes : «Je n ai pas de problème» «Je suis satisfait» «J ai mon crédit immobilier en cours» «Je reste par habitude» Ce qui surprend le plus dans ces réponses, c est l absence de toute «envie». Rien (ou presque) n est cité sur l accompagnement dans la durée, l intégrité, l expertise, la pédagogie ou la proactivité des chargés de clientèle, la pertinence de leurs conseils ou la personnalisation de leur offre de produits et services ; et pas seulement de la relation qu ils entretiennent avec leurs clients. Pour quelle raison restez-vous client de votre banque? proximité «Commoditisation» grandissante des services bancaires et montée en puissance de nouveaux acteurs La banque est vécue de plus en plus comme un produit de commodité, sans réelle valeur ajoutée : les objections telles que «Il faut bien en avoir une!», «De toutes façons, elles se valent toutes!» ou bien encore «C est compliqué de changer!» s enracinent année après année dans notre imaginaire. Face à cette «commoditisation» grandissante, ce sont probablement les réseaux bancaires classiques et mutualistes qui ont le plus à perdre. Confrontées à une offre de produits et services souvent pléthorique de plus en plus difficile à maintenir ou faire évoluer, des tarifs et conditions qui restent perçus comme excessifs, un personnel insuffisamment formé pour répondre aux demandes de conseil et d accompagnement d une clientèle de plus en plus exigeante, des coûts de structure difficilement compressibles et un PNB sous tension, les banques classiques et mutualistes doivent faire face à la montée en puissance de nouveaux acteurs qui ont l avantage de s appuyer sur des business models innovants, plus performants ou plus agiles : banques directes : propositions de valeur réduites mais également bon marché et plus lisibles pour les consommateurs, pas de coût de financement d un réseau physique d agences ; assureurs, mutuelles : densité de leurs réseaux de distribution, savoir-faire éprouvé dans les domaines de la prévoyance, santé ou retraite, ADN affinitaire (cas pour les mutuelles) ; acteurs non bancaires 5 et du monde digital 6 intervenant sur une partie de l offre (épargne, crédits, paiements...). simplicité besoin confiance pratique écoute Y suis bien Bonnes relations Pas de problème Par habitude personnel satisfait Disponible compliqué de changer service-s facilité Conseiller compétent fidélité content Aucune raison de changer agence tarifs me convient Toutes se valent frais Crédit en cours produits 5 Grande distribution, constructeurs automobiles... 6 Google, Paypal, Amazon Relations banques et clients - Banquiers, que faites-vous vraiment pour vos clients? 3

8 Principaux résultats de l'enquête 2013 I. Lente amélioration du jugement des Français vis-à-vis de leur banque Répartition de l ensemble des répondants selon leur niveau de confiance et de satisfaction Faible, le niveau de confiance des Français vis-à-vis du système bancaire et de leur banque principale est toutefois stable, tandis que leur satisfaction s améliore nettement. L évolution de la répartition des répondants selon leur niveau de confiance et de satisfaction montre une tendance à l amélioration du jugement des Français vis-à-vis de leur banque : dorénavant, 59% des Français sont satisfaits de leur banque et ont confiance en elle (ils n étaient que 55% en 2012). Par ailleurs, s ils étaient 21% à n être ni confiants ni satisfaits de leur banque l an dernier, ce chiffre ne s élève qu à 11,5% cette année. On note enfin une forte progression des répondants satisfaits mais qui n ont pas confiance en leur banque (29% des répondants versus 20%). Ceci constitue une première étape certes prometteuse mais insuffisante. Niveau de maturité comportementale Confiance et satisfaction élevées 55% 59% Confiance faible et satisfaction élevée 20% 29% Confiance élevée et satisfaction faible 4% 0,5% Confiance et satisfaction faibles 21% 11,5% Confiance Seulement un tiers des Français a confiance dans La le confiance Part de des répondants Français dans ayant le confiance système bancaire dans le système bancaire système bancaire 42% Après une forte chute en 2012, cette proportion s est stabilisée en 2013 : 34% des répondants déclarent avoir confiance dans le système bancaire en général, chiffre quasiment identique à celui de 2012 (33%). 33% 34% Le niveau de confiance des Français dans sa banque principale demeure stable Les Français ont davantage confiance dans leur banque que dans le système bancaire. Cependant, deux Français Source Source : Deloitte/Harris : Interactive Interactive sur cinq n ont pas confiance dans leur banque. Depuis 2011, cette proportion est stable. La confiance des Français dans le système bancaire Part de répondants ayant confiance dans leur banque Le niveau de confiance des Français vis-à-vis de leur banque est très différencié selon les profils : les banques directes inspirent beaucoup plus confiance à leurs clients que ceux qui ont leurs comptes dans une banque classique (73% contre 55%) ; les femmes ont plus confiance que les hommes (62% contre 57%) ; 59% 59% 60%

9 la confiance s érode fortement et rapidement avec l âge : ils sont 69% parmi les ans à avoir confiance dans leur banque ; ils ne sont plus que 61% pour les ans et seulement 58% chez les plus de 50 ans. Ces chiffres rappellent, si besoin était, l importance du début d entrée en relation pour créer un sentiment de confiance pérenne entre un client et sa première banque ; on a généralement un peu plus confiance en régions qu en Ile-de-France. Le niveau de confiance se définit par cinq dimensions La définition classique que nous avons retenue pour mesurer la confiance des Français dans leur banque principale prend en compte les 5 dimensions suivantes, toutes d intensité équivalente : intérêt client : ma banque agit d abord dans mes intérêts ; crédibilité : ma banque me donne de bons conseils ; écoute : ma banque m écoute et me respecte ; fiabilité : ma banque fournit ce qu elle promet en termes de produits et services ; transparence : ma banque communique de façon claire et transparente. Parmi les dimensions de la confiance, l intérêt client se révèle être l élément le plus impactant Part de clients ayant ayant confiance confiance dans leur banque dans leur banque Part de clients en accord sur 4 dimensions parmi les 5 30% 49% 50% 57% 59% Intérêt client Crédibilité Ecoute Fiabilité Transparence Dimension manquante Parmi les 60% de répondants ayant confiance dans leur banque, 79% considèrent ainsi que leur banque est à la fois fiable, crédible, transparente, à leur écoute et agit dans leur intérêt. L intérêt client est toutefois l élément le plus impactant : seuls 30% des répondants ayant confiance dans leur banque sont en désaccord sur cette seule dimension mais en accord avec les 4 autres... ;... alors que 59% des clients ayant confiance dans leur banque sont en désaccord sur la dimension transparence mais en accord sur les 4 autres. Part de clients en accord sur les 5 dimensions 79% Relations banques et clients - Banquiers, que faites-vous vraiment pour vos clients? 5

10 Satisfaction Notre étude révèle une assez nette amélioration du niveau de satisfaction des Français face à leur banque, probable résultat de l accent mis par la plupart des grands réseaux sur la relation client depuis plusieurs années pour redonner du sens après la crise financière. Notre indice général passe ainsi de 76% à 88%. Le niveau de satisfaction présente moins de disparités selon les profils des répondants Contrairement à la confiance, le niveau de satisfaction est beaucoup plus homogène selon les différents profils de répondants, que ce soit en termes de : typologie de banque dans laquelle le client a ouvert son compte : l écart n est que de 11 points entre les banques directes (meilleur indice de satisfaction) et les banques classiques (moins bon indice) ; sexe : écart de 3 points seulement entre hommes et femmes ; région : écart de 4 points entre la zone géographique la plus mal (Ile-de-France) et la mieux lotie (Nord Ouest) ; âge : écart de 6 points. L amélioration du niveau de satisfaction des Français concerne la plupart de leurs attentes L analyse d écart «attentes vs. satisfaction» permet d identifier les axes d amélioration prioritaires. Cet écart est la différence, notée sur 20, pour un attribut (ou service) bancaire donné, entre son degré moyen d importance et le niveau moyen de satisfaction associée. Ainsi, si le score moyen d un attribut est positif, cela signifie que les clients jugent le service important mais ne sont pas satisfaits de ce qu ils en reçoivent (et réciproquement, un score négatif indique que les banques vont au-delà de ce que leurs clients attendent normalement d un attribut - ou service - bancaire donné). Dans ce cas, une action correctrice est indispensable. La note optimale (corrélation totale entre attente et satisfaction) est 0. De façon générale, les clients jugent les services importants mais ne sont pas satisfaits de ce qu ils en reçoivent Les attributs les plus en décalage sont «compétitivité des frais et taux», «simplicité de compréhension des produits et des frais» et «compétence et disponibilité/ réactivité du personnel». A l inverse, les attributs «niveau d innovation de l offre de produits et services» et «qualité de la gamme de produits et services» satisfont les clients bien qu ils les valorisent assez peu. Comme le montre le tableau ci-dessous, l amélioration est nette sur tous les attributs qui constituent la satisfaction. Seul point d attention pour les banques : bien que le niveau d attente sur la gamme de produits reste faible, la satisfaction sur ce sujet est en perte de vitesse par rapport aux deux dernières années. Ecart entre le niveau d attente et de satisfaction Attentes classées par ordre décroissant Attentes < Satisfaction Facilité d'accès aux informations (comptes, produits) Compétitivité des frais et taux 5,7 5,3 Compétence du personnel de la banque Disponibilité / réactivité du personnel de la banque Simplicité de compréhension des produits et des frais Qualité de la gamme de produits et services -1,7-0,3 1,6 2,1 1,9 1,2 3,8 3,5 2,8 2,5 3,5 3,4 3,6 4,8 4,3 Attentes > Satisfaction 6,7 Niveau d'innovation de l'offre de produits et services -2,8-2,2-2,7 : Deloitte/Harris Interactive Optimum

11 II. La confiance reste le moteur principal de la recommandation client Stable, l intention de réachat est principalement liée au niveau de confiance La vision croisée de la satisfaction et de la confiance, points de repère cardinaux pour mesurer la fidélité clientèle, permet de mettre en lumière le processus de réachat des clients de la banque de détail. Après avoir fortement chuté entre 2011 et 2012, cette intention s est stabilisée en L analyse des résultats confirme encore cette année le poids prépondérant du facteur confiance dans le processus de réachat : on perd 33 points d intention chez les répondants qui déclarent ne pas avoir confiance dans leur banque (tout en étant satisfaits de ses services au quotidien) par rapport à ceux qui ont à la fois confiance et sont satisfaits de leur banque. Dans quelle mesure pensez-vous continuer à utiliser à l avenir les produits et services de votre banque principale au moins autant que vous le faites aujourd hui? Répondants affirmant qu ils vont réacheter dans leur banque Dont répondants certains de réacheter ( tout à fait probable ) % 88% 90% 59% 43% 44% Evaluation de l intention de réachat en fonction du niveau de confiance et Evaluation satisfaction de l intention de réachat en fonction du niveau de confiance et de satisfaction Confiance et satisfaction élevées 59% des répondants Confiance faible et satisfaction élevée 29% des répondants 27% 60% 63% 38% 2% 1% 9% Confiance et satisfaction faibles 7% 41% 38% 14% 11,5% des répondants Confiance élevée et satisfaction faible Echantillon non significatif 0,5% des répondants 0% 20% 40% 60% 80% 100% Tout à fait probable Plutôt probable Plutôt pas probable Pas du tout probable Relations banques et clients - Banquiers, que faites-vous vraiment pour vos clients? 7

12 Stable également, l intention de recommandation (ou Net Promoter Score) met en lumière trois groupes de clients L indice de recommandation client de - 15% en 2013 est stable par rapport à celui de l année dernière qui s établissait à - 16%. La distribution des répondants figure dans le graphe ci-contre. Ces chiffres restent médiocres et se comparent défavorablement par rapport à ceux d autres pays, suggérant que les clients français sont difficiles à convertir en «avocats» de leur banque. Certains établissements français parviennent toutefois à tirer leur épingle du jeu en affichant des NPS très positifs. Répartition en % de l ensemble des répondants selon leur note Répartition de l'ensemble des répondants selon leur note de recommandation de recommandation 3% 3% 1% 0 3% 3% 14% 11% 19% 20% 12% 11% Détracteurs 38% Neutres 39% Promoteurs 33% L intention de recommandation est fortement différenciée selon le profil des répondants * Part de l échantillon (base = 3074 répondants) Les écarts de NPS sont très marqués, quel que soit le critère retenu : NPS des répondants qui ont une banque directe comme banque principale : + 35% (versus -23% pour les clients d une banque classique) ; Sexe : les femmes recommandent davantage (NPS = -12%) que les hommes (NPS = -18%) ; NPS par typologie de banque Net Promoter Score par typologie de banque Banques directes Banques affinitaires 8% 35% Région : NPS des répondants habitant en Ile-de- France = -20% (versus un NPS moyen compris entre -10 et -15% en régions) ; Age : NPS de -11% pour la classe des ans, atteignant -23% pour celle des ans avant de remonter à -10% pour les plus de 50 ans. Banques mutualistes -18% Banques classiques -23% 8

13 Recommandation en fonction du niveau de confiance et satisfaction De façon identique à ce que nous avions noté concernant l intention de réachat, le NPS est très dépendant du niveau de confiance Si 35% des répondants ayant confiance et étant satisfaits de leur banque sont promoteurs, seulement 7% des répondants satisfaits de leur banque mais n ayant pas confiance sont prêts à la recommander à l un de leurs proches. En perdant la dimension «confiance», la part de clients promoteurs est ainsi divisée par cinq. La justification de la note de recommandation ne déchaîne pas l enthousiasme des répondants Comme dans l étude précédente, on remarque une très forte asymétrie entre les raisons avancées par les clients détracteurs (verbatim très négatif témoignant d un sentiment d extrême défiance des clients) versus celles des clients neutres et promoteurs (verbatim sans charge affective particulière). Recommandation en fonction du niveau de confiance et de satisfaction Confiance et satisfaction élevées 59% des répondants Confiance faible et satisfaction élevée 7% 29% des répondants 4% Confiance et satisfaction faibles 11,5% des répondants 1% Confiance élevée et satisfaction faible 0,5% des répondants Détracteurs 35% 47% 39% 54% 95% Echantillon non significatif 0% 20% 40% 60% 80% 100% Promoteurs Neutres Détracteurs Pas mieux que les autres Aucune reconnaissance Frais peu élevés Chacun ses choix Défiance Insatisfait Moyenne Pas à l écoute des clients Bonne banque Compétent Incompétence Satisfait Pas de problème VoleursFrais excessifs Scandales financiers Cherche uniquement à vendre Problème gestion du compte Base : répondants N agit pas dans mon intérêt 17% Promoteurs Disponible Confiance Satisfait Proximité client Respect Frais peu élevés Bons services Fiable Pas de problème Proximité agence Content Base : 701 répondants Source : Deloitte Ecoute Simple Réactive Très bonne banque Très satisfait Agence Compétents Bonne banque Conseiller Performante Relations banques et clients - Banquiers, que faites-vous vraiment pour vos clients? 9

14 III. Confiance, satisfaction, recommandation : des enjeux commerciaux et financiers importants Lutter contre le risque d attrition des clients détracteurs Notre étude met en évidence la relation entre la part des répondants affirmant qu ils choisiraient une autre banque si c était à refaire et leur note de recommandation, le point d inflexion se situant entre 4 et 5 : Au global, 15% des répondants choisiraient une autre banque, si c était à refaire. Ce chiffre interpelle car il suggère que le risque d attrition de la clientèle retail est bien plus élevé que les 3 ou 4% sur lesquels communique d habitude la profession bancaire. tout en sécurisant les marges de conquête de nouveaux clients Naturellement, les détracteurs sont un obstacle à la conquête tandis que les promoteurs la facilitent, mais dans des proportions strictement inverses : l intensité de recommandation effective négative est fortement corrélée à la note de recommandation : plus celle-ci est faible, plus le client déconseille sa banque à un nombre élevé de proches, et ce en particulier chez les clients détracteurs. Part de répondants affirmant qu ils choisiraient une autre banque si c était à Répartition refaire, selon de leur l'ensemble note de des recommandation répondants selon leur note de recommandation 82% 88% 78% 73% 0 64% 26% 10% 2% 0% 0% 0% Part de clients ayant déconseillé leur banque en 2012, selon leur note de de recommandation 44% 44% 43% 38% 0 16% 7% 5% 3% 4% 5% 5% Part de répondants ayant déconseillé leur banque en 2012 à 1,2, 3, 3, 4 personnes ou plus, selon leur note de recommandation 25% 20% 15% 1 personne 2 personnes 3 personnes 4 personnes ou plus 10% 5%

15 Part de répondants ayant effectivement recommandé leur banque en 2012, Part selon de leur répondants note de recommandation ayant effectivement recommandé leur banque en 2012, selon leur note de recommandation 1% 0% 0% 1% 2% 4% 10% 0 19% 32% 47% 54% en revanche, même si l intensité de recommandation effective positive est également fortement corrélée à la note de recommandation, l impact marginal s inverse totalement. En effet, malgré une note de recommandation élevée, les clients promoteurs ne recommandent leur banque qu à un nombre faible de proches. Au global, un quart seulement des répondants auront effectivement recommandé leur banque en Ceci constitue un score extrêmement faible, alors que les coûts liés à la conquête ne cessent d augmenter. Part de répondants ayant recommandé à 1,2, 3, 4 personnes ou plus leur Part de répondants ayant recommandé à 1,2, 3, 4 personnes ou plus banque en 2012, selon leur note de recommandation leur banque en 2012, selon leur note de recommandation 25% 20% 15% 10% 5% 0 1 personne 2 personnes 3 personnes 4 personnes ou plus Au global, un quart seulement des répondants auront effectivement recommandé leur banque en 2012 afin de développer le PNB et la rentabilité des banques Les enjeux financiers liés à la lutte contre l attrition et la conquête de nouveaux clients sont d autant plus importants pour les établissements bancaires que leurs perspectives de croissance semblent compromises à court/moyen terme. Quelques chiffres tirés de notre étude permettront au lecteur de mesurer ces impacts : 31%, c est l écart de PNB généré pour un client donné selon son niveau de confiance dans sa banque ; 29%, c est la proportion de promoteurs possédant au moins un produit d assurance (ils ne sont que 17% des détracteurs) ; 53% des promoteurs considèrent que les frais prélevés par leur banque sont conformes à leurs attentes (seulement 25% des détracteurs partagent cet avis) ; 98% des promoteurs estiment que leur banque agit dans leur intérêt (43% des détracteurs ont la même opinion) ; 80% des promoteurs estiment que leur banque récompense bien leur fidélité (ils ne sont que 51% au global, et 25% des détracteurs, à partager cet avis). Relations banques et clients - Banquiers, que faites-vous vraiment pour vos clients? 11

16 IV. Regagner la confiance des clients : les défis qui attendent les banques au cours des prochaines années Regagner la confiance des clients : les attentes concernent principalement la dimension intérêt client Des 5 dimensions composant la confiance, l intérêt client reste, et de très loin, celle qui recueille le plus grand nombre de suffrages chez nos répondants, comme le rappelle le tableau ci-contre. mais sont extrêmement clivées selon la maturité comportementale des répondants Si la conclusion précédente reste valable pour la moyenne de nos répondants, elle doit être fortement nuancée en fonction de leur maturité comportementale. Autrement formulé, un client qui a confiance et est satisfait de sa banque n a pas du tout les mêmes attentes qu un client qui n a pas confiance dans sa banque ni n en est satisfait. La difficulté pour les banques - et c est bien là tout l enjeu de ce commerce de détail, appelé à devenir le mode de distribution de la banque de demain - est d arriver à reconnaître avec précision ces différents types de clients, identifier leurs attributs à la fois quantitatifs (revenus, âge, taille du patrimoine, taux d équipement ) et qualitatifs (attentes, besoins ), en tirer des leviers d action pertinents et pouvoir ainsi améliorer l efficacité commerciale de leurs réseaux. Actions des banques attendues par les clients pour restaurer leur confiance Récompenser ma fidélité Agir au mieux de mes intérêts Appliquer une tarification plus juste, en rapport avec le service rendu Proposer des produits et services adaptés à mes besoins Etre plus compréhensive en cas d'accident de la vie M'affecter un interlocuteur unique Proposer une meilleure accessibilité aux services, quelque soit le canal Me contacter en cas d'importants changements dans ma vie Disposer d'un personnel plus sympathique Me donner des conseils adaptés à mes besoins Disposer d'un personnel plus compétent et mieux formé Traiter rapidement et efficacement mes réclamations Répondre plus rapidement à mes questions et demandes Faire moins d'erreurs, moins de traitements erronés Proposer des produits et services clairs et simples Avoir une communication claire et pertinente 1% 2% 2% 2% 3% 3% 3% 4% 4% 5% 6% 7% 7% 13% 18% Intérêt client 62% Ecoute 14% Crédibilité 11% Fiabilité 8% Transparence 5% 20% 12

17 Attentes des clients en fonction de leur maturité comportementale Confiance et satisfaction élevées Confiance faible et satisfaction élevée Confiance et satisfaction faibles Récompenser ma fidélité 22% 16,5% 10% Me donner des conseils adaptés à mes besoins 8,1% 5% 5,3% M affecter un interlocuteur unique 7,4% 5,9% 5,3% Proposer des produits et services adaptés à mes besoins 5,8% 4,8% 4,4% Proposer une meilleure accessibilité aux services 3,5% 2,8% 1,9% Me contacter en cas d importants changements dans ma vie 1,9% 1,7% 0,6% Proposer des produits et services clairs et simples 3,2% 3,2% 1,4% Total 51,9% 39,9% 28,9% Avoir une communication claire et pertinente 2,6% 2,3% 2,2% Traiter rapidement et efficacement mes réclamations 3,7% 3,6% 3,3% Répondre plus rapidement à mes questions et demandes 2,7% 3,3% 3% Faire moins d erreurs, moins de traitements erronés 1,2% 1,4% 1,7% Total 10,2% 10,6% 10,2% Agir au mieux de mes intérêts 17,6% 18,8% 20,5% Appliquer une tarification plus juste 10,4% 15,5% 16,6% Etre plus compréhensive en cas d accidents de la vie 4,8% 7,2% 10,2% Disposer d un personnel plus compétent et mieux formé 2,4% 5,1% 6,4% Disposer d un personnel plus sympathique 1,6% 1,7% 5,5% Total 36,8% 48,3% 59,2% Les clients à «faible» maturité comportementale, c est-à-dire qui ne sont ni confiants ni satisfaits de leur banque attendent avant tout de celle-ci qu elle leur prouve qu elle agit dans leur intérêt. Aussi, les attentes de ces clients sont prioritairement : - agir au mieux de mes intérêts ; - appliquer une tarification plus juste ; - être plus compréhensive en cas d accidents de la vie (chômage, décès, divorce) ; A l inverse, les clients à «forte» maturité comportementale, qui ont à la fois confiance dans leur banque et sont satisfaits de ses services au quotidien, attendent une plus forte intensité dans la relation client et davantage de personnalisation au niveau de l offre de produits et services qui leur est proposée. Relations banques et clients - Banquiers, que faites-vous vraiment pour vos clients? 13

18 Comment réinventer la relation client? L an dernier, à la même période, nous nous posions la question de savoir comment regagner durablement la confiance des clients. Les résultats de la 3 e édition de notre étude déplacent sensiblement la nature du problème en faisant de la commercialisation des produits et services bancaires le point focal de la réflexion : quel sera demain le mode de distribution de la banque de détail qui permettra de maximiser la relation client dans la durée et quelles seront les compétences techniques et comportementales attendues des banquiers? Nous pensons que les banques doivent s engager résolument dans la voie de la personnalisation de leur offre. LA question du client à son chargé de clientèle (et, au-delà, à la banque qui l emploie) pourrait bien être demain : «Que faites-vous de particulier pour moi?» et non plus simplement : «Que faites-vous?». Les banques devront être capables de répondre à cette question et d apporter des éléments tangibles de réalisation si elles veulent reconquérir la confiance de leurs clients. Engager une telle refonte, c est pour les banques trouver les bonnes réponses aux questions suivantes : Comment mettre en place une véritable gestion omnicanal? Comment optimiser le réseau de distribution? Quelle formation pour les conseillers? Quelles normes de portefeuille? Quels impacts sur le mode de management et la politique de rémunération des commerciaux? Comment «leverager» efficacement sur les données clients et tirer parti du data analytics? Il ne s agit pas d un simple «revamping» de la gestion de la relation client ; au-delà de la nécessité impérieuse d instaurer un nouveau mode de distribution multi facettes, c est en fait tout le business model de la banque de détail qui doit être revisité et rebâti autour du client. Les banques devront faire preuve d audace et de ténacité pour mener à bien ces projets de transformation structurels. Mais comme toujours dans de telles situations, l ultime défi réside dans l art de l exécution de ce qui sera entrepris. 14

19 Contacts Daniel Pion Associé Tél. : +33 (0) Baudoin Choppin de Janvry Senior Manager bchoppindejanvry@deloitte.fr Tél. : +33 (0) Alice Stoeffler Senior Consultant astoeffler@deloitte.fr Tél. : +33 (0) Relations banques et clients - Banquiers, que faites-vous vraiment pour vos clients? 15

20 Deloitte fait référence à un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, société de droit anglais («private company limited by guarantee»), et à son réseau de cabinets membres constitués en entités indépendantes et juridiquement distinctes. Pour en savoir plus sur la structure légale de Deloitte Touche Tohmatsu Limited et de ses cabinets membres, consulter En France, Deloitte SA est le cabinet membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, et les services professionnels sont rendus par ses filiales et ses affiliés. Deloitte fournit des services professionnels dans les domaines de l audit, de la fiscalité, du consulting et du financial advisory à ses clients des secteurs public et privé, quel que soit leur domaine d activité. Fort d un réseau de firmes membres dans plus de 150 pays, Deloitte allie des compétences de niveau international à un service de grande qualité afin d aider ses clients à répondre à leurs enjeux les plus complexes. Nos professionnels sont animés par un même objectif, faire de Deloitte la référence en matière d excellence de service. En France, Deloitte mobilise un ensemble de compétences diversifiées pour répondre aux enjeux de ses clients, de toutes tailles et de tous secteurs des grandes entreprises multinationales aux microentreprises locales, en passant par les entreprises moyennes. Fort de l expertise de ses collaborateurs et associés, Deloitte en France est un acteur de référence en audit et risk services, consulting, financial advisory, juridique & fiscal et expertise comptable, dans le cadre d une offre pluridisciplinaire et de principes d action en phase avec les exigences de notre environnement. Pour en savoir plus, Deloitte 185, avenue Charles-de-Gaulle Neuilly-sur-Seine Cedex Tél. : 33 (0) Fax : 33 (0) Avril 2013 Deloitte Conseil - Tous droits réservés - Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited Studio graphique Neuilly Document imprimé sur papier certifié PEFC